UNIVERSIDAD DE LIMA PERÍODO ACADÉMICO 2013-2ESCUELA DE NEGOCIOS FACULTAD DE ADMINISTRACIÓNCURSO: GERENCIA ESTRATÉGICA

PROFESORES:CARLOS DOMÍNGUEZ SCHOLZARTURO LÓPEZ BITTRICH (Coordinador)ALFONSO VÁSQUEZ OSORIO

El siguiente caso ha sido reproducido para la aplicación exclusiva de la presente práctica en concordancia con lo dispuesto por la legislación sobre los derechos de autor: Dec. Leg. 822

Nota: Es probable que parte de la información expuesta en este caso haya cambiado, dado el tiempo transcurrido desde su publicación. Sin embargo, con la finalidad de aplicar y evaluar la asimilación de los diversos temas del curso, Usted deberá realizar el análisis de las preguntas tomando en cuenta la información expuesta a continuación.

Adiós a las cinco estrellas

La cadena global de hoteles Starwood amplía su estrategia en América Latina: rompe su dependencia en la marca Sheraton y lanza una serie de conceptos cool para el segmento de lujo.

Por: Felipe AldunateFuente: Revista Américaeconomía, 24.04.11

Para el holandés Frits van Paasschen, las estrellas ya no tienen mucho sentido. Cuando era un alto ejecutivo de la firma deportiva Nike y le tocaba viajar por el mundo, las cinco estrellas que tenían los hoteles que le asignaban no le decían mucho. “Sabía que podían ser lindos, pero nada más”, recuerda. Hoy, instalado como el CEO y Presidente de Starwood Hotels & Resorts, la mayor operadora de hoteles de lujo del planeta, cree que el sistema servía para un mundo en que los segmentos de los viajeros estaban definidos por los niveles de ingresos. “Hoy hay entre 2.000 millones y 3.000 millones de personas que están pasando de una economía de subsistencia a tener cierta prosperidad en una sola generación: eso lo cambia todo”, dice.

El nuevo mundo que describe el ejecutivo holandés ha diversificado geográficamente sus fuentes de crecimiento. La revolución de las tecnologías ha cambiado la forma en que se relacionan las personas, y las preocupaciones ambientales han cambiado totalmente la forma en que éstas valoran a las compañías.

“Estos factores están revolucionando la industria hotelera global”, dice. “Hoy tenemos nuevas generaciones de viajeros que tienen expectativas muy distintas”.

La respuesta de Starwood a estos cambios ha generado atención en el mercado. Comenzó vendiendo muchos de sus hoteles con el objetivo de enfocarse simplemente en la administración de estos. Le siguió la creación de nuevas marcas como W, Aloft y Element, que han implicado pequeñas revoluciones de marketing entre distintos nichos de viajeros. Y la alta dirección se ha enfocado a los mercados emergentes con el objetivo de estar donde las economías crecen y mantener al alza los ingresos, que en 2010 llegaron a US$ 5.000 millones y US$ 477 millones en utilidades. Hoy Starwood tiene cerca de 1.000 hoteles distribuidos en 100 países.

Ésta es la razón que lo trae a América Latina. “El crecimiento global ocurre hoy de manera muy dispersa, y América Latina es una de las regiones donde se presentan muchas oportunidades”, dice el holandés, mientras visitaba el Hotel W de Santiago como parte de un tour para preparar una nueva estrategia de crecimiento en la región.

“En América Latina, Starwood había apostado principalmente por la marca Sheraton, la cual es reconocida y respetada, pero es casi de otra época”, dice el CEO de una de las mayores operadoras

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turísticas de América Latina, quien prefiere no dar su nombre, por la relación comercial que tiene con la cadena de origen estadounidense. De hecho, de los 62 hoteles que Starwood opera en América Latina, 28 son Sheraton y 12 son Four Points by Sheraton. No obstante, de los 15 proyectos hoteleros que incluye la cartera de Starwood para la región en los próximos cuatro años, sólo uno de ellos es Sheraton. El resto son Westin, Aloft, Luxury Collection, Saint Regis, los cuales se suman a los dos W que ya ha abierto en los últimos años.

Transformación en tres pasos. Para entender los planes de Starwood en América Latina hay que entender la estrategia global que ha impulsado Van Paasschen desde que asumió el liderazgo de la cadena a fines de 2007. Con un currículum notable en empresas que han sido gigantes del marketing, como Nike, Disney y la cervecera estadounidense Coors, el holandés ha transformado el negocio de Starwood en base a tres conceptos.

El primero es pasar de ser dueño de hoteles a ser dueño de huéspedes. Esto ha impulsado una profunda desinversión (ha vendido 110 hoteles desde 2000 por US$ 7.500 millones) para enfocarse simplemente en su administración y en el servicio global de sus clientes, con planes de fidelidad, mejores tecnologías de servicio y otros. “La gestión de real estate y la gestión de activos es un negocio muy distinto al de la gestión de marcas y de experiencias que implica operar un hotel”, dice Van Paasschen. “Además, cuando estás presente en 100 países es muy difícil tomar siempre las mejores decisiones de inversión y desarrollo, por lo que preferimos contar con socios locales que sean los dueños de los proyectos”.El segundo nuevo concepto es pasar de una empresa centrada en EE.UU. a una empresa global. Hasta hace pocos años, sólo el 30% de la capacidad hotelera de Starwood venía de fuera de EE.UU. Gracias a la apertura de 340 hoteles y la adquisición de la cadena francesa Le Meridien, hoy sus negocios internacionales representan el 68% de su capacidad. La meta para los próximos años es llegar al 80%, para lo cual el ejecutivo está pasando mucho tiempo recorriendo mercados emergentes. China, de hecho, es sede de uno de cada tres nuevos proyectos en la cartera de Starwood.

En América Latina durante 2011 se abrirán seis nuevos hoteles, y hay tres aperturas anuales planeadas para los próximos tres años. Así, en 2015, Starwood contaría con 77 hoteles en la región.No obstante, hay un problema no menor a resolver: Brasil. La mayor economía de la región ha resultado un lío para las cadenas internacionales que no han logrado encontrar el camino del crecimiento con rentabilidad. “No es falta de interés, pero el costo de invertir en Brasil sigue siendo muy alto”, dice. “Pero estoy seguro de que vamos a encontrar la manera de crecer rentablemente en Brasil”.

De acuerdo a Jones Lang LaSalle Hotels, una firma global en el área de investigación del mercado hotelero, Brasil es el mercado de mayor potencial de crecimiento en América Latina y uno de los mayores en el mundo. No obstante, ninguno de los proyectos en la cartera de Starwood está en Brasil. La exposición, en cambio, en el complicado México seguirá creciendo. Ahí Starwood tiene un tercio de sus hoteles en la región y planifica abrir tres más en los años que vienen.

“La de México ha sido una situación complicada con la crisis global y el impacto que tuvo la gripe AH1N1”, dice el argentino Osvaldo V. Librizzi, presidente de Starwood para América Latina. “Pero confiamos en la recuperación; México es uno de los mercados con mayor potencial turístico del mundo”.El tercer concepto que ha incluido la revolución en Starwood es dejar de lado la segmentación por precio a segmentar por estilo de vida, creando conceptos que, aunque apunten a públicos de similares ingresos, difieren en sus gustos.

Nuevas marcas y adiós al sistema de estrellas.“Hoy hablamos más de personalidades que de niveles de ingreso”, dice el holandés. “Saint Regis es un concepto que busca generar experiencias de lujo en torno a lo clásico, a la tradición; Hotel W es un diseño contemporáneo conducido por una actitud muy distinta hacia el lujo”. En simple: mientras el primero está pensado para un millonario tipo banquero, el segundo es para un millonario de internet o del espectáculo.

Las nuevas marcas se basan en conceptos más cool en lo que tradicionalmente se conoce como el sector de cuatro estrellas. Aloft, por ejemplo, ofrece alto diseño derivado del W, pero con menos servicios, mientras que Element se basa en la sustentabilidad y la eficiencia en el uso de recursos para respetar el medio ambiente. La creación de conceptos hoteleros ha pasado a ser una de las grandes ventajas competitivas de Starwood. Tanto, que Van Paasschen no dudó en poner a un enorme equipo legal para impulsar una demanda contra la cadena rival Hilton, a la que acusó de robar secretos industriales vinculados a la creación del concepto W.

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Como si se tratase de una industria de alta tecnología, la demanda de Starwood decía que ex ejecutivos de Starwood contratados por Hilton usaron información confidencial para crear la cadena de nicho Hoteles Denizen e impulsar la línea Waldorf Astoria Collection. “Hoy somos una marca más de software que de hardware”, explica Van Paasschen.El acuerdo extrajudicial al que finalmente se llegó impide a Hilton lanzar por dos años una marca de lifestyle u hoteles boutique.

La marca de Starwood que más incrementará su presencia en la región es Westin. “Su objetivo es hacer sentir bien a los clientes cuando llegan y cuando se van”, dice el holandés. Debutará en Perú, Panamá y Costa Rica, a lo que se suma la apertura de Aloft en Bogotá, un Luxury Collection en Villarrica, en el sur de Chile, y un Saint Regis en Buenos Aires.

“Los conceptos y las marcas que maneja Starwood son claramente su fuerte”, dice el brasileño Ricardo Mader Rodrigues, vicepresidente ejecutivo de Jones Lang LaSalle Hotels, en São Paulo.“Posiblemente para un mercado como América Latina sería bueno tener una marca para un segmento económico más bajo, que en la actualidad no tiene; Starwood no tiene productos budget”. Esto es, por ejemplo, lo que sí ha permitido a la operadora de cadenas hoteleras de origen francés Accor a conseguir un fuerte crecimiento en la región, incluso en el difícil mercado brasileño, donde maneja 145 hoteles y casi 24.000 habitaciones. Accor plantea abrir 18 nuevos hoteles en América Latina sólo en 2011, de los cuales 16 estarán en Brasil. La mayor parte de ellos serán de la marca Ibis.

Para Van Paasschen, ése es un negocio que está muy lejos de su foco actual. No tiene el grado de coolness que busca imprimir a sus formatos. Y el mercado lo ha valorado. Starwood ha logrado incrementar su capacidad hotelera incluso en medio de la crisis, y ha sido de los que más rápido se han recuperado de la contracción en la industria que siguió a la caída de Wall Street de 2008. Al cierre de esta edición, su acción sextuplicaba el valor piso al que cayó luego de la crisis financiera, y desarrolladores de todo el mundo están golpeando sus puertas para trabajar en algunos de sus hoteles-concepto. Una paradoja del modelo Starwood: despedirse de las estrellas le ha permitido estar más cerca de ellas.

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Entrevista a Frits van PaasschenFrits van Paasschen habló con AméricaEconomía sobre los desafíos de la gestión hotelera a escala global.

“Tenemos un asiento preferencial para ver los grandes eventos del mundo”

Jue, 14/04/2011

-Estar en mercados emergentes sigue implicando riesgos, como lo estamos viendo en el Medio Oriente por estos días. ¿Qué ha implicado eso para Starwood?Tenemos un asiento preferencial para ver los grandes eventos del mundo. Las protestas que pudiste ver en Grecia, en frente del Parlamento, fueron tomadas desde la ventana de uno de nuestros Luxury Collection en Atenas. Las principales imágenes de las revueltas egipcias fueron tomadas desde nuestro Sheraton en El Cairo. -Complicado para el negocio... Es cierto que en eventos como ésos, terminas con el hotel siendo ocupado sólo por asociados y por periodistas. Así, un hotel que normalmente opera en 70%-80% en su tasa de ocupación, terminas operándolo en 10%. Eso sucedió también en Ciudad de México con la crisis de la gripe AH1N1. Tenemos un hotel en Trípoli el cual está totalmente evacuado por la situación en ese país. Estamos expuestos a estos riegos, pero también estamos bien diversificados.

-En términos de cifras, ¿qué importancia tiene América Latina en sus balances?En términos de cifras, tenemos más de 1.000 hoteles abiertos en todo el mundo hoy; 62 de ellos están en América Latina.

-Brasil está de moda en América Latina, pero la presencia de Starwood en ese país es muy baja, especialmente si se le compara con México.Brasil es un mercado muy importante. No obstante, el costo de invertir en Brasil sigue siendo muy alto. El negocio hotelero como un todo es en gran parte un negocio en inversión de bienes raíces y tienes que ser capaz de generar los retornos en efectivo que permitan que el negocio se sustente. Pero vamos a conseguir darle la vuelta al mercado brasileño.

-¿No debieran hacerlo antes de los eventos internacionales que vienen en Brasil, como la Copa del Mundo y las Olimpiadas? Son eventos muy importantes y una gran oportunidad para hacer el showcase (vitrina) de un nuevo hotel. Y es una buena meta para la cual trabajar. No obstante, un contrato normal para operar un hotel se extiende por unos 20 años en promedio. Y las Olimpiadas sólo duran tres semanas. Tienes que balancear.

-Dices que el negocio hotelero es un negocio de real estate; no obstante, da la sensación de que Starwood está deshaciéndose de sus grandes inversiones inmobiliarias.

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La gestión de real estate y la gestión de activos es un negocio muy distinto al de la gestión de marcas y de experiencias que implica la gestión hotelera. Si estás en México, Tailandia, Egipto, Sri Lanka o Etiopía, es mejor trabajar con los mejores socios locales que sepan hacer esa parte del trabajo. Es una razón práctica. Además, les damos la opción a nuestros accionistas de invertir en real estate o en una compañía de gestión global de marcas.

-¿Cuál es la implicancia de esto en el modelo de negocios?Nos fuerza a gestionar nuestro negocio generando valor para los dueños de los hoteles. Si es una inversión en nuestro sitio web, en nuestro sistema de reservas, si es una consultoría, si contratamos una firma de diseño para crear toda una nueva experiencia en nuestros hoteles, el objetivo es crear valor para los huéspedes, por lo cual debemos ser compensados, pero estando seguros de que seguimos creando suficiente valor para los dueños de los hoteles.

-¿Cómo es el proceso para crear una nueva?No espero que le guste a todo el mundo, pero sí que a algunos les guste mucho. Hace tres años lanzamos la marca Aloft, que toma algo del espíritu de los W, pero con servicios enfocados a las categorías de 3-4 estrellas. Trajimos muchos viajeros de veintitantos años, les preguntamos qué es lo que les gusta de los hoteles, qué no les gusta, los hicimos caminar por lobbies tipo bodegas, tipo alto diseño y les preguntamos cómo se sentían, muchas preguntas hasta entender cómo piensan y aprender a adelantarnos a lo que necesitan. Así empezamos a pensar en el tipo de construcción, los manuales de entrenamiento, el tipo de socio que queríamos tener, en torno a los cuales creamos un modelo económico que también debe funcionar. No estamos construyendo monumentos a nuestras marcas, estamos construyendo marcas para crear valor.

PREGUNTAS

1) Destaque los principales factores de Macro – entorno que tienen una influencia significativa en el nuevo enfoque de negocio hotelero que ha trazado la Alta Dirección de la cadena Starwood para operar sus distintos formatos de hoteles en diversas partes del mundo. Precise cada uno de los factores con sus respectivas variables y realice un análisis detallado que permita apreciar la interrelación que existe o se produce entre cada uno de ellos, los mismos que en forma conjunta están condicionando la nueva forma de operación de esta gran cadena.

2) Si centramos el análisis desde el punto de vista de toda la cadena Starwood, podremos apreciar que esta opera una gran cantidad de hoteles en el mundo. Desde esta posición, como negocio integral, identifique y analice cuál sería la estrategia genérica a nivel de negocios que viene llevando a cabo la cadena Starwood, la misma que le permite operar como negocio hotelero a nivel global. Sustente su respuesta considerando los parámetros de análisis respectivos, haciendo referencias a citas del caso.

3) La Ventaja Competitiva de la cadena Starwood se sostiene en el logro de algunos elementos o bloques que le han permitido situarse como una de las líderes de esta industria a nivel global. Considerando esta premisa, identifique y sustente qué estrategias funcionales le han permitido a la cadena Starwood formar y apoyar su Ventaja Competitiva en la industria en la que compite. Responda la pregunta con la ayuda de un cuadro que le permita clasificar las áreas y estrategias funcionales identificadas, así como los bloques o elementos de Ventaja Competitiva que estarían fortaleciendo estas.

4) La cadena Starwood ha realizado y viene realizando estrategias de inversión a nivel de negocios que le están permitiendo enfocar sus esfuerzos en un nuevo esquema de gestión empresarial en la industria hotelera. Determine las diversas estrategias de inversión a nivel de negocio que Usted puede identificar y que le están permitiendo a la cadena Starwood realizar cambios para lograr mejores resultados en su gestión. Sustente su respuesta basándose en la posición competitiva de esta cadena y la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra la industria hotelera a nivel mundial, según los diferentes mercados geográficos en los que opera y en los que intenta reforzar.

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