caso 4 vandelay industry

Author: pbarretoh

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606-S27REV. 16 DE ABRIL, 1997

ANDREW McAFEE DAVID UPTON

Vandelay Industries, Inc.Un lunes de enero de 1996 por la maana, Elaine Kramer estaba en su despacho de Filadelfia ponindose al da en su correo electrnico. La semana anterior haba estado en Minneapolis, en una serie de reuniones en las que haban participado personas de su empresa, Deloitte & Touche Consulting Group/ICS, y directivos y directores de planta de Vandelay Industries, un importante fabricante de equipo para procesos industriales. Como resultado, se haba establecido un acuerdo entre las dos empresas para trabajar conjuntamente en un gran proyecto de implantacin de sistemas de informacin. De pronto son el telfono. S? Soy Elaine Kramer. Hola, Elaine. Te habla George Hall. Soy el director de la planta de Dunbarton de Vandelay; nos conocimos en las reuniones de lanzamiento del proyecto que tuvimos la semana pasada. Ah! S, ya recuerdo. Cmo ests? Me gust tu presentacin sobre el proyecto del sistema de fabricacin pull. Los resultados parecan excelentes. De qu se trata? He estado pensando en la posibilidad de empezar a formar a mi gente en el sistema R/3. S que es muy pronto, pero aqu todos tenemos ganas de comenzar. Vuestras presentaciones convencieron a mucha de nuestra gente y ahora estn deseosos de sustituir nuestro viejo ordenador central. Queremos organizar un equipo R/3 de manera que cuando se instale en Dunbarton podamos empezar a trabajar en serio desde el primer momento. Bueno, de hecho no hemos ni empezado todava a disear los calendarios de formacin Entiendo. Entonces, por favor, acordaros de nosotros cuando lo hagis. Como dije en mi presentacin, a mi gente le gusta experimentar con cosas nuevas, y todos creemos que esto nos ha ayudado mucho a mejorar durante los ltimos aos. Estamos convencidos de que el sistema R/3 nos vendr muy bien para superar alguna de las dificultades que tenemos ahora, y por eso queremos empezar cuanto antes. De acuerdo, me pondr en contacto contigo cuando tengamos los planes de formacin un poco ms claros. Kramer colg el telfono y repas mentalmente la conversacin que acababa de tener; de hecho, vena a poner sobre la mesa un tema al que haba estado dando vueltas despus de las reuniones de la ltima semana. Qu significara para las distintas plantas la instalacin de los nuevos ordenadores que el despliegue de R/3 exiga?_________________________________________________________________________________________________________________El caso de LACC nmero 606-S27 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-697-037. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Copyright 1996 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en plantilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Antecedentes del proyectoEn 1995, Vandelay haba decidido implantar, a nivel corporativo, un sistema de informacin basado en un nico sistema Enterprise Resource Planning (ERP). Haba elegido el sistema R/3 de SAP AG, una empresa alemana lder en el mercado de ERP. Un criterio importante para la eleccin fue que la implantacin de R/3 pondra fin a la fragmentacin de sistemas existente en Vandelay, adems de facilitar la estandarizacin de procesos en toda la corporacin, proporcionando a la empresa una ventaja competitiva sobre sus rivales. Los directivos de Vandelay eran conscientes de que la implantacin de R/3 requerira un esfuerzo enorme, del que la instalacin del nuevo hardware y el software correspondiente era slo una pequea parte. Para ayudarles en todos los aspectos del proyecto, desde los detalles tcnicos hasta conseguir la efectiva adopcin de los nuevos procedimientos en toda la empresa, Vandelay haba contratado a Deloitte & Touche Consulting Group/ICS. ICS tena experiencia en ayudar a sus clientes en la gestin de cambios fundamentales como el de la adopcin de un sistema ERP, y tena experiencia con el sistema R/3 de SAP. Kramer, que llevaba ms de cinco aos en la empresa, haba sido elegida para liderar el proyecto. En las reuniones de Minneapolis le haba impresionado el entusiasmo que Vandelay haba mostrado por el proyecto. Los directores de planta parecan los ms entusiastas; muchos de ellos haban dicho que los sistemas de informacin existentes constituan ms un impedimento que una ayuda para conseguir una produccin eficiente. George Hall pareca encantado con la idea de implantar R/3 en su planta, pero Kramer no se senta tranquila despus de la reciente conversacin. Hall supona, evidentemente, que en Dunbarton podran modificar el sistema a su antojo, y Kramer saba que eso no era posible. Se preguntaba cmo responder a la peticin de formacin de Hall y cmo transmitir claramente, tanto a l como a los dems directores de planta, que no podran tener control sobre todas las decisiones relacionadas con la implantacin de R/3.

Vandelay Industries, Inc.Antecedentes de la empresaVandelay Industries, Inc. era una corporacin centrada en la fabricacin y distribucin de equipo para procesos industriales en el sector de la goma y el ltex, que facturaba unos 8.000 millones de dlares. La empresa se haba fundado en Minnesota durante la segunda guerra mundial. Inicialmente, sus productos resultaron importantes para el denominado Home Front, contribuyendo a significativas mejoras en productividad necesarias en las industrias de guerra. Desde el principio, los productos de Vandelay fueron reconocidos por la calidad e innovacin de sus diseos e ingeniera, algo fundamental en una poca de escasez de materias primas que exiga procesos de produccin precisos y con pocos desperdicios. Los mercados para los productos de Vandelay fueron muy rentables durante las dcadas que siguieron a la segunda guerra mundial, con lo que la empresa creci y se expandi, en parte a travs de instalaciones de nueva planta y en parte a travs de la adquisicin de empresas ms pequeas1. La empresa tambin expandi sus lneas de producto de manera continuada, llegando a suministrar a

1 La mitad de las nuevas instalaciones de Vandelay puestas en funcionamiento entre 1945 y 1985 fueron el resultado de adquisiciones.

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varias industrias de proceso. Las distintas plantas se trataban como centros de ingreso y tenan un alto grado de independencia mientras mantuvieran mrgenes razonables. En su momento culminante, la empresa haba llegado a tener 30.000 empleados y plantas en cuatro continentes. Los empleados tendan a permanecer en Vandelay durante tiempo, aprovechando unos salarios generosos, complementos atractivos y un entorno de trabajo estimulante. Sin embargo, la empresa empez a experimentar dificultades a mediados de los aos ochenta, como consecuencia de cambios en sus mercados y de presiones competitivas importantes. Aparecieron tres potentes competidores extranjeros que ofrecan alternativas a los productos de Vandelay en prcticamente todas sus lneas de productos, y con mejores precios. Generalmente, dichas alternativas no incluan todas las caractersticas funcionales de los productos de Vandelay, pero eran sustancialmente (20-30%) ms baratas. As, el tradicional nfasis de Vandelay en funcionalidad y capacidad de adaptacin a las necesidades de cada cliente pas de ser un activo a convertirse en un inconveniente. Sus procedimientos de fabricacin no se haban diseado para conseguir competir en coste, y ahora sus productos no podan venderse ms caros que los de los competidores. Adems, los plazos de entrega, que en Vandelay eran ms bien largos, tambin se convirtieron en un problema, ya que los nuevos competidores eran capaces de servir mucho ms deprisa. Vandelay reaccion durante los diez aos siguientes, incorporando nuevas tecnologas y aprendiendo a hacer las cosas de maneras distintas. Adopt nuevos mtodos de fabricacin ms eficientes, racionaliz sus lneas de productos e introdujo mquinas nuevas, ms sencillas y baratas. Tambin cerr tres plantas, manteniendo ocho en operacin2, y por primera vez en su historia redujo la plantilla, dejndola en 20.000 empleados. Muchos de estos esfuerzos tuvieron xito, y la empresa volvi a los beneficios a mitad de los aos noventa. Durante esta dcada de adaptacin a la nueva situacin, los ejecutivos de Vandelay advirtieron que deban poner mucho ms nfasis en produccin y proceso de pedidos para poder seguir reduciendo costes. Necesitaban tambin ser ms rpidos; las nuevas mquinas tenan buena aceptacin, pero los plazos de entrega superaban a los de los competidores. Un estudio interno revel que los procesos de fabricacin propiamente dicha y los asociados de movimiento de materiales suponan slo el 5% del plazo de entrega para una mquina determinada. La mayor parte del tiempo restante se dedicaba a procesar y transferir informacin. En parte, eso se deba al bajo nivel de integracin entre los sistemas informticos utilizados, que en algunos casos eran incluso incompatibles.

Sistemas de informacinCada planta haba elegido su propio sistema MRP (Manufacturing Resource Planning), utilizado para traducir los pedidos de los clientes en necesidades de compra y de produccin. Adems, varias de las plantas haban instalado software especializado; por ejemplo, para elaborar previsiones, para planificar la capacidad de produccin o para programar la produccin. Los sistemas de informacin utilizados en la gestin de recursos humanos se haban seleccionado tambin de manera individual. El nico caso de sistema integrado a nivel corporativo era el econmico-financiero, para el cual cada planta haba desarrollado su propia interfaz con objeto de facilitar intercambios electrnicos con los dems sistemas. A medida que Vandelay revisaba sus operaciones iban presentndose casos que ilustraban cmo sus sistemas de informacin aadan tiempo y coste al ciclo de produccin. Por ejemplo:

2 Distribuidas as: 4 en Norteamrica, 2 en Europa y 2 en Asia.

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Programacin. La disparidad de los sistemas de gestin de la produccin haca que la integracin entre plantas resultara difcil. Por ejemplo, una de las plantas en Norteamrica mecanizaba y estampaba unas piezas que se utilizaban en otras fbricas. La planta productora usaba un sistema MRP antiguo, con entrada de datos manual. En este contexto, los pedidos de las dems plantas se entraban al principio de cada semana, una operacin que requera casi un da completo. Por esta razn no se permita entrar ms pedidos a lo largo de la semana, lo cual provocaba retrasos y quejas. Previsiones. El grupo europeo de planificacin de la produccin usaba un sistema de previsiones que mensualmente agrupaba la demanda para una pieza determinada, y las plantas elegan luego a su conveniencia cundo producir, dentro del mes, la pieza correspondiente. Sin embargo, los pedidos de clientes especificaban la fecha de entrega sobre una base semanal, y la consiguiente falta de integracin provocaba retrasos. Gestin de pedidos. Los pedidos de clientes eran registrados manualmente por una organizacin interna regional (una en Amrica, otra en Europa y otra en Asia), y despus transmitida va fax a la planta correspondiente, que a continuacin la entraba en su sistema de gestin de pedidos. A veces, los faxes (es decir, los pedidos) se extraviaban. Recursos humanos. Cuando un empleado de Vandelay se trasladaba de una planta a otra, era preciso transferir su registro de personal. Si los sistemas de gestin de recursos humanos eran incompatibles, como ocurra a menudo, esto significaba reentrar los datos correspondientes manualmente. Adems de redundante y costoso, este procedimiento resultaba en falta de confidencialidad. Contabilidad y finanzas. Los sistemas de gestin de la produccin utilizados en la mayora de las fbricas no estaban integrados con el sistema econmico financiero de la empresa, de manera que datos como horas de mano de obra imputadas a un trabajo determinado, compras de materiales o pedidos servidos, deban introducirse en los dos sistemas. Esto constitua una fuente de errores y originaba la necesidad de reconciliaciones peridicas.

Prcticas y procedimientos de negocioLas prcticas y procedimientos empleados en las distintas plantas eran tan dispares como sus sistemas de informacin. No haba una definicin de la mejor manera de facturar a un cliente, cerrar las cuentas a fin de mes, asignar stock a un pedido o llevar a cabo cualquiera de los cientos de otras actividades en el proceso de produccin, que al final requeran introducir datos en un sistema informtico o usarlo de alguna manera. En las reuniones de Minneapolis, Kramer haba odo historias para no dormir referentes a procesos deficientes que algunos directores de planta haban comentado. Algunas de estas historias merecan ser contadas: Hace unos das fui al muelle de descarga y me entretuve en observar qu ocurra cada vez que llegaba el camin de un proveedor. Primero, nuestra gente de recepcin comprobaba las cantidades. A continuacin, dejando las cajas en el muelle, se dirigan a una terminal con las listas de descarga para comprobar, en nuestro sistema de calidad, si las piezas correspondientes deban ser inspeccionadas. En caso afirmativo, las cajas eran trasladadas a control de calidad. Si no era necesario, iban a otra terminal con las listas para introducir los datos de recepcin de las piezas a nuestro sistema de compras, y trasladaban las cajas al almacn. Mientras tanto, la gente en el almacn trabajaba poniendo cajas en sus respectivas ubicaciones y registrndolas en el sistema. Si se detectaba cualquier discrepancia en las listas de descarga o llegaba un envo urgente, las cosas se complicaban de verdad.4

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As opinaba Teri Buhl, director de la planta de Fort Wayne (IN). Por su parte, Alain Barsoux, director de la planta de Marsella, deca: Cuando el ao pasado me incorpor a la planta, no poda creer cmo se programaba el trabajo. Haban puesto en marcha un sistema que consista en marcar con unas tarjetas verdes los pedidos de alta prioridad que deban estar al principio de la cola. El sistema funcion durante un tiempo, pero en seguida alguien decidi que los pedidos realmente urgentes deban marcarse en rojo. Ya os podis imaginar qu ocurri a continuacin. Cuando llegu, si un trabajo no estaba marcado de alguna manera, nadie le haca caso. Haba ms de media docena de combinaciones de colores. Las colas parecan rboles de Navidad! Para solucionar este tipo de problemas y mejorar los procedimientos, Vandelay decidi comprar e instalar un sistema ERP nico, que incorporara toda la funcionalidad de los anteriores sistemas. La empresa deseaba tambin aprovechar el esfuerzo para estandarizar procedimientos en las distintas plantas. Vandelay vea adems otra ventaja derivada de la instalacin de un sistema ERP: mejorar el acceso, en un formato comn, a datos procedentes de cualquier lugar de la empresa. La idea era que una vez instalado el sistema, y con el juego de autorizaciones que hiciera falta, los usuarios podran consultar de forma instantnea la informacin que necesitaran, con independencia de su procedencia. Esto posibilitara una mejor coordinacin entre plantas y facilitara una gestin ms estricta del conjunto; a nivel de planta, sera posible ver qu estaban haciendo sus respectivos clientes y proveedores internos, y a nivel de conjunto, sera ms fcil comparar el desempeo de distintas plantas. Despus de revisar la oferta de ERP en el mercado y la correspondiente de consultoras que pudieran ayudar en el proceso de su implantacin, Vandelay decidi adquirir el sistema R/3 de SAP e instalarlo con la ayuda de Deloitte & Touche Consulting Group/ICS.

El proveedor del sistema: SAPAntecedentes de la empresaSAP AG se fund en 1972, en Walldorf, Alemania, con el objetivo de desarrollar un software integrado de aplicaciones para empresas. Estas aplicaciones deban incluir todas las actividades que normalmente lleva a cabo una empresa, desde compras y fabricacin a servicio de pedidos de clientes y contabilidad. El primer producto de SAP fue el sistema R/2, pensado para ordenadores centralizados. Este sistema, y los que competan con l, recibieron la denominacin de Enterprise Information Systems (EISs), mientras que en entornos manufactureros se conocieron como ERP, para indicar que incorporaban y expandan las funciones bsicas de los MRP clsicos. SAP fue uno de los primeros proveedores de sistemas ERP que se dio cuenta de que la tecnologa cliente-servidor, desarrollada en los aos ochenta, iba a reemplazar las infraestructuras de ordenadores centralizados instaladas en muchas grandes empresas. SAP empez a trabajar en un sistema pensado para funcionar en arquitectura cliente-servidor en 1987, y present el sistema R/3 en 1992. Este sistema aprovecha muchas de las caractersticas de la arquitectura cliente-servidor; por ejemplo: Facilidad de uso. Las aplicaciones basadas en cliente-servidor usan ordenadores personales ya utilizados en las empresas para otros propsitos, como hojas de clculo y procesadores de texto.

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Facilidad de integracin. La arquitectura cliente-servidor es ms flexible y puede conectarse ms fcilmente, tanto internamente a equipos de control de procesos, por ejemplo, como externamente a otras redes de ordenadores e Internet. Escalabilidad. Es decir, la posibilidad de aadir potencia de clculo a la instalacin de manera ms incremental que antes. Se pueden aadir mquinas relativamente pequeas y baratas a una instalacin sin necesidad de incurrir en grandes inversiones. Con los ordenadores centralizados, esto era imposible. Estndares ms abiertos. Los sistemas operativos generalmente utilizados en entornos clienteservidor son estndar, lo cual permite combinar hardware de marcas distintas en una misma instalacin. En el contexto de ordenadores centralizados, las tecnologas no eran estndar, de manera que slo podan adquirirse a un proveedor.

Como muestra la Figura 1, el sistema R/3 tuvo mucho xito y permiti a SAP crecer muy rpidamente. En 1995, SAP ya era la tercera empresa de software ms importante del mundo (vase Anexo 1). Su expansin fue muy rpida en Norteamrica, donde evolucion desde una presencia testimonial en 1992 a 710 millones de dlares en ventas en 1995. Este xito se debi a varios factores, entre los que merecen destacarse los siguientes: Tecnologa cliente-servidor. A medida que, al principio de los aos noventa, las grandes empresas empezaron a migrar de instalaciones basadas en ordenadores centralizados a arquitectura clienteservidor, el sistema R/3 estuvo disponible para ellas desde el principio, mientras que la mayora de competidores de SAP no disponan sistemas preparados para la nueva tecnologa. Modularidad, funcionalidad e integracin. El sistema R/3 incluye varios mdulos, desde uno econmico-financiero a otro de produccin, pasando por uno de logstica y otro de recursos humanos, como muestra el Anexo 2. Con anterioridad a los sistemas ERP, estas funcionalidades estaban tpicamente repartidas entre varios sistemas. R/3 proporciona una integracin efectiva entre ellas, de manera que los distintos mdulos pueden intercambiar informacin sin problema, centralizndola toda en una nica base de datos accesible desde todos los mdulos. Estrategia de marketing. SAP se asoci con la mayora de empresas de consultora, y juntas ofrecen el sistema R/3 a los ejecutivos como una parte de la estrategia de negocio, en vez de venderlo a los responsables de sistemas de informacin como una pieza de software.

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Figura 1

Crecimiento de SAP y del sistema R/3Usuarios totales 400.000 2.000 Ventas Millones de dlares

Instalaciones 6.000

5.000 300.000 4.000 1.500

3.000

200.000

1.000

2.000 100.000 1.000 500 Beneficio neto

0 1992 1993 1994 1995

0

0 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995

Instalaciones y usuarios de R/3

Ventas y beneficios de SAP

Fuente: SAP.

Utilizacin de R/3: pantallas de transacciones y procesosUna vez instalado en el ordenador de un usuario, el sistema R/3 se parece mucho a una aplicacin de ordenador personal; su utilizacin se basa en pantallas grficas y en el empleo del ratn. Sus usuarios pueden navegar de pantalla a pantalla, y cada pantalla corresponde a un tipo de transaccin. Una transaccin es cualquier operacin, desde comprobar el inventario de una pieza determinada a cambiar el coste estimado de fabricacin de un componente o subconjunto; el Anexo 3 presenta un ejemplo de pantalla de transaccin. Una implantacin completa de un sistema SAP, que incluya todas las funciones estndar, incorpora cientos de posibles transacciones. Los procesos de negocio ms comunes constan de varias transacciones y son multifuncionales, de manera que involucran ms de un mdulo del sistema. Por ejemplo, la Figura 2 esquematiza el proceso de aceptacin de un pedido de un cliente y muestra los mdulos SAP que intervienen en cada paso. Sin un sistema tipo ERP, este proceso podra involucrar tres sistemas de informacin distintos y, quiz, separados ventas y distribucin, MRP y econmico-financiero. Con R/3, cada paso requiere una pantalla de transaccin, pero todas ellas forman parte del mismo sistema, de manera que comparten y ponen al da la misma informacin. La eliminacin de redundancias que eso representa, as como la efectiva coordinacin en el funcionamiento de las distintas aplicaciones, es una de las ventajas ms sobresalientes de los sistemas ERP.

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Figura 2P r o c e s o

Mdulos SAP involucrados en un nico proceso de negocio

Propuesta

Compromiso

Configuracin

Comprobacin de crdito

Distribucin

Facturacin

Cobro

M d u l o s S A P

Ventas y distribucin

Ventas y distribucin

Ventas y distribucin

Planificacin de la produccin

Gestin de materiales

Econmicofinanciero

Econmicofinanciero

Utilizacin de R/3: configuracin del sistemaTablas de configuracin Aunque R/3 est concebido como una aplicacin estndar que no precisa modificaciones significativas para cada cliente, es necesario configurarlo para adaptarlo perfectamente a los requisitos especficos de cada empresa usuaria. La configuracin se basa en especificar una serie de valores en las denominadas tablas de configuracin. Hay del orden de 8.000 tablas de configuracin en R/3, que permiten definir cmo se desea que funcione el sistema y cmo los usuarios van a interaccionar con l; en otras palabras, permiten definir cmo sern las pantallas de transaccin y cmo funcionarn. Para configurar un sistema, a menudo se construyen modelos de cmo deben funcionar los distintos procesos, para de ellos deducir los valores que deben contener las tablas. Por ejemplo, despus de definir cmo se introducira un pedido de un cliente, Vandelay decidira si en el transcurso de ese proceso la persona responsable de aceptar el pedido podra o no modificar el precio, que el sistema colocara automticamente en el campo correspondiente de la pantalla de introduccin de pedidos. En cualquier proyecto de implantacin de R/3, esta actividad de configuracin debe repetirse para cada proceso, y por ello requiere mucho tiempo y experiencia. Para hacerla correctamente se requieren personas que entiendan el impacto de cada cambio en las tablas. En el caso de Vandelay, Kramer pensaba apoyarse en varias personas de ICS que tenan este perfil y que trabajaran codo con codo con gente de Vandelay en el equipo del proyecto.

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Funcionalidad adicional Aunque R/3 es considerado un sistema ERP que contempla ms funcionalidad que sus competidores, generalmente es capaz de satisfacer del orden del 80-95% de las necesidades especficas de una gran empresa, configurndolos adecuadamente3. La cobertura del resto puede conseguirse de cuatro maneras: Diseando y desarrollando interfaces entre R/3 y los sistemas antiguos. Utilizando interfaces entre R/3 y otros paquetes de software, que se utilizan como soluciones puntuales para tareas especficas. Diseando y desarrollando software nuevo que extienda la funcionalidad de R/3. Modificando directamente los programas que constituyen R/3. SAP no recomienda esta alternativa, que puede suponer la renuncia por parte de SAP a cuidar del mantenimiento del sistema.

Los consultores: Deloitte & Touche Consulting Group/ICSAntecedentes de la empresaDeloitte & Touche Consulting Group (Consulting Group) es la divisin de consultora de Deloitte & Touche, una de las seis grandes empresas de auditora y asesora fiscal. Result de la fusin de Deloitte, Haskins & Sells y Touche Ross. La consultora ya haba sido una actividad importante para esas empresas desde los aos cincuenta, y representaba ms del 15% de la facturacin de Deloitte & Touche a mitad de los aos noventa4. En 1995, Consulting Group gener unas ventas de ms de 1.000 millones de dlares, con una plantilla de 8.000 profesionales en ms de cien pases. Deloitte & Touche Consulting Group/ICS es la subsidiaria de Consulting Group especializada en implantaciones de SAP, que ofrece adems software complementario, servicios de enseanza y formacin, as como consultora en reingeniera de procesos y gestin del cambio. ICS es uno de los mayores implantadores de SAP y una de las secciones de Consulting Group de crecimiento ms rpido, con una plantilla de 1.300 profesionales, en cuatro continentes, en 1995. ICS tena en esa poca una gran experiencia y conocimientos en SAP; ms del 50% de sus consultores contaba con ms de dos aos de experiencia en productos SAP. De hecho, haba conquistado cada ao, desde su creacin, el SAP Award of Excelence, que otorgaba SAP sobre la base de encuestas de satisfaccin de clientes que realizaba la propia empresa. SAP haba nombrado a ICS R/3 Global Logo Partner. Segn SAP5: Lo que perseguimos con estas asociaciones es extender y mejorar el conocimiento de R/3. Con el objetivo de mantener al da a estos asociados acerca de las ltimas novedades, SAP trabaja ntimamente con ellos, proporcionndoles todo tipo de informacin y ofrecindoles los siguientes servicios:

3 Estimacin de SAP. 4 Professional Service Trends: Deloitte & Touche, informe de Dataquest, 25 de febrero de 1994. 5 Tomado de la pgina wep de SAP. http://www.sap.com, 1 de marzo de 1996.

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Un sistema R/3 para formacin interna. Foros, seminarios y sesiones de formacin. Acceso a SAP InfoLine, el sistema de informacin interno de SAP. Soporte de segundo nivel a travs de SAP Consulting, incluyendo acceso a la hotline de consultora de SAP.

Los profesionales de ICS podan ser consultores en direccin o especialistas en SAP. Estos ltimos se especializaban en un rea funcional o tcnica de SAP y trabajaban, por ejemplo, como expertos en la funcin de gestin de materiales o como programadores en el lenguaje ABAP/4, el lenguaje nativo de los sistemas SAP. Los consultores en direccin, por otra parte, eran expertos en rediseo de procesos, implantacin de sistemas, gestin del cambio o gestin de proyectos. Los profesionales con mayor experiencia combinaban ambos perfiles.

Cambio posibilitado por la tecnologaLos consultores de ICS adoptan un conjunto comn de principios cuando lideran cambios de envergadura en una empresa. Segn Kramer: Un cambio se puede producir a diferentes niveles en una organizacin: estratgico, de proceso, personas y tecnologa. En funcin de las circunstancias de cada cliente, es posible adoptar uno de dos enfoques distintos. El primero consiste en empezar desde cero, y trata de explorar las cuatro dimensiones de cambio organizativo sin restricciones de ningn tipo. El segundo se denomina cambio posibilitado por la tecnologa. En este ltimo enfoque en el proceso se escoge pronto la tecnologa bsica y la eleccin tiene una fuerte influencia en las otras tres dimensiones, aunque permite realizar cambios muy significativos en la totalidad del negocio. La introduccin de soluciones que abarcan toda la empresa de manera potente y flexible, como ocurre con la implantacin de un sistema SAP, puede utilizarse con este enfoque, ya que los clientes persiguen simultneamente la sustitucin de sistemas y tecnologa antigua y la consecucin de mejoras operativas significativas. El enfoque ms apropiado se elige en funcin de la situacin de cada cliente. En el caso de Vandelay, el segundo enfoque es ms apropiado, porque ellos ya decidieron la adopcin de SAP. Para conducir al cliente a lo largo de todas las fases de la implantacin, ICS emplea un procedimiento estructurado adaptado a la situacin del cliente. La metodologa pretende capitalizar en el aprendizaje colectivo de quienes participan y al mismo tiempo crear un mapa claro para la implantacin de SAP. La Figura 3 esquematiza las diferencias, segn ICS, entre los dos enfoques de rediseo de procesos.

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Figura 3Desde cero

La visin de ICS de los dos enfoques para rediseo de procesos de negocio

Implantar

SDefinicin del modelo de proceso futuro Definicin del modelo tecnolgico futuro Elegir solucin

No NoAnalizar impacto en procesos

SCrtico?

Adecuada?

Modificaciones de detalle

Modificar solucin

Revisar

Posibilitado por la tecnologaDiseo y uso de prototipos y escenarios Refinar el modelo de procesos

Configurar SAP Implantar Construir nuevos procesos

Definicin del modelo de proceso futuro

Funcionalidad SAP

El proyecto VandelayLa direccin de Vandelay haba proyectado que la implantacin durara dieciocho meses y requerira cincuenta personas a tiempo completo, incluyendo consultores (tanto expertos en rediseo de procesos como especialistas en SAP) y empleados, y tambin la participacin a tiempo parcial de empleados en cada planta. El presupuesto total para el proyecto se haba fijado en 20 millones de dlares, incluyendo hardware, software, honorarios de consultora y los salarios y gastos de los empleados que iban a participar. Dada su experiencia previa en proyectos similares, Kramer crea que tanto el plazo como el presupuesto eran muy ajustados si se tena en cuenta el alcance de la implantacin; dudaba de que todo estuviera realmente preparado y a punto para conseguir el cambio que se pretenda. El proyecto contemplaba la implantacin del sistema R/3 en las ocho fbricas de Vandelay, en cuatro bases de entrada de pedidos6 y en la central en Minnesota. Las instalaciones de las fbricas eran las que requeriran ms tiempo, ya que cada una de ellas necesitaba de un largo perodo de preparacin con objeto de adaptar sus operaciones a la nueva manera de operar que supona el sistema. Kramer estimaba que dos tercios de los empleados de Vandelay necesitaran formacin para saber utilizar el sistema, en esfuerzos que podan durar desde un da para personas que iban a utilizar el sistema slo espordicamente, hasta dos semanas para quienes precisaran utilizar el sistema de manera intensiva en su trabajo.

6 Localizadas dos en Norteamrica, una en Europa y otra en Asia.

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Inicialmente estaba previsto que el equipo del proyecto se concentrara en el diseo del nuevo modelo de proceso de la empresa, dedicando del orden del 80% de su tiempo a este tema. El 20% restante se dedicara a temas directamente relacionados con la implantacin. Esto reflejaba el hecho de que el proyecto se conceba como de cambio, con objetivos claros en resultados, ms que como un proyecto de instalacin de software. En las ltimas fases de la implantacin sera preciso poner ms nfasis en temas especficos de SAP: para las actividades de configuracin del sistema, pruebas, e instalacin definitiva, el reparto 80-20 sera justamente el contrario del inicial.

Estructura del equipoEn palabras de Kramer: Un proyecto como ste requiere una variedad de habilidades muy amplia. Creo que las ms importantes son las de gestin de proyectos, conocimiento de los sistemas SAP, un buen entendimiento del negocio y del sector, y capacidad de cambio y de liderazgo. Necesitaremos un equipo mixto cliente/consultora con la combinacin adecuada de habilidades en cada momento. Para gestionar el proyecto, ICS y Vandelay haban decidido utilizar dos equipos. Miembros de la alta direccin en el comit de seguimiento del proyecto se ocuparan de los aspectos ms estratgicos, mientras que el equipo propio del proyecto sera responsable de la mayor parte de las decisiones, en particular de las que definiran el funcionamiento real del sistema (vase Tabla 1). Kramer era consciente de que acertar en la estructura y composicin del equipo iba a ser fundamental.

Tabla 1

Estructura de los equipos del proyectoNombre Composicin y condiciones de trabajo Asuntos de su incumbencia Porcentaje de asuntos responsabilidad del equipo

Comit de seguimiento

Vicepresidentes de divisin 8 personas; reunin mensual Personal de lnea; por ejemplo, compradores, programadores de la produccin, etc. 20 personas a tiempo completo7

Estrategia de negocio. Cambios en procedimientos de fabricacin; secuencia de instalaciones Temas especficos de implantacin; Por ejemplo, reglas para asignacin de stock

5%

Equipo de proyecto

95%

7 Incluye slo miembros de la empresa cliente; no incluye ni consultores ni especialistas en tecnologa.

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Por experiencia, Kramer saba que haba dos maneras bsicas de seleccionar personas para incorporar al equipo del proyecto. Una consista en simplemente preparar una descripcin de los perfiles necesarios y pasarla a la alta direccin de la empresa cliente para que ellos determinaran qu personas eran las consideradas idneas, y que la direccin contactara con ellas para incorporarlas al equipo. Alternativamente, poda exigir que hubiera al menos un representante de cada planta. Aunque eso poda disminuir la calidad del equipo, era una manera de asegurarse de que en cada lugar de implantacin habra alguien dispuesto a empujar la implantacin desde el primer momento.

Gestin del cambioConseguir un buen equipo no era la nica preocupacin de Kramer en relacin con el proyecto. Haba liderado implantaciones de ERP en el pasado y saba que uno de los retos ms importantes tena que ver con ayudar a la empresa cliente sobre todo si era grande, a cambiar y estandarizar sus procedimientos y prcticas de trabajo. Clasificaba estos retos en unas cuantas categoras: Centralizacin frente a autonoma Dado que hay que involucrar a todos los usuarios en las decisiones que les iban a afectar en su trabajo, puede ocurrir que algunos de ellos adopten una actitud a la contra, defensiva, cambiando los procedimientos implcitos en el sistema que se implante. Esta posibilidad era especialmente relevante en Vandelay, debido a su larga tradicin de innovacin y autonoma, como las reflexiones de Hall venan a corroborar. Se deba potenciar esta experimentacin o, por el contrario, era mejor adoptar un enfoque de forzar la adopcin de soluciones especficas y cerradas? Podan Kramer y sus equipos estar seguros de que sus decisiones iban a ser las ms adecuadas para Vandelay como un todo? En caso afirmativo, deberan centralizar y controlar los procesos de negocio resultantes y casi prohibir todo tipo de experimentacin con ellos? En caso negativo, cmo se justificaba un ciclo tan largo de desarrollo e implantacin? Kramer estaba sesgada hacia un enfoque que se podra denominar escuchar a muchos, pero pocos en el diseo, pero podra ponerlo en prctica en este caso? Saba que esta cuestin era particularmente importante para empresas globales como Vandelay. Precisamente porque las culturas eran diferentes en pases diferentes, como sus monedas, tambin lo eran las prcticas de negocio usuales, incluyendo las relaciones entre clientes y proveedores. El equipo de implantacin debera asegurarse de que los diseos de procesos que se adoptaran pudieran aceptarse en el contexto de las costumbres locales de cada planta o lugar de trabajo. Un tema no independiente del anterior era el de la estandarizacin basada en mejores prcticas definidas externamente. La experiencia de los consultores proceda de proyectos anteriores; saban qu haba funcionado y qu no en otras empresas, de la misma manera que las funcionalidades estndar de los sistemas SAP reflejaban la acumulacin de conocimiento acerca de las necesidades de ERP en una serie de entornos experimentados anteriormente. Todo este conjunto de sistemas, operaciones y procesos podran usarse en Vandelay, pero Kramer se preguntaba cmo podan incorporarse a las prcticas de la empresa, como un punto de partida o como la solucin definitiva? Kramer vea con claridad que las plantas tendran que renunciar a parte de su autonoma en algunas reas. Por ejemplo, el sistema R/3 requiere que cada pieza tenga un cdigo nico, y de hecho eso era consistente con los deseos de los directivos de Vandelay, que queran informacin consolidada. Pero cada planta haba desarrollado su propio sistema de codificacin a lo largo de los aos. Sustituir todos estos sistemas por uno nico iba a suponer un esfuerzo importante, ya que afectara a prcticamente todo el mundo, desde personal de almacn a los delineantes que especifican las piezas en los planos a quienes utilizan las mquinas para estampar el nmero de pieza en cada pieza. Adems, las personas involucradas deberan olvidar los cdigos antiguos, con los que se manejaban ya sin pensar despus de13

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haberlos utilizado durante aos. Kramer saba que la estandarizacin de cdigos formaba parte del proyecto, que las plantas se iban a oponer, y que finalmente no habra ms solucin que implantarla. Agentes de cambio e inercia organizativa La experiencia de Kramer le deca tambin que un proyecto de envergadura marchaba bien si se poda disponer pronto de una masa crtica de lderes personas entusiastas, convencidas del cambio y respetadas en la empresa. Le deca tambin, sin embargo, que aun contando con un buen grupo de agentes de cambio de este estilo, la mayora de personas slo aceptaba un sistema nuevo cuando lo vean como algo inevitable. Kramer pensaba que esto era una paradoja; la empresa estaba dispuesta a dedicar una cantidad sustancial de recursos al proyecto y lo anunciaba como un hecho, pero la mayora de empleados mostraban escepticismo durante largo tiempo. Cmo poda enfrentarse a este problema con la ayuda de los agentes de cambio? Software A pesar de la amplitud de la funcionalidad de R/3, habra situaciones en las que el sistema no encajara completamente con el diseo de procesos ms adecuado para Vandelay. Kramer contemplaba tres alternativas bsicas para afrontar este tipo de situaciones: 1) Cambiar el proceso de negocio para hacerlo compatible con el software. 2) Construir una interfaz con otro paquete o software hecho a medida. 3) Extender las capacidades de R/3 para incorporar la funcionalidad necesaria. Qu criterios debera seguir para elegir entre estas alternativas? Kramer tendra que responder pronto a la pregunta de George Hall respecto a la formacin en su planta, pero no saba qu decirle. Si no permita a la gente de Hall experimentar con el sistema, podra su entusiasmo inicial convertirse en hostilidad hacia el proyecto?

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Anexo 1 Las principales empresas de software. Ventas de las empresas de software ms importantes, 1993-1995 (en millones de dlares)

Empresa Microsoft IBM SAP AG IBM/Lotus Computer Associates Autodesk Novell Adobe Systems Cadence Design Siemens Nixdorf Todas las dems Ventas mundiales

1993 1.246 1.647 414 281 431 351 603 324 336 350 24.238 30.273

1994 1.688 1.607 843 401 425 392 477 387 391 365 27.895 34.930

Participacin 1995 1995 (en porcentaje) 2.484 1.711 1.322 540 478 455 443 438 435 361 31.240 39.989 6,2 4,3 3,3 1,4 1,2 1,1 1,1 1,1 1,1 0,9 78,1

Participacin 1996 (en porcentaje) 4,8 4,6 2,4 1,1 1,2 1,1 1,4 1,1 1,1 1,0 79,9

Crecimiento 1994-1995 (en porcentaje) 47,1 6,5 56,9 34,6 12,5 16,1 -7,1 13,3 11,2 -1,1 12,0 14,5

Incluye ventas de Legend Corp. para todo el ao.

Fuente: International Data Corporation, 1996.

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Anexo 2

Funciones incluidas en el sistema R/3 de SAP

Figura SAP.

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Anexo 3

Ejemplo de pantalla SAP

1996 SAP America, Inc.

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