caso de negocio hars - guia - final
DESCRIPTION
Caso de Negocios HARSTRANSCRIPT
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
CASO DE NEGOCIO
GUÍA DE ENSEÑANZA DEL CASO DE NEGOCIO PARA OBTENER EL
DIPLOMA EMPRESARIAL DE
MÁSTER DE OPERACIONES
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
LA DECISIÓN DE UNA MICROEMPRESA PARA
MANTENER LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO
COMPAÑÍA IMPORTADORA HARS S.A.
PRESENTADO POR
Sr. Alan Hidalgo Herrera
Sr. José Luis Villanueva Cadillo
Sr. Eduardo Zegarra Linares
Sr. Manuel Elera Cosio
Asesor: Sr. Sandro Sánchez Paredes
Surco, enero marzo de 2011
I. SINOPSIS
Este caso trata de una microempresa formada por una pareja de esposos,
que, en el año 2001, tuvo a la compañía de hidrocarburos como su principal
cliente. Este representaba el 55% del total de sus ventas, de las cuales el 60%
correspondía al servicio de fabricación. En junio del 2001, Alfonso Figueroa,
gerente general de la Compañía Importadora Hars S.A, recibió una notificación de
la compañía de hidrocarburos que decía que, para continuar suministrando
productos fabricados por Hars, debía obtener la certificación ISO 9001; mientras
tanto, se suspendía todo tipo de transacción comercial por servicio de fabricación.
Alfonso Figueroa debía tomar una decisión que definiría el futuro de la
compañía. Tenía tres alternativas: (a) implementar y certificar un sistema de
gestión de la calidad. Entendía que esta opción era un reto importante; le
preocupaba el hecho de no tener un nivel de educación superior que le dé una base
más sólida; (b) asociarse con otra empresa que tenga la certificación ISO 9001 y, a
través de ellos, seguir proveyendo productos a su principal cliente. Era una
alternativa muy viable; algunos competidores que, en alguna oportunidad tuvieron
algún trato con Alfonso cuando trabajaba en la compañía de hidrocarburos, le
ofrecieron realizar negocios conjuntos; (c) finalmente, la tercera opción era no
certificar en ISO 9001 y comenzar a buscar nuevos clientes que no exijan este
requisito. Sin embargo, en muchas reuniones a las que asistieron en la cámara de
comercio de Lima se mencionó que las empresas que subsistirán en el futuro
serían aquellas que tuvieran un sistema de calidad certificado.
1
La compañía importadora Hars S.A. era una empresa que pertenecía al sector
metal mecánico. Se dedicaba a la comercialización de accesorios y al servicio de
fabricación de bridas, válvulas, estrobos, niples, entre otros, además de acero al
carbono y acero inoxidable para tuberías para la industria petrolera y minera.
Hars se encontraba ubicada en el distrito de San Miguel, en la ciudad de
Lima. Funcionaba en la casa de los esposos Figueroa, quienes contaban con una
oficina de ventas y atención al cliente, un patio de fungía de almacén, una
camioneta para el transporte de materiales y para la entrega de accesorios a los
clientes. La empresa estaba formada por los esposos Alfonso Figueroa y Otilia
Mendoza. Alfonso era el gerente general, que se encargaba de las ventas y la
fabricación, mientras que Otilia se encargaba del área administrativa, como
créditos y cobranzas y del proceso de importación.
Alfonso Figueroa dejó sus estudios de administración de empresas para
trabajar desde muy joven en la compañía de hidrocarburos. En el año 1996, el
estado peruano, a través de una licitación pública, vendió la compañía de
hidrocarburos a una corporación extranjera. En este proceso de transferencia de
propiedad, Alfonso Figueroa, como otros compañeros de trabajo, fue
desvinculado después de 24 años de servicio. En ese mismo año, conjuntamente
con su esposa, formaron la empresa familiar.
Antes de asistir a clases, el alumno deberá leer el caso, revisar las
herramientas para determinar la rentabilidad de un proyecto (VAN, TIR, PRI) y
leer la norma ISO 9001 para reconocer los requisitos que debe cumplir un sistema
de gestión de la calidad.
2
II. OBJETIVOS
El alumno, al final de la clase, debe ser capaz de:
Justificar la decisión de implementar y certificar un Sistema de Gestión de
la Calidad (SGC).
Planificar la implementación y certificación de un SGC.
3
III. TEMAS ESPECÍFICOS DE NEGOCIOS A SER CUBIERTOS
El caso está orientado al curso Gerencia de la Calidad. En primera
instancia, usa herramientas para determinar la rentabilidad de un proyecto y así
justificar la decisión de certificar un sistema de gestión de la calidad. Luego, cubre
los temas de “Beneficios de una organización al obtener la adecuada aplicación de
la calidad” y las “Etapas en la implementación de un sistema de gestión de la
calidad”.
4
IV. PREGUNTAS DE DISCUSIÓN
1. ¿Cómo se encuentra la empresa en temas de calidad?
2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada alternativa de decisión?
3. ¿Cuál es la mejor alternativa para el negocio?
4. ¿Qué actividades se deben realizar para implementar y certificar el SGC de
Hars?
5. ¿Cuál es la actividad crítica a tener en cuenta dentro del alcance del SGC?
6. ¿Qué consideraciones especiales se tendrían en cuenta para implementar un
SGC en este tipo de empresa?
5
V. ESQUEMA DEL PLAN DE CLASE
Los temas a tratar se desarrollarán en el trascurso de la clase con un tiempo
de duración de 90 minutos.
5.1 Esquema de Plan de Clase
Tema Tiempo
Descripción del caso:
¿De qué se trata el caso?
¿Características del protagonista principal?
¿Cuál es la situación de decisión?
10 min
Análisis de alternativas de decisión:
Análisis de rentabilidad del proyecto de implementación y
certificación del SGC
Material de apoyo: repartir una plantilla en Excel para facilitar el
cálculo de VAN/TIR/PRI
30 min
Conclusiones primera parte 10 min
Desarrollo de un plan de implementación y certificación del SGC:
Identificación de la actividad crítica del SCG de Hars
Identificación de consideraciones especiales a tener en cuenta para
implementar un SGC en una empresa de las características de Hars
(Seguir los capítulos de la norma ISO 9001: documentación,
RRHH, infraestructura, ambiente de trabajo y compras)
30 min
Conclusiones segunda parte 10 min
6
VI. ANÁLISIS
Los alumnos se reunirán en grupos. Luego, el profesor preguntará a un
grupo al azar que describa brevemente de qué se trata el caso. Después, a otro
grupo le preguntará sobre las características del protagonista principal y,
finalmente, a un tercer grupo sobre la situación de decisión. Con estas preguntas,
se buscará la participación de los alumnos para centrarlos en la problemática del
caso. En la pizarra del aula de clases, el profesor escribirá las respuestas a cada
una de las preguntas en forma de bullets.
Ejemplo de pizarra de apuntes:
Caso:
Nombre de la empresa
Tipo de empresa
Tamaño (micro o
mediana)
Sector
Principal cliente
Protagonista:
Nombre
Cargo en la compañía
Experiencia laboral
Competencias
Alternativas de decisión
Implementar y
certificar el SGC
Asociación con otra
empresa que cuente
con la certificación
ISO 9001
No certificar; buscar
nuevos clientes que no
exijan certificación
ISO 9001
El debate se iniciará con la siguiente pregunta:
1. ¿Cómo se encuentra la empresa en temas de calidad?
7
Con esta pregunta, se busca que el alumno identifique en forma general los
requisitos de la norma ISO 9001 que la empresa esté cumpliendo y aquellos que
falta implementar. Así, también, se busca identificar las oportunidades de mejora
que servirán para analizar la justificación de las alternativas de decisión y para
tener una línea base para elaborar el plan de implementación del SGC de Hars.
En seguida, se realizará el primer debate que busca analizar, desde el punto de
vista del protagonista del caso, la mejor alternativa de decisión, con énfasis en
analizar si es rentable o no la opción de implementar y certificar el SGC de Hars.
2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada alternativa de decisión?
El alumno debe analizar sobre la base de la información que proporciona el
caso, la mejor decisión que Javier puede implementar en la empresa. Así, también
puede identificar las oportunidades y los riesgos de cada alternativa.
El profesor anotará en la pizarra las respuestas de los grupos.
Alternativas de decisión
1. Revisar contratos para
incrementar tamaño de
ruma.
2. Incrementar la
capacidad del almacén.
Ventajas (+) / Desventajas (-)
+ Optimización de espacios.
+ No requiere inversión.
- Pérdida de ingresos en los clientes por mezclar sus
materiales.
- Pérdida de clientes por nuevo esquema.
+ Reduzco los cierres de almacén.
+ Clientes.
- Incertidumbre del mercado.
- Costo de la Inversión.
8
3. Gestionar cierres
temporales.
- Perdida de capacidad para implementación.
+ No requiere inversión.
+ No hay riesgos por incertidumbre.
- Pérdida de ingresos por almacenaje y actividades
indirectas.
Con este primer análisis cualitativo, quizás la respuesta de la mayoría de los
grupos se incline a optar por la primer y segunda opción. Para analizar con mayor
detalle, el profesor pedirá a los alumnos responder la siguiente pregunta:
3. ¿Cuál es la mejor alternativa para el negocio?
Hacer mapeo del proceso y revisar cual es el proceso de menor capacidad
(restricciones).
Se busca que cada grupo realice un flujo proyectado de ingresos y egresos
para determinar el VAN (Valor Actual Neto), el TIR (Tasa Interna de Retorno) y
el PIR (Periodo de Recuperación de la Inversión), donde aplique, para que el
alumno opine sobre la conveniencia de implementar y certificar el SGC de Hars.
Para el análisis, se debe considerar los siguientes datos:
9
Análisis 1: implementar y certificar un SGC
Inversión (egresos):
Beneficios:
´(1) ´(2) ´(3) ´(4) = (2x3) ´(5) ´(5) / 12Incremento Beneficio Flujo Beneficio
Anual Ventas Rendimiento Anual Anual (*) Mensual
10
Ventas US$ Ventas US$ US$ US$Año 0 0 34.886 20,77% 7.246 8.070 673Año 1 5% 36.630 20,77% 7.608 8.433 703Año 2 10% 40.293 20,77% 8.369 9.194 766Año 3 15% 46.337 20,77% 9.624 10.449 871
(*) Incluye Depreciación
Se considera un incremento de 5% en las ventas en el primer año, 10% en
el segundo año y un 15% en el tercer año.
Ventas totales a Cía. de hidrocarburos (año 2000): 58,143 US$ /año
Ventas por servicio de fabricación anual: 58,143 x 60% = US$ 34,886
Rendimiento de las ventas: 20.77% (Del EP&G: flujo después de impuestos /
ventas netas)
Depreciación anual asociado al servicio de fabricación: 2,499x0.55x0.66 =
US$ 825 (depreciación anual x % ventas de la cía. de hidrocarburos del total
de ventas x % servicio de fabricación).
Beneficio mensual en el año cero: US$ 673 a considerarse a partir del mes 6
luego de obtener la certificación ISO 9001
Beneficio mensual en el primer año: US$ 703 del mes 13 al 24
Beneficio mensual en el segundo año: US$ 766 del mes 25 al 36
Beneficio mensual en el tercer año: US$ 871 del mes 37 al 41
Flujo proyectado:
11
Mes Inversión Beneficios Flujo Neto Acumulado0 $500 -$500 -$5001 $1.000 -$1.000 -$1.5002 $1.000 -$1.000 -$2.5003 $500 -$500 -$3.0004 $500 -$500 -$3.5005 $2.300 -$2.300 -$5.800 Certificación6 $673 $673 -$5.1277 $673 $673 -$4.4558 $673 $673 -$3.7829 $673 $673 -$3.11010 $673 $673 -$2.43711 $673 $673 -$1.76512 $673 $673 -$1.09213 $703 $703 -$38914 $703 $703 $31315 $703 $703 $1.01616 $703 $703 $1.71917 $500 $703 $203 $1.921 Mantenimiento 118 $703 $703 $2.62419 $703 $703 $3.32720 $703 $703 $4.03021 $703 $703 $4.73222 $703 $703 $5.43523 $703 $703 $6.13824 $703 $703 $6.84125 $766 $766 $7.60726 $766 $766 $8.37327 $766 $766 $9.13928 $766 $766 $9.90529 $500 $766 $266 $10.171 Mantenimiento 230 $766 $766 $10.93731 $766 $766 $11.70332 $766 $766 $12.47033 $766 $766 $13.23634 $766 $766 $14.00235 $766 $766 $14.76836 $766 $766 $15.53437 $871 $871 $16.40538 $871 $871 $17.27639 $871 $871 $18.14640 $871 $871 $19.01741 $871 $871 $19.888
VAN(VNA) $14.879
TIR 9,3% Mensual
PR 14 Meses
12
Análisis 2: Asociarse con una empresa que tenga certificación ISO 9001
Inversión: cero
Beneficios:
´(1) ´(2) ´(3) = (1x2) ´(4) ´(5)= (1-3)x(4) ´(6) ´(6)/12Comisión Comisión Beneficio Flujo Beneficio
Ventas Sobre Sobre Rendimiento Anual Anual (*) MensualUS$ Ventas Ventas (US$) Ventas US$ US$ US$
Año 0 34.886 20% 6.977 20,77% 5.797 6.621 552Año 1 34.886 20% 6.977 20,77% 5.797 6.621 552Año 2 34.886 20% 6.977 20,77% 5.797 6.621 552Año 3 34.886 20% 6.977 20,77% 5.797 6.621 552
(*) Incluye Depreciación
Ventas totales a Cía. de hidrocarburos (año 2000): 58,143 US$ /año
Ventas por servicio de fabricación anual: 58,143 x 60% = US$ 34,886
Comisión sobre las ventas que el tercero le cobraría a Hars: 20%
Rendimiento de las ventas: 20.77% (del EP&G: flujo después de impuestos /
ventas netas)
Depreciación anual asociado al servicio de fabricación: 2,499x0.55x0.66 =
US$ 825 (depreciación anual x % ventas de la cía. de hidrocarburos del total
de ventas x % servicio de fabricación).
Beneficio mensual: US$ 552
Flujo proyectado:
13
Mes Inversión Beneficios Flujo Neto Acumulado0 $552 $552 $5521 $552 $552 $1.1042 $552 $552 $1.6553 $552 $552 $2.2074 $552 $552 $2.7595 $552 $552 $3.3116 $552 $552 $3.8627 $552 $552 $4.4148 $552 $552 $4.9669 $552 $552 $5.51810 $552 $552 $6.07011 $552 $552 $6.62112 $552 $552 $7.17313 $552 $552 $7.72514 $552 $552 $8.27715 $552 $552 $8.82816 $552 $552 $9.38017 $552 $552 $9.93218 $552 $552 $10.48419 $552 $552 $11.03620 $552 $552 $11.58721 $552 $552 $12.13922 $552 $552 $12.69123 $552 $552 $13.24324 $552 $552 $13.79425 $552 $552 $14.34626 $552 $552 $14.89827 $552 $552 $15.45028 $552 $552 $16.00229 $552 $552 $16.55330 $552 $552 $17.10531 $552 $552 $17.65732 $552 $552 $18.20933 $552 $552 $18.76134 $552 $552 $19.31235 $552 $552 $19.86436 $552 $552 $20.41637 $552 $552 $20.96838 $552 $552 $21.51939 $552 $552 $22.07140 $552 $552 $22.62341 $552 $552 $23.175
VAN(VNA) $19.221
14
Análisis 3: No certificar el SGC
Esta alternativa considera que, el dejar de vender accesorios fabricados por
Hars a la compañía de hidrocarburos repercutirá en dejar de cubrir costos fijos de
la empresa.
Factor de costos fijos:
(1) (2) ´(1) x (2)US$ % CF
Ventas netas 105714Ingresos financieros 42TOTAL INGRESOS BRUTOS 105756Costo de ventas 42286Otros costos 0TOTAL COSTO DE VENTAS 42286UTILIDAD BRUTA 63470Gastos administrativos 18066 17% 60% 10.3%Gastos de ventas 10859 10% 0% 0.0%Depreciación 2499 2% 100% 2.4%Gastos financieros 679 1% 20% 0.1%UTILIDAD OPERATIVA 31367Impuesto a la renta (30%) 9410
UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS 21957
Depreciación 2499Flujo 24456(1): Porjentaje sobre las ventas netas(2): Porcentaje de costos fijos
El factor de costos fijos sobre las ventas es 13% (10.3%+2.4%+0.1%)
Costo de oportunidad:
Ventas totales a Cía. de hidrocarburos (año 2000): 58,143 US$ /año
Ventas por servicio de fabricación: 58,143x 60% = 34,886 US$ /año
Costos fijos no cubierto por pérdida de ventas: 4,447 US$ / año (34,866 x
13%)
Costos fijos no cubierto por perdida de ventas: 371 US$ / mes
15
Como conclusión del primer debate, si bien el VAN de la alternativa 2 (US$
19,221) es mayor que el VAN de la alternativa 1 (US$ 14,879), se esperaría que
los alumnos opten por elegir la primera alternativa, certificar el sistema de gestión
de la calidad, porque la alternativa 2 tiene factores de riesgos intangibles como
compartir clientes con un tercero que, en el futuro, puede significar para Hars la
pérdida definitiva de su cliente más importante y la salida del mercado de servicio
de fabricación. Además, la alternativa 1 permitiría estandarizar procesos,
establecer controles apropiados a sus proveedores, criterios de fabricación, así
como mejorar la imagen de la empresa en el mercado.
No se considera viable la tercera alternativa, porque va en contra del objetivo
de la empresa, que consiste en mejorar la rentabilidad y mantener el volumen
actual de ventas por servicio de fabricación con la compañía de hidrocarburos. El
segundo debate busca que el alumno identifique las actividades básicas que debe
tener un plan de implementación y certificación de un SGC, así como la
elaboración de un plan.
4. ¿Qué actividades se deben realizar para implementar y certificar el SGC
de Hars?
Para ayudar a los alumnos a estructurar un plan y alinear este a los requisitos
de la norma ISO 9001, el profesor debe realizar las dos siguientes preguntas:
5. ¿Cuál es la actividad crítica a tenerse en cuenta dentro del alcance del
SGC?
Con esta pregunta, se busca que el alumno identifique que la actividad de
contratación de un taller para fabricación de accesorios es la actividad más crítica
16
para el negocio de Hars; por lo tanto, se debe definir claramente los criterios de
evaluación del proveedor y los controles requeridos para cada etapa del proceso
del servicio de fabricación.
6. ¿Qué consideraciones especiales se tendrían en cuenta para implementar
un SGC en este tipo de empresa?
Se busca que el alumno repase brevemente los capítulos de la norma ISO 9001
y, con la lectura del caso, identifique consideraciones especiales en cada uno de
estos capítulos.
El profesor, en la pizarra, debe listar los capítulos de la norma a revisar; luego,
debe solicitar a cada grupo las consideraciones encontradas.
Ejemplo de pizarra de apuntes:
Documentación (manual
de la calidad,
procedimientos,
instructivos):
Procedimientos
sencillos y prácticos
Minimizar el número
de procedimientos
Formatos con
instructivos incluidos
tipo check list
Recursos humanos:
Nivel de educación de
los esposos Figueroa
Necesidades de
entrenamiento
(individual)
Infraestructura:
Implementar un
almacén para preservar
el producto y controlar
el inventario
Oficina independiente
de la casa familiar
Software que maneje
inventario
17
0 1 2 3 4 51 Diagnóstico2 Entrenamiento
Motivación y sensibilizaciónBase documentalAuditoria interna
3 Identificación de procesos4 Diseño del sistema5 Elaboración de la base
documental6 Implementación
7 Auditoria interna8 Revisión por la dirección
9 Auditoria de certificación
MesActividad
Ambiente de trabajo:
Separación entre las
labores empresariales y
temas familiares
Compras:
Evaluación de
proveedor de
fabricación.
Generalmente, no
tienen sistemas de
calidad implementados.
Teniendo en cuenta la actividad crítica del negocio y las consideraciones
especiales, el profesor solicitará a los grupos reunirse durante 10 minutos para que
elaboren el plan de implementación, considerando un listado secuencial de
actividades asociado a un calendario mensual. Luego, a partir del trabajo de cada
uno de los grupos, el profesor, con la ayuda de un computador portátil y un equipo
de proyección multimedia, guiará a los alumnos en la elaboración del plan de
implementación. Se espera obtener algo similar a:
18