WORKSHOP INTERNACIONALEIG2009 Departamento de Ingeniera de Sistemas Universidad de La Frontera Chile Diciembre 3 y 4, 2009 Automatizando el Cuadro de Mando Integral:Caso de estudio en empresa Quality Learning Manuel Echibur 1, Ania Cravero 2 1 Director Ejecutivo OTEC Quality Learning, Temuco, Chile 2 Depto. Ingeniera de Sistemas, Universidad de La Frontera, Temuco, Chile manuel.echiburu@qualitylearning.cl, acravero@ufro.cl Resumen Enelmundoempresarial,ladiferenciaentreunaempresacompetitivayotranocompetitiva radicaenlaestrategiaquepresentacadaunadeellasparamantenerseenelmercado.Esta estrategiadebeestarenfocadaenexplotarlasfortalezasymanejarlasdebilidadesdela organizacin,paraposteriormentepermitirlaoperatibilizacindelaestrategiamediantela correcta combinacin de indicadores en cada uno de sus procesos. PorestaraznsehatomadolainiciativadedisearunSistema AutomatizadodeControlde GestinbasadoenlametodologadelCuadrodeMandoIntegral(CMI)enunOrganismo Tcnico de Capacitacin (OTEC) que es alimentado desde un sistema ERP. En el presente trabajo se podr observar el plan estratgico de la organizacin, el CMI diseado por reas, un sistema de informacin de manejo de indicadores como herramienta de apoyo, y finalmente una evaluacin del sistema implantado. 1. Introduccin ElCMIesunapoderosaherramientadeplanificacin estratgicaqueconsisteenlaconsecucindeobjetivos mediante el diseo e implementacin de indicadores [1]. Estametodologaproporcionaalosdirectivosherra-mientas para direccionar a la organizacin hacia un xito competitivofuturo.Actualmente,lasorganizaciones compitenenentornoscomplejosy,porlotanto,esvital quetenganunatotalcomprensindesusobjetivosyde los mtodos que deban utilizar para alcanzarlos [1].. UnCMInosiempredisponedeunasistentede instalacin que acaba con un nuevo icono en el escritorio delosgerentes.UnCMIrequiere,enprimerlugar,el esfuerzodelosresponsablesdeunaempresapara organizarse internamente, vertebrando sus productos, sus polticas,susventajascompetitivasysusobjetivos estratgicosenelcortoyenellargoplazo.Slocuando estalaborseencuentracorrectamenteespecificada,el trabajoposteriordeconsultoraserrealmentefructfero [2]. HoyendaelCMIsehaconvertidoenunaherramienta tilyaccesiblenosloparalasgrandescorporaciones, sinotambinparapequeasymedianasempresas, especialmentesidisponendeunosbuenossistemas operacionales y tienen claro a dnde quieren llegar [14]. El principal beneficio reside en que permite monitorear losobjetivosdefinidosyllevaracabounseguimiento delaestrategiaglobaldelacompaadeunamanera centralizada [1][3]. Adems, clarifica cmo las acciones deldaadaafectanalarentabilidadglobaldela empresa [4]. En este contexto, Quality Learning requiere de un CMI quegeneretalesbeneficios.Comoantecedentes,la empresaestorientadaaproporcionarproductosy serviciosdecalidadasusclientes,yaquesuprincipal preocupacinesconocersusrequerimientosy aportarlesasesorasycapacitacinadecuadasasus necesidades,obteniendoplenasatisfaccindesus clientes, quienes han visto las mejoras en sus resultados alponerenprcticalasasesorasyconocimientos adquiridos.QualityLearningbasasuprincipalfortalezaenel profesionalismodesusrelatoresyconsultores,losque ensumayora,poseenformacinycertificaciones internacionalesypostgrados,lograndodeestamanera unaltonivelformativoenlastareasrealizadas, aprovechando al mximo la experiencia, conocimientos WORKSHOP INTERNACIONALEIG2009 Departamento de Ingeniera de Sistemas Universidad de La Frontera Chile Diciembre 3 y 4, 2009 ysushabilidadesprofesionales.Estassonlasrazonesde lanecesidaddeunsistemainformticoqueapoyela estrategia del negocio. Enelpresenteartculosepodrobservarelplan estratgico de la organizacin, el CMI diseado por reas, unsistemadeinformacindemanejodeindicadores como herramienta de apoyo, y finalmente una evaluacin del sistema implantado. 2.CuadrodeMandoIntegralcomo herramienta de Gestin KaplanyNortonformularonunnuevolenguaje conceptualparamoldearelfuturodelaempresa:los mapasestratgicos[5][15].Estelenguajenoesmsque un marco para representar de manera grfica lasituacin actualdeunaorganizacin,yenlazarlacon losobjetivos alargoplazoqueseplantea,intercalandoparaellouna seriedepasosintermedios.Estospasosintermediosson el camino que debe seguir la organizacin para conseguir llegar a su destino, es decir, su estrategia. Por ejemplo, en los mapas estratgicos una empresa se puedeplantear un objetivoabstractoalargoplazocomoserlderesde mercado,perodurantelaimplantacindelCMI,este objetivosedebetransformarenmetasconcretasy cuantificablesdeltipoalcanzarel40%delmercado regional en 12 meses o incrementar las ventas un 18% en losprximos 2aos.Slodeestamaneraes posible asociarmtricasoindicadoresaestosobjetivospara poder monitorizarlos [2]. Noobstante,paraqueelmodelofuesecompleto,nose podalimitarexclusivamenteaaspectoseconmico-financieros.PoresoKaplanyNortonconcluyeron tambinensumetodologalanecesidaddecrearal menoscuatroperspectivasparaabarcartodoelespectro deindicadoresquedeberanvigilarlasempresas: perspectivafinanciera,perspectivacliente,perspectiva interna y perspectiva de aprendizaje [3][15]. Hoyenda,seempleaconciertafrecuenciaeltrmino Dashboard,querelajaalgunosaspectostericosdel Cuadro de Mando. Deformagenrica,elconceptodeDashboardenglobaa diversasherramientasquepresentaninformacincrtica paralaempresaatravsdeunaseriedeindicadores, tambin denominados KPI (Key Performance Indicators). As,normalmente,estainformacin,queprovienede diversasfuentes:ERP,DataWarehouses,sistemasde produccin,etc.,sepresentaatravsdecomponentes grficos que permiten visualizar rpidamente el estado de los procesos clave para la organizacin [2]. Paraello,losCMIactualespermitentambinla definicindealertassobrelosobjetivosconsiderados crticos.As,paraunindicadoresposiblegeneraruna alertaqueavisequeladiferenciaentreelresultado previstoyelrealsuperaunvalorespecificado.Eluso deestafuncionalidadpersigueevitarquelas desviacionesalcancenpuntosdenoretorno, sorteando as situaciones potencialmente crticas para la empresa [2]. Parahallarelorigendeestasdesviaciones,losCMI suelenintegrarseconotrasherramientasinformticas. Sondoslasintegracionesquesehanvuelto recientementerecursoshabitualesen losactualesCMI: porunlado,laintegracinconlosERP(Enterprise ResourcePlanning),parapermitirunificartodala informacin extrada de las bases de datos corporativas ypresentarlaatodoslosnivelespertinentes.Porotro lado(ycadavezconmayorfrecuencia)laintegracin conunGIS(GeographicInformationSystem),para alimentaralCMIconinformacinrelativaa,por ejemplo,perfilesdeclientesexistentesenlazonau otrasempresasdesumismosectorsituadasenzonas geogrficamente relevantes [2]. 3. Trabajos relacionados Enlaactualidadexistennumerosasherramientas software que permiten crear CMI a la medida para cada empresa. DestacanalgunosERPdegranenvergaduracomo,por ejemplo,SAPyNavision.EstosERPdisponende mdulos de reporting incorporados, gracias a loscualesson capacesderealizar aproximaciones muy precisas. Porotraparte,existenherramientasdeInteligenciade Negocios,dedicadasatemasdeanlisis,reportingy monitorizacin,comoeselcasodeAnalysisServices, BusinessObjects,Microstrategy,Cognos,QlikView, etc.Son muchos los artculos que detallan los desarrollos de sistemas para CMI. Es as como encontramos que en [2] losautoresdesarrollaronunaherramientasoftware genrica (MEKANO) que permite desplegar un CMI en cualquierempresasinacarrearunaexageradalaborde consultora.Losprimerosresultadosparcialesdeeste softwareseencuentranrecogidosen[7].Eldesarrollo de MEKANO se ha orientado hacia la incorporacin de nuevosconceptosquepermitanunaventajacon respectosaotrosCMI,yquetambinpuedeconstituir unatendenciafutura.ConceptoscomoPlanDirectory Plan Operativo. WORKSHOP INTERNACIONALEIG2009 Departamento de Ingeniera de Sistemas Universidad de La Frontera Chile Diciembre 3 y 4, 2009 En[6]sehapresentadocomoejemplodeintegracinel usodelmdulodeAdministracindelCapitalHumano (HCM)deSAPvinculandocincoindicadoresbsicosde unhipotticoCMIdeRRHH.Concluyenconfuturas lneasdeanlisisquepodranirencaminadasaanalizar las mejores prcticas metodolgicas, existentes o no, para elanlisisdelaestrategiadeRRHHysuintegracinen laestrategiaglobal,implantandoacordementelas herramientas que describen(ERP-HCM y CMI). En [8] se crea un sistema de informacin de gestin (SIG) paraunaentidadfinancieraquepermitepresentarasus empleadosinformacindelCMI.Elmodelocontempla fundamentalmente cuatro bloques (perspectiva financiera, delcliente,deprocesosinternosydenegocios,yla perspectivadeaprendizajeymejora),enlosque,asu vez,seidentificandostiposdeindicadores(driver: condicionantesdeotros,youtput:indicadoresde resultado).Esascomoenla perspectivadelcliente los indicadoresdriverssonelconjuntodevaloresdel producto/servicioqueseofrecealosclientes[9],ylos indicadoresoutputestnreferidosalasconsecuencias derivadasdelgradodeadecuacindelaofertaalas expectativasdelcliente(cuotademercado,satisfaccin del cliente, etc.). En [12] losautores desarrollanuna propuesta deCMIy unsistemainformtico,parafacilitarlaimplementacin enpymesfamiliaresagropecuariasde lareginsur de la provinciadeCrdoba,Argentina.Concluyenqueel sistemaSICMI-Pymefa,permitetraducirdemanera simpleysencillaplanesestratgicosparaestostiposde empresas para su vigilancia y ajuste permanente. Ademsexistenimplementacionesrealizadaspor distintasempresasproveedorasdesoftwareparael CuadrodeMandoIntegral.,perodelasquenoseha detalladoalgnanlisisdocumental.Ejemplosde empresas son: QPR Software Plc (www.qpr.com), Deinsa (www.deinsa.com),SPImpact(www.spimpact.com), Business Objects (http://www.businessobjects.com), entre otras. 4.Materiales y Mtodos utilizados ParapodertrabajareficientementeconelCMIes necesario disear un software que facilite la visualizacin delosresultadosdecadaindicador,permitiendoasuna mejor toma de decisiones [2][15].Por tal motivo, hemos diseadounsistemademanejodeindicadoresfcilde usarydemuchaayudaparalacorrectatomade decisiones en la empresa QualityLearning. Brevemente,mencionemosqueparapoderconstruirel CMI,debemosdividirlatareaendosetapas diferenciadas:LaetapadediseodelCMIylaetapa de Implementacin. Enlaprimeraetapa,debemosseguirunasecuenciade pasos. Bsicamente para poder pasar desde la definicin delasestrategias,querespondenalaMisinyVisin de la organizacin, a las acciones concretas. En la etapa de Implementacin, veremos los aspectos a tenerencuentaalconstruirelsistemainformticoque ledesoporteatodaslasdefinicionesrealizadasenla etapa de diseo. Engeneral,enlabibliografaserefierenaestaetapa como Automatizacin. Esto sedebe a que en principio, lateoradelCMI,nohacehincapienninguna tecnologaenparticularparasuimplementacinenlas organizaciones [12]. Acontinuacinsedescribenlasetapasparaeldiseo del CMI. 4.1 Definir elSector ElsistemafuedesarrolladoparaelOTECQuality Learning dedicada a la capacitacin. 4.2 Misin y Visin EnlasreunionesdesarrolladasconelGerentede QualityLearningserevisaronlosaspectoscontenidos en la misin y visin declarados por la empresa. Como resultado de ello se obtiene lo siguiente: Misin: El OTEC Quality Learning otorgar servicios deformacin,entrenamientoycapacitacindecalidad para empresas privadas y servicios pblicos del pas.Visin:Serunaempresalderenserviciosde capacitacin de calidad en sistemas de gestin en la IX regin de la Araucana 4.3 Mapa Estratgico ParalaconstruccindelMapaEstratgicosedeben considerar las 4 perspectivas de anlisis. Es as como se definen los siguientes objetivos estratgicos: Financieros:Incrementarlacantidaddecursos realizados,incrementarlosnivelesdefacturacin,e incrementar el desarrollo de nuevos productos. Clientes:Mejorar lacalidadenatencindeclientes, la percepcinenlaexcelenciadelservicio,lograrla fidelizacin del cliente, gestionar la marca, incrementar la satisfaccin. Procesos:Fortalecerotrasentidades,Fortalecerel desarrollodelaplataformadigital,losprocesosde WORKSHOP INTERNACIONALEIG2009 Departamento de Ingeniera de Sistemas Universidad de La Frontera Chile Diciembre 3 y 4, 2009 desarrollode:cursoabiertos,decursoscerrados,de cursos e-learning, y los de cursos por convenio. Personas/TI:Equipohumanocompetente,equipo humanocomprometido,desarrolloprofesional,sistemas de informacin integrados, cambio cultural. LaFigura1muestraelmapageneradoporelsistema informtico. Fig. 1: Mapa Estratgico para Quality Learning 4.4 Formular objetivos estratgicos y operativos Sedefineunconjuntodeobjetivosestratgicosy operativos alineados a travs de un Mapa de Objetivos. Losobjetivosestratgicosquesehandefinidoson: AcercarelOTECalaspersonas(mejorarlacobertura territorial),TecnologaeInnovacinalserviciodelos productos de capacitacin (Quality Learning debe estar a lavanguardiaenelempleodeherramientastecnolgicas paraeldesarrollodesusactividadesadministrativas, mediciones, como tambin en el desarrollo de los cursos), yGenerarlanecesidaddecapacitacinensistemasde gestin(dandoaconocerelgradodelosbeneficiosde stos sistemas). Sepresentanalgunosdelosobjetivosoperativosquese enmarcan en las siguientes reas. Direccin:Generarlasdirectricesnecesariasparala difusindelaOTECdentrodelmediolocalynacional, Coordinareldiseo,produccinydifusindelos contenidosdelaWEBdelaOTEC,Determinarlos requerimientosdecapacitacindelasdistintas empresasprivadasypblicasdelmbitolocaly nacional, Atender las quejas, reclamos y sugerencias de los clientes y otras partes interesadas. Capacitacin: Disear y desarrollar los planes de curso y material necesario para la ejecucin de ellos, Elaborar la programacin semestral de cursos abiertos o cerrados paralasdistintasreas,Evaluacionesdeloscursos abiertos y cerrados. Administracinyfinanzas:Mantenerlapersonalidad jurdicaydisposicioneslegales,SII,SENCEy Municipalesdeacuerdoalaley,paraelbuenejercicio delaOTEC,Mantenerunsistemadepagoa proveedoresycobroalosclientes,Establecer conveniosconinstitucionesacadmicasparaefectuar un trabajo en conjunto.PersonalyLogstica:Efectuarlascontrataciones necesariasparaeldesarrollonormaldeltrabajodela OTEC,Mantener los apoyos logsticos necesarios para cada curso de capacitacin. Producto de las reuniones con personal de la empresa se determinaronlosincidentesestratgicosyoperativos quepermitendefinirlasmetasqueleempresaquiere alcanzar en un determinado plazo. Unejemplodeincidentesestratgicosdeacuerdoala perspectiva Financiera se lista a continuacin: F.1: Aumentarenun20%elporcentajedefacturacin del ao anterior. F.2:Desarrollarconveniosyalianzasestratgicascon institucionesacadmicassuperioresyotrasentidades comerciales. F.3:Estudiarpotencialesreasdeexpansindentrode la capacitacin F.4:Incrementar laparticipacindeEmpresasPrivadas con Empleo SENCE para la capacitacin con el OTEC. F.5:Efectuarlascobranzasypagosenlosplazos propuestos Paraestetrabajosedeterminantresnivelesde incidentesoperativos:deAdministracinyFinanzas, paracursoscerrados/abiertos/convenios/e-learning,y losdeSoporteyApoyo.Comoejemplo,selistalos incidentesdenivelfinancieroenlaperspectivade clientes. FC1: Visitar, al menos, 10 empresas dentro del ao para entregarles informacin del OTECFC2: Publicar, al menos una vez al ao, un artculo que informedelasactividadesdelOTECdentrodeun WORKSHOP INTERNACIONALEIG2009 Departamento de Ingeniera de Sistemas Universidad de La Frontera Chile Diciembre 3 y 4, 2009 medio de comunicacin escrito de circulacin local. FC3:Atenderenun100%,lasquejas,reclamosy sugerenciasdelosclientesyotraspartesinteresadasen un plazo no superior a 5 das. Desdeaquseobtienenlosindicadoresdegestinque sernintroducidosenelsistemadeinformacin.Un ejemplo son los que se presentan en la siguiente lista. - N visitas anuales efectuadas. - Ingresos mes elearning*100/Ingresos QL mes. -(Ndealumnosingresados/Ntotaldealumnospor curso)*100. 4.5 Implementacin En la prctica hay muchas opciones para implementar un CMIcomoherramientaefectiva.Lamejorsolucin, comoocurreconotrostemas,dependedecada organizacinenparticular,ynoexisteunareglageneral [10].Esosiqueexisteunaseriedeestndaresacercade quesloquedeberaposeerunsistemaparapoder implementarunCMI,elaboradosporlaBalanced ScorecardCollaborativeInc.,unaorganizacinfundada por los creadores del concepto de CMI, y que certifica el softwarequepretendesatisfaceresteparadigma.Estos estndaressonelresultadodelainvestigacindelos requerimientosdeusuariosenmsde300empresasque hanimplementadoelCMI,comoclientesdirectosde Kaplan y Norton [11]. Losrequerimientosfuncionalesbsicosespecificadosen el estndar se dividen en cuatro secciones:-DiseodelCuadrodeMandoIntegral(seccin5.1):Laaplicacindeberpermitirdesarrollartodaslasetapas del diseo del CMI. -Capacitacinestratgicaycomunicacin(seccin 5.2):UnodelosobjetivoselCMI,esfacilitarla comprensindelasestrategiasdelacompaa,mediante lacomunicacinylacapacitacin,porloqueuna herramientadebepodermantenerladocumentacin respaldatoriadelasdefinicionesdeobjetivos,medidas, metas e iniciativas alineadas con las estrategias. -Explotacindelnegocio(seccin5.3):Lasiniciativas oprogramasdeaccin,sonfinalmentelaaplicacin concretaparapodercumplirconlasmetasplanteadas,y porlotantoconlosobjetivosestratgicos.Porlotanto, unaherramientadebepermitirrelacionarexplcitamente las iniciativas con los objetivos estratgicos. -Feedbackyaprendizaje(seccin5.4):Una herramientadeCMI,paraserrealmenteefectiva,debe facilitarelanlisisdelasmedidasquesepretende controlar,medianteunainterfazquemuestretanto valoresnumricos,devalorrealcontralameta planificada,ascomoindicadoresgrficos,perosin olvidar que los aportes subjetivos que puedan hacer los analistasdelasvariablessontambinimportantes,por lotantodeberpermitirqueseintroduzcancomentarios en forma de texto. Elsistemadiseadocumpleconlos4requisitos especificadosenelestndar.Otracosaaconsiderares que la implementacin o automatizacin del CMI, debe encararsecomounproyectomsdesistemasde informacin de apoyo a la toma de decisiones. Por tanto esimportanteseleccionaralgunametodologade desarrollodesoftwarequeseadecuealcasoparticular deQualityLearning.EsascomoseseleccionaExtremeProgrammingpor serunametodologa que da mayorvaloralindividuo,alacolaboracinconel clienteyaldesarrolloincrementaldelsoftwarecon iteraciones muy cortas. Este enfoque est mostrando su efectividad en proyectos con requisitos muy cambiantes y cuando se exige reducir drsticamente los tiempos de desarrollo pero manteniendo una alta calidad [13]. Elsistemamuestralamisinyvisindelaempresa, ademsdesusobjetivosdefinidosenelPlan estratgico.Cadanivelestratgicoestformadoporla descripcindeesenivel,determinadoporunaserie, ejemplo(F)enelcasodefinancieros,losdelnivel Clientesconuna(C)elnivelProcesosconuna(P),y finalmentelosdelnivelPersonal/TIconuna(PTI). Cadaperspectivaseimplementconunsistemade alarmaconformadesemforoparairrevisandoel cumplimiento de cada nivel, cada nivel esta entrelazado conunoomsdelniveloperativoycadanivel operativo con un indicador. Fig. 2: Semforos estratgico del nivel financiero LaFigura2muestraunejemplovisualdelos WORKSHOP INTERNACIONALEIG2009 Departamento de Ingeniera de Sistemas Universidad de La Frontera Chile Diciembre 3 y 4, 2009 semforos, enel cual se aprecia que el semforo que est decoloramarilloestalimentadoporcuatroactividades operativas, dondeunade ellas seencuentra en color rojo ya que no ha logrado la meta trazada en su indicador. Fig 3. Ejemplo de indicador Elsistematambinpermitevisualizarlossemforosde nivel operativo de tal manera de llevar un control de cada indicadorformulado.LaFigura3presentaelporcentaje de cumplimiento para el indicador ingresos del mespor cursos elearning, que pertenece a la actividad CC4 de la Figura2.Elindicadorevidenciaquesuestadode ejecucin de la actividad est muy por debajo de la meta trazada.Conellolaorganizacindebetomarmedidasa tiempoparacumplirconsusobjetivosestratgicosyno llegaralfinaldelperiodopararecinincorporarlas acciones de mejora. Finalmente, el sistema es integrado a un ERP para que los datosdecadaindicadorseanalimentadosenforma automtica. La Figura 4 presenta un esquema de ello. Texto Fig. 4. Integracin sistema CMI con un ERP Paraentender mejor el funcionamiento entre elERPy la actividad generadaen el CMInosreferiremos alproceso comoaspectosclavealahoradepoderefectuarlas medicionescorrespondientes.Laorganizacindebe contarconunmapadeprocesosenelcualtenga identificadacadaunadelasactividadesquegeneranlos procesos;estasactividadesdebenservaciadasenlos distintosmdulosqueposeeenERPdependiendodela temticadelaorganizacin.Estaaccinpermitirque cadavezqueelempleadoejecuteunaactividadyla ingresealERP,automticamentemodificareldato existenteenlabasededatostransaccional,laqueasu vezalimentaalosindicadoresdegestinqueentregan losdatosenlnea,actualizadosalCMI.Estoocasiona comoresultadoquecadavezquesecumplauna actividad,elreflejodeellaconelanlisis correspondiente,entregarunresultadodelagestin actual a la gerencia.Enestecontexto,sedebetenerpresente,queelCMI proporcionarlosresultadosestratgicosproyectados en el futuro, visualizados el da de hoy bajo la medicin queseefectaporelingresodedatosdelempleado despusdeejecutadalaactividadyalimentadaenel ERP. 5. Resultados y discusin Explicitarunmodelodenegocioytraducirloen indicadoreshasignificadoparaQualityLearning facilitarelconsensoentodalaempresa,noslodela direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo. Elsistemaproporcionainformacinsuficientecomo para clarificar las acciones propias del da a da y cmo afectan no slo al corto plazo, sino tambin al largo. En tal caso se debe considerar que si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de susvirtudes,porquenocomunicaelmensajequese quiere transmitir. Unavezpuestoenmarchaelsistemainformticodel CMI, la empresa lo utiliz para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistemadecontrol.Enestepuntosedebeconsiderar quecuandolaestrategiadelaempresaesttodavaen evolucin,escontraproducentequeelCMIseutilice comounsistemadecontrolclsico,enlugardeusarlo como una herramienta de aprendizaje. Actualmente el sistema se utiliza como una herramienta paraaprendersobreelnegocio.Lacomparacinentre losplanesylosresultadosactualesayudaalequipode direccinarevaluaryajustartantolaestrategiacomo los planes de accin. SianalizamoslosestndaresparalosCMI,seobservqueencuantoalascapacidadesdeanlisis,slo mencionanlahabilidaddemostrarlaevolucindelos indicadores,vasemforos,grficos,comparacinreal vs.planeada,yqueadmitaelingresodecomentarios. Sinembargo,nodicennadaacercadecapacidadesde WORKSHOP INTERNACIONALEIG2009 Departamento de Ingeniera de Sistemas Universidad de La Frontera Chile Diciembre 3 y 4, 2009 drill-downydrill-uppordiferentesdimensiones,como tampoco acerca de la integracin con otros sistemas, tales comotablerosdecontrol,DatawarehouseoDataMarts. Sinembargo,esclaroquedeexistirlosmismos,yen especial si stos son fuente de datos, es muy probable que losusuariosquieranpoderextendersusanlisis estratgicosaanlisistcticos,mediantelanavegacin por el detalle de la informacin. 6. Conclusiones Coneldesarrollodelsistema,elequipodedesarrollo comprobqueelmayoresfuerzoasociadoala implantacindesistemasparaCMIseinvirtien laboriosastareasdeconsultora,persiguiendosiempre una adecuada parametrizacin. As, el equipo involucrado enelproyectodebiprofundizarenlasentraasdela organizacin(cliente)paraaveriguarsusprocesos,su cadenadevalor,susflujosdeconocimiento,etc.y encontrar la informacin correspondiente en sus bases de datosytraducirlaenindicadoreslegiblesparalos usuariosdelsistemadegestin,talycomoseala[2]. Estoprovocaqueendosproyectosaparentemente similaresacabenapareciendograndesdiferenciasy particularidades que, al final, se traducen en desviaciones en tiempo y costo. Losprincipalesproblemasaloscualessepuedenver enfrentadoenlaimplementacindeunCMI,esqueno cuenteconunaplataformaquelaproveadelosdatos actualizadosyquesonelresultadodeltrabajoqueest haciendo el operador; estosignifica que amedida que se realizalaactividad,elsistemadebecontarconla capacidaddeingresarlaaunabasededatosyqueesta alimenta en forma simultneaal CMI, de manera tal que elresultadodelamedicindelaestrategia,setiene totalmenteactualizadadesdeelpuntodevista operacionalenlosrespectivosCentrosde Responsabilidad donde se realiza la actividad. Loanteriornostraealsiguienteplanteamiento:lo primero, no se justifica un CMI que sea esttico, es decir queseaalimentadoenformamanualaltrminodelas actividadesyllevadoalplanoestratgicomensualmente, yaquedeestamanerasiempreseestarreaccionandoy nosecumpleelprincipioprincipaldelCMIqueesuna herramientaproactivaqueproporcionainformacinpara la toma de decisiones; lo segundo, no se justifica tener un CMI eterno que no sea actualizado, es decir a medida que la organizacin crece, las metas deben ir cambiando y los indicadoresajustndoseamedidaquelaorganizacin avanza en el tiempo. SinlugaradudasparaQualityLearning,latendencia predominanteenlaevolucinnaturaldelCMIdurante losprximosaosserlabsquedadelaproactividad, esdecir,lacapacidaddelaempresaparaadelantarsea sus problemas, a las necesidades de sus clientes y a los productos de su competencia.Conrespecto al desarrollo del sistema, cabe mencionar quedeunacorrectayrpidaautomatizacindela herramientainformtica,yquecumplacontodaslas necesidadesdelCMI,dependerengranparteelxito de este tipo de proyectos, por lo que es fundamental que se realice siguiendo alguna metodologa de la Ingeniera de Software que involucra muyde cerca acada una de las reas relacionadas en la organizacin. 7. Referencias [1]A.Dvila.Nuevasherramientasdecontrol:El CuadrodeMandoIntegral.IESE-RevistadeAntiguos Alumnos,pp. 34-40. (1999). [2]PaulR.Niven.Elcuadro demando integralpasoa paso:maximizarlagestinymantenerlosresultados. Gestin 2000. ISBN: 84-8088-872-5. (2003). 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