caso,18•SOllth AfricanBrew-eries:

logro del crecimientoen el n1ercado globalde la cerveza

Courtenay SpragueUniuersiZV oI/he W'Ítw{{tersra71d

Saul Klein

U71il'ersiZv qf tbe \Fi/lua/ers:m nd

En mayo de 2000, Graham Mackay, director ejecutivo de South African Breweries (SAB), seenfrentó a una difícil decisión respecto a la estrategia global de la compañía. Al mando de Mac­kay, SAB había dejado de ser un conglomerado sudafricano diversificado que se deshizo de susempresas no medulares para convertirse en una compañía cervecera bastante enfocada y global.A fines de 1999, SAB se había transformado en la cuarta mayor cervecería del mundo por vo­

lumen. Por mucho tiempo había sido la participante principal en África y estaba creciendo conrapidez en otros mercados en desarrollo. SAB tenía una porción de 98% del mercado cervecerotan sólo en Sudáfrica. Ya se había logrado el crecimiento a través del continente africano y SABhabía iniciado operaciones cerveceras en Europa y Asia.

A principios de 2000, devastadoras inundaciones asolaron la región sudafricana (en espe­cial a Mozambique). En Angola persistía una guerra civil y Zimbabwe se veía minado por lainestabilidad política. Con guerras en la República Democrática del Congo, Etiopía/Eritrea ySierra Leone, África se representaba una vez más en los medios internacionales como el "con­tinente perdido". El rand sudafricano y otras divisas regionales se desplomaban ante el dólarestadounidense. A estas economías de mercado en desarrollo se agregaban el riesgo político y

la volatilidad, y los indicadores de SAB en los mercados financieros internacionales se veíaninevitablemente afectados. Como consecuencia, SAB se hallaba ante el reto de alcanzar el mis­

mo crecimiento en ganancias en divisas fuertes que obtenían sus competidores globales. Diri­gida a aumentar sus esfuerzos de globalización, hacer adquisiciones y competir en mercadosdesarrollados, SAB había trasladado su casa matriz a Londres y registrado sus acciones en labolsa de valores de la capital británica (London Stock Exchange) en marzo de 1999.

Copyright © 2000 Graduate School of Business Administration, University of the Witwatersrand (Wits BusinessSchool).

C-376

Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza

Aunque la industria global cervecera seguía estando sumamente fragmentada, ya había co­menzado la carrera por la consolidación. Las cervecerías estaban bajo presión para apresurarsea hacer adquisiciones, o bien podrían ser ellas las adquiridas. Pese al movimiento de SAB en

ultramar, la compañía era en principio una cervecería de mercado en desarrollo, y estaba estre­chamente asociada con Sudáfrica: una economía desfavorecida en ese tiempo. Mackay estabaconsiderando varias opciones para SAB. La empresa podría tratar de fusionarse con una cerve­

cería importante de un país desarrollado, que complementara las aptitudes y fortalezas geográ­ficas de SAB. Esta táctica podría usarse para atrincherar firmemente a SAB en el estante

superior de las cervecerías premier internacionales. Como alternativa, SAB podría encontrar

una cervecería grande de mercado en desarrollo para adquirirla. Tercero, SAB podría seguirconcentrándose en las oportunidades de crecimiento de mercado en desarrollo acumulando ma­

sa crítica y engrosando su cartera de marcas de cerveza, con la posibilidad de permitirse pe­queñas adquisiciones si se presentara la oportunidad. SAB esperaría entonces a que el ciclocambiara y volviera a presentarse el segmento de bajo riesgo político, y a que los mercados endesarrollo volvieran a verse favorecidos antes de considerar las opciones de crecimiento en lospaíses desarrollados. En el ínterin, se mantendría el enfoque en mejorar la eficiencia de la or­ganización y en hacer las operaciones aún más productivas para su costo, a fin de mejorar la efi­ciencia y los resultados.

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HISTORIAL DE LA COMPANIA

Johannesburgo, que ostentaba el sobrenombre de "ciudad de oro" o E-Goli, se estableció comopoblado minero en 1886. South African Breweries apareció a continuación en 1895, con650000 libras esterlinas de capital combinado y bonos emitidos. Por ese entonces, la bebida lo­

cal predominante era un licor de papa cruda, mezclado con jugo de tabaco y pimienta. La cer­veza creó una poderosa competencia. En 1896, SAB abrió un bar en terreno de la compañía, enel centro de Johannesburgo, yen 1898 se lanzó Castle Lager. En titulares de un diario de esetiempo se leía: "La cerveza Castle Lager, un éxito fenomenal. Pruebe su rico sabor, su buqué, a6 peniques el vaso".1 A pesar de los desastrosos efectos económicos y sociales de la SegundaGuerra Anglo-Boer (de 1899 a 1902), las utilidades anuales de SAB ascendieron a 100000 li­bras esterlinas, mientras el activo excedía de un millón de libras esterlinas, haciendo de SAB laempresa no minera de más rápido crecimiento en la localidad a principios de la década de 1900.

En los años 1940-1950, SAB empezó a ampliar su cartera para incluir pequeños hoteles. Enla década de 1950, los impuestos a la cerveza dieron lugar a una disminución de la demanda deesta bebida, y las tres mayores cervecerías de Sudáfrica se unieron: Ohlsson's, United Brewe­

ries y SAB. Aunque SAB era la más pequeña de las tres, se las arregló para retener su nombre.La empresa recién formada surgió con 90% del mercado de la cerveza lager. Para ampliar sugama de productos en los años 1960-1970, SAB adquirió el control de la Stellenbosch Farmer'sWinery. El 15 de agosto de 1962, se eliminó la restricción a la ingestión de alcohol para los su­dafricanos de raza negra, y se creó una extraordinaria oportunidad de mercado para SAB.

Entre 1978 y 1990, SAB experimentó tasas en extremo altas de crecimiento orgánico enSudáfrica. Desde mediados de la década de 1960 hasta principios de la de 1990, SAB siguiótambién una estrategia de crecimiento por medio de la diversificación. En 1966, se lanzó unadivisión hotelera. SAB agregó entonces muebles, calzado y comercio detallista de descuento

con OK Bazaars. En 1974, SAB adquirió la división embotelladora de Pepsi en Sudáfrica (que seconvirtió en Coca-Cola en 1977) y los intereses cerveceros del grupo Rembrandt Group. En 1979,SAB obtuvo una participación de 49% en Appletiser,2 y consiguió el control en 1982. En 1981

I De los archivos históricos de SAB (www.sabcentenary.co/za/sabhistory).

2 Desde el principio, Appletiser era el más internacional de los intereses de SAB. Para mediados de los años 1980­1990, la marca se vendía en Estados Unidos, Europa y el Reino Unido.

C-377

C-37!! Parte 2 I Casos de administración estratégica

Ilustración 1 Participación de SAB en África

Swaziland Brewers and Bottling, que se originó en 1976, es la única cervecería yembotelladora de refrescos del país.

SAB inició operaciones con esta nación vecina en 1977. La empresa es la única.productora en este país de cerveza clara y de sorgo, así como de productos deCoca-Cola.···

>'

t Lesotho Brewing, establecida en 1980, es la única productora de cerveza,. bebidas de contenido alcohólico y refrescos, con una participación dominante del

'mercado .. ~ '. _: .o'" '!.;, .• '!

.Angola ~ , •..•.•SAB administra una cerVecería en Lubango por 'parte' éiél'gobierno angoleño:bajo', ,'.1) .• un contrato de tres'años pa'fa restaurar la planta:' '" ~,;' , ~'; }\:l,

Mozambique SAB invirtió en Cervejas du Mo~ambique en 1995, que 'tiene una'participación dé •• ,; mercado de 84%. En 1999 se abrió una planta de sorgo en Maputo.' , ., > ~.

• Zimbabwe i;t, ,SAB posee un interés de 23% en Delta, una de las 'i'nayorés compañías Lo

"" industriales en lista de la bolsa de valores Harare Stock Exchange, y propietaria. ?L -ge Zimbabwe Breweries. ! !~ ; , t ':: ,. ¡

Zambia T•• En 1998, SAB adquirió Zambian Breweries. Su participación inicial de mercado,que era de 28%, se elevó a 90% en 1998. 'IrSAB se convirtió en socia de privatización con el gobierno de Tanzania en 1993, yllegó a ser accionista de Tanzania Breweries, que es dueña de las marcas decerveza más populares del país, y tiene licencia para distribuir Castle lager.En abril de 1997 se inició la construcción de una cervecería en Thika, cerca deNairobi, con capacidad planeada de 500000 hectolitros. La fabricación de • ,cerveza comenzó en óctubre de~1998." .} '.' .:i '....._.' .,J ->,., "-También en ,1997, la empresa adquirió un interés de 40% en Nile Breweries, .

,') -"as'umiendo la responsabilidad administrativá. Dos de"as"marcasde'Niie '1;. ••..~ "'d',:, Breweries son marcas líder'en UgarÍda. '. !u.,·, , '. ¡ I .q

Al entrar en el mercado'de'África Occidental en 1997, SAB adquirió 50.5% inicial' •- .n '!. de Accra Brewery, una de las' principales cervecerías de' Ghana. Esta teneñeia de, , {;{ "acciones aumentó posteriormente a 69 por ciento.~:.\r¡1-,c.'.~ re; , •..•». ~'," , .~."

Swazilandia

Botswana

lesotho

Tanzania

Kenia

Uganda~

Ghami

r.

Fuente: oSAS: Making Seer Making Friends", folleto de SAS, 1999, pp. 50-56.

y 1982, SAB entró en el sector detallista del vestido con la compra de Scotts Stores Group yEdgars. Asimismo, South African Breweries pasó a invertir en Lion Match Company, Da Ga­ma Textiles y Plate Glass en 1987, 1989 Y 1992, respectivamente. La estrategia de diversifica­ción era consecuencia del aislamiento político de Sudáfrica y del hecho de que SAB ya tenía

una porción de 98% del mercado sudafricano de la cerveza lager.JSAB extendió sus operaciones en África subsahariana en los años 1970-1980, comenzan­

do por una cervecería en cada uno de los países vecinos: Swazilandia, Botswana y Lesotho. Afines de los años 1990-2000, SAB poseía intereses cerveceros en Zimbabwe, Tanzania, Mo­zambique, Angola, Ghana, Uganda, Kenia y Zambia, y era el mayor fabricante cervecero deÁfrica, con una producción de más de la mitad de la cerveza consumida en el continente (véa­se la ilustración 1).4

A principios de 1980, SAB estaba asimismo negociando pequeñas adquisiciones en ultra­mar. SAB compró una compañía en Estados Unidos llamada Sundoor, la cual vendió en 1987a Procter & Gamble, uno de los mayores fabricantes de jabón y artículos para el hogar. Mediada

J Toda la historia de la compañía se basó en las fuentes que siguen: South African Breweries PLC; Hoover Online

Company Profile (www.Hoovers.com/premium/profile); el sitio web de SAB (www.sab.com.za). incluidos losarchivos mencionados anteriormente en notas al pie; "SAB: Making Beer Making Friends", folleto de SAB, 1999; y

una entrevista con Mike Simms, MD Europe, 22 de septiembre de 2000.

4 "SAB: Making Beer Making Friends".

Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza

Ilustración 2 Participación de SAB en Europa y Asia

C-379

.'

Polonia

Rumania

Hungría

Eslovaquia

Rusia

República Checa

Islas Canarias

China

India

Con Euro Agro Centrum, SAB tiene el control de dos cervecerías polacas:'~" •.,una en Poznan (Polonia Occidental) y la otra en Si/esia (Polonia Sur). Poloniaes uno de los mercados de SAB de más rápido crecimiento en Europa. Lacervecería distribuye también ~acerveza Beck.

La compañía tiene un interés de 93% en la empresa cervecera Ursus, quetiene tres cervecerías. Ursus se ha convertido en la mayor marca deRumania, con una participación de mercado de 16 por ciento.

SAB adquirió un interés de 98.3% en Dreher, propietaria y operadora de dos••1cervecerías húngaras. Dreher tiene una cartera bien posicionada de cer'Ve,

~ zas, incluidas Dreher y Arany Aszok, mientras Hofbrau y Tuborg se elaboran, '" con licencia. " .

En 1997 SAB adquirió 97.6% de interés en una cervecería eslovaca oriental,Saris, la segunda mayor c.0lTlpañíacervecera del país.

En 1998 adquirió SAB una cervecería situada a 180 kilómetros al suroeste deMoscú. Las ventas comenzaron en mayo de 1999.

SAB compró un interés de 51% en una empresa de riesgo compartido conNomura en dos cervecerías: Pilsner Urquell y Radegast. La transacción lepermitiría a SAB incrementar 100% su participación en 2001.

A 51% asciende la postura de SAB en CCC, la única cervecería establecidaen las dos islas mayores. Las marcas dominantes locales son Dorada yTropical.

SAB posee 49% de CREB en China; China Resources Enterprises Limitéd esdueña del 51% restante. CREB tiene seis cervecerías en China, en Shen­yañg, Dalian, Mianyang, Jilin y Tianjin. China es el segundo mayor mercadode cerveza en el mundo y está creciendo 10% al año.

En diciembre de 1998, SAB entró en una empresa. de riesgo compartido paraoperar una cervecería en la India. Esta fábrica se halla en fun~ionamiento al

• presente .. '..

"

"

Fuente: oSAS: Making Seer Making Friends", folleto de SAS, 1999, pp. 50-56.

la década de 1980, SAB se hizo de Rolling Rock.5 una pequeña cervecería de Estados Unidos.pero se vio forzada a venderla varios años más tarde, debido a la legislación antiapartheid y alsentimiento negativo hacia Sudáfrica que acompañaba a estas leyes. En ese tiempo, SAB se diocuenta de que estaba limitada a acrecentar su mercado nacional, ante las sanciones antiapart­he id que amenazaban a cualquier movimiento ultramarino suYO.6

Cuando se levantaron las sanciones a principios de los años 1990-2000, SAB empezó aimpulsar sus operaciones de ultramar una vez más, adquiriendo intereses en Hungría en 1993,en China. 1994, y en Polonia y Rumania, 1996. Graham Mackay fue designado director en1996 y director general en 1999. En el curso de estos años, la compañía se reenfocó ensus actividades medulares de cervecería. Se vendieron los intereses no medulares, comotextiles, muebles, fosforería y ventas detallistas. En 1999, SAB se hizo del control de las cer­

vecerías checas Radegast y Pilsner Urquell,7 para convertirse en la cervecería más grande de

5 En seguida de las desinversiones de SAB, Rolling Rock pasó a convertirse en una de las cervezas uni\'ersitariasmás populares en Estados Unidos.

fi Basado cn las entrevistas con Mike Simms, MD Europe, 22 de septiembre de 2000.

7 Pils o pilsl/a (también, Pilsen) es una cerveza clara lager con alto contenido de lúpulo. Toma su nombre de laciudad de Pilsen. de la nación que antes era Checoslovaquia. donde se inventó en 1842 el proceso de fermentacióndel fondo que se emplea para producir la cerveza clara. Laga se usa a mcnudo como sinónimo de pils. Tomado dewww.beer.com. Véase "beer glossary" (glosario de la cerveza).

C-380 Parte 2 I Casos de administración estratégica

Ilustración 3 Divisiones de ganancias y volumen de SAB

Reparto divisional de EBIT en 2000 Reparto geográfico por volumen en 2000

Administracióncentral

2%

Otrasbebidas

14%

Cervezainternacional

23%

Cervezanacional

47%Europa

25%

China13%

Resto deÁfrica13%

Sudáfrica49%

"

Fuente: Adaptado de Deutsche Bank, "Emerging Markets Brewing", diciembre de 1999.

Europa Oriental.8 South African Breweries adquirió una participación de 97% en una compa­ñía cervecera eslovaca y compró una cervecería en Moscú. En Asia, SAB tuvo actividad enChina y en la India (véanse las ilustraciones 2 y 3).

El toque culminante del reciente movimiento internacional de SAB tuvo lugar en marzo de1999, cuando la firma trasladó su lista principal de mercado de valores a Londres para facilitarla obtención de divisas fuertes para las adquisiciones. Entre las razones fundamentales para es­te registro en lista estaba la de afiliarse al acreditado índice de valores Financial Times Stock

Exchange Index (FTSE 100), que aseguraría un ratillg o calificación internacional, a la vez queacrecentaría la competitividad internacional en pos de la obtención de capital. Con ese fin, SABse enfocó a los inversionistas sudafricanos, ingleses y estadounidenses.9 De hecho, varios mesesdespués del régistro en lista, la base de inversionistas se había alterado de manera significativa.Antes de registrarse en la lista, 15% de la base inversionista de SAB era internacional; despuésde ello, la cifra se duplicó a 30%.10 Los beneficios añadidos a la compañía, asociados con lainscripción en Londres, incluían el acceso al capital contable y la deuda para el crecimiento, asícomo una recalificación de sus acciones.

CONTEXTO INTERNO: SUDÁFRICADe cada 50 cervezas que los sudafricanos beben, derraman o chorrean alegremente sobre la carneasada a las brasas, 49 son elaboradas por SAB. Sus marcas ... son de buen sabor, pero eso no explica

8 En sentido geográfico, Europa Oriental comprende en la actualidad los países siguientes: Polonia, Lituania, Le­tonia, Bielorrusia, República Checa, Eslovaquia, Hungría, los ex países yugoslavos, Albania, Bulgaria, Rumania,

Moldavia, Rusia y Ucrania. En el sentido geográfico (en oposición al ideológico), Europa Occidental se compone

de los países centroeuropeos, así como de Bélgica, Países Bajos (Holanda), España, Italia, Grecia, Francia y elReino Unido.

9De un documento interno, SAB, 1999.

10 ldem.

Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza

el predominio de la firma. La fuerza de SAB deriva de su capacidad anormal de lidiar con las deman­das de un mercado sumamente anormal. II

El entorno socioeconómico y legislativo más amplio en Sudáfrica afectó en alto grado a lasoperaciones de SAB. Los cambios legislativos introducidos en los años 1990-2000 abarcaronla legislación laboral y de la competencia, la acción afirmativa, el empowerment (otorgamien­to de poder pleno) económico a la población negra, la nueva regulación mercantil de los lico­res, así como la concesión de licencias a un pequeño número de shebeens (tabernas o cantinasen el sector informal). La consiguiente nueva regulación del mercado de licores pudo aumentarel número de establecimientos legales de expendio de licores, agregando la importación alsector informal. Tales cambios crearon oportunidades para la innovación en las prácticas deventas y distribución, para que SAB cumpliera con los "requerimientos de servicio de una va­riada base de clientes, a la vez que optimizaban la eficiencia en costo de estos servicios"Y

A fines de la década de 1990, el consumo per cápita de cerveza en Sudáfrica estaba decli­nando, y SAB se esforzaba por sostener el crecimiento de ingresos. La caída del consumo seatribuía a varios factores, incluida la lenta economía sudafricana, la legalización del juego y elestablecimiento de casinos, la creación de una lotería nacional, un floreciente mercado de losteléfonos celulares, y el impacto del síndrome de inmunodeficiencia adquirida (Sida).

La visión de la compañía era ser considerada una de las cinco compañías cerveceras másgrandes del mundo, desde cualquier ángulo. La misión de SAB era ser una elaboradora y co­merciante de cervezas de buena calidad, conduciéndose a la vez de manera socialmente respon­sable y progresista. Desde luego, en SAB pensaban que la empresa servía al interés público enmuchas formas. La compañía donaba 1.75% de las utilidades después de impuestos a programasorganizados para inversión de previsión social; también desarrollaba iniciativas con las comu­nidades, incluido el impulso a programas de educación sobre el Sida en varias ciudades y la do­nación de vehículos a la Alexandra Crime Prevention Unit (Unidad Alexandra de Prevención

del Delito). La empresa afirmaba asimismo que servía al interés público proporcionando exce­lencia en el servicio, vigilando el impacto ambiental y velando por la salud y seguridad de losempleados, así como por la seguridad de sus productos. 13SAB se proponía construir sobrelos valores que había desarrollado a lo largo del tiempo (véase la ilustración 4).

Competencia acrecentadaLa reciente readmisión de Sudáfrica en la comunidad internacional resultará en un aumento de la

globalización, con la necesidad de una mayor atención a los estándares de clase mundial, y delbenchmarking (o comparación de rendimiento de empresas) respecto de estos mismos estándares,para asegurar la competitividad.14

Con la transición a una democracia pluripartidista, la globalización del mercado de Sudáfrica ysu desempeño como líder en el continente africano, SAB observó que la economía de mercadoen despegue de Sudáfrica se volvería un destino crecientemente atractivo para las cerveceríasinternacionales, en particular conforme mejorara el perfil político y económico de la nación. Ladirección de SAB había sostenido durante largo tiempo que su participación de mercado de98% de mercado cervecero sudafricano podía ser un fenómeno temporal. Sin embargo, comose observaba en The Economist: "Desde el fin del apartheid, las cervecerías extranjeras hanpensado tratar de romper el casi monopolio de SAB, pero llegaron a la conclusión de que seríademasiado difícil. Para empezar, sus precios son desconcertantemente bajos"15 (véase lailustración 5). Además, las habilidades de distribución de SAB se consideraban sin igual enSudáfrica.

11 The Economist, 12 de agosto de 2000.12 SAB Three Year Business Plan (Plan Comercial de Tres Años de SAB), F97-F99.

13 Tomado de SAB Corporate Citizenship Review 1999 (Revisión de ciudadanía corporativa de SAB 1999).1" SAB Three Year Business Plan, F97-F99.

IS Del 12 de agosto de 2000.

C-381

C·382 Pane 2 I Casos de administración estratégica

Ilustración 4 Valores de la compañía SAB

VALORES SAB y sus empleados comparten el compromiso con y la responsabilidad de:

Servicio al cliente: proporcionar calidad y valor para satisfacer los requerimientosde todos nuestros clientes y consumidores.

Calidad del producto: proveer productos de calidad inflexible que cubran lasnecesidades de nuestros clientes y consumidores.Mejoramiento continuo: ser creativos e innovadores en todo lo que hacemos, paraasegurar el aprendizaje y el mejoramiento continuos.

Respeto, dignidad e Igualdad de oportunidades: tratamos unos a otros conconfianza y respeto, manteniendo en alto la dignidad humana y asegurando laigualdad de tratamiento y de oportunidades.

Participación y empowerment: participación del empleado en los procesos desolución de problemas y toma de decisiones a través del empowerment(otorgamiento de poder pleno) eficiente tanto individual como de equipo.Creación de riqueza, recompensa y reconocimiento: optimizar la creación deseguridad para proveer seguridad, recompensa justa y reconocimiento para loscontribuidores de todos nuestros accionistas.

Comunicación: comunicación abierta, honesta y respetuosa, y libertad deexpresión.

Desarrollo del empleado: crear el ambiente para que todos los individuos yequipos desarrollen su potencial para beneficio de ellos mismos y de la compañía.

Ambiente de trabajo seguro y sano: asegurar un ambiente de trabajo seguro ysano para todos los empleados.

Compromiso ambiental y con la comunidad: activa participación en el"; mejoramiento del ambiente y de la calidad de vida en las comunidades dentro de las

cuales operamos.

Fuente: Adaptado de "SAB: Making Beer, Making Friends", folleto de SAB, 1999, p. 4.

Para aminorar la asfixiante presión que SAB tiene sobre el mercado. los nuevos ingresan­tes tendrían que igualar los precios de la empresa, construyendo cervecerías bastante grandes ytendiendo canales de distribución suficientes para constituir una fuerza. Sin embargo, generarcrecimiento mercantil sería un largo proceso y SAB podría bajar sus precios fácilmente para de­fender la participación de mercado. No obstante, el acceso al mercado cervecero sudafricanopodría lograrse por medio de alianzas y empresas de riesgo compartido. así como por importa­ciones directas. Las marcas establecidas de SAB podrían hacer frente también a la crecientecompetencia de las microcervecerías y de las marcas premium (de calidad superior). Además, elvino y las bebidas alcohólicas podrían conseguir una participación de mercado, particularmentecon marcas menos costosas: también podría producirse localmente cerveza de sorgo. SABresumió la posición de la compaiiía de la siguiente forma: "Independientemente de nuestromarketing y ventas y de las respuestas de la distribución a estos retos. nuestra defensa a largo pla­zo dependerá en forma crucial de nuestra capacidad de mejorar de modo simultáneo nuestracalidad de producto, cartera de marcas. excelencia de servicio y liderato en costos"Y'

INDUSTRIA CERVECERA GLOBALLa cerveza es sorprendente mente local. .. La industria cervecera es un conjunto de pequeños partici­

pantes.l]

Ih SAB Threc Year Business Plan, F97-F99.

17 T/¡e McKillsey Quarterly, núm, /, J 999.

Caso 1S I SOllth African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la ct:rvezaC-383

Ilustración 5

Renglones financieros principales, South African Breweries,1995-2000 (en millones de rand australianos)

95/96

96/9797/9898/9999/00E

Flujo de efectivoEBIT (siglas de ganancias antesde interés e impuestos)

35113742392940124177

Depreciación

10861 169.137914391700

Incremento, decremento (-) en provisión o reservas50541(322)64

Flujo de efectivo operante

4290430548814860 .7576

Interés pagado (-) y recibido(603)(425)(343)(464)(531)

Impuesto pagado

(889)(942)(1002)(1 042)(1043)

Dividendo pagado

(29)(263)(375)O(272)

Gastos de capital

(1 956)(1824)(2 562)(3451)(2 936)Otras inversiones netas

(245)(625)(1614)(1 309)(927)

Otros conceptos relacionados con el flujo de efectivo(44)(116)(389)1184(2489)

Cambio en el neto de efectivo (+) de deuda (--;)

5511 918(1 380)1 412(621)

Hoja de balance Capital operante neto

12821 317(229)(3 154)(1 591)

Neto financiero de efectivo_(+) de deuda (-)(3218)(1 301)(2681 )(1 269)(1890)

Activo fijo tangible bruto

12 8761467616 48618 35822221

Activo fijo tangible neto

8480928410 32911 71113 407

Activo intangible

10941454304029712080

Otras partidas del.activo a largo plazo227401413 ,2025O

Otras provisiones o reservasa largo plazo

4054594601382550

Otras obligaciones a largo plazo

OOOOO

Capital contable declaradode tenencia de acciones

63648654961313 38910 936

Minoritarias (participaciones)

2510301021591 0011 641

Total de valor neto

887411 66411 77214 39012577

Capital contable de la tenencia de acciones después de descontar527072006573104188856

el activo intangibleFuente: Deulsche Bank, "Emerging Markets Brewing", 1999, p. 79; reportes anuales de SAB. 1999.2000.

Recién entrado el año 2000, la tendencia de la globalización se había extendido a la mayoría de

las industrias. La tecnología de la información era acaso el ejcmplo más visible. Se pronostica-ba quc csta tcndencia crccería por la mejora de las telecomunicaciones, el transporte y la in-fraestructura.Cuando unas cuantas compañías de una industria determinada lograban alcanzar capacidadmundial en un eslabón de la cadena de valor, dejaban a las otras atrás. Estas cuantas empresas su-periores conseguían ventajas de escala dcbido a los costos descendentes de las transacciones, elmayor acceso al mercado y la derregulación. El valor creaclo por los pocos era tan marcado queel resto de los participantes se reincorporaban siguiendo el mismo modelo.18 McKinsey afirmaba /que esto ya había ocurrido en el .írea de las computadoras. Para los servicios públicos eléctricos

,

IK [bid .. p. 4.

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L.. -._----"-

C-384 Parte 2 I Casos de administración estratégica

Ilustracióll 6 Clasificación de las principales 10 cervecerías globalespor volumen en 1999

140

60

40

20

oAnheuser Helneken Miller

Busch

Fuente: Estimados de Deutsche Bank.

SAB Brahma Interbrew Carlsberg Modelo Klrln Fomsa

y las telecomunicaciones, la globalización acababa de empezar. La gran incógnita que enfrenta­ban las cervecerías internacionales era si la industria cervecera seguiría o no esta tendencia.

A principios de 2000 no había participante que dominara el mercado global de la cerveza;lo que había era un número de cervecerías principales (véase la ilustración 6), la mayoría de lascuales dominaban sus mercados nacionales. Por caso, las dos o tres cervecerías principales de unpaís solían tener una participación de más de 80% del mercado nacional (véase la ilustración 7).

Por tradición, la dificultad de almacenar y transportar cerveza daba por resultado que lamayor cantidad de la cerveza se comprara, vendiera y consumiera localmente. Las marcas lo­cales tendían a ser dominantes, y la mayoría de los consumidores en los diversos países tendíana preferir sus marcas locales, acaso debido a su mayor disponibilidad. Las cervecerías naciona­les habían dominado de modo habitual la red de distribución mayorista, y los nuevos ingresan­tes en el mercado tenían que obtener licencias de las autoridades locales, lo cual podía ser enextremo burocrático y consumir demasiado tiempo. Además, los desembolsos de capital y la in­versión que acarreaba el establecimiento de las operaciones eran demasiado grandes, tanto pa­ra los inversionistas extranjeros como para los nuevos competidores locales. Los analistas deMcKinsey observaron que "en Sudáfrica, empresas grandes como Heineken y Guinness habíanoptado por conceder licencia de su producción, distribución y marketing locales a South Afri­can Breweries, el participante con predominio local, en lugar de tratar de hacer negocios porcuenta propia" .19

A fines de la década de 1990, Meyer Kahn, presidente de SAB, argtiía: "Por el afecto queel bebedor de cerveza del grueso de la población tiene por su marca, y el nacionalismo que loacompaña, nunca va a haber una marca mundial de cerveza como Coca-Cola. Lo que optamospor hacer es darle a cada consumidor de mercado en desarrollo su propia marca local, por la quesienta afecto, emoción".20 No obstante, para mantener el paso de la globalización de la indus-

19 ¡bid .• p. 5.

20 Meyer Kahn, presidente de grupo de SAB. 28 de marzo de 1997, documentos de SAB, 1997.

Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza

Ilustración 7 Mercados nacionales de cerveza, porcentaje departicipación de las principales cervecerías, 1999

Argentina 176

Australia

296

Brasil

"2"74

Chile

189, China38

República Checa

260

Alemania

323

México

2100

Namibia

190

Nueva Zelanda

155

Filipinas

183

Polonia

261

Rusia

239

Sudáfrica

198

Turqufa

179

Estados Unidos

277

'Las dos cervecerías brasileñas estaban en desarrollo.

Fuente: Adaptado de Deutsche Bank, 'Emerging Markets Brewing', diciembre de 1999.

tria, Graham Mackay pidió un estudio de viabilidad "para ver si había una posibilidad interna­cional para la marca Castle",21 Ya se reconocía dentro de SAB que era necesario invertir encreación de marca.

Los analistas de la industria identificaron cuatro indicadores que marcaban el ritmo cre­ciente de la globalización:22

1. Convergencia en la elección del consumidor. De manera gradual, las preferencias del con­sumidor en cerveza alrededor del mundo habían empezado a converger. Para los añosnoventa, los gustos del consumidor estaban cambiando de botellas a latas, y los consumi­dores estaban eligiendo lager en lugar de ale.23 El sabor, el envase y los canales de entregaeran todos factores determinantes en el "paquete de éxito" general de una cerveza, y éstosempezaban a estandarizar se a través de las fronteras nacionales.

21 Basado en una entrevista con Miles Saxby, jefe de exportaciones, 31 de agosto de 2000. La cartera de marcasde SAB consta actualmente de 16 marcas. La marca clave es Castle Lager, que en años recientes daba cuenta demás de 50% de las ventas de South African Beer Oivision. Entre otras marcas importantes están Carling Black La­be!, Hansa Pilsener y Lion Lager. Tanto Castle Lager como Lion Lager han sido marcas establecidas en Sudáfricadesde el comienzo del siglo xx. Tomado de www.sab.co.za; véase "beer interests" (intereses cerveceros)."

22 T/¡e McKinsey Quarter/y, núm. 1, 1999, pp. 5-8.

23 Las dos categorías principales de la cerveza son las de ale y lager, y la levadura usada en la fermentación de­termina las diferencias entre unas y otras. Las ale se fermentan a temperaturas tibias durante periodos cortos, por locomún de una semana. Esta levadura se fermenta en temperaturas más tibias para producir el sabor frutal que carac­teriza a la cerveza ale. Las ale se dejan envejecer, o acondicionar, de tina a tres semanas. Estas cervezas debenservirse a temperatura ambiente o de sótano: de alrededor de 13°C (unos 55°F). Las lager suelen ser de sabor másseco y vivo, y menos frutal que las ale, fuente: Encarta EncycIopedia (www.encarta.com).

C-385

C-386 Parte :2 I Casos de administración estratégica

llustracióll 8 Grupos de países, oportunidades de crecimiento [siglas inglesas]-

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Chile POPortugal

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Dinamarca SPEspaña

FR

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SF

Finlandia CHSuiza

GR

Grecia TKTurquía

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IR

Irlanda USEstados Unidos

IT

Italia VEVenezuela

JP

Japón WGRepública Federal de Alemania

MA

Malasla (Alemania Occidental)

MX

México YUYugoslavia

Nota: La muestra consta de 41 paises que consumen 75% de la producción mundial de cerveza.

Fuente: World Drink Trends 1991; Brewers' Society 1991; boletines de prensa; Wortd Bank; ERC. En la mayoria de los casos, se usaron datos de 1989.

2. Acceso más fácil a los consltlnidores. Los aranceles más bajos y las asociaciones entre cer­vecerías locales y marcas extranjeras les permitían a los consumidores y a las multinacio­nales llegar a los mismos mercados. La cerveza Corona. por ejemplo, estaba a la venta en140 países. Las compañías cerveceras eran capaces de reunir el capital para financiar suexpansión en ultramar. VereinsBank en Alemania. por decir. estableció un fondo mutuo paraapoyar el crecimiento de pequeñas compañías en mercados en desarrollo, incluidas muchascervecerías locales que se habían incorporado a la cotización en bolsa. Además. un crecien­te número de consumidores de países en desarrollo podían ahora permitirse el consumo decerveza. ya que sus ingresos se habían elevado. Se percibía una correlación de 93% entre elcrecimiento per dpita del PIB (producto interno bruto) y el consumo de cerveza (véasela ilustración 8). Los cerveceros con planes de expansión global eligieron como objetivosa nuevas y crecientes poblaciones de consumidores que mostraban patrones similares entérminos de sabor, envasado y preferencia para la ubicación del consumo de bebidas (en unpub o taberna. un restaurante o el hogar).

3. Especiali':.ación en áreas de industrias de a{to \'(/{or que a//tes estaban integradas vertical­mente. Al tiempo que los contendientes obtenían amplio conocimiento y pericia de unasola parte del negocio, creaban una ventaja específica, en tecnología o proceso. La especia­lización le permitía a una empresa conquistar una mayor participación de mercado. yaca­so convertirse en el partícipe dominante, sea en el territorio nacional o en ultramar. Unejemplo de especialización fue el de la Boston Beer Company, en Estados Unidos, que seconcentraba en elaborar las recetas y hacer el marketing de la marca Samuel Adams. Lacompañía contrató por outsourcing (extraempresa) el resto de la cadena de valores (elabo­ración de la cerveza, envasado y distribución) con varios proveedores de bajo costo.

4. Beneficios de escala intangible. En el pasado. las cervecerías locales trataban de dominarobteniendo ventajas de costo por medio de escala física. Sin embargo, la sola escala física

Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza

ya no era la receta para tener la ventaja competitiva. Las cervecerías relativamente peque­ñas podían lograr economías de escala produciendo más de 500000 hectolitros por año.Como la escala física dejó de ser una característica distintiva, los valores de activo intangi­ble se volvieron más importantes. Estos valores de activo proveyeron la capacidad de apa­lancar y levantar marcas, personal, habilidades y relaciones.

Los analistas de ABN-AMRO bosquejaron cinco impulsores básicos de la consolidaciónde la industria. El deseo de lograr el crecimiento en ventas era el factor más significativo. A me­dida que los mercados se estancaban, las cervecerías buscaban lógicamente nuevos mercados ymarcas de primera categoría para catalizar el crecimiento. En segundo lugar, la "teoría de lacurva en U" demostraba que era muy redituable operar como una cervecería de nicho o una im­portante de la corriente principal, asegurando una participación de mercado dominante, pero lascervecerías medianas de la corriente principal a menudo sufrían de baja rentabilidad. La inves­tigación indicaba que consolidar un mercado podía duplicar la rentabilidad. En tercer lugar, laconsolidación dentro de límites nacionales había alcanzado, en alto grado, un patrón de reten­ción inmovilizante. Esto hizo que los cerveceros miraran a ultramar en busca de oportunida­des de mejorar sus márgenes de ganancia. En cuarto lugar, agregar marcas de calidad deexcelencia a una cartera aumentaba significativamente el margen en el tiempo. En último tér­mino, las cervecerías internacionales descubrieron que podían agregar valor a las estrategiasde distribución de operaciones locales mediante la introducción de control de costos y market­ing de relaciones.24

Éxito competitivoSi la industria cervecera iba a consolidarse en una escala global, como lo había hecho en el ni­vel nacional, podía haber un pequeño número de participantes globales que dominaran los mer­cados mundiales. Las economizaciones globales de escala serían entonces el factor decisivo.Las cervecerías que a la larga consiguieran el predominio global y obtuvieran las mayoresutilidades estarían a la par con empresas como Nike o Coca-Cola. Si la consolidación no se pro­ducía, debido a fuerzas de nacionalismo o localismo, los factores del éxito serían mucho menosclaros.

Graham Mackay observó: "Mi punto de vista es que el número de marcas de cerveza en elmundo declinará drásticamente, [y] habrá un desplazamiento hacia el manejo de marcas de ex­celencia en todas partes. Pero al final usted tendrá varias docenas de marcas bien conocidas, sino es que más". Los analistas de Oeutsche Bank concordaron: "No avizoramos un escenariofuturo de Coca-Cola; esperamos que un puñado de cervecerías y marcas globales sigan ensan­chando la brecha entre ellas y el resto de la legión".25 El debate condujo a conductas y derroterosestratégicos muy diferentes.

Varios criterios podrían determinar el éxito de una compañía cervecera a escala global. Lacapitalización de mercado era un indicador de los recursos financieros de una empresa, los cua­les podrían alimentar el crecimiento y la expansión. En cambio, la falta de recursos indicaría lavulnerabilidad a los cambios de poder o de propietario. Para reunir la capitalización de mercadose requería lograr economías de escala respecto del marketing en particular. Por ejemplo, pa­ra convertirse en cervecería global se requería innovación, desarrollo de marca (esto es, de unamarca que fuera globalmente reconocible), o presencia global (esto es, creación de marcaslocales exitosas a escala global). Otra clave del éxito era encontrar formas de llegar a nue­vos mercados sin tener que poner enormes capitales por delante. Esto podría implicar asocia­ciones estratégicas.

Los analistas de Oeutsche Bank identificaron varias características ganadoras que una gran

cervecería global tendría que demostrar:26

2. ABN-AMRO, "Global Beer Industry Consolidation Takes Off', mayo de 2000.

2S Deutsche Bank, "Emerging Markets Brewing", diciembre de 1999.26/dem.

.....••

C-387

C-388 . Parte 2 I Casos de administración estratégica

Illlstración 9 Volumen de ventas de SAB, internacionales y en Sudáfrica,1994-1999

25.6

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19941995199619971998

1999

• Internacionales • En Sudáfrica

Fuente: Adaptado de Deutsche Bank, "Emerging Markets Brewing", diciembre de 1999.

• Una marca que pudiera convertirse en marca de corriente principal global, con una carterade marcas fuertes locales de corriente principal.

• Dirección fuerte, con la voluntad de reubicar los mercados en desarrollo, y una orientaciónimportante al mercado en desarrollo.

• Acceso a capital.

• Estrategia fuerte de adquisición, que impulse a la expansión global.

• Socios locales fuertes para facilitar las transiciones de las marcas nacionales a las globales.

Mercados desarrollados comparadoscon los mercados en desarrollo

Creemos que lo más emocionante del crecimiento futuro del volumen global de la cerveza vendrá delos mercados en desarrollo. El consumo per cápita está bajo en la mayoría de los mercados en desa­rrollo y tiende a subirY

Con la demanda de cerveza en aumento en los países en desarrollo y la adopción global de losmejores procedimientos, se pronosticaba que el fondo internacional de utilidades28 de la cerve­za crecería de 18000 millones de dólares en 1999 a un estimado de 28000 millones de dólares

en 2010. Se esperaba que el crecimiento futuro procediera principalmente de América Latina,Asia y Europa Oriental (con aportación de algunas oportunidades por Europa Occidental). Pa­ra SAB, el volumen de las ventas internacionales estaba alcanzando rápidamente al de las ven­tas internas (véase la ilustración 9). Si China continuara en su actual camino de crecimiento de

27Idem.

28 Medido por EBITDA, o [siglas de] ganancias antes de interés, impuestos, depreciación y amortización]. Tomado de The .McKinsey Quarter/y, núm. 1, 1999 .

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Caso 18 I SouthAfrican Breweries:logro del crecimientoen el mercadoglobalde la cerveza

10% por año, el país vendría a ser el mayor mercado de cerveza del mundo, tan sólo por el ta­maño. Había dos supuestos clave en el pronóstico internacional del fondo común de utilidades:

• Mejorarían los costos de mano de obra y márgenes de ganancia en los países en desarrollo.La tecnología de elaboración podría ser costosa, pero las economías en desarrollo tendríanpor lo general bajos costos de mano de obra .

• Los precios de la cerveza subirían en el mundo en desarrollo; en los mercados desarrolla-dos más maduros, se mantendrían constantes.

Los factores diferenciadores importantes entre los mercados desarrollados y los que están en de­sarrollo fueron el precio y el volumen. El crecimiento del volumen fue más fácil de lograr enlos mercados en desarrollo, pero la fuerza de asignación de precios estaba baja. Como resulta­do, las estrategias de los mercados en desarrollo a menudo equilibraban el crecimiento del vo­lumen contra el precio a fin de asegurar un crecimiento redituable en el volumen. En losmercados desarrollados, el volumen plano o declinante era contrarrestado por una mezcla deproducto que presentaba las marcas premium (de más alta calidad) de más alto precio.29

OPCIONES ESTRATÉGICAS INTERNACIONALES DE SAB

South African Breweries identificó dos retos medulares para la compañía. El primero era seguirhaciendo mejoras operativas de incremento en el corto plazo, y hacer a la vez los cambios fun­damentales requeridos por SAB para tener éxito en el largo plazo. El segundo consistía en ba­lancear la demanda para volverse internacional, y en la necesidad de que SAB fuera percibidacomo un líder por la sociedad sudafricana.

La compañía llevó a cabo una revisión estratégica importante en 1989-1990. En 1990se demolió el Muro de Berlín. Al mismo tiempo, la mirada del mundo estaba fija en Sudáfrica,donde se estaba liberando a Nelson Mandela de su prisión en Robben Island. Malcolm Wyman,director de grupo de finanzas y desarrollo corporativos, declaró:

Las cosas estaban cambiando, no sólo en lo internacional, sino también en el impacto que podíamosver en Sudáfrica ... Decidimos dos cosas: antes que nada, no pensábamos que fuera apropiado paranosotros en ese tiempo entrar en el mercado de primer mundo ...; el principio que observábamos erael hecho de que en el mercado de primer mundo había poco crecimiento y mucha competencia de lasgrandes cervecerías bien establecidas. Teníamos que empezar desde cero con muy poca base finan­ciera yeso significaba que estábamos limitados en cuanto a lo que podíamos adquirir. En segundolugar... nos parecía que las habilidades aprendidas en el sur de África nos servirían mejor en los mer­cados en desarrollo ... En esencia, África era algo en lo que teníamos experiencia, pero al cabo demuchos años nuestras operaciones en algunos países africanos se habían nacionalizado. Podíamosver la privatización por venir en África, que nos permitiría restablecer nuestra presencia. Nuestra ex­periencia, de modo particular alrededor del sur de África, significaba que estábamos más familiari­zados con estos mercados que nuestros competidores, y que nuestras líneas de comunicación eranmás cortas y nuestra capacidad de proveer recursos más rápida.30

Wyman bosquejaba el pensamiento de SAB hacia otras regiones de mercado en desarrollo:

Creíamos que pasando los años Europa Oriental se volvería parte de Europa como un todo. Mientraslos mercados cerveceros oeste-europeos estaban maduros y eran muy competitivos, los mercados decerveza este-europeos nos brindaban oportunidades de comprar posiciones, de emplear nuestras ha­bilidades en producción, ventas y distribución, y de construir una buena operación en Europa con eltiempo. Veíamos a China como otra valiosa fuente de recursos. El cuarto mercado en desarrollo eraAmérica Latina, en la cual decidimos no entrar, ya que las oportunidades allí no nos parecían tanatractivas.31

29 OeutscheBank,"EmergingMarketsBrewing".30 Los acontecimientosbosquejadosy lascitas subsecuentesse basaronen una entrevista,el 19 deseptiembre

de 2000.

31 Basadoen una entrevistacon MalcolmWyman,el 19de septiembrede 2000.

C-389

C-390 Parte 2 I Casos de administración estrat<:gica

IlustraciÓn 10 Directores ejecutivos de SAB: equipo de direcciónestratégica

Ernest Arthur Graham Mackay (50)

BSc (Eng) Bcom

Ejecutivo en Jefe

Se incorporó a SAB en 1978.

Nigel Geoffrey Cox (52)

CA(SA)CADirector Financiero

Se unió al grupo en 1973.

Micha~1 Hugh Simms (51)BSc MBA

Director Administrativo, EuropaEntró en SAB en 1978.

Fuente: Adaptado de www.SAB.co.za.

Fortalezas de recurso de SAB

Norman Joseph Adami (45)BbusSc MBA

Director Administrativo, Beer South Africa

Se integró a ~AB Limited en 1979.

Richard Llewellyn Lloyd (56)

MA (Cantab) MBADirector

Entró en SAB en 1971.

Malcolm lan Wyman (53)

CA (SA) CA " ,

Director de Finanzas y Des~rrollo Corporativos

Pasó a formar parte de SAB en 1986.

s

SAB identificaba su ventaja competitiva con la capacidad de la compañía de sostener y mejo­rar en dos áreas: capacidad de valor agregado y liderato en costo. De acuerdo con esta inten­ción, el grupo se puso como objetivo enfocarse en áreas específicas:

• Mantener y realzar la calidad de producto y el capital contable.

• Fortalecer las capacidades de desarrollo de nuevos productos.

• Afanarse por dar servicio al cliente y marketing comercial diferenciados.

Las competencias medulares de SAB se engranaban hacia economías de mercado en desa­rrollo: entender las condiciones del mundo en desarrollo; entender cómo utilizar el activo. la

administración de costos y la entrega de un producto que era de alta calidad y bajo costo. Nor­man Adami. director administrativo de Beer South Africa. hacía hincapié en que. en términosde aptitudes como las de construcción de marca, operaciones de bajo costo, dirección y desa­rrollo de personal, y reputación administrativa, "SAB es tan fuerte en estas áreas como los com­petidores del primer mundo".32 Algunos consultores notaban que SAB se mantenía "cerca de supropio desempeño y de sus clientes". La empresa estaba en sintonía con el ambiente sudafrica­no, y era sensible a los problemas locales. La profundidad de la experiencia de SAB proveíaasimismo a la empresa una base excelente para extraer recursos (véase la ilustración 10).33

Mike Simms observó: "Esa habilidad para mejorar realmente la calidad y potabilidad de lacerveza es algo que hemos desarrollado y en la que creemos muy profundamente. Lo hemos he­cho en todas partes ... en China, en África ... incluso en la República Checa". Mike Simms siguiódiciendo: "No nos damos cuenta de que nuestras habilidades técnicas son extraordinarias alia­do de cualesquiera normas del mundo". Simms puso de realce la singular capacidad de la com­pañía: "Una fortaleza ha sido indudablemente la capacidad de hacer que las cosas funcionen.Ya conoce usted la expresión en Afrikaans: "n boer maak 'n plan· ... [literalmente] 'un granje­ro hace un plan'. Ya sea que se esté usando goma de mascar o un cordel, es la actitud de 'pue­de hacerse'. Pienso en algunos de los que fueron literalmente sin más que martillo y pinzas ypusieron en marcha cervecerías que no habían operado en cuatro o cinco años".34

32 Basado en entrevista, 27 de junio de 2000.

33 Informes y presentaciones de analistas. PricewaterhouseCoopers y McKillsey & CompollY. 1998-1999.

J.I Basado en una entrevista con Mike Simms, 22 de septiembn: de 2000.

Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza

Debilidades de y/o amenazasa los recursos de SABLos críticos observaban que, pese al éxito de SAB en los mercados en desarrollo, la firma aún

tenía que establecerse en los países desarrollados o crear marcas internacionales. La compañíaseguía siendo vulnerable a los cambios de poder o adquisiciones y otras fuerzas de mercado, lascuales sustraían gran parte de sus utilidades en divisas blandas. Siempre existía el reto de reu­nir el capital suficiente. Una adicional pérdida de la confianza en los mercados en desarrollopodía afectar rápidamente a la compañía, y conducir de modo espontáneo a otra caída en el preciode la acción. Business Day destacaba el desafío que encaraban las compañías sudafricanas (SA)de "distanciarse de sus raíces SA diversificando geográficamente sus flujos de ganancia con todala rapidez posible. Pero en diversos grados, seguían apoyándose en África para su sostén esen­cial... Cualquier compañía SA que quiera tener éxito en el gran mundo tiene que moverse congran rapidez para internacionalizar sus ganancias. En algunos casos esto requiere asumir unabuena cantidad de riesgo".35 Los consultores advertían también que SAB actuaba con lentitudpara transferir los mejores procedimientos y para dominar los asuntos globales de negocios,mientras que había mostrado un método poco uniforme para mejorar su desempeño.36

SAB reconocía que no le era posible reproducir los factores de éxito base de sus logrosafricanos en otros mercados, particularmente en Europa. En África, SAB se asociaba con unaherencia africana (mientras que las cervezas europeas eran por lo general más viejas aún), y enEuropa la empresa no podía repetir la asociación con la calidad, pues a los productos proceden­tes de África no se les reconocía en general una alta calidad. SAB trataba de extender su posi­ción a otros países, persiguiendo a la vez el crecimiento interno e identificando las sinergias conotros que, idealmente, agregaran valor. La firma necesitaba mantener su calificación y creci­miento, acompañados también de la proposición de crecimiento. Mackay comentaba: "Hay va­rias cosas que hacen más nítido el enfoque. Una de ellas es claramente la declinación al parecerinacabable del rand ... Pesa enormemente porque abastece nuestro efectivo, y da forma tanto alos resultados actuales como a las percepciones de crecimiento futuro".3?

A principios del año 2000, la región del sur de África se veía agobiada por la inestabilidadpolítica de Zimbabwe. El rand sudafricano y otras divisas regionales se desplomaron contra eldólar. El alto riesgo político y la volatilidad iban adheridos a estas economías de mercado endesarrollo, y las calificaciones o ratings de SAB en los mercados financieros internacionales seveían inevitablemente afectadas. El precio de la acción de SAB se comerciaba en lo que Mackaycreía que era un descuento considerable debajo de su valor verdadero, y reunir capital era, porconsiguiente, una tarea costosa. MaIcolm Wyman declaró: "Creemos que nos hemos posicio­nado bastante bien. Tenemos un precio de acción deprimido en este preciso momento, peroconsideramos que algunas de las otras cervecerías del primer mundo también tienen precios deacción deprimidos".38 Norman Adami hacía la observación de que el riesgo político anexo a laseconomías de mercado en desarrollo añadía a su vez riesgo al perfil de SAB, lo que esencial­mente hacía a la empresa "una víctima de su propio éxito".39

Posiciones estratégicas entrelas cerveceríasDeterminar e] futuro de la industria cervecera era un acertijo, toda vez que el ritmo de la con­solidación fluctuaba. Tan sólo entre los sucesos de 1999, Scottish & Newcastle, en maniobras

que ilustraban la evolución de la compañía de una cervecería pueblerina inglesa a una firma

3514 de agosto de 2000.

36 Reporte de analista de McKinsey, 1999.37 Basado en una entrevista con Graham Mackay, 20 de septiembre de 2000.

38 Basado en una entrevista con Malcolm Wyman, 19 de septiembre de 2000.

39 Basado en una entrevista con Graham Mackay, 20 de septiembre de 2000.

C-391

C·392 Parte 2 I Casos de administración estratégica

Ilustración 11 Rand, tasas efectivas de intercambio, ]995-2000

índice: 1995=100110

100

90

80

70

601995 1996 1997 1998 1999 2000

Valor real

Valor nominal

Fuente: Boletín trimestral del South African Reserve Bank, septiembre de 2000.

internacional, adquirió los negocios cerveceros de Danone en Francia y Kronenbourg, en elReino Unido, declarando a la vez su intención de comprar a Centralcer, una gran cervecería dePortugal. Interbrew adquirió a Whitbread, en tanto que Carlsberg estaba en tratos con AlbanyBrewery, una competidora interna. Woverhampton & Dudley, una cervecería regional inglesa,estaba considerando una oferta para pasar a manos de Botts, una compañía de inversiones conbase en Londres,4o

South African Breweries adquirió a Pilsner-Urquell, una marca premium en la RepúblicaCheca, indicando con ello que podría tener la intención de explotar marcas selectas de maneraglobal. Graham Mackay señalaba una falta de actividad inmediata en el tiempo más reciente, ysugería: "Creo que hay una pausa en este momento ... porque los posibles vendedores tienen unao dos expectativas, ya sea de ser consolidadores ... o de vender a un precio inconcebiblementealto". Y siguió diciendo: "El torrente de actividad que tuvo lugar en Europa a principios de esteaño ... dio la impresión general de un horizonte que contenía muchas, muchas posibilidades",destacando asimismo el problema de los altos precios de venta que los cerveceros estaban pi­diendo (véase la ilustración 12).

Los analistas de Deutsche Bank hicieron notar: "Creemos que los futuros ganadores nece­sitadn marcas fuertes, una correcta administración y una considerable exposición al mercadoen desarrollo. Nuestro estimado de la clasificación de las cervecerías ganadoras en un lapso dediez años es de Anheuser Busch, Heineken y SAB",41 Los analistas de McKinsey hicieron suselección: "Heineken tiene ahora las mejores perspectivas de clasificación para una empresa so­la entre los gigantes globales del futuro, Tiene una marca global; presencia extendida, tanto porsí misma como por medio de alianzas; y grandes habilidades en áreas como marketing y pro­ducción. Al expandirse la compañía, estas habilidades la ayudarán a crear valor ... mejorando lasoperaciones que adquiera",

40 The Ecollomisr. 26 de agosto de 2000.

41 ABN-AMRO. Deutsche Bank. "Emerging Markets Brewing",

___.•L

Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza

Ilustración 12 Perfiles de los principales competidores y/o sociospotenciales de SAB

Anheuser-Busch

Anheuser-Busch (A-B) era la mayor cervecería del mundo. Controlaba 46% de la industria cerv~cera de Estados Unidos, con menos de 20% de Miller y cerca de 10% de Coors. Las economías"·de escala incluían la publicidad; A-B podría gasta'-/más pero pagar menos que sus"Competidores .sobre la base de estimación por hectolitro. De esta suerte, A-B tenía algunas de ias~'mejó~é'sT~!1campañas de publicidad cervecera en Estados Unidos, que había sido capaz de utilizar enforma',destacada. Esto, combinado con una perspicaz asignación de precios, producción eficieñte~y"'exCe­lente distribución, impulsó las ganancias de participación de mercado y el crecimiento dél v'olumen.

Aun cuando el mercado cervecero estadounidense estaba creciendo sólo 2% anual, A-B esperabaganar participación de mercado y crecer a un ritmo de 3% o más rápido. ,·rtl.'~~·'#'~é~~

A-B comerciaba en acciones múltiples sobre la paridad por su posición dominante"i:in"ra1 ::o.;.::t

enorme industria cervecera estadounidense y su creciente presencia en todo el mundo."im¡xmía'l".su enorme tamaño a sus competidores, lo cual creaba ventajas de economías de escala en pro-:';t •

ducción, administración y marketing. Estas ventajas contribuyeron a su crecimiento mundiai: ¿o.,; f:A-B estaba haciendo de Budweiser una marca global. Los objetivos de la'compañía"e~ñ~"!'f~

participar en mercados de rápido crecimiento mundial de manera conjunta con las.cervecerías'1"líderes. Fuera de Estados Unidos, Canadá (en asociación con Labatt Brewing Co.)"erá eUnayormercado para A-B en' términos de volumen. El Reino Unido e Irfanda (en asociación con Guinness

Ireland) estaba generando fuertes resultados. Budweiser había estado creci~nqo en)talia,'E~ñ~,Francia y Grecia merced a asociaciones con las cervecerías locales. En América Latini,'A~B ~.~seía 50% de Modelo, la principal cervecería de México, y 10.7% de CCU Argentin~ En BrasiI:A!Bpuso fin recientemente a su empresa de riesgo compartido con Antarctica. En Asia, BUdweise('es­

taba ganando participación y estableciendo una fuerte posición; era la marca extranjera préiiif~m"líder en China y Filipinas. La creciente presencia de A-B alrededor del mundo la posicionaba ~rael crecimiento en el mediano a largo plazo. '~,.·~~"3::::~'~~AmBev/Brahma '" -Brahma era la mayor cervecería de Brasil con una participación de mercado deSO,,!o'aRroximacta-mente, mientras Antárctica tenía 22%. La competencia, empero, seguía siendo intensa A "causa délnegocio de las bebidas no alcohólicas o refrescos, que estaba vinculado integralmerítéron la io..,:dustria cervecera en Brasil debido a la distribución 'compartida. Los pequeños compétidor~.sréfT'és:que ros locales eran emprendedores audaces, que a menudo se aprovechabaó de "su'habilidadpara evadir impuestos. Coc~-Cola era asimismo uno de los participantes mayore~ en el.meréadobrasileño de refrescos, y los embotelladores de Coke, junto con Heineken y CoCa-Cola Compá.IÍY,eran dueños de Kaiser, ahora segunda mayor cervecería de Brasil, con una participación'oe mer-

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cado de 17 por ciento .. ")"" ~~J>

En marzo, Brahma recibió aprobación regulatoria para fusionarse con su princípal COmpetidorcervecero, Antarctica. Se esperaba que la nueva empresa, American Beverage Company (AmBev)dominara la industria cervecera brasileña con una porción de mercado de más ,de 70%, .¡se';­convirtiera en la tercera mayor cervecería: del orbe. Las eficiencia s estima'das de la compañía'qliese lograran con la fusión serían de por lo menos 200 millones de dólares., ~ '.' (;'.,,'>'.¡~': ,"

Los actuales propietarios de Brahma adquirieron la empresa en 1988. Por entoñces, Brahmaestaba perdiendo participación de mercado, operando de manera deficiente y generándo utilidad

mínima, de modo similar al desempeño de Antarctica previo al acuerdo de f.u~ió!1:Linuevadirección era emprendedora, se orientaba'por el mercado y era consciente del costo) Y convirtió a 'Brahma en un líder de mercado con ve,ntas y ganancias ascendentes. Lafterza de)a~ireCción sedemostró tras la devaluación de la moneda brasileña a principios de 1999, cuando Brahma obtuvoresultados sorprendentemente fuertes que podían atribuirse sólo a la fortaleza de la administración;< oOIr"' ',..., •. ~ ~. J' .•••..••-••

Y al control de costos. La administración estaba concentrándose en 1a,.fQ!)~o.lig~~iQ[ld~.I~sdoscervecerías y en reducir su exceso de capacidad de¡lJrod~cción'. "' ". J:'J~ ',:.'r

C-393

Parte 2 I Casos de administración estratégica

Ilustración 12 Perfiles de los principales competidores y/o socios potencialesde SAB (continuación)

Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza

IlustraciÓIl 12 Perfiles de los principales competidores y/o sociospotenciales de SAB (continuación)

estaban en las áreas no cerveceras: las tabernas, el ramo de alojamiento (incluido el juego local) yel vino. Foster's era una de las pocas compañías cerveceras con el potencial para competir en la'"escena mundial y estaba bien posicionada para beneficiarse con el esperado crecimiento del ...••,.,consumo asiático (tanto de cerveza como de vino). Considerada una compañía de crecimierit~'\:j'"seguro", Foster's había tenido un bajo desempeño en el mercado australiano el año ante~rior:i.~'

Foster's había hecho crecer la marca insignia a más de 10% anual promoviendo su "austra-ilianidad". Con el mercado cervecero australiano estático en términos de volumen, la estrategia de ,;'.'Foster's era expandirse a través de Asia comprando intereses de propiedad en cervecerías locales,~.t,En lo internacional, la expansión se haría principalmente por convenios de licencia, como el que. se ~tenía con Molson en Norteamérica y con Scottish & Newcastle en el Reino Unido y/o Europa~

Grupo Modelo

Modelo era la líder en el mercado cervecero mexicano con 55% de participación de mercado. La ,-firma exportaba cerveza a más de 140 países, Corona, la marca insignia de Modelo, era ¡;.' ."

reconocida como uña marca global y líder en el sector de cervezas importadas de Estados Unidos.Las otras marcas de Modelo estaban creciendo también con rapidez en el mercado de Estados'Unidos ..•• ~

Las acciones de Modelo se cotizaban a múltiplos de valuación en la fila de las cervecería'~globales; no obstante, su mercado base (México) estaba creciendo con mayor rapidez, y susventas se estaban expandiendo en Estados Unidos más velozmente que las de cualquier..,'-· ,l< ,',

importador grande. Modelo no tenía deudas y era 50% propiedad de Anheuser-Busch (peró· ésta'1f,~no tenía el control operativo) .. " 1,- '" ,::>,

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Modelo invirtió fuertemente en mercados para crear valor de sus marcas de precio premiumyluego penetró en el mercado por medio de la distribución. La producción era eficiente por 'las: "~. ~\modernas plantas de gran escala que operaban a altos niveles de utilización. Los bajos cost9s:dé.&,mano de obra en México reducían aún más sus bajos niveles de costos. Los márgenes de~' .operación estaban por la mitad de la decena 20-30 y por lo general se elevaban a 60-80'púntos 'debase por año. Modelo anhelaba ser una de las cinco principales cervecerías del mundo (yii•.•era·lá.•.•octava al momento de este análisis), y se encontraba ampliando su capacidad para lograr-sus .objetivos de crecimiento.

Gulnness Anchór

Guinness Anchor (Guinness Anchor Brewery, GAB) era el productor sustancial dominante"con másde 90% del mercado malayo. Su arsenal incluía tres cervezas claras clave: Anchor, Helnekfm yTiger. Tiger era una de las cervezas de más rápido crecimiento en Malasia, con un crecimientopromedio de 22.5% en los últimos tres años. :~- '! "

GAB había renacido, con "utilidades económicas", "dirección de cartera" y "canalización" delos nuevos mantras (o invocaciones) para la compañía. En lugar de recurrir a distribuidore;(específicos de marca; administraban la cartera íntegra de marcas de GAB, con equipos deaicadospara tratar categorías determinadas, como los "hipermercados" y las "misceláneas". Las ventasdirectas escanciadas ascendieron a 70% de las ventas totales para asegurar la "frescura" del •.producto y mejores controles de existencias y/o crédito. GAB había estado invirtiendo fuertementeen sus marcas, ae manera más notable en Tiger Beer. Tiger era la cerveza de más rápidocrecimiento en Malasia y, de acuerdo con la dirección, crecía 17% al año. La empresa tam6iénestaba invirtiendo en equipo nuevo eficiente. Con las nuevas líneas de producción viniendo entorrente, la empresa proveyó 16 millones de ringgit o dólares malayos para junio de 200<1porreducciones de gastos y liquidaciones de activo inútil. .•. ; •

Helneken

Heineken era el segundo mayor grupo cervecero del mundo y el más grande fuera de EstadosUnidos. El volumen total era de 68 millones de hectolitros en 1999. Sus países más importanteseran Estados Unidos (la segunda marca de mayor importación), Países Baj~s (54% de _participación de mercado), Francia (33% de participación), Italia (36% de participación) y Gh3cia(76% de participación). Las ventas de cerveza en estos países conformaban casi 70% dé las.utilidades. Siguiendo a las adquisiciones recientes, se esperaba que Polonia y España crecieranen importanci~. Fuera de los Pars~s Bajos y el Reino Unido, la mar~a Heil1e.kenportaba una fuerteimagen premium. Heineken vendía 20 millones de hect9litros bajo la marca Hei,QekerH 8 millonesbajo la' etiqueta Amstel;L~.s,posesiones significativas inc!uían 50% d~ A~ia P_acificBre.weries,)~%de.Qui!mes y 1,5% d~J5ai~~r. Una cuarta parte~de la compañra~~tab~ ~Q manos d~ I,~.f.?miQa\'~'••tfundadora, la cualtenra control efectivo de la firma.

(con,-inúa)

C-395

C-396 Parte 2 I Casos de administración estratégica

Ilust ración 12 Perfiles de los principales competidores y/o sociospotenciales de SAB (continuación)

Medida por embarques extrafronteras, Heineken era la mayor firma y la consolidadora delramo cervecero premier. Había estado a la vanguardia de la consolidación de los mercadoscervec~ros locales para mejorar su redituabilidad, y sus grandes participaciones de mercadotambién habían habilitado a la sumamente rentable marca Heineken para crecer y convertirse en lamarca de cerveza más internacional.

La estrategia de Heineken era doble. En el mercado masivo, participaba activamente en laconsolidación. Heineken había demostrado que si los dos principales protagonistas de un mercadotenían más de 65% y esta cervecera era uno de ellos, las utilidades pOdían incrementarse en granmedida mediante reducciones de costos, estabilización de precios y mejoramiento de la mezclahacia marcas premium como Heineken. Esta estrategia se ejecutó con éxito en Francia e Italia(adquisiciones en 1995 y 1996) Y se estaba desplegando en Polonia (adquisiciones en 1998) yEspaña (se adquirió Cruzcampo en 2000). La empresa perseguía activamente las oportunidadesde adquisición, siempre que se pudiera aportar valor para el accionista. Por otro lado, la compañíase concentraba en la marca premium en Estados Unidos (donde Heineken tenía 20% del mercadode importación) y en China ..

Interbrew

Treinta adquisiciones en la década de 1990 habían impulsado a Interbrew de una cerveceríapueblerina europea al sexto lugar mundial y al segundo en términos de volúmenes internacionales.Los volúmenes habían crecido casi al cuádruple desde la adquisición en 1995, y las 45cervecerías de Interbrew tenían un v.olumen consolidado de 49 millones de heétolitros en 1999,vendiendo 120 marcas en más de 80 países. La cervecería multinacional con sede en Bélgica erauna compañía privada, pero había anunciado su intención de buscar un registro en el mercado devalores en 2000. Actualmente sexta mayor cervecería del mundo, era la segunda más grande entérminos de embarques no internos:y ofrecía una combinación de importantes participaciones de

'!" mercado en mercados desarrollados de divisas fuertes (Bélgica, Canadá, Países Bajos, Francia),con exposición a mercados en crecimiento (México, Corea del Sur, Rusia, Ucrania, Bosnia, China ylas importaciones de Estados Unidos).

Interbrew tenía una participación de mercado de 56% en Bélgica (Stella Artois, Jupiter, Leffe)y de 45% en Canadá (Labatt). Otras posiciones de mercado de países desarrollados incluían aPaíses Bajos (participación de mercado de 16%, Dommelsch, Hertog Jan, Hoegaarden, Oranje­boom); Francia (8%); y el Reino Unido, donde Stella Artois, elaborada por Whitbread con licencia,era la cerveza premium de mejor venta (5% de participación de mercado). Interbrew había hechoadquisiciones significativas en mercados en crecimiento. Tenía una porción de mercado de 49% enCorea (Cass, OB Lager), y en Europa Oriental era la líder de mercado en Bulgaria (42% de partici­pación, Pleven). Tenía 26% de participación de mercado en Hungría y 9% en Rumania. La empre­sa de riesgo compartido SUN Interbrew (50% bajo control de Interbrew) tenía la segunda mayorparticipación de mercado en Rusia (17%, Klinskoe), y la tercera mayor en Ucrania (23%). Interbrewposeía 80% de dos cervecerías en Nanjing, China.

La firma se veía a 'sr misma como la "Cervecería Local del Mundo", lo cual significaba unenfoque en las marcas locales y un método de asociación para la expansión. La marca premiumde expansión mundial era desde luego Stella Artois, que había sido empujada recientemente alinterior del mercado estadounidense (montada en la ola de la cocina belga). Interbrew buscabaactivamente sinergias en la forma de compras globales y de intercambio de los mejoresprocedirnientos entre sus m.uchas operaciones.Scottlsh & Newcastle

Scottish Courage, subsidiaria de elaboración de cerveza en el Reino Unido de Scottish &Newcastle (S&N), era la mayor cervecería del país con 29% de participación de mercado. Susmarcas más importantes eran Foster's, Kronenbourg, Miller, Beck's y John Smith's, las cuales, conexcepción de John Smith's, se elaboraban todas con licencia. Se esperaba que la adquisición, porS&N, de Kronenbourg, propiedad de Danone, quedaría consumada en junio de 2000 y queintroducirra a S&N en Francia (con una participación de mercado de 44%), en Bélgica (conparticipación de 16%) y en Italia (con un interés de 24%'en Peroni, que tenía 29% de porcióndel mercado) . .- ;"" ., 't .-,." • ;'. J ;i~

SiN habra atendido'éon lentitud'su debilidad estratégica. AcaÚsa de los'reglame~tos delgoblerno:S&N ño podía adquirir mayor párticipación de mercado de cerveza -en el Reino Unido.Hábía'operado bajo"esías restricciones desde 1998:tLa adquisición de Kronenbóúrg demostraba'la'intenéiónde'la compañra de ampliar sus intereses~de faDricación éeJ"Íecera más que de tratar de

P ,;..-:.• j:~ . ;-,>~". ~.tf' ..•~ . " ~l? ~>~:J,.t.:'t- ..•" 'J~ .J'X¡, • ;.,.~. ~~''"i!¡l¡¡"~, ;'-,~ :'r •,.

..

(colllÍllIía)

Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza

IlustraciÓn 12 Perfiles de los principales competidores y/o sociospotenciales de SAB (conclusión)

encontrar otra collJnlna de sos~énpara su negocio. Debido a las restricci~I}~~.!>2_br,e.!a~, íji f~., ¡r¡~•adquisiciones en la el~boración de cervez~, en el R.eino Unido, el crecimiento de S&N se apoyaba .• 'en la explotación ~e aquellas áreas del m~rcado cervecero británico q.~e~si~~~Dct~§i~~dé:'eÍ1:pn~:,~jmercado que se hallaba en decaimiento general de volumen. Esto se refería'a-'a éerveza(/ager.·'~'''~'1que estaba creciendo a costa de la cerveza ale, y de las marcas premium tanto en la'variedad dIe 1

como en la lager (aunque ,S&N tenía poco interés en la cerveza ale). Poseía los derechos, déLLnf'2r)I'¡:1R.eino Unido y contin.eÍl)ales,europeos sobre la marca.Foster's a perpetuid2<:1!-,Y.P~g~~1l.r~ga.~~~·~.'la cervecería australiana dueña de la marca. También otorgó licencia de I5ronenboUrg en elR.eino').Unido y'había invertido mucho' en haéer marketing de la'marca en compeién'cia coñla':¡l(érer:~e'la~:f.~'~

'categoría, Stella A'rt§is~, ":1 rJ.1t r?-ft; 1ft,;/) I"'H~:"~~~':;'¡¡l. ' .. nQí:JJ2,. ~~:." •.... ~,,. ~ " ~ ;J ~~",lJ;Íi(·.?CtrJ~jtH' ~!16'r,::iWhltbread., ' . ,., .", . "r ' .~Whitbread era 1a'~,ri~~k'ceJY~ce¡'ía más grande 'del R.eil"),pY~id6cO~Y~é!.p~~ipr;~~~~~~Pl~};k~~J.~de 15%. Sus mar7as .principales eran Stella Artois y H~ineken (las cuales ~Ia??ra..b.acO~1igens.i~11;".1

de Interbrew y de Helneken; respectivamente), así como la cerveza ale BocIdlngton."Era)a máS\IJ.'j'

diversificada de las grandes cervecerías del R.eino Unido. ", ",]') ht ,:l·r;¡lr::I n:"¡jrr1~u.Como con Bass,'lo probable era que Whitbread s,edeshiciera de su división fabrican~e detl.t",,­

cerveza en yn futuro cercano. En 1999, Whitbread trató de comprar la empresa detallista AJIi~~ ;.~~-.t.":I

Domecqu's UK y.~ij() q.~e s~ .desprende~~ade su división de e!~~.ora?ió~ce.•'Xe7er~ ew~fl? ':¡T.67u~i~contravenir las reg~t~clfmes_de fabricaclon de cerveza,del R.elno,Un.'~o. Esa a~Buls!CI9.n,f~I!,?~n.,:~'-fJcuando'fue remitida 'a la Competition Commission (Comisión de Competencia).'EI hecho'puso'de~Z"¡realce la forma en que ..•.el crecimiento de Whitoread en libertad 'se veía constreñido 'pot'sú·pos'ésiÓri).de una empresa cervecera que apenas contribu{a con 10% d~ las utilidades.Whitbread había·.~fl~~:

tenido gran é.xito_enlo~ últlmos cinco_años haciendo cre~er Ste,lIaA~ois para con~ertirla e.~Ju-'l~k~n·•marca de cahdadp~e,ml~.~~!!ament~ re.nta~le..~n cam~lo, habla deJad~,q~e ~~chn~~aJ:I~}.~.~~fh'Z~

qUl;.estaba,PRsic,~o¡~~~éI-,:o~oyna cerveza de marca están;'a[ en el Beln~Gu,ql'~P:"JTi"'''' ;i~~;;r)r?~Fuente: Adaptado en parte de ABN-AMAO, "Global Beer Industry Consolidation Takes Off", mayo de 2000,

De un análisis de ABN-AMRO: "Creemos que la adquisición en 1999 de Pilsner Urquellfue la primera de muchas grandes transacciones que involucraron a SAB. La compañía carecede la exposición a flujos de efectivo de divisas estables, y tendría sentido una asociación con unparticipante desarrollado y/o en desarrollo más equilibrado".42 Anheuser-Busch parecía estardeterminada a global izar la marca Budweiser, pero la empresa podía también cambiar de tácticay lanzar una licitación por cervecerías locales, acaso por aquellas con las que la firma ya teníauna relación. Algunos analistas notaron que Anheuser-Busch tenía una enorme cantidad devalores de marca intactos.43 Su compañía asociada, Modelo, declaró su intención de convertir­se en una cervecería global clasificada entre las primeras cinco.

Había todas las probabilidades de que AmBev pudiera emprender algún movimiento inter­nacional. Foster's había cambiado de punto focal, convirtiéndose en proveedor de una "carteracompleta de bebidas alcohólicas"; los intereses del cervecero en Canadá terminaron, pero sehicieron adquisiciones en Asia. Kirin empezó sus adquisiciones internacionales con LíonNathan (ele Nueva Zelanela) y creó una asociación con Anheuser-Busch. Heineken, la más in­ternacional de las cervecerías, vendía su cerveza en más de 170 países. La empresa ya teníacierta exposición al mercado en desarrollo.

42 AGN-AMRO, "Global Beer Industry Consolidation Takes Off',

43 Deutsche Bank, "Emerging Markels Brewing",

C-397

C-398 Parte 2 I Casos de administración estratégica

MIRADA AL FUTUROA principios de 2000, SAB se vio presionada a entrar al mercado de los países desarrollados.Esta presión había aumentado después del traslado de SAB a Londres. Los analistas financierosobservaban las realidades de una compañía de mercado en desarrollo afectada por un rand endevaluación y riesgos asociados, y una b.ase de accionistas más diversa y demandante.

Al responder a la presión para entrar en mercados desarrollados, Wyman observó: "Tene­mos una empresa muy sólida de mercado en desarrollo ... Ya demostramos que podemos lograrcrecimiento en muchas áreas, como China, por decir. Sin embargo, creemos que, además delnegocio de mercado en desarrollo, el cual seguiremos construyendo, podemos adquirir tal vezuna posición de primer mundo en la que nuestras inversiones serán sinérgicas con nuestras ope­raciones internacionales existentes, ya sea geográficamente, en la producción o en las ventas ydistribución, o a través de nuestra cartera de marcas". Graham Mackay secundó esta idea:"SAB está buscando la expansión en los mercados de primer mundo ... Nuestra estrategia de lar­go plazo es básicamente participar en la consolidación y en las oportunidades de crecimiento ...en el primer mundo, así como en los mercados en desarrollo".44

Mackay consideraba varias opciones para la estrategia de crecimiento internacional deSAB. La primera opción era que SAB se fusionara con una cervecería importante de un paísdesarrollado como un medio para asegurar el éxito global; en pocas palabras, la opción de la fu­sión. El reto principal sería encontrar un socio que complementara las aptitudes y fortalezasexistentes de SAB. Una segunda opción era la de las adquisiciones en mercados en desarrollo.Como tercera alternativa, SAB podría seguir concentrándose en el crecimiento orgánico enmercados en desarrollo, cultivando una presencia y redondeando su cartera; se enfocaría enton­ces en mejorar la eficiencia de su organización, haciendo las operaciones aún más eficientes encosto, para acrecentar tanto la eficiencia como las utilidades. SAB podría aguardar a que sepresentara el segmento de ciclo de bajo riesgo político, y a que los mercados en desarrollose vieran favorecidos de nuevo, y volver a ponderar más tarde las opciones de crecimiento.

44 29 de marzo de 2000.