caso de estudio supernova ++
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CASO DE ESTUDIO : Merrill Lynch : Supernova
I.- DATOS DE LA EMPRESA
Merrill Lynch & Co., Inc. es una compañía norteamericana ,
que a través de sus subsidiarias y afiliadas, ofrece servicios en
el mercado de capitales, inversiones bancarias, asesoría
consultiva, gestión de capital, gestión de activos, seguros y
servicios de banca.
La compañía fue fundada en el año 1914 por Charles E. Merrill y Edmund C. Lynch y adquirida
por el Banco de América por 44.000 millones de dólares en septiembre de 2008 para salvarla
de la crisis de las hipotecas subprime.1 Opera en más de 40 países alrededor del mundo.
A. DATOS ESPECIFICOS DEL CASO “SUPERNOVA”
Tipo de producto:
Supernova es el nombre dado a una nueva forma de gestionar relaciones con los
clientes que se originó en las oficinas de Merrill Lynch en Indianápolis (Estado de
Indiana – EEUU).
Durante un período de prueba, Supernova genera muy buenos resultados entre los
asesores financieros y sus clientes, pero cuestionó la forma tradicional en que los
asesores financieros se vieron recompensados y la naturaleza de la relación con sus
clientes. El protagonista caso tiene que decidir si recomendar un lanzamiento a nivel
nacional para Supernova.
Los temas tratados en el caso incluyen:
Las inversiones.
Gestión de cambio.
Operaciones.
Gestión de los profesionales.
La cultura organizacional.
Gestión de relaciones con el cliente
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II.- RESUMEN DEL CASO
En la década de 1970, Merrill Lynch se convirtió en una fuerza poderosa entre los corredores
de bolsa minoristas y en general en el mundo de la banca de inversión. Para el año 2000 la
compañía era descrita como “la compañía de administración financiera y de consultoría
preeminente, que atendía gobiernos, instituciones e inversionistas de todo el mundo”, y era
además considerada como la más grande de las empresas en correduría de bolsa de
WallStreet.
Merryl Lynch era una correduría de bolsa minorista, que atendía a sus clientes a través de
agentes de bolsa o “Consejeros Financieros” (Financial Advisors - FA) quienes eran los
encargados de llevar a los clientes hacia la empresa y mantenerlos en ella a través de
diferentes acciones de monitoreo.
Algunos F.A. si se preocupaban por monitorear casi diariamente a sus clientes mediante
llamadas para ofrecerles consejos, saber si estos tenían alguna duda, informarles sobre
oportunidades de inversión con la empresa , etc. Pero en caso de otros F.A. no había esta
iniciativa de servicio; sólo contactaban a los clientes para tratar de venderles nuevos productos
o esperaban sentados que estos llamaran en caso de tener alguna duda o queja.
Los funcionarios de Merrill Lynch reconocieron que por cumplir las metas, los F.A. estaban
descuidando la calidad del servicio y sólo se preocupaban por abarcar mayor número de
clientes y vender productos financieros. Sin embargo, en general los F.A. de la compañía
estaban considerados como que daban buen servicio y hacían destacar a la empresa.
Como en muchas empresas, Merrill Lynch también consideraba bonos especiales para los F.A.
más destacados. Los animaban a aperturar cada vez más cuentas nuevas y por ello no era raro
ver que se sobresaturaran de clientes, incluso manejando cuentas de otros F.A. Todas estas
libertades eran permitidas con tan de cumplir y sobrepasar las metas de ventas.
Los F.A. guardaban registro de todas sus cuentas en un “libro”, y el supuesto que se manejaba
era que mientras más extenso fuera el libro, es decir mientras más cuentas el F.A. lograra
hacer suyas, cumplía mejor con la empresa. Esta situación llevó a que los F.A. descuidaran el
servicio, sólo se preocupaban de abrir cuentas nuevas y no de la retención de esos clientes nide monitorear la verdadera rentabilidad de esos contactos. El resultado fue que para muchos
F.A. su abultado libro se volvió imposible de manejar.
a) ORIGEN DE SUPERNOVA
Rob Knapp era director general del distrito del medio oeste de Merrill Lynch. En 1995
Knapp detectó un problema en su área ya que a pesar de haber tenido buenos resultados
en términos de ingreso, su distrito estaba entre los peor calificados en cuando a
satisfacción del cliente.
Knapp decidió llevar a cabo una investigación para detectar a que se debñia el
descontento tan marcado de sus clientes y como resultado de este proceso se descubrió
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que eran 3 los aspectos básicos que un cliente evaluaba para sentirse satisfecho con el
servicio:
- La frecuencia y calidad de contacto.
- La respuesta rápida a los problemas.
- La atención a los detalles.
Es aquí donde surge la pregunta ¿cómo podemos cumplir con estos requerimientos del
cliente? ¿cómo lo hacemos sentir más immportante? ¿cómo podemos centrarnos en
mejorar la atención y sin descuidar la productividad de los F.A.?
Es en base a estas dudas que que Knapp desarrolla un programa que luego sería
implementado en toda la compañía, el programa SUPERNOVA. El programa anima a los
P.A. a atender mejor sus cuentas, optimizando el uso de su tiempo, organizando mejor su
cronograma de contactos, aplicando políticas de segmentación de clientes para saber a
quienes atender personalmente y desviando cuentas más pequeñas a un sistema generalde atención via call center.
b) FUNCIONAMIENTO DE SUPERNOVA
Supernova funciona en una regla de 12-4-2. A partir de un plan financiero, todos los
clientes con alto patrimonio neto debían ser atendidos personalmente por sus F.A.
mediante contactos mensuales programados. Estos contactos debían darse con al menos
12 clientes al mes, usualmente a través del teléfono y para ver que nuevas necesidades
tenían los clientes. De estas 12 llamadas al menos al menos 4 debían ser más profundas y
llegar a establecer diagnósticos de cartera. Además se debían concretar al menos dos
entrevistas personales con clientes.
Esta iniciativa pretendía ayudar a los F.A. a superar lo que fue denominado "un problema
de manejo de cuentas". Se estableció que cada F.A. que implementara eficazmente el
programa SUPERNOVA no tendría más de 200 clientes (el promedio antes era de 550
clientes), y por ello podrían enfocarse más en la calidad de servicio.
c) IMPLICANCIAS DE SUPERNOVA
Dado que el programa sugería un cambio tan dramático en la forma de trabajar de los F.A.,
se tuvieron que implementar diferentes estrategias y políticas, que iban desde
segmentación de clientes hasta cambios en el proceso de contratación de personal.
Segmentación de clientes.
Cada F.A. solía manejar al menos 550 clientes, pero no todos eran rentables, y dada la
carga de trabajo se corría el riesgo de descuidar demasiado a los que si representaban
alta rentabilidad para la empresa.
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Un F.A. desarrolló un método para seleccionar a los clientes. Este método usaba una
hoja de cálculo que seleccionaba a los principales clientes, aquellos que “merecían” la
atención personalizada del F.A.; mientras que los clientes que no eran considerados
tan importantes eran derivados a un centro de atención con operadores telefónicos.
El criterio para escoger clientes fue complicado de determinar: por ingresos, por
activos, por preferencia directa del F.A., etc. Se probaron 11 criterios en total.
En el caso del Call Center, que la compañía denominó Financial Advisory Center,
también fue implementado con una estricta política de atención: se habilitó un
número telefónico sin costo y los operadores llamaban a cada cliente al menos 4
veces al año para monitoreo.
Reorganización del Servicio.
SUPERNOVA implicó cambiar muchos procesos y políticas dentro del servicio:
- Se estableció un horario para los contactos con los clientes. De este modo el
cliente también aprendería a respetar los cronogramas.
- Los F.A. debían organizar mejor su tiempo y para ello delegarían funciones a
sus asistentes, llamados “asociados de clientes”.
- El cronograma de contactos mensuales con los clientes era acordado con
anticipación, y dichos clientes con sus respectivos F.A. elaboraban una lista de
preguntas específicas que se revisarían a lo largo del mes.
- Dado que los contactos con el F.A. estaban programados con anterioridad, los
clientes sabían cuándo podrían resolver sus dudas más importantes, y si tenían
alguna consulta pequeña no ponían objeciones en ser atendidos por los
“asociados de clientes”.
- Se manejaban “carpetas” con los datos de los clientes. Las carpetas eran
actualizadas y manejadas por los “asociados de clientes”, quienes las
alcanzaban a los F.A. antes de cada reunión.
- Como parte del programa, los F.A. tenían además acceso a un software de
administración de contactos, con el cual monitoreaban sus cronogramas y
administraban toda la información de sus clientes.
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II.- CUESTIONAMIENTOS PLANTEADOS
¿Cómo se diferencia de los modelos tradicionales de asesoramientofinanciero?
Tal como se señala en la lectura, muchos modelos de asesoramiento financiero
basan sus políticas exclusivamente en metas, centrándose casi exclusivamente
en la productividad y aporte a la rentabilidad que puedan tener sus
colaboradores. Se deja de lado el desarrollo de políticas de atención al cliente
donde se trabajen aspectos como valores, calidad de servicio, etc.
Con el programa SUPERNOVA se buscó el punto de equilibrio entre manejo e
incentivo de la productividad de los asesores, con mejora en la atenciónpersonalizada al cliente.
Otra de las principales diferencias con los sistemas tradicionales es que se
aplicó una política de SEGMENTACIÓN. El echo de que se “escogiera” queclientes merecían atención más personalizada es a nuestro juicio una iniciativa
revolucionaria en el rubro de la asesoría financiera. Esté método podría parecer
duro e inflexible, pero probó ser bastante eficaz para mejorar la calidad de
cartera de la empresa, ayudando a mejorar su rentabilidad.
¿Cuál es la propuesta de valor para los clientes?
Se ofrece a los clientes una mejora substancial en la calidad de la atención; la
cual se puede resumir en los siguientes puntos:
Asesoría profesional garantizada con consultas programadas al mes.
Contacto garantizado con el F.A. al menos 12 veces al año.
Rapidez de respuesta ante cualquier problema.
Mayor seguridad en la administración de la información de cada cliente.
¿Cuáles considera usted que fueron los puntos cruciales a cambiar para
implementar el programa SUPERNOVA?
A nuestro juicio los dos principales cambios en el proceso de implementación de SUPERNOVA
se dan en cuanto a :
- Reeducar a los F.A. en cuanto a que implica manejar una CALIDAD DE SERVICIO
OPTIMA Y EFICAZ. Aquí se incluye aspectos como: organizar mejor su tiempo,
capacidad de delegar funciones, poner el cliente por encima del mero cumplimiento
de metas, desarrollar vocación de servicio etc.
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- Un cambio importante a nivel de recursos de la empresa es la implementación de un
sortware seguro y eficaz para el manejo de la información de los clientes. El área
correspondiente debe preocuparse por mantener los datos actualizados, seguros; el
sistema mismo debe estar en constante mantenimiento para evitar colapsos, etc.
¿Cuáles fueron los riesgos y beneficios potenciales para ambos?
POR EL LADO DEL CLIENTE:
Riesgos:
No ser calificado como MUY RENTABLE y ser derivado a un sistema no personalizado donde
podría recibir información poco útil o desactualizada.
Usando como ejemplo su propia experiencia de trabajo, ¿sería posible
implementar a nivel local un programa similar a SUPERNOVA? ¿Qué
desafíos y obstáculos se tendrían que superar para que tenga éxito?