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Universidad de Lima Escuela Universitaria de Negocios Facultad de Administración Área Académica de Operaciones Asignatura: Administración de Operaciones I
Compañía de gaseosas del Perú (CGP)
El informe, con las respuestas a las primeras tres preguntas, se presentará en la
semana 7; el informe final se entregará en la semana 14, presentando informes
parciales en las semanas intermedias.
Introducción.- El presente caso ha sido elaborado para fines académicos. Con este fin se ha recopilado
información existente del sector de gaseosas y se ha editado.
Se ha editado parte de información de varias fuentes existentes, se le ha dado una dado una estructura que
permita ser usada para estudio de alumnos de la carrera de Administración, por esto se incluye información de
todas las áreas de una empresa; y se espera que los alumnos, con una visión integral, den solución a los
problemas planteados, haciendo uso de tecnologías de información.
Antecedentes de CGP.- CGP inicio sus operaciones en 1953 en el rubro de gaseosas, embotellando el primer
año agua de mesa. El prestigio, la calidad y el desarrollo de un propio sistema de distribución, le permitieron
alcanzar un crecimiento continuo. Por ello, en 1955, con una excelente reputación comercial y financiera, la
empresa construyo la primera fábrica de gaseosas en la ciudad de Ica. Con la nueva planta se añadió otra línea
llamada Cola Cola en los sabores de cola, fresa, limón, y piña; todas ellas contaron con gran aceptación del
público Iqueño. Esta acogida permitió a la empresa construir su segunda planta, esta vez en Huacho con nueva
tecnología y la compra de nuevas unidades de transporte, que le permitiera ampliar sus cobertura, lo que le
permitió extender su comercialización: por el sur Hasta Camana, y por el norte Hasta Chiclayo; sin estar en el
mercado Limeño por ese entonces, la otra gran decisión tomada en esa época fue la de apostar por no adquirir
franquicias de marcas conocidas, para lo cual desarrollaron sus formulas con sabor peruano.
En 1980 CGP llego a convertirse en mayor fabricante y distribuidor de gaseosas de la Costa peruana, hasta esa
época su rentabilidad era aprovechando beneficios tributarios ya que no había ingresado a Lima, pero en este
año sacrificando estos beneficios por el volumen que representaba Lima, y para lograr la penetración a todo el
Perú instala una mega fabrica en Lima, en el distrito de Chorrillos, esta fábrica de una tecnología de última
generación, le permitió reducir costos, aumentar su flexibilidad y por la infraestructura logística de la ciudad se
extendieron a todo el Perú. Esta fabrica les permitió además del agua de mesa original de marca Aguacola, y la
Cola Cola, se introdujeron dos marcas más, la dietética con la marca Fla Cola en los mismos sabores que la Cola
Cola; y Al Cola una bebida con 1% de alcohol en dos sabores, de piña parecida a la piña colada y de cola
parecida al cuba libre, ambas bebidas se envasaban en botellas de vidrio.
En 1990 CGP adquiere las maquinas sopladoras de botellas PET. También fue necesario adquirir en ese
momento las nuevas maquinas de embotellado, lo que les llevo a ofrecer los productos de diversos tamaños.
La incursión en Lima obligo a cambiar su modelo de comercialización, publicidad y distribución, se crearon
almacenes regionales para impulsar las ventas en provincias, se contrataron distribuidores mayoristas y
minoristas, y para impulsar las venta en la selva se crearon tres embotelladoras en Yurimaguas, Iquitos y Madre
de Dios. Todos estos cambios les permitieron en el 2000 alcanzar un 15% de participación de mercado de
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bebidas gaseosas a nivel nacional, en los sectores C y D principalmente; y a partir de ese año también se inicia
sus exportaciones a Ecuador, Bolivia, Estados Unidos y Venezuela.
Actualmente aunque mantiene su posición en el mercado, la gran competencia en función a precios está
presionando a la empresa entre otras a: mejorar sus procesos de fabricación y distribución, hacer alianzas con
proveedores, mejorar los indicadores financieros, aumentar la fidelidad de sus clientes, establecer sistemas de
desarrollo de sus trabajadores, así como a mejores sistemas de predicción del mercado.
Hay nuevos desafíos en el horizonte, como mayor competencia, mayor variedad de productos, reducción de
precios, el ingreso de grandes corporaciones mundiales con altos estándares ejecutivos y administrativos,
mejores sistemas de gestión empresarial, entre otros.
El mercado de Gaseosas en el Perú.- El mercado peruano de bebidas gaseosas es históricamente uno de los de
menor consumo de América Latina (un peruano consume en promedio, al año, 40 litros de bebida gaseosa.
Este consumo es más alto en la Costa. Mientras que el consumo promedio de América Latina es de 69.2) Entre
los factores que explica el bajo consumo está: los largos años de crisis y recesiones hicieron que las bebidas
naturales hechas en casa sean la bebida de mayor consumo nacional, factores culturales respecto a comidas y
bebidas, la alta carga tributaria por la fabricación y los costos de los combustibles hacen difícil el consumo a
ciertos sectores de la población. Sin embargo, el crecimiento económico y este bajo consumo han despertado
el interés de las embotelladoras por lograr el desarrollo de este mercado potencial.
El crecimiento económico del Perú experimentado en los últimos años ha producido un gran número de
cambios en el mercado, provocando que se formulen nuevas políticas y estrategias de comercialización.
Algunos de los cambios más importantes es la aparición del mercado de bajo precio, la aparición de nuevas
marcas y la extensión de la línea con nuevos tamaños y presentaciones; la aparición de campañas publicitarias
y de promoción intensivas; la consolidación de nuevos y mejores sistemas logísticos y de distribución. Todos
estos cambios han permitido el crecimiento de la industria debido a un factor precio / rendimiento; las
gaseosas de bajo precio pasaron de una alternativa a una costumbre de consumo viable para los sectores
económicos de menor poder adquisitivo. Las marcas tradicionales como Coca Cola e Inka Cola se tuvieron que
adecuar a la nueva situación de la competencia.
A partir de 1998, a pesar de que la mayor competencia era entre las marcas fuertes (Coca Cola e Inka Cola), las
marcas “provincianas” comenzaron a ejercer presión y lograron afectar las participaciones de los líderes del
mercado, con diversas reacciones de uno y otro lado.
En cuanto a las marcas económicas donde se ubica CGP, las campañas con precios hasta de un 50% menor a los
lideres les dio resultados y se modificaron las presentaciones de algunos sabores a tamaños únicos de 620 ml,
500 ml y 250 ml. Respecto a la estrategia de distribución, algunos fabricantes extendieron sus plantas al
interior del país como una mejor forma de regular los precios y el mercado. Consolidándose operativa,
económica y financieramente, las pequeñas empresas iniciaron un ataque generalizado al mercado de las
empresas tradicionales, por lo que a la fecha es muy difícil hablar de empresas de gaseosas grandes y
pequeñas, es mejor hablar de marcas tradicionales y nuevas. Precio, tamaños, variedad, publicidad, promoción,
en un entorno de altísima competencia han incrementado el consumo, pero aun es posible incrementarlo más.
En este contexto y hasta la fecha, la principal característica de las marcas tradicionales fue la de continuar con
la estrategia de precios, además de publicidad y promoción, pero principalmente el desarrollo de sistemas de
distribución muy desarrollados, donde se han dado fusiones y adquisiciones, lo que les permitió recuperar
mercado y estabilizarlo. Por otro lado, el éxito de algunas empresas han llamado la creación de nuevas
empresas, por ahora pequeñas que empiezan a presionar a CGP.
Finalmente, podemos decir que esta competitividad en el mercado de bebidas gaseosas no ha terminado, y
que mantener el 15% de CGP será una tarea difícil y requerirá de muchos cambios.
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- El mercado de bebidas gaseosas en el Perú (excluyendo a las aguas de mesa) se estima en alrededor
de US$600 millones anuales. En términos de valor bruto de producción, el sector contribuye con más o
menos el 1.5% del PBI manufacturero y con el 0.25% del PBI total. Adicionalmente, el sector genera
demanda a otras industrias, como la azucarera, la de envases plásticos y de vidrio y la de químicos
(conservantes, saborizantes y colorantes).
- La producción de bebidas gaseosas ha registrado una tendencia creciente durante los últimos años.
Desde 1994, el sector ha crecido a una tasa anual promedio de 10%. Gran parte de este crecimiento
estuvo relacionado a la introducción a precios menores de las llamadas "B-brands".
- A pesar de este importante crecimiento, el sector todavía ofrece un potencial de expansión que es
relevante. El Perú es uno de los países con menor consumo per cápita de gaseosas en América Latina,
40 litros al año, muy por debajo del promedio regional de 69.2 litros anuales. No obstante, para que
este potencial se materialice, sería necesario un aumento del ingreso disponible de la población.
- La similitud entre los sabores de los distintos tipos de gaseosas, ha hecho que se privilegie al precio
como el criterio de compra primordial. Este comportamiento ha sido exacerbado por la estrategia de
posicionamiento de las "B-brands".
- La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de sus productos hacen que
los márgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. En tal sentido, la principal
amenaza que enfrentan estas empresas es que continúe la guerra de precios que desde hace unos
años atrás experimenta el sector.
- Dado que no se espera un incremento significativo en el poder de compra de los consumidores, es
probable que la industria de bebidas gaseosas siga observando en el futuro cercano un alto grado de
rivalidad interna. Ante este escenario, las empresas del sector deben concentrarse en ser muy
eficientes en términos de costos.
- Una característica importante de la industria de gaseosas local es su elevado nivel de concentración, a
pesar del elevado número de empresas existentes. La mayor parte de la producción del sector es
realizada por pocas empresas relativamente grandes. regionales o locales.
- En cuanto a los precios de las bebidas gaseosas, estos cayeron fuertemente a inicios del año 1999 y
desde esa fecha han mantenido una tendencia estable.
- Finalmente, en cuanto al comercio exterior de bebidas gaseosas, este no es relevante debido a los
elevados costos de transporte en comparación al precio del producto. Justamente por esto es que la
industria se ha organizado en base a franquicias que licencian o proveen de esencias a las
embotelladoras, las que agregan agua, azúcar y gas a las mismas para obtener el producto final, el cual
es posteriormente embotellado.
Elaboración: Estudios Económicos - Banco Wiese Sudameris.
Tendencias del mercado de bebidas gaseosas.- Si bien el mercado peruano aun ofrece un potencial de
crecimiento alto, se debe tener en cuento lo siguiente:
- La tendencia mundial es que el mercado sea muy concentrado, donde solo queden competidores muy
grandes, que por volumen ante precios muy bajos hagan de su operación rentable.
- A nivel de las multinacionales se producirán fusiones y alianzas, dejando a los locales con mercados
pequeños, fieles al producto local.
- En el mercado peruano el precio seguirá siendo el factor de decisión central.
- La imagen de bebidas gaseosas está siendo presionada por los estudios que la asocian a enfermedades
y detrimento de la salud.
- Cada vez será más difícil diferenciar una bebida de otra, por lo que será necesario desarrollar una
ventaja competitiva sobre la base de la diferenciación.
Proceso de producción: A manera de ilustración, a continuación presentamos una breve descripción del
proceso productivo de las bebidas gaseosas.
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- Tratamiento del agua: el agua es el principal componente en la elaboración de las bebidas, se obtiene
principalmente de pozos subterráneos. Esta se somete a procesos de purificación y esterilización
mediante un tratamiento químico y diversas etapas de filtraciones.
- Elaboración de jarabes: En esta etapa se mezcla el azúcar y el agua, obteniendo el “jarabe simple”.
Luego, este es filtrado a baja presión para eliminar impurezas. A este jarabe se le añade la esencia, con
lo que se obtiene el jarabe terminado
- Mezcla, carbonatación y llenado: Al jarabe terminado se le agrega más agua y se le deriva hacia
tanques herméticos en donde se enfría y satura con gas carbónico. De esta forma la mezcla queda lista
para su transporte hacia la máquina llenadora, en donde se procede al embotellado. El producto que
llega a la llenadora es bombeado hacia las botellas, las cuales son selladas con tapas herméticas.
- Elaboración de botellas: La industria de gaseosas utiliza dos tipos de envases, retornables y no
retornables. La inversión en maquinaría es más elevada en el caso del embotellado en envases
retornables, ya que se necesitan líneas de producción adicionales para controlar la calidad de los
mismos. Se estima que el costo de instalación de una línea de producción de envases retornables es
entre 4 y 5 veces mayor que el correspondiente a una línea de envases no retornables. Sin embargo, a
pesar de que la inversión inicial es mayor, estos envases son más rentables en el mediano plazo,
dependiendo de la rotación que se le termine dando a los mismos de envases retornables. Nótese que
además de la inversión inicial en maquinarias, hay una inversión en el parque de envases. Así,
mientras mayor sea el número de rotaciones que se dé a este parque, menor el monto a amortizar en
cada rotación. Es importante indicar, además, que en esta etapa productiva existen elevados controles
de calidad, los que se traducen en costos adicionales.
- Inspección, encajonado y paletizado: Las botellas llenas y tapadas son inspeccionadas de dos formas: i)
con inspectores electrónicos que separan las botellas defectuosas automáticamente y ii) con pantallas
iluminadas que permiten la inspección visual y separación manual de las botellas defectuosas. Las
botellas unidades que aprueban la inspección ingresan a una máquina que las coloca en sus
respectivas cajas para finalmente volverlas a ordenar sobre las plataformas.
- Almacenaje y transporte: Las mencionadas plataformas son apiladas ordenadamente para luego ser
cargadas por los camiones. Finalmente, los camiones distribuyen las plataformas con las bebidas
gaseosas a los distintos puntos de comercialización.
Acceso y costo de los factores de producción.- La producción de bebidas gaseosas requiere de una serie de
factores, lo que incluye fundamentalmente a los bienes de capital y a la mano de obra. Así, un acceso más fácil
a dichos factores de producción o, lo que es lo mismo, un acceso a costos menores, permitirá que la oferta
aumente. En lo que a bienes de capital se refiere, la industria cuenta en términos generales con un nivel
adecuado de tecnología, el que se aprecia principalmente en las grandes empresas. Asimismo, el acceso a
tecnología ha permito que la industria pueda diversificar su gama de productos y mejorar la calidad de estos.
Se puede concluir que: Materiales, Mano de Obra y Distribución representan el 95% de los costos totales.
Los impuestos y regulaciones del Estado son otro de los factores que afectan el comportamiento del sector. El
alto impuesto que grava a las bebidas gaseosas, con un ISC de 17%, afecta de manera importante la oferta del
sector, limitando el crecimiento del mismo. Cabe notar que dicho impuesto es uno de los más altos de toda la
región. En el caso de las regulaciones del Estado, también es claro que las mismas pueden afectar la
disponibilidad y costo de los factores productivos, como por ejemplo, la mano de obra.
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Materiales del Jarabe:
- Agua (es obtenida de sus propios pozos)
- Filtros (se importan de USA.)
- CO2 (se adquiere en Lima)
- Azúcar ( 60% proveedores locales, 40% se importa)
- Esencias (se importa de USA.)
- Saborizantes ( se compran de proveedores locales)
Nota: En el caso del producto FlaCola se sustituye el azúcar por aspartame.
Materiales de la Botella PET
- Tereftalato de polietileno (se importa de USA.)
- Tapa (se compre de proveedores locales)
- Cinta de sellado (se compra de proveedores locales y sirve para sellar la botella con las características
del producto; envuelve la botella).
Materiales del Producto AlCola
- 1mililitro de alcohol rectificado por litro de bebida
- El resto de la formula es igual al jarabe descrito anteriormente.
Nota: Las botellas de Vidrio se adquieren de proveedores locales, las latas de aluminio se importan.
Capacidad de producción.- La empresa trabaja de lunes a sábado, 3 turnos por día. La capacidad combinada de
las tres plantas es de 0.108 millones de litros por hora, esta capacidad está dada para la fabricación de Agua
Cola, Cola Cola y Fla Cola, estos productos se fabrican intermitentemente, sobre la base del pronóstico de la
demanda, y se manejan inventarios para poder abastecer un sistema de empuje (el costo de ruptura de stocks
es muy alto en este negocio); debe considerarse que la programación de la producción de estos tres productos
se hace mediante lotes, los que han sido calculados mediante el método kanban.
En el caso de la Al Cola solo se trabaja bajo pedido de los restaurantes que atiende y exportaciones, solo se
mantiene un stock de seguridad de 2 días. El 60% de la producción es de Cola Cola, el 20% de Agua Cola, el 16%
de Fla Cola, y el 4 % de Al Cola. Si bien los estándares de calidad son muy altos, con tan solo un 2% de mermas
principalmente por almacenamiento, en el caso de Al Cola si se da adicionalmente un 5% de merma por
fabricación ya que se envasa en botellas de vidrio.
PRODUCCION DE GASEOSAS CGP (en millones de litros)
mes/año 2012 2011
Enero 36,74 30,87
Febrero 28,57 24,09
Marzo 31,75 24,75
Abril 25,53 23,61
Mayo 22,76 19,75
Junio 25,5 20,36
Julio 33,11 28,42
Agosto 30,99 27,34
Septiembre 23,12 19,71
Octubre 23,41 18,13
Noviembre 24,69 20,97
Diciembre 52,64 41,18
Total 358,81 299,18
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Almacenamiento.- La empresa cuenta con Cinco almacenes:
1.- El almacén de materias primas, repuestos e insumos de 10,000 metros cuadrados, techado.
2.- El almacén de productos terminados en planta, con una capacidad de almacenamiento de 40 millones de
litros por vez.
3.- El almacén de Chiclayo, con una capacidad de 10 millones de litros por vez.
4.- El almacén de Huancayo, con una capacidad de 8 millones de litros por vez.
5.- El almacén de Arequipa, con una capacidad de 11 millón de litros por vez.
Nota: El almacenamiento en las otras plantas se terceriza.
Materia prima.- El abastecimiento de materia prima es uno de los puntos críticos del sector. Las principales
materias primas de la industria, que aproximadamente representan el 60% del total de costos, son el azúcar,
los envases y la esencia. En el caso de los envases y la esencia no se tiene mayores problemas de
abastecimiento. Sin embargo, en el caso del azúcar, el sector ha tenido problemas de aprovisionamiento ya que
la calidad que se producía localmente no era apta para la elaboración de bebidas, por lo que se tenía que
recurrir a importaciones. No obstante, la privatización de algunas de las azucareras locales permitió la entrada
de capital fresco a las mismas, destinado a la renovación y ampliación de equipos. Esto a su vez ha traído como
consecuencia el aumento en la calidad del azúcar y la constancia de su abastecimiento, alcanzándose de esta
forma los estándares de la industria de gaseosas. Esto ha hecho que el abastecimiento de azúcar sea más
económico y se reduzca la fluctuación en su respectivo costo al ser negociados grandes volúmenes anuales
mediante contratos con las azucareras. Es importante indicar que aproximadamente el 10% del total producido
por las azucareras es demandado por la industria de gaseosas. No obstante, la empresa continúa importando
azúcar, ya que como comentamos líneas arriba, la producción local no es suficiente para cubrir la demanda, el
periodo promedio de importación es de 35 días hasta la planta de CGP.
Proveedores.- Como se comentó anteriormente, aproximadamente el 60% de los costos de producción está
representado por 3 productos: azúcar, envases y esencia. En el caso de los envases existen diversos
proveedores, los que suplen los requerimientos adicionales de envases PET, lo cual dificulta que estos puedan
tener un poder de negociación. En el caso del azúcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la compran
localmente y se importa. (El azúcar es un commodity, cuyo precio se determina en mercados internacionales),
solo se tiene riesgo de desabastecimiento en este producto, por lo que la planificación de sus compras y un alto
y costoso stocks de seguridad minimizan este riesgo (hay un 15% de merma del azúcar). Las esencias,
materiales de las botellas, y latas solo se adquieren por importación, bajo una política de stock para 3 meses.
Todas las compras locales son por contratos de abastecimientos previos.
En este resumen no se cuenta con detalle del abastecimiento de repuestos de planta, ni de la flota de
transporte.
Distribución.- CGP, desde sus inicios ha mantenido un sistema de distribución mixto, es decir cuenta con un
sistema de almacenes y una flota de transporte propio, y terceriza operaciones en algunas zonas del país. Así se
tiene: Una mega planta en Chorrillos que atiende el 90% de la producción para Lima, la Costa y Sierra el Perú,
desde aquí se atiende las exportaciones (5% de la producción) a Ecuador, Bolivia, Venezuela y USA, y es desde
esta planta que se atiende a los 6 mayoristas de Lima. CGP Cuenta con tres Plantas más, en Yurimaguas, Iquitos
y Madre de Dios las que se construyeron con maquinaria reciclada de la planta de Chorrillos, y se construyeron
con el propósito de regular precios y complementar las ventas en la Selva Peruana. Además fue necesario
implementar tres almacenes Regionales, Chiclayo (abastece el Norte del País), Huancayo (abastece el Centro
del País), y Arequipa (abastece el Sur del País). Cada uno de estos almacenes cuenta con Mayoristas y
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Minoristas, dependiendo de la ciudad: En total se cuenta con 17 mayoristas y 32 minoristas. Además CGP
atiende a una cadena de Supermercados.
La flota de transporte está compuesta por 91 camiones de varias, marcas, tipos y capacidades. Esta flota está
destinada principalmente a atender a los Mayoristas de Lima, y los almacenes regionales, todo el resto del
transporte se terceriza, y pueden llegar a 1000 vehículos de diferentes características en algunas estaciones. La
capacidad total de almacenaje entre el almacén de Lima, y los dos regionales es de unos 17 días de cobertura
de consumo como mínimo, y actualmente se tiene almacenada esa cantidad.
Mano de Obra.- CGP, cuenta con unos 770 trabajadores con contrato de trabajo fijo, este personal se
distribuye entre las tres plantas y tres almacenes, entre obreros y empleados, además requiere unos 900
trabajadores eventuales, mayormente para trabajos de carga, descarga de camiones y almacenes. A decir de
los entendidos el número de trabajadores es alto para los estándares del mercado, con una alta rotación que se
deduce por una política de sueldos por debajo del mercado (2000 soles en promedio mensual). Los
trabajadores eventuales solo son contratados por 2 meses 29 días y no pueden ser contratados nuevamente
hasta 3 meses después, el sueldo de un trabajador eventual es de 700 soles mensuales.
Fuerza de ventas.- Nuestra FFVV llega a las Principales Ciudades del Perú y del Extranjero, brindando tanto al
cliente como a los consumidores finales productos de Calidad Garantizada. Cuentan además, con el
conocimiento de Mercadeo y Material Publicitario para apoyar al Punto de ventas.
Nuestros Vendedores son rigurosamente seleccionados y capacitados periódicamente para brindar el mejor
servicio al cliente. Cuentan también con el apoyo de equipos especializados en Marketing para las activaciones
en la Bodegas y para Restaurantes.
La FFVV de Corporación CGP atiende a 140,000 clientes a través de sus Centros de Distribución Autorizados,
siendo Lima el mercado más grande con 140 Vendedores que atienden a su vez a 54,000 Clientes.
Objetivos y estrategias de marketing.- El propósito de la campaña consistió en tratar de posicionar a Cola Cola
como la primera alternativa a la gaseosa líder del mercado. En función de ello, se planteó una serie de objetivos
específicos: el incremento de la participación en 15% en el segmento de gaseosas amarillas, y en 3% en el total
de la categoría de bebidas gaseosas para fines de 2000; el aumento en el volumen de venta en un 180% para
diciembre de 2000; y la mayor distribución del producto en nuevos puntos de venta con el fin de que pueda
estar más al alcance del público objetivo y, de esta manera, lograr mejorar los niveles de distribución para
obtener un 50% más de puntos de venta.
La estrategia de marketing asumida por la empresa se basó en el intento de asignar un mayor valor al producto
y a la marca. Ello contempló la adopción de una serie de medidas que incluían un conjunto de variables como el
precio (se recurrió a una agresiva política de precios), el producto (se cambió el logotipo, se modernizaron las
etiquetas y se desarrollaron nuevas presentaciones con mayor capacidad que la competencia) y la
comunicación (respaldada por El Grupo Publicitario).
Por otro lado, la estrategia consideró el desarrollo y lanzamiento de una campaña publicitaria con el fin de
presentar la marca en el mercado limeño. Como parte de esta estrategia, se empleó material gráfico destinado
a ser colocado en los distintos puntos de venta y se recurrió a la transmisión televisiva de un comercial de
lanzamiento y de otro seguidor. No se descuidó el aspecto de comunicación orientada al minorista, para lo cual
se elaboró una carta que informaba acerca del lanzamiento del producto. También se preparó un evento de
presentación del producto, el cual estaba orientado a la fuerza de ventas.
Asimismo, se consideró el desarrollo y lanzamiento de una campaña táctica con el propósito de presentar un
nuevo formato al mercado limeño. Ello incluyó avisos en los diarios (pie de página), material pop y comerciales
que serían transmitidos por radio y televisión.
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CGP. Considera un gran problema la falta de manejo de información directa en relación a ventas, penetración
de mercado por sectores, así como el efecto de las promociones y publicidad; esta es considerada una tarea
pendiente.
Herramientas informáticas.- Durante nuestro transcurrir en la industria, las tecnologías de información y comunicaciones han desempeñado un rol importante para responder rápidamente ante cualquier condición cambiante del entorno.
Uno de los hechos más importantes, fue la implantación del ERP SAP R/3 con personal propio, esta solución
permite administrar la contabilidad y la planificación de la producción.
Aprovechando nuestra infraestructura de comunicaciones se ha logrado integrar a nuestra red de datos, a los
distribuidores exclusivos en Lima y Provincias, todos ellos trabajando sobre la misma plataforma de sistemas; la
cual está basada principalmente en el Sistema Comercial de CGP, sistema aparte del R3. Este sistema sirve para
gestionar el proceso de ventas bajo criterios comunes, atendiendo ágilmente las demandas del mercado
consumidor. Está en proyecto, la implementación del Control de la Gestión en el Punto de Venta, desde la
toma del pedido hasta la entrega de nuestros productos, a través de la sistematización de los indicadores de
gestión comerciales.
El Sistema de Calidad está soportado en un Sistema Electrónico de Gestión Documentaria. Se ha aprovechado
ventajosamente la evolución de la Telefonía IP , las redes privadas virtuales, las herramientas colaboración y de
mensajería electrónica; conjuntamente con la administración de flujos de trabajo, brindando mejores
facilidades de comunicación al personal y a la vez se ha contribuido a la reducción de costos en las
comunicaciones. Para facilitar las transacciones con nuestros proveedores, se ha implantado una solución de e-
Business, a través de un reconocido hub de negocios. Por otro lado, nuestros distribuidores de Bidones de
Aguas se han integrado a nuestro Sistema Comercial, el cual se comunica en línea con nuestro Call Center
externo, de esta forma podemos tener visibilidad del mercado horizontal de este sector. Nuestro website
permite atender a nuestro personal, proveedores, clientes y a la comunidad en general, brindando información
de interés y atrayendo talentos hacia nuestra organización.
Recientemente, se ha presentado un proyecto para la gestión integrada de Proyectos con el objeto de lograr un
ambiente colaborativo para una ágil coordinación y de soporte los programas de mejora continua.
Para soportar el planeamiento estratégico de nuestro negocio, tenemos implementado un Balanced Scorecard
desde 1999, el cual evolucionó desde un Tablero de Control Gerencial que manejaba indicadores
transaccionales de gestión a tres niveles. Esta herramienta permite realizar el planeamiento y seguimiento a la
gestión integral de la organización, mostrando el comportamiento de los indicadores de gestión relacionados a
las metas y objetivos estratégicos.
Sistema comercial.- La red de distribuidores exclusivos de CGP opera sobre la intranet corporativa
implementada a nivel nacional por la empresa. Tenemos socios distribuidores en Lima y provincias,
adicionalmente tenemos distribuidores de bidones de agua para el mercado horizontal e instituciones;
totalizando más de medio centenar de Centros de Distribución Autorizados en todo el país.
Sistema Comercial de CGP aun no está integrado con el ERP SAP R/3 y el Sistema BASIS II. Lo cual permite tener
un control desde la toma de los pedidos hasta la entrega de nuestros productos, incluyendo la planificación de
la producción y el control del mercado mediante el seguimiento a nuestros canales de distribución mediante
indicadores de gestión.
Al administrar todo el flujo de información permite contar con información resumida de indicadores de gestión
de todo el proceso de ventas. Indicadores de gestión tales como venta perdida, efectividad de preventa,
cumplimiento al plan de visitas, cumplimiento a la cuota de ventas, son calculados diariamente a partir de la
información detallada de los pedidos y facturas de clientes finales, consolidándose a diferentes niveles hasta
llegar al Balanced Scorecard (BSC) Corporativo, mediante el cual, la alta dirección de la empresa puede
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monitorizar los indicadores clave del negocio. Todo esto es posible gracias a la infraestructura moderna de
sistemas y comunicaciones con que cuenta la empresa.
El Sistema Comercial es un sistema flexible lo cual nos facilita la reducción de costos variables de distribución.
Adicionalmente, permite interfaces con cualquier sistema de información administrativo.
La integración con los sistemas corporativos permitirá optimizar los ciclos de venta, de cobranza, planificación
de la producción y distribución. La reducción de los costos de almacenamiento es debido a que todo lo que se
produce se traslada inmediatamente a los almacenes de los distribuidores, permitiendo una reducción drástica
en el costo de fletes. Para la aplicación inmediata de campañas promociónales al mercado, se requiere otorga
una gran capacidad de respuesta y anticipación a los movimientos del mercado. Facilitando el control de las
introducciones y censos de envases.
El sistema aun no permite homogenizar políticas de pagos de comisiones, fletes e incentivos a la fuerza de
ventas, mediante un esquema único en base a los resultados de los indicadores de gestión de ventas y a la vez
posibilita aplicar políticas locales según la realidad de cada distribuidor.
Se requiere contar con información detallada y resumida de varios periodos permite un adecuado análisis, lo
cual facilita un manejo segmentado del mercado.
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Anexo 1.- Estados Financieros
Estados Financieros Anuales – ( EN MILLONES DE SOLES)
Cuenta 2012 % 2011 % variacion %
Efectivo y Equivalentes de efectivo 17,496 2 21,764 2.26 -4,268 -19.61
Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) 38,695 4 43,142 4.48 -4,447 -10.31
Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas 4,721 0 7,151 0.74 -2,43 -33.98
Otras cuentas por cobrar (neta) 37,269 4 14,18 1.47 23,089 162.83
Existencias (neto) 91,324 9 77,927 8.09 13,397 17.19
Gastos Diferidos 2,996 0 2,596 0.27 400 15.41
Total Activo Corriente 192,501 20 166,76 17.32 25,741 15.44
Inversiones Financieras 154 429 0.04 -275 -64.10
Otras Inversiones Financieras 154 0.02 429 0.04 -275 -64.10
Otras Cuentas por Cobrar 38,071 3.96 30,786 3.20 7,285 23.66
Inmuebles, Maquinaria y Equipo (neto) 369,021 38.38 376,746 39.13 -7,725 -2.05
Activos Intangibles (neto) 4,675 0.49 39,196 4.07 -34,521 -88.07
Activo por Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos 23,653 2.46 23,182 2.41 471 2.03
Crédito Mercantil 305,555 31.78 305,555 31.73 0 0.00
Otros Activos 27,782 2.89 20,218 2.10 7,564 37.41
Total Activo No Corriente 768,911 79.98 796,112 82.68 -27,201 -3.42
TOTAL ACTIVO 961,412 100 962,872 100 -1,46 -0.15
Sobregiros Bancarios 0 0 1,656 0.17 -1,656 -100.00
Obligaciones Financieras 52,888 5.50 37,578 3.90 15,31 40.74
Cuentas por Pagar Comerciales 136,333 14.18 126,114 13.10 10,219 8.10
Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas 20,693 2.15 45,452 4.72 -24,759 -54.47
Otras Cuentas por Pagar 50,01 5.20 58,782 6.10 -8,772 -14.92
Total Pasivo Corriente 259,924 27.036 269,582 28.00 -9,658 -3.58
Obligaciones Financieras 282,591 29 286,199 29.72 -3,608 -1.26
Pasivo por Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos 36,669 38.141 39,018 4.05 -2,349 -6.02
Total Pasivo No Corriente 319,26 33.207 325,217 33.78 -5,957 -1.83
Total Pasivo 579,184 60.243 594,799 61.77 -15,615 -2.63
Capital 580,981 60 580,981 60.34 0 0.00
Acciones de Inversión 71,966 7 71,966 7.47 0 0.00
Reservas Legales 4,45 0 4,335 0.45 115 2.65
Resultados Acumulados -275,437 -29 -289,506 -30.07 14,069 -4.86
Total Patrimonio Neto atribuible a la Matriz 381,96 40 367,776 38.20 14,184 3.86
Intereses Minoritarios 268 0 297 0.03 -29 -9.76
Total Patrimonio Neto 382,228 40 368,073 38.23 14,155 3.85
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 961,412 100 962,872 100.00 -1,46 -0.15
Cuenta 2012 % 2011 % variacion %
Ventas Netas (ingresos operacionales) 930.519 100 777.431 100 153.088 19.69
Total de Ingresos Brutos 930.519 100 777.431 100 153.088 19.69
Costo de Ventas (Operacionales) - 700.917 -75.33 - 569.130 -73.21 - 131.787 23.16
Total Costos Operacionales - 700.917 -75.33 - 569.130 -73.21 - 131.787 23.16
Utilidad Bruta 229.602 24.67 208.301 26.79 21.301 10.23
Gastos de Ventas - 140.046 -15.05 - 137.025 -17.63 - 3.021 2.20
Gastos de Administración - 44.611 -4.79 - 80.267 -10.32 35.656 -44.42
Otros Ingresos 55.749 5.99 49.486 6.37 6.263 12.66
Otros Gastos - 75.118 -8.07 - 90.596 -11.65 15.478 -17.08
Utilidad Operativa 25.576 2.75 - 50.101 -6.44 75.677 -151.05
Ingresos Financieros 30.421 3.27 4.203 0.54 26.218 623.79
Gastos Financieros - 38.013 -4.09 - 60.048 -7.72 22.035 -36.70
Ganancia (Pérdida) por Instrumentos Financieros Derivados - 6.764 -0.73 4.273 0.55 - 11.037 -258.30
Resultado antes de Participaciones y del Impuesto a la Renta 11.220 1.21 - 101.673 -13.08 112.893 -111.04
Participación de los trabajadores 762 0.08 7.622 0.98 - 6.860 -90.00
Impuesto a la Renta 2.058 0.22 19.731 2.54 - 17.673 -89.57
Utilidad (Pérdida) Neta de Actividades Contínuas 14.040 1.51 - 74.320 -9.56 88.360 -118.89
Utilidad (Perdida) Neta del Ejercicio 14.040 1.51 - 74.320 -9.56 88.360 -118.89
Patrimonio Neto
Activo
Activo Corriente
Activo No Corriente
Pasivo y Patrimonio
Pasivo Corriente
Pasivo No Corriente
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Anexo 2.- Encuesta de preferencias de los consumidores.
13
TRABAJO PRACTICO
OBJETIVO:
Brindar al estudiante la oportunidad de estar en contacto con las situaciones que ocurren en el
trabajo productivo de una empresa así como aplicar los conocimientos técnicos en el campo con la
finalidad de lograr los objetivos planteados en el curso.
PREGUNTAS:
1. En relación a la estrategia empresarial (4 puntos):
a) ¿Cuál ha sido la estrategia corporativa inicial de la empresa y cómo ha evolucionado?
Explique los motivos de los cambios y cómo estos cambios han afectado la estrategia
funcional de las operaciones. (2 puntos)
b) Investigando sobre el tema, cómo considera que evolucionará el mercado de las bebidas
gaseosas en el mundo y en el Perú. (1 punto)
c) Cómo evolucionará la estrategia empresarial en función a la respuesta de la pregunta (b).
(1 punto)
2. Sobre los productos terminados: (2 1/2 puntos)
a) Investigue e indique las líneas de productos finales existentes y los productos
pertenecientes a cada línea indicando nombre, características / usos y estructura del del
mismo. (1 punto)
b) De los productos investigados en el ítem a), seleccione uno y realice la adecuada
explosión de materiales (BOM), incluyendo la mayor cantidad de niveles (incorpore fotos
y gráficos del producto), explicando las consideraciones supuestas en el desarrollo
de cada nivel. (1 1/2 puntos)
3. Sobre los productos nuevos, detalle las etapas que han transitado durante la gestión o
desarrollo del producto y cómo se realizan en la empresa. (1 punto)
4. Sobre el proceso de producción de uno de los principales productos de la empresa: (5 puntos)
a) Investigue y haga el diagrama de bloques determine todos sus componentes, incluyendo
los indicadores de control. (1 punto)
b) Investigue y realice el DOP del proceso. (2 puntos)
c) Investigue y realice el DAP del proceso. (2 puntos)
5. Sobre la logística: (3 puntos)
a) Indique cómo se gestiona el sistema de compras y cómo se hace la selección de
proveedores, explicando las implicancias que tiene en los resultados financieros de la
empresa. Explique los supuestos considerados en el desarrollo de su respuesta. (1
punto)
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b) ¿Qué aspectos / decisiones tiene que considerar la empresa para sus diseñar y gestionar
sus almacenes? (en cuánto a tamaño, ubicación, distribución, manejo, etc.). (2 puntos)
6. Sobre las plantas productoras de la empresa: (4 1/2 puntos)
a) Investigue e indique la capacidad productiva de la empresa, las restricciones y la
disponibilidad de recursos con que cuenta. (2 puntos)
b) Indique cuatro factores determinantes para la localización de las plantas (a nivel macro y
micro, pudiendo incorporar más niveles). Explíquelos. (2 puntos)
c) Investigue e indique la distribución de la empresa y los principios básicos de distribución
que aplica, explicando su respuesta. Explique los supuestos considerados en el
desarrollo de su respuesta. (1/2 punto)
Criterios de calificación:
1. El trabajo es en equipos de 4 estudiantes como máximo.
2. El trabajo consta de 6 preguntas en total (independiente de los ítems que contenga cada
pregunta). Los puntos de calificación asignados a cada ítem en cada pregunta son
referenciales.
3. Se calificará las respuestas a las preguntas en base a la profundidad de la investigación y/o
del análisis de la información. Es obligatorio que cada respuesta cuente con las referencias o
fuentes bibliográficas o de investigación (planos, videos, páginas web, bibliografía, etc.).
SERÁN CALIFICADAS CON CERO las respuestas que no cuenten con estas referencias
y/o que no denoten comprensión de los aspectos teóricos del curso y/o del caso
señalado.
4. Se evaluará la redacción, edición y la indexación de los temas; se recomienda adoptar una
edición de informe técnico de operaciones y/o de mercado, con índices automáticos.
5. Cada pregunta del trabajo se enviará en las fechas señaladas por el aula virtual a través de
“envió de trabajos”. Toda pregunta entregada fuera de fecha NO SERÁ EVALUADA.
6. Si las respuestas a las preguntas:
a. No cumplen porque no se responde lo preguntado o no coincide con la información
de la empresa, se asignará 0.
b. Cumplen porque se responde correctamente lo mínimo esperado a la pregunta
(según pautas indicadas en el punto 2) se asignará el puntaje señalado previamente
en cada pregunta.
c. Exceden expectativas por la creatividad de la respuesta, sea por enfoque u
originalidad de la respuesta, o exceden por la profundidad de la misma, se asignará 1
punto adicional a cada pregunta. Si existiera dos grupos o más que cumplieran con
este criterio, sólo se asignará el puntaje adicional al grupo con la mejor respuesta de
todas.
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7. El informe, con las respuestas a las primeras tres preguntas, se presentará en la semana 7; el
informe final se entregará en la semana 14, presentando informes parciales en las semanas
intermedias.