Tema: CASO PAUL CHESLER

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01. Antecedentes

02. Grafico de procesos

03. Problemática Central

04. Problemas Secundarios

05. Alternativas de Solución

06. Conclusiones

Contenidos

01 ANTECEDENTES

La compañía era una planta de productos industriales, contaba con 1,200 trabajadores.

Paul Chesler tenía como 4 semanas como Director de Calidad.

Mark Hamler era su subordinado inmediato, no había sido considerado para el puesto por su evaluación que arrojo “esplendido conocimientos técnicos y falta de habilidades gerenciales”.

FUNCIONARIOS DE LA PLANTA DE PRODUCCION•Sr. Morganthal .- Director General•Paul Chesler .- Director de Calidad•Mark Hamler .- Gerente de Control de Calidad•Jing Zhao .- Inspectora de Línea de Producción•Wayne Simmons .- Supervisor de Línea de Producción

02 GRAFICO DE PROCESOS

03 PROBLEMÁTICA CENTRAL

Por cumplir con el programa de entregas a tiempo y a bajo costo, se infringen los estándares de calidad requeridos para el producto. Las áreas trabajan de manera independiente, sin un objetivo común.

FALTA DE TRABAJO

EN EQUIPO

MULTIDISCIPLINARIO

04 PROBLEMAS SECUNDARIOS

Operador del equipo de llenado sin entrenamiento formal.

Maquinaria utilizada no contaba con las especificaciones básicas y requeridas para la producción de Greasex.

Ausencia de un líder de procesos que verifique el cumplimiento de los parámetros establecidos en cada área. Cada área se preocupa con cumplir solo sus objetivos individuales.

El área de Comercialización introdujo al mercado el producto, sin tomar en cuentas las especificaciones de calidad requeridas.

Inadecuadas adquisiciones por parte del personal de Compras.

Los envases fueron modificados a conveniencia del cliente, sin las verificaciones técnicas correspondientes.

04 PROBLEMAS SECUNDARIOS

* Identificarse con el objetivoprincipal del area: Calidad * Contratar personal adecuado

* Realizar control adecuado a para cada area. * No contar con personallas areas correspondientes. * Capacitacion constante al adecuado. * Los repuestos no eran los

* Supervisar los estanadares personal. * La maquinaria y equipos adecuados para la maquinaria * Lanzamiento del productode Calidad del producto * Implementar talleres de no son compatibles con * No contaba control sin tomar en cuenta las * No realizo oportunamente

reforzamiento al colaborador el producto a fabricar. especificaciones del mismo. el diseño del producto. * No contaba con personalespecilizado de mantenimiento

* Servicio de mantenimientopreventivo sin ejecutar.

AREA DE SOPORTEAREA DE CALIDAD AREA DE RR.HH. AREA DE PRODUCCION AREA DE COMPRAS AREA COMERCIALAREA DE

INVESTIGACION

05 ALTERNATIVAS DE SOLUCION

Establecer programas de inducción y capacitación continua al personal.

Evaluar la factibilidad de adquirir un equipo de llenado para reemplazar el equipo acondicionado actual.

Implementar una organización por procesos, liderada por Paul Chesler, para supervisar que todas las áreas se relacionen entre sí con una comunicación más fluida.

Transmitir al personal que la calidad debe ser la principal prioridad competitiva de la empresa.

05 ALTERNATIVAS DE SOLUCION

06 CONCLUSIONES

Personal no reconocía la prioridad competitiva; no contaban con una cultura organizacional que permita orientar sus esfuerzos hacia un mayor nivel de compromiso con la calidad y la satisfacción del cliente.

En todo proceso de producción la calidad de los productos no deben estar afectos a la implementación de estrategias de entregas rápidas y a bajo costo. Tiempo y costo no deben afectar calidad del producto.

Es muy importante que en toda administración por proceso, exista un líder o propietario del proceso, el cual debe tener las capacidades y habilidades para el manejo de equipos, mejorando la comunicación entre las áreas y con los conocimiento necesarios para lograr la eficacia y eficiencia de los mismos.