CASO DUPONT MERCK ANDRÉS LLERENA BALDEÓN

8VO. ADMINISTRACIÓN

La formación de 1991 del DuPont Merck Pharmaceutical Company, una joint-venture con Merck, hizo de DuPont una fuerza competitiva en el campo de las ciencias de la vida. Como parte de una estrategia global de expandir su División de Ciencias de la Vida, DuPont formó la empresa de 1991, con Merck, una de las más antiguas compañías farmacéuticas de Estados Unidos con una capacidad probada para desarrollar y comercializar nuevos medicamentos de prescripción. La compañía farmacéutica realizó investigaciones importantes en los productos del sistema cardiovascular, radiofármacos y nervioso central. Los productos de mayor éxito de la compañía incluyen Sinemet ® para combatir la enfermedad de Parkinson; Cardiolite ® agentes de imagen cardiaca, y Cozaar ®, un fármaco descubierto la hipertensión por DuPont y comercializado por Merck. En 1998, DuPont compró los intereses de la mitad de Merck en la empresa y comenzó a operar como DuPont Pharmaceuticals.

PERFIL DE DUPONT MERCK

PROGRAMA DE ORIENTACIÓN DUPONT MERCKAl realizarse el joint venture de Dupont y Merck se desarrolló un programa de orientación para trabajadores de ambas culturas organizacionales. Este programa tenía tres etapas:

• Los empleados aprenden la cultura organizacional de sus líderes orientadores durante un periodo de tres meses.

• Los empleados contextualizan su puesto y responsabilidades en función de los objetivos de la empresa.

• Se socializan a los trabajadores los objetivos estratégicos de la organización y éstos enfocan su talento para conseguir estos objetivos.

PREGUNTA 1

DuPont y Merck son dos organizaciones con culturas organizacionales diferentes. ¿Cuál considera que, al crear una empresa conjunta, fue el primer paso para integrar a los trabajadores?

El primer paso es fusionar ambas culturas organizacionales para que los trabajadores no sientas la cultura organizacional de la nueva empresa totalmente extraña. Es decir, tomar elementos comunes de cada cultura y agregar elementos valiosos e interesantes que tenga cada empresa.

PREGUNTA 2

En el supuesto de que usted fuera el director de recursos humanos. ¿Cómo había procedido en esa situación?

• Como director de recursos humanos habría actuado de la misma manera. Me llamó la atención el tiempo de introducción con los líderes orientadores. Me parece muy completo porque la rama de desarrollo farmacológico es muy delicada y requiere prestar atención a un mínimo detalle. Tres meses es un buen periodo de adaptación que deja al empleado empoderado en su trabajo.

PREGUNTA 3

¿Coincide con las 3 fases del programa mencionado? ¿Se podría invertir? ¿Reducir? ¿Aumentar?

• Creo que el programa podría tener cuatro fases: • Aprender la cultura organizacional.• Contextualización de las funciones• Socialización de los objetivos de la empresa• Empoderamiento y proposición de objetivos

PREGUNTA 4

El programa representa un costo operativo que no es menor ($6000) ¿Cómo evaluaría en términos de costos y beneficios?

• Yo evaluaría la relación costo beneficio mediante los proyectos emprendidos individualmente o la participación en grupos. Mediría el beneficio en base a la productividad y los resultados de cada trabajador.