caso mercatodo

1. CASO

El grupo comercializadora Floralia S.A está constituido por dos sedes ubicadas así: Mercatodo Floresta y Mercatodo Floralia esta ultima donde se encuentra la situación problemática en la que se direccionó el caso.

Mercatodo Floralia está ubicado en la Cra 4 Nte No 72 F 25 con una estructura locativa de tres plantas cuya primera planta constituye las categorías principales de la casta familiar con son fruver, carnes, granos, licores e industria. El tercer nivel esta constituido por las áreas administrativas de la sede y una segunda planta en la que se ubican los puntos de venta de los concesionarios como:

- Papelaria- Cristaleria- Medias- Calzado- Ropa para bebe- Ropa para adultos- Variedades.

En la actualidad la sede posee 23 puntos de pago de los cuales tenemos 4 ubicados en el segundo nivel, uno de ellos funciona permanentemente y los 3 restantes en las horas pico del día.

Realizamos un análisis del proceso actual de ventas (Informe 1) el cual nos permitió identificar las diferentes fortalezas y debilidades del segundo nivel.

Basados en este análisis nace la necesidad de desarrollar un plan de mercadeo (Informe 2) que nos permita optimizar nuestras fortalezas y trabajar en nuestras debilidades dando una solución directa a los problemas que estas nos ocasionan.

Mercatodo es una empresa familiar y por ende la mayoría de los concesionarios que actualmente poseemos son propiedad de un integrante del círculo familiar, lo que ha dificultado que las normas y políticas de la empresa se cumplan a cabalidad, ocasionando desordenes o disputas entre las categorías mismas que debe manejar cada uno. En la búsqueda de una solución a esta problemática se revisaron lo convenios vigentes del grupo Comercializadora Floralia S.A. y cada uno de sus propietarios, encontrando grandes diferencias en los acuerdos ya constituidos. Debido a este parámetro se hizo un englobamiento de las normas y se estructuró bajo un contrato (Informe 3) que contenga los derechos, responsabilidades y deberes de cada una de las partes.

Debido a la informalidad de cada uno de los concesionarios, el proceso de contratación y entrenamiento de los vendedores a cargo no es lo suficientemente fuerte para lograr resultados favorables, es decir hay falencias en la capacitación y el conocimiento de producto, del mercado, repercutiendo

esto en un mal servicio al cliente. Para ello estructuramos un plan de capacitación y entrenamiento de fuerza de ventas (Informe 4) que permita a los concesionarios realizar una excelente labor integral apoyada en estrategias de ventas y servicio al cliente.

Dentro del la estructura laboral del autoservicio se encuentra un cargo de locutor, quien cumple con las funciones de informar a través de nuestro sistema de sonido interno, las diferentes opciones de ofertas y promociones que se realizan permanentemente. Estas ofertas están direccionadas a los productos del primer nivel, dejando de lado el nivel donde se ubican los concesionarios. Esta exclusión se presenta además en las diferentes estrategias de pauta publicitaria implementada por el grupo como lo son las cuñas radiales, tomas de almacenes, impulso de mercadeo por producto y el tiraje de los 10.000 volantes que realizamos semanalmente. Con el objetivo de erradicar esta problemática se estructuró un programa de impulso y promoción (Informe 5) para generar el tráfico y el nivel de ventas que requieren los concesionarios.

Identificamos además que los concesionarios venían reportando hasta el año 2005 crecimientos anuales superiores a un 10% mes a mes, realizando un análisis del año 2007 vs 2006 (Informe 6) se pudo identificar el decrecimiento general por parte del segundo nivel. Caso contrario a las categorías del primer nivel que reportaron un crecimiento hasta del 25 % lo que nos hace identificar con facilidad, el decrecimiento en ventas y la necesidad de realizar labores que conlleven a obtener un cambio substancial en los resultados.

Desde un plano general y globalizado de la situación identificamos que el autoservicio debe integrar en todos sus procesos y estrategias de impulso y mercadeo a las categorías de consumo masivo y a los diferentes concesionarios, rompiendo con la división involuntaria que se viene presentando, sacando provecho así del alto flujo de clientes que genera el primer nivel para potencializar las ventas del segundo.

INFORME 1.

¿CÓMO DESARROLLAR UN PROGRAMA DE VENTAS PARA EL

SEGUNDO NIVEL?

Análisis del proceso actual de ventas

En la investigación y recolección de datos, enfocamos una serie de problemas

y situaciones que atraviesan los concesionarios en el autoservicio MercaTodo,

hallando una desorganización por parte de la comercializadora hacia los

concesionarios y esto a su vez en el “irrespeto y competencia desleal entre si”.

Llegando a tal punto de una invasión de productos y líneas otorgadas en

derecho por ambigüedad, dadas a los concesionarios por el autoservicio

MercaTodo; se detectó una falta de direccionamiento organizacional por parte

de la comercializadora en establecer unas políticas, condiciones, cláusulas que

establezca el respeto y profesionalismo, en la ética, estética comercial que

debe emplear la comercialización de productos y servicios que se le ofrecen a

nuestros clientes.

Factores críticos como son: el desconocimiento de los productos

ofrecidos en el segundo nivel.

Falta de comunicación, publicidad que seduzca a nuestros clientes una

mejor oferta de puntos y centros comerciales ubicados en el barrio

floralia y barrios aledaños.

Falta de una accesoria en tendencia de la moda, exhibición comercial,

sistemas de comercialización e imagen estructural.

Señalización en el primer nivel, identificando más servicios que se le

puedan ofrecer a nuestra clientela.

Mantenimiento estructural, que en aspecto visual da un impacto negativo

sobre nuestros clientes.

No establece un análisis financiero, base de datos donde tengan control

sobre stock del inventario, por parte de los concesionarios.

Desarrollo de un plan estratégico de mercadeo, publicidad y ventas

MERCADEO. PUBLICIDAD. VENTAS.

Incrementar la

participación en el

mercado

Incrementar el

conocimiento de la

marca

Se realizará campañas

promociónales que se

requieran para el mayor

conocimiento de los

productos que se

exhiben en el segundo

nivel del autoservicio

MercaTodo, entre los

clientes y no clientes que

lo visitan.

Incrementar la

distribución por cantidad

de establecimientos y/o

regiones geográficas

Incrementar la

publicidad reforzada de

la marca

La fuerza de ventas

estará avocada para este

año a realizar visitas con

la finalidad de que

nuestros productos sean

recomendados por estos

a consumidores finales.

Incrementar el total de

ventas

Incrementar las

actitudes favorables

hacia el producto

Para no descuidar el

mercado ya ganado a

través de las cadenas, se

implementará mejor

material para las

vendedoras

(impulsadoras) como la

entrega de un fólder con

los respectivos

productos, precio y

caramelos.

Estrategia De Producto.

Se pueden estudiar usos alternativos del producto, o métodos para

incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas más eficientes de

distribuir el producto y métodos para aumentar su rentabilidad. El

empaque es otro punto a tener en cuenta, un cambio en el empaque

puede ayudar a rejuvenecer el producto.

Desarrollo de productos de marca como en ropa interior, cosméticos,

productos naturales, fotografía, electrodomésticos, en nuevos mercados

cliente interno, institucional.

Ofrecer un valor agregado al producto mejor que el de los competidores,

donde el cliente se sienta cómodo y seguro del producto que esta

adquiriendo.

Estrategia De Precio.

Un factor a considerar es si se fijarán precios inferiores o superiores a la

competencia; ambas estrategias pueden originar resultados

satisfactorios. Hay que determinar si los precios serán iguales en

distintas áreas geográficas. Finalmente, se estudia si se utilizará el

precio para comunicar un posicionamiento. Es habitual fijar precios bajos

para lograr una posición ventajosa frente a la competencia.

Penetración en el mercado, tratar de conseguir mas participación para

los productos y servicios, hacer un mayor esfuerzo en la

comercialización.

Estrategia De Distribución.

Este ítem se desarrolla de diferente forma según si se trata de una venta

a detallistas, un producto de masas o una empresa con clientes

industriales. Hay que determinar en que zona deben redoblarse los

esfuerzos, si se necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la

cobertura deseada, la penetración adecuada en los mercados existentes

y en los nuevos, etc.

Hacer una integración hacia atrás con los proveedores manejar

volúmenes altos, obtener una mejor calidad en el producto a un costo

bajo.

Invertir en los productos de marca para lograr, una mejor publicidad que

atraiga a nuevos clientes para la satisfacción de sus necesidades en una

accesoria personalizada.

Dar a conocer los productos de marca con un evento en el parqueadero

un desfile de modas, darle la oportunidad de participación a la

comunidad de que de una opinión y conozca de los productos ofertados

en el segundo nivel.

Estrategia De Servicio.

Conocer la competencia, evaluar la calidad del servicio, definir los ciclos

del servicio, educar al cliente externo, monitorear el servicio.

Ofrecer un mejor servicio al cliente, no le da tanta importancia al precio.

Al aumentar el 5% de satisfacción, aumenta del 25% al 100% en

ganancias.

Direccionamiento organizacional, donde se ofrezca un mejor

asesoramiento al cliente donde se pueda resolver todas sus inquietudes.

Proyecciones, feria empresarial donde ofrecemos los nuevos productos

en el segundo nivel, descuento, promoción, remates.

Buscar accesoria en imagen y publicidad en exhibición comercial y

diseño de interiores.

Capacitación en atención al cliente, productos y servicios; cursos que

ofrece el sena cada trimestre son gratuitos, permite subir el nivel

competitivo en los concesionarios.

Direccionamiento organizacional y control por parte de la

comercializadora en establecer objetivos, estrategias y metas.

Estrategia De Comunicación.

Es necesario definir completamente el tipo de anuncio(s) y

comunicación(es) que se pretende establecer, si la idea es obtener

beneficios a corto o a largo plazo, si se va a diferenciar por razones

geográficas, etc.

Publicidad y comunicación: ubicar una exhibición en el almacén, donde

se demuestre los productos ofertados en el segundo nivel con maniquís

en temporada de quincenas.

Rehacer una imagen corporativa de nuevos avisos embellecimiento del

segundo (2) nivel, un relanzamiento con promociones, material

publicitarios y material POP.

Alianzas entre la comercializadora y los concesionarios, en pautar en la

publicidad del autoservicio MercaTodo los productos y servicios que se

ofertan en el segundo nivel.

Implementación del plan estratégico.

Estrategia De Producto. Desarrollo de productos de marca como en ropa

interior, cosméticos, productos naturales, fotografía, electrodomésticos, en

nuevos mercados cliente interno, institucional.

ACTIVIDAD(ES). Pequeña muestra gratis de alguno(s) de los

productos;

Implementar y mantener una promoción para los quincenazos,

fechas especiales, etc.

RESPONSABLE(S). Administrador(a) o en su defecto la persona

encargada que sea delegada por el dueño del concesionario.

FECHA(S). Ha disponibilidad de las circunstancias.

COSTO(S). De acuerdo ha el(los) evento(s) que se tenga(n)

planificado(s).

Estrategia De Precio. Penetración en el mercado, tratar de conseguir mas

participación para los productos y servicios, hacer un mayor esfuerzo en la

comercialización.

ACTIVIDAD(ES). Elaborar una tabla con un precio adecuado, el cual

genere un pequeño ingreso al concesionario.





planificado(s).

Estrategia De Distribución. Invertir en los productos de marca para lograr,

una mejor publicidad que atraiga a nuevos clientes para la satisfacción de sus

necesidades en una accesoria personalizada.

ACTIVIDAD(ES). Domicilios, tiendas móviles con el logo del almacén,

adaptar la plataforma como un punto de compras virtual.





planificado(s).

Estrategia De Servicio. Ofrecer un mejor servicio al cliente, no le da tanta

importancia al precio. Al aumentar el 5% de satisfacción, aumenta el 25% al

100% en ganancias.

ACTIVIDAD(ES). Fidelización de los clientes antiguos, los nuevos y

mostrar los beneficios de esta; buzón de sugerencia el cual nos ayudara

a detectar las fallas tanto como en el empaque, producto, u otro.





planificado(s).

Estrategia De Comunicación. Es necesario definir completamente el tipo de

anuncio(s) y comunicación(es) que se pretende establecer, si la idea es

obtener beneficios a corto o a largo plazo, si se va a diferenciar por razones

geográficas, etc.

ACTIVIDAD(ES). Campaña de información, para dar a conocer la nueva

propuesta que adoptaran los concesionarios.





planificado(s).

Evaluación y control del plan

ACTIVIDAD META(S) Si NoPequeña muestra gratis de alguno(s) de los productos; Implementar y mantener una promoción para los quincenazos, fechas especiales, etc.

Cumplió

Elaborar una tabla con un precio adecuado, el cual genere un pequeño ingreso al concesionario.

Ejecutaron

Domicilios, tiendas móviles con el logo del almacén, adaptar la plataforma como un punto de compras virtual.

Cumplió

Fidelización de los clientes antiguos, los nuevos y mostrar los beneficios de esta; buzón de sugerencia el cual nos ayudara a detectar las fallas tanto como en el empaque, producto, u otro.

Ejecutaron

Campaña de información, para dar a conocer la nueva propuesta que adoptara el concesionario.

Cumplió

INFORME 2

DESARROLLO EN MERCADEO DE SERVICIOS

Desarrollo de un programa de Mercadeo referencial

Son sistemas comerciales en la Red por asociación de consumidores

Plan de seguimiento y fidelización de clientes

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Procedimiento Para El Plan De Fidelizacion

Teniendo en cuenta que los clientes basan su fidelidad en variables como el

precio, la calidad del producto, la imagen de marca, la calidad del servicio,

entre otros; cada concesionario decidirá implementar un programa de

fidelización llamado XXXXXX, con el cual mejoraremos la atención a nuestros

clientes, reflejado en un mejor servicio y aceptación teniendo en cuenta las

exigencias del público consumidor.

Para esto se empezaran a ejecutar una serie de estrategias las cuales nos

permitan avanzar en pro del desarrollo de este nuevo programa de fidelización.

Es así como desde el (fecha por definir) se dará inicio a este proyecto llamado

XXXXXX, que de la mano del personal especializado se planifico

detalladamente el proceso que llevaremos a cabo para ejecutarlo con el fin de

obtener resultados exitosos en el plazo más cercano.

Orden De Actividades

El primer paso para elaborar este Programa de Fidelización, consiste en:

1- Darle un nombre al programa con el cual los clientes se identifiquen y que de

esa manera se desarrolle un sentido de pertenencia hacia el concesionario y

por ende al autoservicio MercaTodo; un nombre que genere recordación,

confianza, satisfacción, importancia y que identifique nuestro propósito.

Fue así como XXXXXX se convertirá en la mejor propuesta para denominar y

personalizar el programa de fidelización dentro de cada concesionario.

Buscando generar una buena aceptación e imagen del servicio así como el

trato de nosotros a nuestros clientes.

Adicional al nombre se creara un logo representativo del programa guardando

la identidad de la imagen corporativa de los concesionarios, donde se

mantuvieran los colores corporativos, el tamaño de la fuente y que así sea muy

fácil de identificar y de generar recordación para todos.

2- Se diseñara la ficha que los clientes deberán diligenciar para que así

aparezcan registrados en la base de datos; dicha ficha tiene un tamaño de

11cm de ancho x 9cm de largo, la cual consta de datos básicos como

(nombres, apellidos, cedula, dirección, ciudad, barrio, teléfono, fecha de

nacimiento y correo electrónico) esto con el objetivo de identificarlos más a los

clientes y de que figuren de una manera más completa dentro del sistema. Esta

ficha lleva impreso el logo del programa XXXXXX en la parte superior izquierda

y se estima una cantidad XXXX unidades, donde se recolectaran a través de un

buzón ubicado en un lugar estratégico dentro del autoservicio y que sea de

fácil acceso para que clientes los depositen allí. (CONSOLIDACION BASE DE

DATOS)

3- Uno de los objetivos principales del programa XXXXXX no es solo llegarle a

los clientes actuales sino crear estrategias para cubrir a futuros clientes, es por

eso que a través de un croquis representativo de la ciudad de Santiago de Cali,

identificaremos el espacio geográfico donde está ubicado el autoservicio

MercaTodo, así como el nivel de impacto, la cobertura y donde se centra el

servicio dentro del sector. (MERCADO OBJETIVO).

A través de publicidad impresa como volantes nos desplazaremos alrededor de

6 KM a la redonda, promocionando cada servicio prestado por los

concesionarios, esto con el propósito de atraer nuevos consumidores y

convertirlos en clientes fieles. (MATERIAL POP).

4- Un stand debidamente acondicionado estará ubicado en un lugar estratégico

dentro del autoservicio con el ánimo de brindar información detallada al público,

así como a través del servicio de telemercadeo se confirmaran todos los datos

diligenciados en la ficha por los clientes para ingresarlos en la base de datos

del sistema.

5- Mediante un detallado trabajo de campo, haremos una observación directa

donde descubriremos la efectividad de todo el material publicitario

proporcionado por los concesionarios así como la reacción del consumidor;

esto en compañía de los volantes que cubrirán todo el sector de influencia de

MercaTodo.

8- A cada uno de los clientes que figuren en la base de datos, se les hará llegar

información virtual a través de un correo electrónico creado para el programa

XXXXXX donde se envíen informes relacionados con ofertas y fechas

especiales para todos. Se medirá la efectividad y los resultados de las

estrategias empleadas con anterioridad, en la medida de que nuestros clientes

se incrementen y se muestren a gusto con el programa XXXXXX.

Procedimiento De Los Empleados Dentro Del Programa De Fidelizacion:

Cada uno de los empleados seleccionados para llevar a cabo el proceso de

fidelización recibirán una inducción, en la cual se les explicara de una forma

práctica y detallada como funciona dicho programa, esto con el fin de agilizar el

proceso dentro de la base de datos y proporcionar una mejor atención.

Estos empleados serán seleccionados por el supervisor de planta, donde se

busca que sean diligentes, efectivos, concretos y ágiles a la hora de suministrar

la información y registrarla en el sistema; dicha función se realizara en horarios

donde la afluencia de personal consumidor no exceda los limites de atención

(Horarios muertos) y por ende sea más fácil registrar y manejar la base de

datos. Inicialmente dentro del programa XXXXXX, se tiene como estimado

alcanzar un promedio de 20 clientes diarios, los cuales estarán debidamente

registrados dentro del sistema.

La Inducción debe hacer énfasis en:

-Presentación general del programa XXXXXX, con todas sus características y

planteamientos.

-Método o protocolo empleado por el personal (cajero(a)s) para dirigirse al

cliente e informarle acerca del programa; esta información deberá ser práctica,

concisa y directa por eso se tiene implementada suministrarla de esta manera...

Saludo al cliente…

“Usted es un cliente importante para nosotros y queremos estrechar la relación

y conocerlo más de cerca, brindándole un mayor servicio y que usted esté

siempre a gusto con nosotros.”

El diligenciamiento de esta ficha es con el ánimo de dirigirle en forma directa

beneficios tales como ofertas, eventos especiales etc. Y que de igual manera

ingresen a nuestra base de datos donde será mucho más fácil que participen

de todas nuestras actividades ya que en el desprendible de compra vendrán

sus datos personales.

Ingreso de datos al sistema teniendo en cuenta los pasos a seguir

mediante el programa CG1 que consta de la siguiente manera:

a. Entrar al programa “Comercial” ubicado en el escritorio del PC.

b. Login: “sistemas”

c. Código de usuario creado para cada empleado (en mayúscula)

d. Código de seguridad personal de cuatro dígitos.

e. Entrar a la función “ventas”

f. Entrar a la función “PDV”

g. Seleccionar el área de “Clientes contado”

f. Actualizar clientes

g. Carné número: (es el número de cedula de cada cliente)

h. Nombre del cliente: (en letra mayúscula)

i. Numero de cedula.

j. Dirección 1 (en mayúscula) y las nomenclaturas se manejan de esta manera:

carrera (cra), calle (cll), diagonal (dg), avenida (av.), número (Nº).

k. ciudad (en mayúscula)

l. Barrio (en mayúscula)

m. teléfono

n. Fecha de Nacimiento (año- mes-día)

o. Correo Electrónico: (en minúscula)

“Clic” en la tecla f10 para finalizar y aceptar la diligenciada de los datos dentro

del sistema.

La comunicación eficaz con el cliente, depende de la claridad que se tiene

sobre el objetivo a cumplir. En tal sentido todo el proceso de fidelización debe

estar orientado a captar clientes, comunicar los beneficios del programa

XXXXXX y generar resultados efectivos.

Para ello es fundamental:

El acercamiento al cliente, la información precisa del servicio que se presta,

saber escucharlo y proyectar seguridad en lo que se explica por parte de los

empleados.

un conocimiento amplio del programa XXXXXX por parte todos y cada uno

de los miembros vinculados dentro del autoservicio (grupo directivo y

empleados) una retroalimentación constante a cerca del personal

encargado de promover el programa XXXXXX; esto con el fin de mantener

activa y clara la información a suministrar.

INFORME 3

Unificación de Conceptos de ventas en los concesionarios

Planeación de políticas en las estrategias.

CONTRATO DE ARRENDAMIENTO DE ESPACIO INTERIOR POR

CONCESION UBICADO DENTRO DE LAS INSTALACIONES DE

COMERCIALIZADORA FLORALIA S.A.

_______________________________________________________________

Entre los suscritos a saber, de una parte LUIS ALFONSO HERRERA

ARISTIZABAL, mayor de edad, vecino de Cali, identificado con la cedula de

ciudadanía No. 16.647.487 expedida en Cali – valle, en su carácter de

representante legal de COMERCILAIZADORA FLORALIA S.A. con Nit

805.021.782-1, sociedad propietaria del establecimiento de comercio

denominado “COMERCIALIZADORA FLORALIA S.A.” quien en adelante se

denominara EL CONCEDENTE de un lado y del otro lado el señor(a)

<<NOMBRE_REPRESENTANTE_LEGAL>>, identificado(a) con cédula de

ciudadanía numero <<IDENTIFICACIÓN>>, quien en adelante se denominará

EL CONCESIONARIO, se ha convenido celebrar el presente CONTRATO DE

CONCESIONARIO DE ESPACIO INTERIOR DESTINADO A LOCAL

COMERCIAL, el cual además de las disposiciones legales aplicables a este

tipo de contrato, se regirá por las siguientes cláusulas:

PRIMERA.- OBJETO DEL CONTRATO: EL CONCEDENTE por medio del

presente documento concede a EL CONCESIONARIO el goce de un espacio

físico inmueble, destinado a local comercial, con espacio de <<ESPACIO_M>>

m2, (altura y exhibiciones) comprendido dentro del área, o dentro del espacio

físico interior, donde actualmente funciona la sociedad COMERCIALIZADORA

FLORALIA S.A., ubicado en la <<SEDE>> de la ciudad de Cali – valle del

cauca, para que desarrolle su actividad comercial detallada en el articulo cuarto

del presente contrato.

PARAGRAFO: EL CONCEDENTE se reserva el derecho de cambiar al

CONSECIONARIO la dimensión del espacio arrendado y/o el sitio para

expendio al público de las mercancías sin que tal cambio o mutación implique

para EL CONSECIONARIO el reconocimiento o pago por parte del

CONCEDENTE de indemnizaciones o pago de perjuicios por ningún concepto.

Tales cambios o modificaciones podrán hacerse o llevarse a cabo por el

CONCEDENTE para lo cual desde ahora EL CONCESIONARIO autoriza a EL

CONCEDENTE para efectuarlos. Si el espacio o local se encuentra cerrado

con llave o candado EL CONCESIONARIO autoriza al CONCEDENTE para

abrirlos como estime conveniente y sacar las mercancías que allí se

encuentran guardándolas en un lugar seguro, debidamente relacionados por

escrito y avalados por la firma de dos (02) testigos.

SEGUNDO.- TÉRMINO DE DURACION DEL CONTRATO: El presente

contrato tiene una duración de un (1) año contado a partir de la fecha de:

INICIACIÓN: <<FECHA_DE_INICIACIÓN>>

TERMINACIÓN: <<FECHA_DE_TERMINACIÓN>>

PARAGRAFO PRIMERO: En caso de terminación unilateral del contrato por

parte de EL CONCEDENTE este podrá inmediatamente ocupar el espacio a

que se refiere el presente contrato, previo inventario de las existencias de

mercancía y de los enseres y demás equipos de propiedad del

CONCESIONARIO sin necesidad de la intervención de ninguna autoridad

judicial o administrativa; en caso de que el acta de inventario será firmada

como mínimo por dos (02) testigos.

TERCERA.- VALOR DEL CANON POR CONCESIÓN:

Las partes han convenido que EL CONCESIONARIO pagará a EL

CONCEDENTE o a quien haga sus veces, un canon mensual de:

1. Un <<M_COMISION>> % de comisión sobre las ventas; este valor será

descontado de los dineros recaudados en el periodo inmediatamente

anterior <<M_COMISION_2>>

PARÁGRAFO PRIMERO.- Entre las partes podrán modificar por mutuo

acuerdo el porcentaje de comisión por concesión que se encuentra en la

cláusula tercer del presente contrato.

PARÁGRAFO SEGUNDO.- EL CONCESIONARIO se obliga a cancelar

mensualmente el canon por concesión a EL CONCEDENTE o el representante

de comercializadora floralia s.a. o a quien haga sus veces en la <<SEDE>> de

la ciudad de Cali – Valle del Cauca.

PARÁGRAFO TERCERO” OPCIONAL” el concesionario se obliga a utilizar el

área asignada, respetando sus limites, sin invadir el área del otro

concesionario.

CUARTA.- DESTINACIÓN DEL INMUEBLE: EL CONCESIONARIO se obliga

a destinar el inmueble materia del presente contrato a local comercial y explotar

en el mismo su objeto social consiste en <<ACTIVIDAD_COMERCIAL>>.

En consecuencia no podrá darle otro uso, ni ceder o transferir el arrendamiento

sin la autorización expresa y por escrito de EL CONCEDENTE. El

incumplimiento de esta obligación dará derecho a EL CONCEDENTE para dar

por terminado el contrato y exigir la entrega del espacio del inmueble o en caso

de cesión o subarriendo, celebrar un nuevo contrato con los usuarios reales,

sin necesidad de requerimientos judiciales o privados, a los cuales renuncia

expresamente EL CONCESIONARIO.

PARÁGRAFO PRIMERO.- La explotación comercial del CONCESIONARIO en

los espacios a los que se refiere el presente contrato de arrendamiento,

constituye una empresa completamente autónoma e independiente de

propiedad exclusiva del CONCESIONARIO y sin nexos de ninguna especie con

el CONCEDENTE, es decir que todas las operaciones comerciales, civiles

cambiarias, laborales, serán por cuenta exclusiva del CONCESIONARIO.

PARÁGRAFO SEGUNDO.- En razón de la autonomía contenida en el presente

contrato de arrendamiento, EL CONCESIONARIO se obliga a incluir en los

contratos de trabajo que celebre con sus empleados, una cláusula en la que se

exprese que EL CONCESIONARIO es exclusivamente su empleador y que por

lo tanto el solamente asumirá la totalidad de la obligaciones que en tal carácter

le impone el Código Sustantivo del Trabajo y las demás disposiciones legales

pertinentes.

EL CONCESIONARIO presentará periódicamente o cuando le solicite EL

CONCEDENTE prueba del cumplimiento de las obligaciones legales contraídas

con el personal a su cargo y que esté destinado a laborar dentro del área

arrendada dentro del supermercado, tales como aportes a la seguridad social,

pago de parafiscales, pago de prestaciones sociales, etc., entre otras.

QUINTA.- RECIBO Y ESTADO DEL INMUEBLE: EL CONCESIONARIO

declara que recibe el inmueble objeto del presente contrato, en el estado en

que se encuentra y se compromete a adecuarlo asumiendo los costos a que

hubiera lugar y que impliquen tal adecuación, pero se obliga a devolverlo a EL

CONCEDENTE a la terminación de este contrato en el mismo estado en el que

lo recibió, salvo el deterioro proveniente del paso del tiempo y del uso legítimo

del inmueble.

SEXTA.- REPARACIONES Y MEJORAS: EL CONCESIONARIO se obliga a

efectuar en el inmueble las reparaciones locativas a que se refiere la ley y no

podrá sin la autorización por escrito de EL CONCEDENTE realizar otras

diferentes a estas y en tal caso no podrá exigir reclamación económica alguna

e EL CONCEDENTE por dichas reparaciones o mejoras.

EL CONCESIONARIO no podrá llevar a cabo mejora alguna el espacio de que

trata este contrato, sino mediante previa autorización escrita dada por EL

CONCEDENTE en cada caso y en la cual se realizarán detalladamente las que

puedan ser adelantadas por EL CONCESIONARIIO a su costa y sin que a la

terminación del contrato de arrendamiento, pueda solicitar el reconocimiento de

su importe a EL CONCEDENTE.

SEPTIMA.- OBLIGACIONES DE LAS PARTES:

1. OBLIGACIONES DEL CONCESIONARIO.- Serán obligaciones

especiales de EL CONCESIONARIO. Las siguientes:

A. Pagar a EL CONCEDENTE en el lugar aquí convenido, el precio

del arrendamiento. En el evento que EL CONCENTE rehúse recibir en las

condiciones y lugar acordado, EL CONCESIONARIO podrá efectuarlo

mediante consignación a favor de EL CONCEDENTE en las instituciones

autorizadas por el gobierno nacional para tal efecto de acuerdo con el

procedimiento legal vigente.

B. Cuidar el inmueble recibido en arrendamiento. En casos de

deterioros que no sean provenientes del paso del tiempo o de daños

ocurridos al inmueble por culpa de EL CONCESIONARIO, se compromete a

efectuar oportunamente y por su propia cuenta y a sus expensas, las

reparaciones o sustituciones necesarias.

C. Mantener aseguradas sus mercancías por conceptos tales como

incendio, inundación, asonada, motín, terrorismo, actos mal intencionados

de terceros, terremoto, robo, abuso de confianza, sustracción y/o cualquier

otro. EL CONCESIONARIO podrá obtener la cobertura de forma conjunta

con el CONCEDENTE, o de forma separada con cualquier compañía de

seguros legalmente reconocida. Los costos de las primas generadas por la

toma de estos seguros será cancelada en su totalidad por EL

CONCESIONARIO. Por ninguna razón o circunstancia EL CONCEDENTE

será responsable ante la pérdida de cualquier mercancía de propiedad del

CONCESIONARIO.

D. Presentar a EL CONCEDENTE la lista del personal que ocupará

indicando nombre completo y cedula de ciudadanía. Estas personas deben

estar afiliadas a la seguridad social si son independientes.

E. El horario de atención al público de EL CONCESIONARIO, debe

coincidir con el horario de EL CONCEDENTE aceptando los cambios de

horario que realice EL CONCEDENTE para mutua conveniencia sin que ello

implique vinculación laboral alguna con EL CONCEDENTE.

F. EL CONCESIONARIO deberá tener registrado ante la Cámara de

Comercio correspondiente su establecimiento de comercio.

G. Desarrollar las actividades comerciales únicamente en el espacio

arrendado dentro del supermercado.

H. Mantener un amplio y variado surtido de productos.

I. Respetar las áreas asignadas por el concedente, especificadas

por el contrato de concesión. De igual manera, el surtido será en la cantidad

y variedad de productos acordados. Por ningún motivo podrá subarrendar o

enajenar las áreas acordadas para el ejercicio de su negocio.

J. El personal empleado por EL CONCESIONARIO debe esmerarse

por brindar a los clientes del supermercado el mejor trato posible. En caso

contrario, EL CONCEDENTE se obliga a llamar la atención a su empleado y

ante una falta grave asignar la atención del mismo a otra persona, sin que lo

anterior implique vinculación laboral alguna de EL CONCEDENTE con dicho

personal contratado por EL CONSESIONARIO.

K. EL CONCESIONARIO se obliga a facturar todas sus ventas por

medio de factura de venta que cumpla con todos los requisitos tributarios y

comerciales o otro documento equivalente de acuerdo a la normatividad

tributaria y comercial así como también se obliga a cumplir disposiciones del

régimen tributario en renta timbre, IVA y aduanas, y todo normatividad de

industria y comercio en operaciones que concierne al presente contrato.

L. Las demás obligaciones consagradas para los

CONCESIONARIOS que la ley tiene prevista en las normas legales

aplicables a los Contratos de Arrendamiento.

OBLIGACIONES DE EL CONCEDENTE.- Serán obligaciones especiales de EL

CONCEDENTE las siguientes:

A. Entregar a EL CONCESIONARIO el inmueble dado en arrendamiento en

buen estado de servicios, seguridad y sanidad y poner a su disposición los

servicios, cosas o usos conexos a que hubiere lugar.

B. Mantener en el inmueble los servicios y las cosas y los usos conexos o

adicionales en buen estado de servir para el fin convenido en el contrato.

C. Las demás obligaciones que la ley tiene prevista para este tipo de

Contratos de Arrendamiento.

D. EL CONCEDENTE se compromete con el CONCESIONARIO a

mantener en perfecto estado de servicio los bienes muebles entregados al

CONCESIONARIO. Igualmente se compromete a reparar los daños que se

presenten debido al uso y deterioro normal de los mismos.

E. EL CONCEDENTE recibirá el dinero que corresponde a los valores

facturados por el concesionario y reintegrara a los mismos de común

acuerdo entre las partes.

F. EL CONCEDENTE se obliga a mantener asegurados contra todo riesgo

los bienes de su propiedad los cuales están a servicio del

CONCESIONARIO.

G. El concedente se obliga a otorgar el manejo y autorización de líneas o

categorías de productos a cada concesionario, ejerciendo un acuerdo, que

permita a cada concesionario el manejo de sus líneas, sin invadir o

irrespetar las ventas de productos o servicios del otro concesionario, el

concedente se obliga a mantener un control que permita vigilar al actividad

económica de los concesionarios.

OCTAVA.- INSPECCIÓN AL INMUEBLE: EL CONCESIONARIO permitirá en

cualquier tiempo las visitas que EL CONCEDENTE o sus representantes

tengan a bien realizar para constatar el estado y conservación del inmueble u

otras circunstancias que sean de su interés.

NOVENA.- INCUMPLIMIENTO: El incumplimiento o violación de cualquiera de

las obligaciones de EL CONCESIONARIO dará derecho a EL CONCEDENTE

para resolver el contrato y exigir de inmediato la entrega del espacio interior

dentro del inmueble sin necesidad del desahucio ni de los requerimientos

previstos en la ley. EL CONCESIONARIO renuncia a oponerse a la cesación

del arriendo mediante la caución establecida en el Artículo 2035 del Código

Civil.

DECIMA.- SUBARRIENDO Y CESIÓN: EL CONCESIONARIO no podrá

subarrendar el inmueble ni en todo ni en parte, ni ceder el contrato de

arrendamiento, asociarse con terceros del espacio arrendado, a menos que

medie la autorización escrita de EL CONCEDENTE.

DECIMA PRIMERA.- TERMINACIÓN DEL CONTRATO: Este Contrato termina

por el vencimiento del término estipulado. Los contratantes podrán prorrogarlo

mediante comunicaciones escritas enviadas por lo menos con un (01) mes de

antelación a la fecha de vencimiento del término inicial o de cualquiera de las

prórrogas, sopena de que se entienda prorrogado por el mismo término

inicialmente pactado sin perjuicio del derecho de renovación consagrada en el

artículo 518 del Código de Comercio y sin perjuicio de lo previsto en el artículo

520 del Código de Comercio.

PARÁGRAFO: EL CONCESIONARIO podrá retirar las mercancías de su

propiedad a la terminación del contrato de arrendamiento, siempre y cuando se

encuentre a paz y salvo por todo concepto con el personal a su cargo y con EL

CONCEDENTE.

DECIMO SEGUNDA.- RESTITUCIÓN DEL ESPACIO ARRENDADO DENTRO

DEL INMUEBLE EN EL QUE OPERA EL SUPERMERCADO: EL

CONCESIONARIO restituirá el inmueble a EL CONCEDENTE a la terminación

del presente contrato en el mismo estado en que lo recibe, junto con todos sus

elementos que lo integran, los que se detallarán en escrito separado firmado

por ambas partes el cual se considera para todos los efectos legales que forma

parte integral del presente documento.

DECIMA TERCERA: Se deja expresa constancia que toda clase de impuestos

y demás legalidades que se requieran en el desarrollo del objeto social del

CONCESIONARIO estarán a cargo del mismo.

En constancia de lo anterior, se suscribe el presente documento en la ciudad

de Cali, en <<FECHA_DEL_CONTRATO>>.

EL CONCEDENTE, EL CONCESIONARIO,COMERCIALIZADORA FLORALIA S.A.

REPRESENTANTE_LEGALNOMBRE_REPRESENTANTE_LEGAL NIT. <<Nit>>NIT. <<Nit>>

CC.TESTIGO

INFORME 4

Entrenamiento de la fuerza de ventas

Control Sobre La Fuerza De Ventas Elementos A Considerar.

Las estadísticas nunca mienten, cualquier baja en el nivel de ventas, en el nivel

de satisfacción de los clientes o en la imagen de empresa, puede ser indicio de

que se está desarrollando una estrategia de ventas inadecuada.

El control sobre la fuerza de ventas es factor fundamental para llegar al éxito

comercial. Para generar ventas crecientes y ganar participación en el mercado

se debe contar con una fuerza de ventas que garantice ventas crecientes,

adecuadas, confiables y que provean un alto grado de satisfacción al cliente.

A continuación breves consideraciones que le pueden ayudar a identificar

problemas con su fuerza de ventas:

Indicios De Que Su Fuerza De Venta Está Empezando A Fallar:

1. Quejas y reclamos: ¿Los productos y servicios ofrecidos empiezan a ser

objetos de quejas e inconformidad?

2. Incapacidad de atender los reclamos de los clientes: ¿Las peticiones de

sus clientes son resueltas con un: "No hay nada que podamos hacer" o "Lo

sentimos pero no podemos resolver su problema"?

3. Vendedores que no pueden afrontar a clientes y competidores: ¿Está

perdiendo clientes debido a que sus vendedores no pueden contestar

adecuadamente todas las dudas de los compradores y no saben vender sus

ideas? ¿Los clientes piden explicaciones que sus vendedores no pueden

suministrar?

4. Falta de material: ¿Le han pedido alguna vez información adicional y ha

sido incapaz de suministrarla?, ¿Carece de material de apoyo que le sirva a

sus compradores para tomar una decisión de compra?

5. Perdida de mercado y falla en el cierre de negocios: ¿Esta

experimentando problemas para concretar negocios como antes?, ¿Sus

clientes más preciados le compran menos y con menos frecuencia?, ¿Se le

hace cada día más difícil vender?

6. Actitud en la atención: ¿Nota disminución en el nivel de atención y trato

para con sus clientes?

7. Falta de estadísticas: ¿Carece de indicadores que le permitan saber

cómo van sus ventas y cuál es el grado de satisfacción de sus clientes?

Si algunas de las respuestas a las preguntas anteriores son afirmativas, es

posible que usted esté enfrentando un problema con su fuerza de ventas que

debe controlar de inmediato.

El Control Sobre La Fuerza De Ventas Como Respuesta:

Simples herramientas de control, le pueden ayudar a resolver problemas con

sus ventas, a continuación un listado sencillo con algunas de ellas:

1. Mantenga estadísticas fiables e indicadores de desempeño fiables:

Recuerde que para ser adecuados los indicadores deben ser:

Accesibles (fáciles de identificar y recopilar)

Pertinentes (para los que deseamos medir)

Fieles (que informen con fidelidad de las condiciones de los datos que

se recogen)

Objetivos (no ambiguos en su interpretación)

Precisos (para la acción que se quiere estimar)

Unívocos (parámetros exclusivos de lo que se mide) y Sensibles (que

permitan recoger y estimar variaciones de aquello que son referente).

Una explicación completa se encuentra en “construir indicadores de

seguimiento”.

2. Motive y capacite constantemente a sus vendedores: Un vendedor

motivado, es sinónimo de un cliente satisfecho.

Algunas de las ideas que le pueden ser de ayuda son:

Brinde motivación adicional mediante comisiones por venta.

Ofrezca incentivos por la llegada de nuevos clientes.

Capacite constantemente a su personal.

Pregunte acerca de las falencias en los mecanismos de ventas a

sus propios vendedores.

Comuníquese y apoye constantemente.

La experiencia y el conocimiento son factores claves para llegar a tener ventas

exitosas, así que capacite a sus nuevos empleados y retenga e incentive a

quienes se destaquen por su talento.

3. Ponga atención a las quejas y reclamos: No solamente es atender, es

generar estrategias que le permitan a la empresa resolver los problemas

que han generado los reclamos.

Algunos consejos:

Atienda con rapidez y claridad.

No busque excusas.

Evalué constantemente los productos, servicios y los mecanismos de

atención.

Prepárese para las eventualidades más frecuentes y tenga un plan de

contingencia en caso de que se presenten problemas graves.

4. Utilice los instrumentos de mercadeo adecuados en las ramas de

promoción, ventas y distribución: Un error común cuando se ha trabajado

por algún tiempo, es olvidarse de los instrumentos de mercadeo, para

confiar exclusivamente en la experiencia.

Nunca deje de estar actualizado en las tendencias del mercado que afronta,

investigue y mantenga una actitud abierta con el fin de no cometer errores que

le pueden resultar dolorosos.

5. Mejore su lenguaje con clientes, proveedores y socios: No pierda ventas

por no estar preparado al momento de vender. Prepárese, aprenda su

discurso y practique.

6. Analice constantemente a sus clientes: Siga tendencias, verifique sus

gustos, pregúnteles que les atrae. Hay mucha información que le puede

ayudar a vender más y que parte de un simple comentario de un

consumidor.

7. Equipe a sus trabajadores con las herramientas adecuadas: Utilice

briefs, folletos, presentaciones, muestras, videos y todos los instrumentos

que le puedan ayudar a vender una idea.

8.

Y por último "Vigile siempre a su competencia", si quiere controlar

adecuadamente su fuerza de ventas procure siempre estar arriba que los

demás, esto le garantizará atención y eficacia a largo plazo.

Situación Financiera

Indicadores de ventas individuales

Los indicadores de ventas individuales del cuadro de mando suelen ser las

ventas por metro cuadrado, las ventas por empleado y ventas por

establecimiento.

Las ventas por metro cuadrado. Un ratio muy empleado para realizar

comparaciones entre distintas secciones de una tienda, entre concesionarios y

entre distintas empresas. Las ventas por metro cuadrado facilitan analizar la

evolución de los concesionarios a lo largo del tiempo. Es un dato que suele

estar fácilmente disponible para comparar las empresas unas con otras.

Las ventas por empleado es igualmente un indicador fácil de conseguir.

Permite realizar comparaciones entre secciones, tiendas y empresas. Y

también es un ratio que nos facilita seguir la evolución a lo largo del tiempo.

Ventas por establecimiento. Si dividimos las ventas totales entre el número

de tiendas de la cadena, obtenemos la media de ventas por establecimiento.

Permite comparar unas tiendas con otras y unas empresas con otras. Por

ejemplo, las cadenas de franquicias de restaurantes, disponen de los datos de

ventas del establecimiento medio. Esto permite situar a cada gerente de un

restaurante en relación al resto de la cadena.

Indicadores Globales

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULAIMPACTO

(COMENTARIO)

Nivel de cumplimiento entregasa clientes

Consiste en calcular el

porcentaje real de las entregas oportunas y

efectivas a los clientes

Total de Pedidos no Entregados a Tiempo

Total de Pedidos Despachados

Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera.

Calidadde la

Facturación

Número y porcentaje de

facturas con error por cliente, y

agregación de los mismos.

Facturas Emitidas con Errores

Total de Facturas Emitidas

Generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.

Causalesde

NotasCrédito

Consiste en calcular el

porcentaje real de las facturas con

problemas

Total Notas Crédito

Total de Facturas Generadas

Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generación de la facturación de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputación de la misma.

Pendientespor

Consiste en calcular el número Total Pedidos Pendientes por

Se utiliza para medir el impacto del valor de los

Facturarde pedidos no

facturados dentro del total de facturas

Facturar

Total Pedidos Facturados

pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULAIMPACTO

(COMENTARIO)

Costos Logísticos

Está pensado para controlar los gastos

logísticos en la empresa y medir el

nivel de contribución en la rentabilidad de

la misma.

Costos Totales Logísticos

Ventas Totales de la Compañía

Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor interés.

Márgenesde

Contribución

Consiste en calcular el porcentaje real de

los márgenes de rentabilidad de cada referencia o grupo

de productos

Venta Real Producto

Costo Real Directo Producto

Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa.

Ventas Perdidas

Consiste en determinar el

porcentaje del costo de las ventas

perdidas dentro del total de las ventas

de la empresa

Valor Pedidos no Entregados

Total Ventas Compañía

Se controlan las ventas perdidas por la compañía al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados. De esta manera se mide el impacto de la reducción de las ventas por esta causa.

Costopor cada

100 pesos despachad

os

De cada 100 pesos que se despachan, que porcentaje es

atribuido a los gastos de operación.

Costos Operativos Bodegas

Costo de las Ventas

Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto a las ventas de la empresa.

2. OBJETIVOS PEDAGÓGICOS:

Aplicar los conceptos de planeación estratégica de mercadeo.

CONTENIDOS

SABERES,

SABER HACER,

SER.

TÉCNICAS E

INSTRUMENTOS

DE

EVALUACIÓN

ESTRATEGIA

METODOLOGICA

MEDIOS

DIDÁCTICOS Y

RECURSOS

EDUCATIVOS

SABER – SABERPlanes Tipos de planes.

Propósitos o metasObjetivosEstrategiasPolíticasReglasProcedimientos.

TÉCNICASObservación sistemática de la efectividad del plan de mercadeo de una empresa.

Formulación de preguntas sobre

EL ADMINISTRADORIdentifica y valora conocimientos previos de entrada al trabajador alumno.

Enseña estrategias para el

Tablero.

Marcadores.

Retroproyector

Video-Bean

Proyector de diapositivas

ProgramasPresupuestos

Concepto UtilidadComponentesMétodos de elaboraciónFlujo de actividadesAsignación de recursosInterpretación del presupuesto Cuantificación de objetivos

IngresosBeneficiosRentabilidad

Programación de recursos

Definición de actividadesDefinición de la ofertaFijación de objetivosDeterminación de planes de acciónPuesta en marcha del plan de Acción

Etapas del planDefinición de oportunidadEstablecimiento de objetivosFormulación de premisasDeterminación cursosEvaluación cursoSelección cursoFormulación planes derivadosExpresión en presupuestos

Planeación estratégica

Monitoreo del entorno y criterios

los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades en un plan de mercadeo.

Ejercicios prácticos sobre elaboración de presupuestos para el desarrollo de las actividades del mercadeo.Simulación de situaciones relacionados con los procesos de planeación estratégica y de planes de contingencia para dos productos del mercado meta.

Formulación de preguntas sobre el desarrollo de estrategia de mercadeo en el contexto empresarial

Ejercicios prácticos sobre la determinación de los recursos necesarios para el desarrollo de plan de acción de mercadeo

Observación sistemática sobre el cumplimiento de la normatividad y reglamentación comercial en

desarrollo del pensamientoIncentiva la evaluación y la autorregulación desde la auto evaluación y la coevaluación.

Desarrolla estrategias para generar hábitos productivos de auto regulación, autocrítica y acto creativo.

Presenta situaciones problemáticas sobre los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades en un plan de mercadeo apoyado en guías de aprendizaje sobre planeación de recursos

Presentación de situaciones problemáticas de la efectividad del plan de mercadeo de una empresa apoyado en las guías de aprendizaje para el desarrollo de la planeación estratégica de mercados.

Exposición de situaciones relacionadas con los procesos de planeación estratégica y de

VHS.

DVD.

Videos

Cd

Diskettes

Computadores

Impresoras

Guías de aprendizaje sobre planeación de recursos

Guías de aprendizaje para el desarrollo de la planeación estratégica de mercados.

Cartillas auto formativas sobre normatividad y reglamentación comercial entorno al plan de mercadeo de productos y servicios.

Cartillas auto formativas sobre el plan de mercadeo.

de aplicaciónMisión

Planeación de contingenciasImplementación

Métodos de planeación

Planeación estratégicaPlaneación tácticaPlaneación prospectiva

Planeación por objetivos Presupuesto

ConceptoUtilidadComponentesMétodos de elaboraciónFlujo de actividadesAsignación de fondos

Interpretación de presupuestos

Cuantificación de objetivosIngresosBeneficiosRentabilidad

Diagnóstico y análisis

Diagnóstico sintomático Diagnóstico etiológicoDiagnóstico

funcional

Herramientas de diagnóstico

Análisis input – outputAnálisis del camino de la InformaciónAnálisis de decisiones

tono al mercadeo de los productos

INSTRUMENTOS

Fichas de observación de la efectividad del plan de mercadeo de una empresa.

Guía de roles relacionados con los procesos de planeación estratégica y de planes de contingencia para dos productos del mercado meta.Cuestionarios sobre el desarrollo de estrategia de mercadeo en el contexto empresarial

Caso para resolver sobre la determinación de los recursos necesarios para el desarrollo de plan de presupuestos para el desarrollo de las actividades del mercadeo apoyado en las guías de aprendizaje.

Explica los procedimientos requeridos para la elaboración del de acción de

planes de contingencia para dos productos del mercado meta apoyados en las guías de aprendizaje para el desarrollo de la planeación estratégica de mercados.

Explica el desempeño de los diferentes tipos de mercado apoyado

Formulación de preguntas sobre el desarrollo de estrategia de mercadeo en el contexto empresarial apoyado en las cartillas auto formativas sobre el plan de mercadeo.

Explicación sobre la determinación de los recursos necesarios para el desarrollo de plan de acción de mercadeo apoyado en las cartillas auto formativas

EL TRABAJADOR

Efectúa ejercicios de auto evaluación y auto regulación de su aprendizaje.

Elabora documentos

Análisis de líneas de tiempos

Técnicas cuantitativas

Métodos de pronósticoProcedimientos de optimización

Técnicas de decisión

Árbol de decisiónTécnicas de planificación de desarrollo PERT

Indicadores de gestión

De eficienciaDe eficacia Planes de contingencia

Principios de contingenciaMatriz de planeación de contingenciasTaxonomía de status organizacionalÍndices macroeconómicosIndicadores compuestos de

variación del

presupuesto

Normatividad y reglamentación comercial

Registro mercantilRequisitos sanitarios

Inscripción tributaria Normatividad nacional e internacional

Norma NTCNormas ISO

mercadeo

Lista de verificación sobre el cumplimiento de la normatividad y reglamentación comercial en tono al mercadeo de los productos.

sobre los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades en un plan de mercadeo con base en guías de aprendizaje sobre planeación de recursos

Realiza investigación aplicada acerca de la efectividad del plan de mercadeo de una empresa apoyado en las guías de aprendizaje

para el desarrollo de la planeación estratégica de mercados

Investiga procesos relacionados con la planeación estratégica y los planes de contingencia para dos productos del mercado meta apoyados en las guías de aprendizaje para el desarrollo de la planeación estratégica de mercados

Elaboración de documentos acerca del desempeño de los diferentes tipos de mercado apoyado en las cartillas auto formativas normatividad y

Legislación nacional e internacional

ComercialAmbientalSanitaria

SABER - HACER

Diseñar el plan de acción a partir de las políticas, misión, visión, metas y objetivos corporativos trazados por la organización.

Formular el plan de acción a partir del diagnostico de la empresa teniendo en cuenta los diferentes formatos y unidades de negocio.

Diseñar el plan de acción propuesto cuenta con herramientas de control para la verificación de su efectividad.

Definir el plan de acción coherente con los recursos físicos, económicos, técnicos, tecnológicos y humanos existentes en la organización.

Preparar el plan de acción a partir de los objetivos los estándares de

reglamentación comercial en torno al plan de mercadeo de productos y servicios

Elaboración de documentos sobre el desarrollo de estrategia la de mercadeo en el contexto empresarial apoyado en las cartillas auto formativas sobre el plan de mercadeo.

Resolución de problemas sobre la determinación de los recursos necesarios para el desarrollo de plan de acción de mercadeo

costo y tiempo, estrategias y tácticas para su implementación.

Elaborar el plan de acción aplicando las etapas, métodos, técnicas y procedimientos definidos para esta actividad.

Contemplar en el plan acciones de contingencia de acuerdo con los resultados y objetivos de la empresa.

Proponer el plan de acción que responda al que, como, cuando, con quien, y a que costo se van a lograr los objetivos.

Ajustar las estrategias propuestas a las condiciones y reglamentaciones de los mercados nacionales e internacionales.

SABER – SER

Dinámico en el desarrollo de métodos de planeación estratégica

Responsable en el desarrollo de los diferentes tipos de planes de

mercadeo.

Recursivo en la aplicación de técnicas y herramientas de planeación y programación

Oportuno en la aplicación de planes de contingencia

CONTENIDOS

SABERES,

SABER HACER,

SER.

TÉCNICAS E

INSTRUMENTOS

DE

EVALUACIÓN

ESTRATEGIA

METODOLOGICA

MEDIOS

DIDÁCTICOS Y

RECURSOS

EDUCATIVOS

SABER – SABER

Características de los clientes y usuarios

Aspectos socioeconómicosAspectos culturalesAspectos motivacionales

Segmentación de mercados

ConceptoTipos de segmentaciónProcedimiento de segmentaciónCriterios de segmentación

TamañoMensurabilidadÍndices de respuestaAccesibilidad

Competencia Tipos de competencia

Nacional

TÉCNICAS

Formulación de preguntas sobre el plan de segmentación de los mercados de acuerdo con las características de los clientes y usuarios, los productos, servicios y la competencia

Simulación de situaciones sobre el comportamiento de la oferta y demanda de acuerdo con los Indicadores de gestiónPruebas de habilidad para el control de las acciones de mercadeo en relación con el

EL ADMINISTRADOR

Identifica y valora conocimientos previos de entrada al trabajador alumno.

Enseña estrategias para el desarrollo del pensamientoIncentiva la evaluación y la autorregulación desde la auto evaluación y la coevaluación.

Desarrolla estrategias para generar hábitos productivos de auto regulación, autocrítica y acto creativo.

Demostraciones relacionadas con

Tablero.

Marcadores.

Disco compactoRetroproyector

Video-Bean

Proyector de diapositivas

VHS.

DVD.

Cd

Diskettes

Computadores

Impresoras

Guías de aprendizaje para los planes de segmentación de mercados.

InternacionalNiveles de competenciaCaracterísticas de la competencia

Productos y

servicios

DistribuciónPrecios

Condiciones de negociación

Oferta y demandaConcepto de ofertaDeterminantes de la oferta

Estado de la tecnologíaPrecios de los recursosPrecios de los bienesNúmero de vendedoresExpectativas de precios de losVendedores

Concepto de demanda Determinantes de la demanda

Ingreso monetario de losconsumidoresGustos de los consumidoresNúmero de consumidores Expectativas de los consumidores

Características de las curvas de

oferta y demanda

Equilibrio de mercadoElasticidad,

comportamiento de los productos en el mercado.

Valoración de los productos y servicios en el contexto del mercado.

INSTRUMENTOS

Cuestionarios sobre el plan de segmentación de los mercados de acuerdo con las características de los clientes y usuarios, los productos, servicios y la competencia

Guía de roles sobre el comportamiento de la oferta y demanda de acuerdo con los indicadores de gestión

Guía de la prueba práctica para el control de las acciones de mercadeo en relación con el comportamiento de los productos en el mercado.

Lista de verificación de los productos y servicios en el contexto del mercado.

el plan de segmentación de los mercados de acuerdo con las características de los clientes y usuarios, los productos, servicios y la competencia apoyado en las guías de aprendizaje para los planes de segmentación de mercados

Explicación sobre el comportamiento de la oferta y demanda de acuerdo con los Indicadores de gestión apoyado en las cartillas formativas sobre el comportamiento del mix de mercadeo.

Exposición sobre el control de las acciones de mercadeo en relación con el comportamiento de los productos en el mercado apoyado en las cartillas auto formativas sobre el comportamiento del mix de mercadeo.

Formulación de preguntas sobre los productos y servicios en el

Cartillas auto formativas sobre el comportamiento del mix de mercadeo.

precio e ingreso de la oferta y la demanda

Concepto y tipos de diagnósticosDiagnóstico externo

Diagnóstico interno

Diagnóstico empresarialTipos de diagnóstico Interno: perfil de la capacidad interna de la compañía Externo: auditoria del entornoAnálisis DOFA

Tipos de estrategias

Estrategia de mercadotecniacompetitivaEstrategia de ciclo de vida del producto

Estrategia de creación de nuevos productosFormular las estrategias de mercado a partir de los segmentos y posicionamiento de mercado.Formular las estrategias teniendo en cuenta el comportamiento del consumidor, la demanda y la ofertaDiseñar las estrategias a partir de las ofertas de productos y

contexto del mercado apoyado en las cartillas auto formativas sobre el comportamiento del mix de mercadeo.

EL TRABAJADOR

Efectúa ejercicios de auto evaluación y auto regulación de su aprendizaje.

Análisis del plan de segmentación de los mercados de acuerdo con las características de los clientes y usuarios, los productos, servicios apoyado en las guías de aprendizaje para los planes de segmentación de mercados Resolución del problema del comportamiento de la oferta y demanda de acuerdo con los Indicadores de gestión apoyado en las cartillas auto formativas sobre el comportamiento del mix de mercadeo.

Demostraciones sobre el control de las acciones de mercadeo en

servicios, los índices de desempeño del mercado y las necesidades de los clientes.Diferenciar las estrategias formuladas de las de la competencia.

Formular las estrategias que permitan el posicionamiento la empresa y los productos y servicios en el mercado.Adaptar las estrategias de mercadeo formuladas a las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la empresa de los distintosproductos, unidades de negocio o mercado

SABER – SER

Recursivo en el desarrollo de los procesos de segmentación de mercados. Honesto en la descripción de las características de los clientes y usuarios, productos y serviciosPreciso en la determinación de la Oferta y

relación con el comportamiento de los productos en el mercado apoyado en las cartillas auto formativas sobre el comportamiento del mix de mercadeo.Trabajo con expertos sobre los productos y servicios en el contexto del mercado apoyado en las cartillas auto formativas sobre el comportamiento del mix de mercadeo.

demanda.

INFORME 5

PROCESO DE DISCUSIÓN:

Cómo lograr que los concesionarios reporten crecimientos en ventas y

generen valor agregado al autoservicio MercaTodo.

En este caso se trata de ofrecer solo unos productos específicos al mercado, lo

que tiene sentido económico cuando un concesionario puede ofrecer los

mejores productos o servicios de cierta clase. Esa es la idea de volverse

especialista en esos productos para satisfacer mejor las necesidades de los

clientes, aunque no se llenen todas sus necesidades.

El pensamiento comercial es claro en el sentido que el cliente, si bien es capaz

de mantener relaciones con instituciones posicionadas en segmentos (caso

anterior), no vera con malos ojos acceder a productos individuales, cuando

demuestren ser mejores por precio, características, oportunidad, servicio

postventa o calidad. Es frecuenta ver que los clientes subdividen sus compras y

generan diferentes lealtades de marca, en ocasiones de una naturaleza

(segmento) y otras de otra (producto).

Por ejemplo, para seguir con el tema de salud, es corriente ver clínicas

especializadas en determinados tratamientos médicos, aunque no dispongan

de otros. Su especialización crea la diferencia, con relación a los centros

médicos de carácter general.

Quien elija el posicionamiento basado en productos tiene que estar seguro que

sus productos compiten muy bien con quien es capaz de ofrecer un menú

variado y completo de productos. Hay una fuerte inclinación de los clientes

también a querer solucionar todas las necesidades de una vez, como ocurre

con las compras en los grandes almacenes por departamentos. El

posicionamiento en productos se presenta más frecuentemente con la idea de

productos especializados, los cuales requieren cierto nivel de tecnología,

conocimientos y organización.

Los empresarios aspiran a obtener un incremento en sus ventas mensuales

gracias a su participación en el modelo empírico que ellos mismo han

desarrollado de entre el 10% y el 50%. Según las proyecciones hechas por el

equipo investigador en un trabajo simulado efectuado, el incremento en ventas

debería estar entre un 25% a 35% para que la inversión promedio de los

empresarios en el autoservicio sea retributiva.

Definición clara de procedimientos en los concesionarios que generen

ventajas competitivas en el nicho del autoservicio.

Existe una alternativa genérica del posicionamiento, que se conoce con el

nombre de posición de nicho. En mercadeo se habla de un nicho cuando nos

referimos a un grupo de clientes específico y particular que cumple con una

condición que los hace diferentes a los demás clientes. Aunque sus

necesidades son comunes a las de otros clientes, hay formas de llegar a ellos o

de satisfacer sus necesidades de una manera diferente y singular.

Frecuentemente la característica diferente del grupo de clientes de un nicho se

debe a su ramo de negocios, o al lugar de ubicación, a su tamaño, la capacidad

de su tecnología, sus hábitos de compra y el tipo de producto que a su vez

manufacturan o prestan, todo lo cual puede requerir de un conjunto diferente de

actividades para llegar a ellos de la mejor manera. Típicos ejemplos de nichos

de clientes serían, por ejemplo, las entidades educativas, los gremios, los

ferreteros, los impresores, las empresas de software, los hospitales, los

jóvenes menores de 30 años de clases medias, los adultos mayores que

forman la tercera edad de altos ingresos.

Para citar solo algunos casos, una tienda de ropa para jóvenes (de todo tipo y

condición social o económica) se posiciona de una manera diferente a la de

una gran tienda de ropa para todas las edades y públicos. O, por ejemplo, una

compañía financiera que solo suministra servicio de tarjetas de crédito (a toda

la gama de clientes), se diferencia de otros competidores que suministran todo

tipo de servicios financieros a un segmento de mercado particular. Los

anteriores ejemplos nos invitan a pensar en cómo lograr una mejor

configuración para atender necesidades similares en grupos diferentes,

mediante formas distintas de mercadeo, exhibición, venta, logística y

actividades de servicio posventa.

Nótese que en el caso de la tienda para jóvenes el interés es llenar la

necesidad de los jóvenes plenamente, y en el caso de las tarjetas de crédito, el

enfoque es suministrar un producto superior a muchos tipos de clientes. Con

esto queremos decir que el esquema de nichos puede ser atendido con la

concepción de segmento o de productos, en cuanto al llenar las necesidades

de los clientes, pero con especialización es esos clientes.

Cómo obtener un posicionamiento de reconocimiento en el mercado del

autoservicio.

El posicionamiento en el mercado de un producto o servicio es la manera en la

que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes,

es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relación

de los productos de la competencia.

Los consumidores están saturados con información sobre los productos y los

servicios. No pueden reevaluar los productos cada vez que toman la decisión

de comprar. Para simplificar la decisión de compra los consumidores organizan

los productos en categorías; es decir, “posicionan” los productos, los servicios y

las empresas dentro de un lugar en su mente. La posición de un producto

depende de la compleja serie de percepciones, impresiones y sentimientos que

tienen los compradores en cuanto al producto y en comparación de los

productos de la competencia.

El posicionamiento se puede definir como la imagen de un producto en relación

con productos que compiten directamente con él y con respecto a otros

productos vendidos por la misma compañía.

Estrategias De Posicionamiento Los mercadólogos pueden seguir varias

estrategias de posicionamiento. Pueden posicionar su producto con base en:

1. Los atributos específicos del producto, por ejemplo los anuncios de

Ford Festiva hablan de su precio bajo. Otros sin embargo hablan de su

rendimiento, o de su tamaño. O como en el caso de Gillette prestobarba

cabeza móvil, que hace alusión a los atributos del mismo resaltando en el

comercial “si quieres que ellas (las mujeres) muevan su cabeza, utiliza un

rastrillo que también la mueva.

2. Las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen,

Ejemplo: Crest reduce la caries, en contraste con Colgate que ofrece Triple

acción (limpieza, frescura y protección)

3. Las ocasiones de uso, es decir la época del año en que tienen mayor

demanda; por ejemplo Gatorade, en verano se puede posicionar como una

bebida que sustituye los líquidos del cuerpo del deportista, pero en el

invierno se puede posicionar como la bebida ideal cuando el médico

recomienda beber muchos líquidos.

4. Las clases de usuarios: a menudo esta estrategia es utilizada cuando

la compañía maneja una diversificación del mismo producto, por ejemplo:

Johnson & Johnson aumentó su parte del mercado del champú para bebés,

del 3 al 14%, volviendo a presentar el producto como uno para adultos que

se lavan el cabello con frecuencia y que requieren un champú más suave.

5. Comparándolo con uno de la competencia, Por ejemplo: Compaq y

Tandi, en sus anuncios de computadoras personales, han comparado

directamente sus productos con las computadoras personales de IBM. En

su famosa campaña “Somos la segunda, así que nos esforzamos más”, o

en el caso de Avis que se colocó muy bien compitiendo con Hertz, mucho

más grande que ella.

6. Separándolo de los de la competencia, esto se puede lograr,

resaltando algún aspecto en particular que lo hace distinto de los de la

competencia, por ejemplo: 7-Up se convirtió en el tercer refresco cuando se

colocó como “refresco sin cola”, como una alternativa fresca para la sed,

ante Coca cola y Pepsi.

7. Diferentes clases de productos: Esto se aplica principalmente en

productos que luchan contra otras marcas sustitutas, por ejemplo: muchas

margarinas se comparan con la mantequilla, otras con aceites comestibles.

O como en el caso de Camay que se coloca en el mercado comparándose

con aceites para el baño y no contra otros jabones de su tipo.

Con frecuencia los mercadólogos usan una combinación de estas estrategias

de posicionamiento. El champú Affinity de Johnson & johnson se posiciona

como un acondicionador de cabello para mujeres que tienen más de 40 años

(clase de producto y usuario), El bicarbonato Arm y Hammer se ha colocado

como desodorante para refrigeradores y basureros (clase de producto y

situación de uso).

Cómo lograr que el servicio prestado por los concesionarios sea

percibido por el cliente como una experiencia satisfactoria y que genere

fidelidad.

Es la ventaja que se tiene sobre los competidores ofreciendo más valor en los

mercados meta (a los consumidores), ya sea ofreciendo precios inferiores a los

de la competencia o proporcionando una cantidad mayor de beneficios que

justifique la diferencia del precio más alto.

Se entiende por ventaja competitiva o diferencial, a cualquier característica de

la organización o marca que el público considera conveniente y distinta de las

de la competencia; por ejemplo la ventaja de Nike gira alrededor de la

superioridad en el diseño de su producto, el cual combina lo último de la

tecnología y el estilo de sus zapatos tenis.

Las únicas dos fuentes generadoras de una ventaja competitiva son la

diferenciación y el liderazgo en costos, los cuales deben ser mantenidos

durante el tiempo, de lo contrario, dicha ventaja será comparativa.

Además de que las empresas hoy en día deben esforzarse cada vez más por

conseguir una ventaja diferencial, de igual forma deben evitar una desventaja

diferencial para su producto. Un ejemplo de estos son los fabricantes de autos

de Estados Unidos, que durante los años setentas estuvieron en desventaja

frente a los productos producidos en Japón con respecto a la calidad y precio

Para poder elegir y aplicar una estrategia adecuada de posicionamiento, cada

empresa tendrá que diferenciar lo que ofrece, armando un paquete singular de

ventajas competitivas que atraigan a un grupo sustancial dentro del segmento.

Las diferenciaciones más comunes son:

1. La diferenciación del producto: Una empresa puede diferenciar su

producto según su material, su diseño, estilo, características de seguridad,

comodidad, facilidad de uso, etc. La mayoría de las empresas utilizan esta

estrategia resaltando los atributos de su producto en comparación con los de la

competencia para posicionarse en la mente del consumidor como el número

uno. Por ejemplo: Dominós Pizza hace hincapié en que es la única compañía

de este giro que te entrega tu pizza antes de 30 minutos y calientitas con sus

nuevas y revolucionarias bolsas térmicas.

2. La diferenciación de los servicios: Algunas empresas consiguen su

ventaja competitiva en razón de una entrega rápida, esmerada y confiable; en

su instalación, reparación y capacitación; así como en el servicio de asesoría.

Un ejemplo muy claro de este tipo de posicionamiento es el que ha llevado a

cabo Wall Mart los últimos años resaltando lo importantes que son los

consumidores para esta firma y su personal, tanto en México como en Estados

Unidos.

3. La diferenciación del personal: Esta diferenciación consiste en contratar y

capacitar a su personal para que sea mejor que el de la compañía. Para que

esta diferenciación funcione se tendrá que tener mucho cuidado en la selección

y capacitación del personal que tendrá contacto directo con la gente. Por

ejemplo: el personal de Disney es muy amigable, el personal de McDonald’s es

cortés, y el de IBM es profesional y está muy bien preparado.

4. La diferenciación de la imagen: las empresas se esfuerzan por crear

imágenes que las distingan de la competencia. La imagen de una empresa o

una marca debe transmitir un mensaje singular y distintivo, que comunique los

beneficios principales del producto y su posición. Los símbolos pueden

conllevar al reconocimiento de la empresa o la marca y a la diferenciación de la

imagen. Las empresas diseñan letreros y logos que permiten reconocerlas

enseguida. Además se asocian con objetos o letras que son símbolos de

calidad o de otros atributos. Por ejemplo la palomita de Nike, la manzana de

Apple, el cocinero de Pillsbury, o la “M” de McDonald’s. La empresa puede

crear una marca o imagen en torno a una personalidad Por ejemplo: Passion =

Elizabeth Taylor, Telcel = Lucero, Avon = Juan Ferrara, Andrea = Paty

Manterola. Algunas empresas se llegan a asociar incluso con colores, por

ejemplo: IBM (azúl), Campbell y Coca-cola (rojo y blanco), anteriormente

Bancomer usaba esta asociación con el verde, pero al ser comprado por BBV

cambio al azul.

Cómo encontrar formatos de impulso a las ventas.

El Impulso de Ventas, es la actividad que consiste en

dar a conocer y vender un producto de acuerdo con

sus características, bondades y beneficios, logrando

con esto que el consumidor pueda conocer el

verdadero valor del mismo, disipando cualquier duda

que este pueda tener en su primera adquisición,

creando de esta manera un impacto a favor de la

marca que se patrocina.

Con el impulso se logra un aumento de las ventas en aquellos productos

que, bien sea por nuevos lanzamientos o por altos inventarios, sea necesario

rotar. Para prestar este servicio, se encarga de la colocación del personal

previamente entrenado (según características del servicio: degustación,

demostración y/o impulso) en el punto de venta, asumiendo la administración y

contratación del personal que ejecuta el mismo, a través de avisos de prensa,

base de datos del Sistema de Reclutamiento y Selección y/o Casting.

Este servicio libera a nuestros clientes del esfuerzo que representa realizar los

procesos de selección, contratación y capacitación del personal a su servicio, lo

que le permite a dicha empresa dedicar un mayor tiempo a la gestión de core

bussines. De esta forma, asume totalmente la responsabilidad de la actividad

de Impulso en el punto de venta que se active, y dedica los recursos humanos

y físicos para cubrir todas las expectativas del cliente que ha contratado

nuestros servicios. El impulso, se realiza en lugares estratégicos de los puntos

de venta: Carnicerías, Fruterías y las llamadas Zonas o Puntos Calientes, por

ejemplo: entradas del establecimiento, cercanías de las cajas registradoras, y

pasillos de alto tráfico de consumidores.

Tipos De Impulso

Demostración de producto: Es otra de las

herramientas para apoyar el lanzamiento de un

producto nuevo o mejorado, y se fundamenta en la

presentación y prueba de sus beneficios y

novedades, ante el consumidor. Esta actividad es

utilizada para explicar al cliente los usos,

características, ventajas y beneficios de los

productos ofrecidos.

Degustación de producto: Se trata de ofrecer en

forma tangible el producto para darlo a conocer, de

acuerdo a las especificaciones y exigencias dadas por

el cliente. Es una técnica que generalmente se utiliza

para apoyar el lanzamiento de un producto nuevo o

mejorado. Esta actividad complementa a la

demostración; ya que como valor agregado da el cliente

una muestra del producto para que lo pueda saborear y

así constatar los beneficios del mismo.

Beneficios Del Servicio De Impulso

A través del servicio contratado el Cliente logra, incrementar las ventas,

aumentar la rotación de los productos y la rentabilidad en el punto de venta,

crear imagen de marca y calidad frente al consumidor y el comercio, estimular

la compra habitual e impulsiva de los productos.

3. PREGUNTAS Y RESPUESTAS DE LAS ETAPA DEL PROCESO:

¿Son las ventajas competitivas fáciles de percibir por el cliente, fáciles de

copiar e imitar?

Suponiendo que una empresa cuente con varias ventajas competitivas, tendrá

que elegir por cuál o cuales de ellas usara para su estrategia de

posicionamiento. Muchos mercadólogos piensan que las empresas se deben

limitar a promover intensamente un único beneficio para el mercado meta,

calificándolo como el “número uno” en cuanto a ese atributo. Puesto que los

compradores tienden a recordar siempre al “número uno”.

De igual manera, no todas las diferencias de la marca tienen sentido o valen la

pena. No todas las diferencias sirven para diferenciar, por lo que la empresa

deberá tener mucho cuidado en la manera en que desea distinguirse de la

competencia. Valdrá la pena establecer una diferencia, en la medida que ésta

satisfaga los siguientes criterios:

Importante: cuando la diferencia ofrece un beneficio muy valioso para

los compradores que tiene en la mira.

Distintiva: cuando la competencia no ofrece dicha diferencia, o la

empresa la puede ofrecer de manera distintiva.

Superior: cuando la diferencia es superior a otras formas mediante las

cuales los clientes obtienen el mismo beneficio.

Comunicable: cuando la diferencia se puede comunicar a los

compradores y les resulta visible.

Preferente: cuando la competencia no puede copiar fácilmente la

diferencia.

Asequible: cuando los compradores tienen capacidad de pagar la

diferencia.

Rentable: cuando la empresa puede introducir la diferencia en forma

rentable.

¿SÍ existe oportunidad en el mercado para lograr los resultados

propuestos en ventas y el posicionamiento esperado?

Suponiendo que los concesionarios cuenten con la oportunidad de las ventajas

competitivas, tendrá que elegir por cuál o cuales de ellas usaran como

estrategia de posicionamiento y ventas. Para así lograr alcanzar los resultaos

esperados tanto para ellos como para sus clientes.

De igual manera, no todas las diferencias de la marca tienen sentido o valen la

pena. No todas las diferencias sirven para diferenciar, por lo que la empresa

deberá tener mucho cuidado en la manera en que desea distinguirse de la

competencia.

¿Cuáles serian las estrategias para lograr el servicio al cliente?

Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos

obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas

estrategias dependen de la situación; se puede intentar establecer el producto

como diferente al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un

competidor específico, o puede realizar una promoción especial cuando se

espera la llegada de un competidor importante, etc.

Revisando la información rescatada hasta ahora, respecto al servicio al cliente

y lo que representa una estrategia; y teniendo una posición teórica respecto al

camino o el "cómo hacerlo" con los elementos señalados, debemos estar

conscientes ahora de "lo que queremos lograr" con el uso de estos elementos

(herramientas). A través de aquello, se buscará respuesta a la hipótesis

planteada y nuestra posición teórica firme.

Para ello, convergemos en la apreciación de LOVELOCK, quien a su vez hace

una aplicación de los estudios de HESKETT, L. James, formulando la "Cadena

Servicio – Utilidad", la que asigna valores "sólidos" a las medidas del servicio

en una compañía, relacionando las "utilidades y la lealtad del cliente con el

valor del servicio creado por empleados satisfechos". Analizando esta

apreciación y apuntándola a la posición, encontramos en ella el

comportamiento de la estrategia del servicio al cliente, es decir, "lo que

pretendemos conseguir".

Aunque bien no podemos deducir específicamente estos enlaces para todos

los tipos de empresa, en cuanto a los servicios que son ofrecidos por ellas,

estamos seguros sin embargo, que -y de acuerdo con Heskett;- el papel

creciente del servicio al cliente en todas sus dimensiones, posee una estructura

fácilmente deducible y demostrable en cualquier tipo de empresa. Obviamente

partimos de nuestra posición sobre "comunicación", la que permitirá empleados

satisfechos, quienes aplicando el uso de los elementos, conseguirán el

cumplimiento de los eslabones.

Entendemos no obstante, de acuerdo a LOVELOCK, que la responsabilidad de

cada función del servicio al cliente, y la consecución de esta cadena, se puede

distribuir entre la organización que origina el servicio y los socios que asumen

el compromiso de la ejecución de las tareas asignadas; aunque es más

conveniente que alguien con suficiente autoridad en la empresa asuma la

responsabilidad de dirigir las actividades del servicio al cliente.

Resulta conveniente tras este examen entonces, emplear la afirmación de

Heskett para establecer y contrastar los enlaces de los elementos citados por

PEEL, SCHIFFMAN, GAITHER y LAMB y la relación estructural de lo que

tenemos (elementos del servicio al cliente) a lo queremos lograr, en esta

afirmación se incluyen los siguientes eslabones y, cuya composición en

realidad muy parecida a la de LOVELOCK, nos servirá de comparación y base

para la formulación final de la Estrategia del Servicio al Cliente:

1. El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena. La cadena

del servicio al cliente adoptada básicamente en este trabajo, y la cual

queremos contrastar con el modelo debe partir desde la gerencia y los

niveles más altos de decisión en el autoservicio.

2. La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados. La

calidad, además de ser definida por los clientes externos de la empresa,

tiene que tomar en cuenta la propia visión empresarial que parte del

seno mismo de la organización. Por ello es importante que el clima

interno fluya de manera satisfactoria para todos.

3. La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad. Cómo pueden

ser motivados los empleados, sino es con una entera satisfacción de sus

propias necesidades, por ello ciertos motivadores, además de su

remuneración tienen que ser puestos en marcha para conseguir el

compromiso del personal.

4. La lealtad de los empleados impulsa su productividad. Si un

empleado se halla perfectamente motivado como para elevar su

responsabilidad y eficiencia, también es posible que ayude a elevar su

propia productividad.

5. La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.

Quién sino el mismo empleado de la organización, puede brindarle

mayor valor al servicio que presta a sus clientes, apoyándose en su

responsabilidad, pulcritud y sobre todo en su propia motivación. Esta

motivación será factible si el flujo de comunicación interna es dinámica y

real dentro de la organización.

6. El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente. El cliente se

encontrará realmente satisfecho si el servicio que recibe tiene calidad y

si puede ser considerado por él como el mejor. El valor del servicio como

tal se verá incrementado si el personal de la entidad que lo provea,

utiliza en sus actividades las herramientas adecuadas; estas son, como

lo vimos: el contacto cara a cara, las relaciones con clientes difíciles; el

contacto telefónico, el contacto por correo y las instalaciones.

7. La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente. Si un cliente

se encuentra realmente satisfecho con las oportunidades o servicios que

le ofrece una organización, destinados a satisfacer las necesidades

básicas de mejor atención al usuario (y posible usuario) por supuesto,

éstos volverán a buscarlos. LOVELOCK asegura que si por el contrario,

existen clientes tan descontentos con el servicio hablan muy mal al

respecto, cada vez que tienen oportunidad de hacerlo. Esto queda

demostrado con la afirmación de PEEL ("cien quejas son mejor que un

cumplido")

8. La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de

nuevos públicos. No sólo LOVELOCK cree que un cliente se comunica

con un "No – Cliente", indudablemente y de acuerdo con ultimas

investigaciones de Rom Zemke, se ha demostrado teóricamente que un

cliente satisfecho, además de serle fiel a una organización, impulsa las

utilidades de ésta y atrae más clientes. La explicación de este

procedimiento se brinda con el simple hecho de la existencia de la

"comunicación en el mercado" pero principalmente este eslabón se

cumplirá con la creación de un flujo de comunicación adecuado con el

mercado a través del uso de las herramientas racionales del servicio al

cliente.

INFORME 6

¿Cuáles son los crecimientos esperados en ventas que nos permitan

evaluar el desempeño de los concesionarios?

Los empresarios aspiran a obtener un incremento en sus ventas mensuales

gracias a su participación en el modelo empírico que ellos mismo han

desarrollado de entre el 10% y el 50%. Según las proyecciones hechas por

cada encargado de su concesionario, el incremento en ventas debería estar

entre un 15% a 25% para que la inversión promedio de los empresarios en el

autoservicio sea retributiva.

CONCESIONARIO2006 2007 VARIACIÓN

PESOS ($) PESOS ($) PESOS ($)

Calzado “Monicris” 7’618.600 7’095.300 (-) 523’300

Fotos “La Postal” 8’213.700 6’970.700 (-) 1’243.00

Medias y Ropa Interior “Yireth” 6’907.100 6’357.000 (-) 550’100

Mi Bebe Camilo 9’011.400 6’275.400 (-) 2’736.000

Novedades “La Paisita” 10’531.200 8’088.600 (-) 2’442.600

Punto Naturista “Los Olivos” 6’907.100 6’357.000 (-) 550’100

Ropa Sport H & G 8’213.700 6’970.700 (-) 1’243.000

Total 57’402.800 48’114.700 (-) 9’288.100

¿Cómo se debe implementar el modelo de ventas que permita obtener

una fidelización del cliente?

El origen de estos resultados, en muchos casos, reside en que las empresas

dejan que la capacitación de un nuevo empleado corra por cuenta de los más

“antiguos” y se desarrolle sobre la marcha. De esta forma, es difícil que lleguen

a convertirse en profesionales, y sólo saben reproducir algunos “trucos” de la

venta. En otras organizaciones, el origen se encuentra en la selección del

personal, ya que se toma gente que no posee las habilidades requeridas para

la venta. “Lo interesante es ver cómo se modifican los estilos de venta a partir

de las capacitaciones. En ESAMA hemos realizado proyectos con clientes con

los cuales, trabajando con 150 vendedores en 2 jornadas de 8 horas de curso y

seguimiento posterior, se han reducido los porcentajes de vendedores no

comprometidos de 66% a 42%, y se ha aumentado la cantidad de profesionales

de 6% a 23%”. Por lo tanto, el gran desafío es determinar en qué aspectos se

deberá capacitar a los vendedores para aumentar su productividad ya que, “en

definitiva, el resultado de lo que tiene una empresa es el resultante de lo que su

personal haga”, concluye Andrés Frydman, Presidente de ESAMA. Si hay que

cambiar resultados, el foco debería estar puesto en cómo trabaja el personal –

cosa fácil de decir pero difícil de hacer – e implementar las acciones necesarias

para generar el cambio buscado.

4. CRONOGRAMA DE TRABAJO:

ACTIVIDAD Marzo Abril Mayo Junio

1. Reunión de presentación

2. Discusión Ficha Pedagógica

3. Revisión de la escritura del caso

4. Presentación, revisión y validación del caso

5. Modelo planteado de solución

6. entrega definitiva del caso

caso mercatodo

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