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Minetti: Construyendo una empresa de alto rendimiento (A)

En un inolvidable da del mes de octubre de 1998, los 1,997 empleados de Corcemar S.A. y Juan Minetti S.A. oyeron por primera vez la ms reciente noticia. Los rumores eran ciertos. Ambas compaas estaban a punto de fusionarse, y dicha fusin entrara en vigor a partir del 21 de enero de 1999. Muchos tenan miedo; saban claramente que la sinergia que se creara con dicha fusin, provocara la prdida de empleos.

Durantes varias semanas despus del anuncio de la fusin, un grupo de ejecutivos de ambas compaas, junto con varios extranjeros de la compaa compradora Holderbank Financire Gladis A.G., se reunieron para hacer la planeacin estratgica posterior a la fusin. Holderbank pag muy bien por las compaas (la familia Verzini, la familia Minetti y los dems accionistas estaban muy satisfechos con lo que recibieron por la venta) y estaba muy interesado en producir el valor potencial que vio en la compra de las empresas. El equipo crea que el valor se creara al maximizar los ahorros causados por la fusin, maximizando de igual forma el flujo de efectivo.

Los retos para Holderbank fueron enormes. Tena que llevar a cabo la fusin de dos empresas familiares rivales entre s y con exceso de personal, y transformarlas en una empresa esbelta, capaz de realizar la sinergia potencial que se creara por la unin de ambas compaas. En un ambiente de exceso de capacidad industrial, sindicatos fuertes, aunque divididos, y una alta tasa de desempleo, Holderbank tena que impulsar los cambios necesarios para crear una nueva entidad de alto rendimiento. El da en que se present la nueva planeacin estratgica ante el personal de Corcemar y ante Juan Minetti, y se anunciaron los cambios, todos supieron que las cosas nunca seran iguales otra vez.

Holderbank en el mundo.

Holderbank (conocida ahora como Holcim) es un fabricante de cemento basado en Suiza, cuyas ventas netas a nivel corporativo, incluyendo las compaas afiliadas, alcanzaron los 12,600 millones de francos suizos, con utilidades por 932 millones de francos suizos en el ao 2003. Inici operaciones de manera muy modesta a principios de 1912, en el pequeo pueblo suizo de Holderbank, y para 2003 se convirti en una red mundial de 125 plantas productoras de cemento, 226 canteras de grava y arena, y 751 plantas de concreto preparado.

Para sorpresa de muchos fuera de Suiza, para 2003, Holcim era una de las empresas productoras de cemento, ms grandes del mundo, con alrededor de 48,000 empleados. El grupo tena operaciones en ms de 70 pases alrededor del mundo. Como resultado de la extensa distribucin geogrfica y una poltica agresiva de adquisiciones (ver Anexo 1), la compaa era principalmente administrada a nivel pas, y estaba agrupada en regiones (ver Anexo 2).

Para el ao 2001, la tasa anual compuesta de crecimiento (CAGR) del consumo global de cemento, disminuy del 2.1% entre 1970 y 2001, a slo 0.9% entre 1990 y 2001. Desde 1970, los mercados en desarrollo rebasaron a los de los pases desarrollados, ya que mientras los desarrollados haban crecido nicamente en un 0.3% entre 1970 y 2001, los mercados en desarrollo disfrutaron de una CAGR de 5.5% en el mismo perodo.

Desde finales de los 80as y en adelante, la consolidacin de la industria haba avanzado con paso firme. En 2001, las tres cementares ms grandes del mundo, Lafarge, Holcim y Cemex, representaban el 32% del mercado mundial. Las siguientes 10 compaas, tenan el 26% del mercado. De las tres primeras, slo Holcim y Lafarge estaban regionalmente diversificadas, mientras que Cemex, estaba concentrada principalmente el Latinoamrica. Los competidores de Holcim, lo superaban en trminos de tamao y mrgenes de EBITDA (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin). Lafarge era lder en ventas, las cuales alcanzaban los 14 mil millones de dlares, mientras que las ventas de Holcim y Cemex eran de 8 mil millones y 7 mil millones de dlares respectivamente. Sin embargo, Cemex era claramente el lder en trminos de EBITDA, con un margen del 34% sobre ventas, comparado con el margen de alrededor de 26% de Holcim y Lafarge. El grupo Holcim se puso como meta, alcanzar un margen de EBITDA del 30% para el ao 2006.

Holderbank en Argentina.

Los eventos que llevaron a la fusin empezaron mucho tiempo antes, en mayo de 1993, cuando Holcim firm un acuerdo de asistencia tcnica con Corcemar y adquiri el 13% de las acciones de esta empresa. Durante los siguientes cinco aos, fue adquiriendo ms acciones, hasta alcanzar la mayora con el 52% de las acciones de Corcemar. El otro 48% era propiedad de la familia Verzini y otros accionistas individuales. A pesar de que el Gerente General era de Holcim, la compaa suiza ejerca muy poca influencia sobre las operaciones diarias de Corcemar.

En octubre de 1998, Holcim aument su participacin en Corcemar, al comprar ms acciones hasta poseer el 74% de la compaa. Adems, Holcim y Minetti firmaron un memorando de cooperacin, accin que le dio un duro golpe a la competencia, conformada por once compaas extranjeras y el mayor productor de cemento en Argentina: Loma Negra. La fusin concluy en diciembre de 1998, cuando Holcim adquiri el resto de las acciones de Corcemar, propiedad de la familia Verzini, y despus fusion a esta empresa con Juan Minetti. Despus de la fusin, Holcim se qued con el 45% de las acciones de la nueva compaa quien mantuvo el nombre de Minetti, mientras que 16% de las acciones permanecieron en manos de la familia Minetti, y 39% se cotizaron en la bolsa de valores de Buenos Aires.

Planeacin Estratgica de Minetti, despus de la fusin.

A finales de diciembre de 1998, los ejecutivos de Minetti desarrollaron la estrategia que permitira a la compaa llevar a cabo la sinergia creada por la fusin y maximizar el flujo de efectivo. El plan se enfocaba en cinco reas principales: clientes, empleados, responsabilidad social, captacin de efectivo y rentabilidad. Minetti se dedicara a servir mejor a sus clientes a travs de mayor enfoque en su mercado, y a mejorar su rentabilidad al aumentar su productividad y creando formas ms eficientes para generar efectivo. Para lograr todo esto, la compaa consideraba a su gente como piezas clave, por lo cual se empeara en realizar sus operaciones considerando su impacto social y ambiental. El desempeo y participacin en el mercado, se mejorara a travs de un mayor enfoque en ste, y al aumentar los precios netos de su produccin, al mismo tiempo que se mejorara la productividad y la generacin de efectivo, a travs de la racionalizacin de los procesos de la empresa. Alcanzar estas metas significara un aumento en los mrgenes de utilidad, y un mayor flujo de efectivo. El plan se hizo para el perodo entre diciembre de 1998 hasta diciembre de 2000.

Bajo el concepto de enfoque en el mercado, Minetti plane incrementar sus operaciones en la regin de Buenos Aires, donde su rival Loma Negra dominaba el mercado y Minetti tena poca presencia. La capital Buenos Aires, representaba el 50% del mercado nacional de Argentina. Minetti tambin se enfoc en orientarse ms al cliente, cambiando de un esquema de vender productos, a ofrecer soluciones y servicios, ajustando su gama de productos y mejorando su calidad. Para racionalizarse, la compaa eliminara sobrecapacidades instaladas, centralizara sus funciones corporativas y reduciras sus costes operativos, de ventas y administrativos.

Este plan estratgico representaba solamente la primera fase para poder cosechar todos los beneficios de la fusin. Minetti atravesara eventualmente una segunda fase con la intencin de optimizar la empresa, y as saber aprovechar las futuras oportunidades para crear sinergias. An despus de eso, la compaa entrara en la inesperada tercera fase de reestructuracin, provocados por eventos de ndole macroeconmica.La Fusin: 1999 2000

Carlos Bhler fue designado por Holcim para supervisar le fusin y llevar a cabo los cambios para crear una nueva empresa. Nacido de padres suizos en Argentina, Bhler tena una amplia experiencia en la regin y haba sido recientemente el gerente financiero de la empresa Holcim en Mxico. Bhler coordin la adquisicin de Juan Minetti y cerr las negociaciones del acuerdo de fusin con Corcemar. El saba que las expectativas eran grandes. En 1998, muchas empresas extranjeras se mostraron ansiosas por adquirir las empresas argentinas con la expectativa de crecimiento y rentabilidad. Holcim no fue la excepcin.

En octubre de 1998, Bhler cit a los ejecutivos que desarrollaran e implementaran la planeacin estratgica en conjunto. Bhler decidi conformar un equipo mixto, conformado por ejecutivos de las dos compaas que haban sido fusionadas, ya que as tendran la confianza de los accionistas familiares. El equipo inclua tambin otros miembros del grupo Holcim (incluyendo a Jrg Brem, quien se convertira posteriormente en director tcnico) as como a otros de Colombia y Suiza.

El resultado no fue completamente satisfactorio, debido a la previa rivalidad entre ambos grupos. Sin acuerdo comn entre los miembros, debido a suposiciones nunca expresadas y cuestiones culturales que nunca salieron a relucir, el equipo tuvo muchas dificultades al hacer su anlisis SWOT (fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas) previo a la creacin del plan. Le tensin emocional y poltica se intensific an ms, debido a que muchos miembros dentro del equipo no tenan la certeza de mantener su posicin en la nueva empresa. A pesar de no estar completamente satisfechos con la situacin, y an cuando la estructura de la nueva empresa quedo sin aclararse, Bhler se mostr entusiasmado para continuar con la implementacin del plan. Y de esta manera, para convencer a los miembros del equipo de la sensatez del anlisis y del plan, el proceso empez a finales de 1998. Bhler explicaba:

Hay una cosa que he aprendido. Los procesos de transformacin se deben hacer rpido. No hay tiempo. No puedes esperar tanto.

Sin embargo, a pesar de que las cosas parecan marchar bien, no a todos les pareci el nuevo enfoque, ni la forma en se estaban dando las cosas. Brem deca:

Cuando dispones del tiempo, debes analizar previamente la compaa en su totalidad. Sin embargo, si no dispones del tiempo, es mejor si observas a la compaa una vez que estas dentro, despus de la fusin, antes de hacer cualquier tipo de decisin. Pienso que esto sera ms fcil que desarrollar toda la reestructuracin en muchos pasos pequeos al tiempo que vas avanzando.

Los retos del inicio

Bhler saba que enfrentara retos organizacionales muy significativos al momento de inicializar el proceso. Como una nueva entidad, no haba una visin comn ni metas y objetivos bien definidos. Ambas organizaciones eran negocios familiares muy complejos, que se haban enfrentado durante muchos aos, ya que operaban prcticamente en las mismas regiones y compartan mercados en comn. Adems, tanto Corcemar como Juan Minetti, tenan exceso de personal. En ambas compaas, era necesario desarrollar un gobierno corporativo

Ninguna de estas organizaciones tena una fuerte orientacin hacia el cliente, y exista una pasiva pero fuerte resistencia al cambio. Como suele suceder dentro de los negocios familiares, la informacin no se revelaba por completo, y esa actitud se reflejaba en los niveles bajos, como los empleados que trabajaban en los silos, quienes estaban enfocados nica y exclusivamente en su parte del proceso. Adems, los empleados se mostraban reactivos y pasivos, con sindicatos divididos, pero fuertes. En ambas empresas, las plantas productoras de cemento operaban de manera relativamente aislada. Pero las similitudes terminan ah; las culturas y los sistemas de remuneracin no correspondan entre las dos empresas. Por ejemplo, en Minetti, la influencia de la familia sobre la administracin del negocio se haba reducido, una vez que se haban contratado a administradores profesionales para dirigir la empresa. Por el contrario, en Corcemar, la familia estaba muy involucrada en el manejo de la empresa, y adems, la direccin general tenda a ser autocrtica. Corcemar tena adems un mayor nmero de familiares trabajando activamente en la empresa. Otra diferencia ocurra en lo que se refiere a la divulgacin de la informacin, la cual era mucho ms compartida en Minetti que en Corcemar.

Externamente, los retos eran igualmente grandes. Desde 1995, la economa argentina haba estado creciendo y esta tendencia continu a lo largo de 1998, a pesar de la crisis financiera global de finales de ese mismo ao. Motivados con el optimismo que se viva en el pas en ese entonces, e impulsados pro el crecimiento del mercado de cemento de 5.1 a 7.3 millones de toneladas (el consumo per cpita creci de 140 a 203 kg. per cpita), los productores de cemento de Argentina, invirtieron en nuevas plantas, lo cual result en una sobrecapacidad instalada crnica dentro de la industria. Adems, el desempleo era muy alto en las regiones donde las compaas operaban, alcanzando hasta un 50% en algunas comunidades cercanas a stas.

Con anticipacin, Bhler se dio cuenta que tendran que enfocarse en dos variables principales para alcanzar sus metas de desempeo y productividad en el mercado:

Desde los comienzos, el enfoque era en dos variables: la gente y los procesos. stas eran mis variables principales para alcanzar nuestras metas en trminos del desempeo en el mercado, del desempeo ambiental sostenible, de la productividad y de la gente.

Bhler y Brem crean que las personas eran clave para lograr los objetivos de construir una gran compaa en Argentina. Ambos compartan la creencia en la mejora continua y la optimizacin, la cual buscaban constantemente. Saban sin embargo, que desarrollar sus recursos humanos sera especialmente difcil ya que estaban despidiendo personal todos los das.

Aumentar el desempeo en el mercado a travs de inversiones en nuevas plantas.

Holcim no perdi tiempo para forzar su expansin en el mercado. A finales de abril de 1999, anunci la construccin de una nueva planta de 60 millones de dlares, que operara en el pueblo de Campana, ubicado en la provincia de Buenos Aires. De la misma manera, instalara un centro de atencin telefnica para clientes en la misma zona.

Mejorar la productividad a travs de las personas y los procesos.

Redisear los procesos dentro de la empresa sera crucial para llevar a cabo las sinergias que se plantearon al momento de la fusin. Pero antes deban clarificar su modelo de negocio. A diferencias de las situaciones ms comunes donde se busca mejorar los procesos existentes, en este caso deban empezar desde cero. Fue as que definieron el modelo de negocios y clarificaron los procesos necesarios para hacerlo funcionar. Para lograrlo, se requiri de tres pasos: eliminar, simplificar y estandarizar sus procesos. Se implementaron diversos proyectos que se enfocaban en la reduccin de costos y en la eficiencia (ver Anexo 3).

Algunos procesos, sin embargo, eran particularmente importantes, como la armonizacin de los reportes contables (HARP) y la instalacin del sistema SAP. Con la armonizacin de los reportes contables, Minetti se benefici de tal forma que ahora poda calcular los indicadores del desempeo financiero de la empresa de una mejor manera. El sistema SAP ayudara a la empresa a controlar diferentes indicadores de sus plantas, y as producir un reporte tcnico en comn para cada una de ellas. Previamente, cada planta entregaba sus reportes por separado y a su manera. Bhler quera que el sistema SAP fuera la gua para fusionar ambas compaas, y as facilitar el trabajo con otras empresas del grupo Holcim. El sistema SAP se implementara de igual forma para la administracin de los recursos humanos. Un mdulo SAP se instalara para automatizar muchas funciones administrativas y funciones para el pago de nminas, con un sub-mdulo instalado para procesar pagos redundantes. Al limitar el acceso manual al sistema, Bhler tena la esperanza de incrementar la eficiencia de los procesos y de control interno, permitiendo as una mejor administracin de la empresa. Pero los procesos de Minetti, requeriran rediseos significativos antes de que estos sistemas pudieran ser implementados. A pesar de este enrgico comienzo con el lanzamiento de tantas nuevas iniciativas, Bhler saba que su reto ms grande sera la gente. Para l, los procesos eran simplemente vehculos: la clave para un cambio real vendra al momento en que los procesos coincidieran con un cambio significativo en la actitud. Bhler afirmaba:

La gente piensa correctamente, pero siente de manera diferente. An as, ellos actuarn de acuerdo a su forma de sentir. Cambiar las actitudes fue la cosa ms difcil en la fase posterior a la fusin.

An dentro de su equipo de ejecutivos, Bhler oa quejas de la falta de enfoque. Se estaban atendiendo muchas cosas al mismo tiempo, decan. Bhler no estaba de acuerdo. Para l era crtico que se atendieran todos esos procesos tan complejos al mismo tiempo. Segn l, un proceso de transformacin no es lo mismo que administrar una empresa ya madura donde te puedes dar el lujo de ir posponiendo ciertas cosas y enfocarte en pocas prioridades. En un proceso de transformacin como el de Minetti, se tenan que atender muchos asuntos de manera simultnea, no haba otra opcin. Y para lograrlo, necesitar tener a tu lado a la gente que puedo hacerlo, que puede arreglrselas con retos complejos y simultneos al mismo tiempo. Esto es lo que lleva al liderazgo. Sin embargo, Bhler siempre busc el consenso de sus ejecutivos para seguir avanzando. Fue as que los retaba a indicar cuales, en su opinin, eran las prioridades y que se poda posponer; pero sus preguntas solo ocasionaban silencio. Pareca que entendan, aunque a veces con ciertas limitaciones, que haba que atender muchas cosas a la vez. Pero dentro de la empresa, el personal estaba confundido y desmotivado; se quejaban de una falta de lineamientos estratgicos. Aun cuando los ejecutivos parecan entender y aceptar su razonamiento, se puso en evidencia que la lgica de los cambios no haba penetrado en los niveles inferiores del personal de Minetti.

La confusin y la preocupacin entre el personal, no era provocaba solamente por la percepcin de una falta de lineamientos estratgicos; era claro que muchos de ellos perderan su empleo. Durante esta primera fase posterior a la fusin, la planeacin estratgica indicaba una reduccin a slo una tercera parte del personal. Adems, a muchos empleados se les sobrecarg de trabajo, y tenan que quedarse trabajando hasta altas horas de la noche, todos los das, durante un ao.

Debido a la situacin poltica en las empresas, Bhler se vea a veces forzado a mantener a ciertos empleados, debido a sus conexiones familiares. En ocasiones, Bhler no poda encontrar una posicin comparable a la que dichos empleados tenan previamente (porque dichos puestos estaban ya ocupados), de manera que esos empleados eran colocados en puestos ms bajos. Peor an, en muchos casos, el nuevo puesto implicaba reportarle a la persona ocupando el puesto que dichos empleados ocupaban antes.

A pesar de estos problemas, al finalizar la primera fase de la reestructuracin, Minetti tuvo xito en la reduccin de su nmina de 691 empleos, con un paquete que beneficiaba aquellos que se retiraban tempranamente, entre otros. La compaa era muy activa en las comunidades locales, lo cual los ayud a mantener la seguridad de sus plantas. A lo largo de este perodo, Minetti no sufri ni una sola huelga, un logro extraordinario en gran parte gracias al papel desempeado por su director de recursos humanos, Vctor Arce y su equipo.

Brem tena la creencia de que el nmero de empleados era inversamente proporcional a la importancia de cada persona. Tal cual lo dijo:

A menor nmero de empleados que tengamos, ms importante se volver cada quien.

Tanto Bhler como Brem, se dieron cuenta de la gran importancia de asegurar que aquellos que permaneceran en la empresa, se mantuvieran motivados y leales a la empresa. Fue as que decidieron atender explcitamente asuntos como liderazgo, negociacin y comunicacin a travs de cursos de capacitacin para el personal. De esta manera, instituyeron programas especficos de liderazgo y desarrollo para toda la compaa. La gerencia tena un papel muy importante en el monitoreo y el otorgamiento de reconocimientos a las mejoras realizadas por el personal. De la misma manera, se ayud al personal para cambiar del anterior esquema jerrquico, y una comunicacin de arriba abajo, hacia una nueva red abierta, de manera que la informacin fluyera libremente cuando se necesitaba, y hacia donde se necesitaba.

Bhler diriga con su ejemplo, al mantener una comunicacin abierta, y constantemente con todos los niveles del personal. Visitaba cada planta para presentar la posicin de la compaa y divulgar la informacin ms reciente. A todos se les comunicaba con claridad los objetivos principales de Minetti, y se les insista en que se esperaba que todos contribuyeran para la realizacin de stos. Para aquellos que estaban acostumbrados a la anterior cultura paternalista, los cambios llegaron de sorpresa. Sin embargo, Bhler respaldaba esas expectativas con una explicacin clara de la contribucin potencial de cada individuo, para alcanzar las metas de Minetti. Para l, la comunicacin era crucial:

Uno de los asuntos principales para movilizar a la gente, es que uno, como Gerente General, tenga la disposicin para platicar con esa gente. Uno debe estar ah, platicar con mucha gente, escucharlos an ms y hacerles muchas preguntas

Bhler y Brem ejemplificaron una actitud administrativa de Si dudas en divulgar cierta informacin, usa la comunicacin abierta. Ellos tenan la creencia en que la gente agradecera que se les dijera lo que estaba sucediendo, an en el caso de que todo el personal administrativo no les pudiera dar respuesta, pero que iran a investigarlo. Sin embargo, el claro quid pro quo bajo esta creencia, era que a cambio de dicha apertura, el personal trabajara al lado de la administracin para alcanzar sus metas comunes. Y tal apertura era solamente posible en un ambiente de confianza.

El Final de la Fase I

Este primer paso de la reestructuracin se completo a mediados del ao 2000. A finales de ese ao, los procesos se acomodaban en su lugar tambin, y la implementacin del SAP se haba logrado.

De la misa forma, Minetti tena resultados que mostrar. Los cambios de actitud, los nuevos procesos, y la nueva presencia en Buenos Aires, se reflejaron en los principales indicadores financieros de Minetti. Para diciembre de 2000, la compaa vio crecer su participacin en el mercado de un 32.3% a un 34.3% y los precios netos de sus fabricaciones subieron de $68.75 a $71.36 dlares. Los paros de produccin se disminuyeron de 79 a 46 das. Tambin hubo logros individuales, como el de las plantas de Crdoba (Malagueo y Yocsina), cuyos costos de produccin cayeron de $27 a $23 dlares por tonelada.

La optimizacin: 2000 2001

La sinergia creada durante la primera fase representaba slo la punta del iceberg. An quedaban muchas oportunidades dentro de la compaa. A pesar de estar satisfechos con los logros de la primera fase, Bhler saba que Minetti deba ser optimizada para crear mayores sinergias. Para el ao 2000, la empresa se encontraba en un mejor estado y las personas eran ms capaces, como resultado de las mejoras hechas durante los dos aos precedentes. Bhler tena la expectativa de que esta reestructuracin poda ser ms sistemtica y estructurada que la de la primera fase, pero requerira de un mayor trabajo en equipo que en el perodo inicial.

Construyendo la Cultura de Alto Rendimiento.

Con tan altas expectativas, Bhler se vio frustrado con la falta de progreso en Minetti durante la segunda fase. Durante una reunin en las oficinas principales de Holcim en Zrich, se discuti esta situacin con Walter Baumgartner, el director de entrenamiento y aprendizaje corporativo de Holcim, y Bhler lo invit a Argentina. En el ao 2001, Baumgartner acept la invitacin y viaj a Argentina. Durante su vuelo a Buenos Aires, ley un artculo en la revistar de Swissair el cual tendra un profundo impacto en la reestructuracin de Minetti. El artculo sobre el uso de simulaciones empresariales en situaciones posteriores a una fusin, atrajo su atencin, ya que su unidad haba desarrollado un simulador similar llamado ECOMAN. Pero hasta entonces, Holcim slo lo haba utilizado para capacitar a sus ejecutivos en cuestiones operacionales. Se preguntaba si pudiera ser til para los esfuerzos de integracin de Bhler en Minetti.

Bhler se encontraba frustrado, porque la situacin en Minetti tena mltiples facetas. Para armonizar los niveles de salarios tan distintos y las responsabilidades de cada empleo, contrat servicios de consultora. Ese proceso se estaba llevando a cabo y el sistema HAY se estaba utilizando para hacer ms equilibrados los puestos dentro de la nueva empresa. Sin embargo, el progreso era difcil, ya que el proceso se estaba llevando a cabo simultneamente con la prdida de muchos empleos. El reto era an ms difcil por la necesidad de negociar con 120 lderes sindicales dentro de la empresa.

Bhler se daba cada vez ms cuenta de que las metas y objetivos no se haban diseminado adecuadamente a lo largo y ancho de los niveles de la compaa. Bhler estaba buscando la manera de llegar a los empleados con ms eficacia. Tambin busc la forma de transmitir la urgente necesidad de volverse ms eficientes. Durante su reunin con Baumgartner, Bhler le mostr sus preocupaciones sobre la situacin en Minetti. Conforme lo iba escuchando, Baumgartner estaba cada vez ms convencido de que ECOMAN podra tambin ser aplicado en situaciones posteriores a una fusin. Nosotros tambin desarrollamos una simulacin del negocio en Holcim, dijo, Carlos, deberamos probarla.

Bhler no slo estaba dispuesto a intentarlo; tambin tena algunas ideas innovadoras para usar ECOMAN. Primeramente, a diferencia de antes, los equipos se conformaron con empleados de los niveles ms bajos, muchos de los cuales accederan por primera vez a informacin administrativa estratgica. Usualmente, slo los ejecutivos se involucraban en la simulacin de negocio, pero cuando se les invitaba a participar en el programa, los ejecutivos simplemente no tenan tiempo. Su segunda idea era incluir a los lderes sindicales en los talleres de ECOMAN. Sin embargo, Brem, el director tcnico, a pesar de estar a favor de la propuesta, tena sus preocupaciones. Respondiendo a la proposicin de Bhler, dijo:

s, claro que s. Pero empecemos con los trabajadores no sindicalizados. No estoy seguro de la forma en que los trabajadores reaccionarn a algo en Argentina.

Las preocupaciones de Brem sobre la situacin de los trabajadores en Argentina radicaba en tres aspectos: el Peronismo, la educacin y la cultura. El Peronismo, movimiento poltico de tintes populistas en Argentina surgido en los aos cuarentas, con el liderazgo del Coronel Juan Pern y su esposa Eva, estaba an muy presente en el pas. Para Brem, el Peronismo era una especie de nacional socialismo, y una de sus ms tpicas expresiones en Argentina era conocida localmente como el derecho al trabajo. Exista un generoso esquema de seguridad social, de manera que los trabajadores desempleados reciban ayuda en dinero y especie por parte del gobierno, desmotivando el trabajo real. Adems, con la garanta de educacin gratuita, los trabajadores argentinos tenan un alto nivel educativo. Finalmente, al igual que con la educacin, el arte y la cultura estaba al alcance y de manera gratuita para todo aquel que quisiera disfrutarla. Debido a esto, la formacin cultural entre los argentinos era considerable. Brem conclua:

En todo este ambiente, el cual es una forma muy especial de socialismo, no estaba seguro de la forma en que lo tomaran. Por eso estaba preocupado.

Sin embargo, Brem tena otra preocupacin: nunca le ensees algo, o involucres a un trabajador sindicalizado antes que a su supervisor. Dala su oportunidad al supervisor. A pesar de todo, Bhler continu con su iniciativa, y el primer programa, realizado en septiembre de 2001, fue todo un xito. La fe que l tena en que los trabajadores tendran la capacidad para participar en ECOMAN, y la disposicin para actuar acorde a los resultados, fue confirmada. Brem estaba convencido, y le dijo a Bhler:

Hiciste algo que yo no quera hacerlo hiciste primero con los trabajadores. Pero no lo dejes ah; ahora ensales a los supervisores tambindales su oportunidad.

A partir de los talleres ECOMAN surgieron grandes ideas, las cuales resultaron sorpresivas para la mayora de los ejecutivos de la empresa, pero no para Brem ni Bhler. Ellos haban considerado siempre, que los trabajadores, y no slo los gerentes, posean un conocimiento importante. Despus de ver los resultados, los ejecutivos de la empresa hicieron presin para poder participar tambin en los talleres ECOMAN, por lo cual dichos talleres se extendieron hacia todos los niveles administrativos. Conforme creca el programa, Bhler y Brem acostumbraron asistir y participar de las primeras y ltimas sesiones de los talleres, en muestra de apoyo al proyecto.

Los beneficios obtenidos fueron muy significativos. Por primera vez en sus vidas, los trabajadores y los sindicatos tenan una visin de la situacin desde la perspectiva de los administradores. Los talleres les ayudaron a apreciar la magnitud del reto que la compaa estaba enfrentando: nada ms y nada menos que luchar por sobrevivir. Otros beneficios obtenidos fueron gracias a una forma innovadora ideada por Bhler, para utilizar las herramientas de ECOMAN. Usualmente, se utilizaba para ensear a los participantes acerca de la empresa; se les mostraba como se administraba y se les ayudaba a entender las interrelaciones entre las diferentes partes que conforman la empresa. El nuevo enfoque consista en que la compaa aprendiera de los trabajadores, de las ideas que se generaban con su trabajo diario. Fue as que se logr obtener informacin muy til para mejorar el desempeo dentro de la empresa. El uso que Bhler le dio a ECOMAN ayud a incrementar an ms la confianza entre los trabajadores y la administracin.

Utilizando la retroalimentacin y el coaching.

Al interior de su equipo de trabajo, Bhler continu trabajando de la misma forma, pero con algunos cambios. Ahora, se esmer en identificar a los lderes negativos que impedan de una u otra forma la transformacin y el progreso. Aquellos que no pudieran o quisieran cooperar seran removidos.La retroalimentacin se haca utilizando el proceso de los 360 grados y se realizaba a lo largo y ancho de toda la compaa. Bhler participaba activamente en este proceso. El pensaba que la resistencia pasiva de la gente era de cierta forma inconsciente, y que se les deba dar a todos la oportunidad para cambiar. Un cambio as vendra solamente al momento de entender y aceptar la necesidad del cambio, dejando atrs sus reacciones emocionales. Esta retroalimentacin se apoyaba con consultores profesionales para los ejecutivos de la empresa.

Copiar y Reproducir, versus Mostrar y Compartir

La compaa Minetti tena que ir ms all de una simple mejora de sus antiguos e ineficientes procesos. Ahora tenan el reto de identificar y adoptar activamente las mejores prcticas. Una vez ms, Bhler y Brem diferan en la forma de atender esta situacin. En una ocasin particular, Bhler estaba muy frustrado por la falta de progreso en un departamento, por lo cual trajo a los colegas de una de las mejores compaas de Holcim en Espaa, para que les ensearan que hacer. Brem no estaba de acuerdo con esto, ya que consideraba que la accin provocara resentimiento tanto entre los trabajadores como en el administrador del departamento, y as se incrementara su resistencia al cambio. En un acto de gran coraje (dada la presin interna por reducir costos), y utilizando sus mejores dotes persuasivos, Brem convenci a Bhler que lo dejara hacer las cosas de otra manera. Fue as, que en lugar de traer a los colegas espaoles, el equipo de trabajo viaj a Espaa para que se convencieran de las posibilidades que haba para mejorar. En Espaa, aprendieron todo como equipo y recibieron mucha informacin por parte de sus contrapartes espaolas. El equipo argentino estaba sorprendido por lo que vieron; por ejemplo, la empresa espaola operaba con menos de la mitad del personal que haba en Argentina. Una vez ms, se le presentaba el caso al personal, sin la imposicin de los superiores. Cuando regresaron a Argentina, compartieron las experiencias de lo aprendido y sus impresiones con otros colegas, y se esforzaron por encontrar ms formas de optimizar sus operaciones. Tal cual Brem lo plante: La eleccin es: Copia y Reprodcelo, o Mustralo y Comprtelo.

La eliminacin de los silos y el cambio hacia una orientacin a los procesos con un sentido de pertenencia.

Bhler empezaba a ver una diferencia real en las actitudes de la gente. De ser reactivos y pasivos, el personal obtuvo mayores facultades, al serles confiada ms informacin de manera que pudieran tomar ms decisiones por s mismos. El siguiente paso consista en desalentar el trabajo tradicional en los silos o la exagerada divisin por departamentos. Minetti quera impulsar el trabajo en equipo y presentar a los trabajadores el concepto de procesos y el sentido de pertenencia del negocio. Los empleados deban ahora cambiar de un esquema de aislamiento, donde se dedicaban nicamente a su parte en el proceso, su silo, hacia un nuevo esquema, donde tuvieran responsabilidades sobre todo el proceso, incluso sobre los resultados del negocio.

Haciendo uso de las herramientas disponibles dentro de la empresa, Bhler y Brem decidieron usar el Modelo de Administracin de Proyectos de Holcim (PMA), para fortalecer el trabajo en equipo y la orientacin de los procesos, particularmente dentro de las plantas. Una vez ms, aplicaran una herramienta de Holcim de manera innovadora. Previamente, se haba aplicado el PMA slo dentro de algunas plantas, o para proyectos pequeos. En Minetti, Bhler y Brem decidieron iniciar varios proyectos clave aplicables a todas las plantas usando el modelo PMA (ver Anexos 4 y 5). Los proyectos le daran al personal de Minetti metas comunes y responsabilidades compartidas haciendo uso de herramientas comunes y procesos conocidos.

Brem tena muy claros sus objetivos principales para los procesos. Las iniciativas del PMA tenan la intencin de reducir el nmero de empleados, el consumo elctrico (KWh/ton) y mejorar otros procesos. Brem quera alcanzar metas extraordinarias y as poder extender las metas para cada proyecto, por lo cual asign lderes de PMA para cada proyecto, provenientes de diferentes plantas, creando as un balance de poderes, influencia y experiencia. Como resultado, los lderes se vieron forzados a pensar en procesos que influan a toda la compaa, y no slo en lo que competa a sus propias plantas. Una estructura de este tipo fue todo un reto a la forma tradicional de trabajar dentro de las plantas de Holcim de Argentina, y se requera de personal que trabajara efectivamente en una estructura de matriz. Histricamente, cada planta haba operado como un silo separado de los dems,enfocado en sus propios asuntos, y con un gerente como jefe absoluto de toda la operacin. Como consecuencia, el personal de Minetti no saba como operar en una empresa de matriz, como la que exiga la implementacin de proyectos PMA: El 23 de octubre de 2000, se iniciaron los proyectos PMA a lo largo y ancho de la compaa, los cuales requeran de trabajo interdisciplinario (ver Anexo 6). Sin embargo, los lderes de los proyectos PMA tuvieron dificultades al intentar que sus colegas de otras plantas, implementaran los cambios requeridos. El personal dentro de cada planta no estaba dispuesto a seguir las iniciativas provenientes de otros que no fueran sus jefes directos, es decir, los gerentes de cada planta. En todos los casos, los lderes de los proyectos estaban subordinados a los gerentes de las plantas. Fue entonces que Brem responsabiliz los gerentes de cada planta del xito de los proyectos PMA de sus subordinados, de manera que entre los gerentes se creara tambin el trabajo en equipo y de ayuda mutua.

El arreglo funcion bastante bien. Cuando se concluyeron los proyectos PMA, el 31 de diciembre de 2002, se haban alcanzado todas las metas, y los proyectos permitieron que se construyeran puentes de colaboracin a lo largo y ancho de la empresa. El personal tambin vio los frutos de su participacin en el proceso. El trabajo en equipo se fortaleci, y en combinacin con un mayor nfasis en el entrenamiento, el incremento de sus facultades y la orientacin a proyectos, el empleo de cada trabajador se volvi ms interesante, y por lo tanto, ms satisfactorio.A finales del ao 2001, cuando finaliz la segunda fase de la reestructuracin, Minetti haba mejorado tanto su desempeo operativo como la administracin de su capital de trabajo. El margen EBITDA de la compaa creci de un 27% a un 37%, gracias a mejores mrgenes brutos y la reduccin de gastos operativos. El margen bruto se vio beneficiado por una disminucin del 22.2% en el costo de produccin del cemento por tonelada, y los gastos administrativos se redujeron en 8 millones de dlares. Se redujeron los inventarios por una cantidad de 26 millones de dlares y el cobro de cuentas por cobrar se redujo de un promedio de 80 das a slo 12 das. Finalmente, se redujo en 984 el nmero de empleados en toda la empresa, de los cuales 745 pertenecan al rea de produccin, el cul represent una reduccin del 51% desde que el proceso de reestructuracin comenz en el ao 2000. Los costos fijos se redujeron de 37 a 8 millones de dlares (aproximadamente a 13 millones con los ajustes de la devaluacin).

El domingo 23 de diciembre de 2001, Argentina anunci la suspensin de pagos de su deuda externa, la ms grande de la historia. El pas declar que suspendera los pagos de 155 mil millones de dlares de deuda pblica. En la crisis que sigui a estos eventos, se dispar la inflacin y la devaluacin, se agotaron las reservas internacionales, aument el desempleo y la tensin social.

Para Minetti, el impacto fue muy severo (ver Anexo 7). El consumo local de cemento cay de 151 a 100 kilogramos per capita. A pesar de su organizacin esbelta y ms eficiente, estaba claro que la compaa tendra que hacer ms cosas para sobrevivir en la nueva situacin del mercado. Para esta tercera fase de reestructuracin, no se requiri anunciar el sentido de urgencia, ya que todos fueron afectados por la crisis en su vida diaria.Para entonces, Minetti era ya todo un experto en reestructuracin. Este proceso sera mucho ms tranquilo que los anteriores. Bhler vio con satisfaccin como su equipo administrativo se puso a trabajar y a disear un plan de accin sin requerir de tanta supervisin. En la parte tcnica, Brem les dijo a los gerentes de planta que tendran que volverse an ms eficientes para evitar el cierre de plantas. En un lapso de tres meses, la compaa se vio en la necesidad de liquidar a 300 empleados ms y cerrar una planta. Al igual que en las fases anteriores, la empresa no tuvo que enfrentar situaciones de huelga al atravesar por el proceso.

Lecciones importantes

Minetti haba avanzado mucho desde los das con personal pasivo y reactivo, y de procesos ineficientes. Para diciembre de 2002, la empresa tena solamente 570 empleados, en comparacin con los 1,997 con los que empez, lo que represent un reduccin del 72%. A pesar de que estos procesos se lograron con la cooperacin de los sindicatos, Bhler y Brem aprendieron amargas lecciones que estaran an presentes en el futuro.

Antes que nada, Minetti fall en el entendimiento de la dinmica de la situacin, y en lo que pasara cuando se combinara una reduccin de personal con paquetes de liquidacin atractivos. Errneamente pensaron, que ellos decidiran quien se quedara, y quien se ira, cosa que no sucedi. Fue entonces que la compaa se vio impotente con la prdida de muy buenos empleados. Era de entenderse, que aquellos que decidan abandonar la empresa eran de los mejores empleados, que podran encontrar fcilmente otro trabajo. En una planta, Minetti perdi tres de los operadores que controlaban la planta en un solo da. Brem estaba muy aterrado:

Le dije al gerente de la planta: Haz que pare esta situacin! y me dijo: Me podra decir como hacerlo?

La segunda leccin era especfica para la situacin en Argentina, y la pesificacin que vino despus de la crisis del 2002. Con el dolor de la memoria todava notorio en su voz, Brem explicaba:Algunas personas se pudieron haber ido con, digamos, 150,000 pesos, equivalentes a 150,000 dlares. Pero yo les deca a algunos, Escucha, no te vayas, te necesitamos. Dos aos despus, me veo en la necesidad dejarlos ir. Pero ahora no con 150,000 pesos, quiz con 90,000 pesos, los cuales no equivalen a 90,000 dlares, sino tal vez slo a 25,000 dlares. Simplemente me dijeron. Gracias.

Los resultados

Fue un proceso difcil, pero despus de un ao de la crisis, el equipo de Minetti demostr el poder duradero de los cambios que haban hecho. Bhler y Brem fueron asignados a otros puestos dentro del grupo Holcim. Los resultados del ao 2003, demostraron que Minetti era una de las empresas con mejores rendimientos del grupo. El margen EBITDA, un indicador financiero clave para Holcim, alcanz el 57%, el ms alto del grupo. Comparaciones regionales como Brasil (Holcim, Brasil. S.A.) y Chile (Cemento Polpaico S.A.) mostraban mrgenes mucho menores del 31% y 21% respectivamente. Los logros de Minetti fueron los ms impresionantes en todo el grupo, y durante el ao fiscal 2003, Minetti fue la empresa ms rentable del grupo HOLCIM, con 73 millones de dlares de EBITDA y ventas por 127 millones de dlares.

Cuando Brem y Bhler miraron hacia el futuro en los nuevos cargos que adquirieron, se preguntaban cules seran los elementos clave en la transformacin de dos empresas familiares rivales, hacia una compaa integrada y de alto rendimiento. Saban que Holcim necesitaba mejoras continuas similares en todo el mundo, an en situaciones sin la urgencia de una crisis financiera nacional. Qu sera lo mejor para compartir de su experiencia, y de la sus equipos?

Bibliografa

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INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN DIRECCIN DE EMPRESAS.

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Holderbank, Juan Minetti Fix Merger, Reuters News, 23 de diciembre de 1998

Para diciembre de 1998, empresas extranjeras haban adquirido alrededor de 80 empresas de Argentina. Dichas adquisiciones sumaron 8 mil millones de dlares. Este fue el segundo porcentaje ms alto para un solo ao en los 90as, superado solamente por el rcord de 10 mil millones en la actividad M&A de 1997.

El sistema SAP es un software de planeacin de recursos para una empresa (ERP) que se utiliza para administrar y automatizar procesos clave.

Ver el caso de estudio de Holcim Implementacin de ECOMAN en Minetti.

El sistema HAY clasifica los empleos de acuerdo a un sistema de puntajes basado en tres criterios principales, los cuales proporcionan una base objetiva para comparar los niveles de responsabilidad entre diferentes empleos. Esto a su vez proporciona una manera de interpretar el puntaje obtenido en el sistema de clasificacin de empleos, dando as una base ms ecunime para los niveles de sueldos entre diferentes funciones, compaas, industrias, etc.

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