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Caso 2: Hoteles Hilton
- Meta: crecimiento global 1000 hoteles en Norte América en 5 años; y 1000 hoteles en el
resto del mundo en 10 años.
- Retos: acceso al capital, altos niveles de rotación de empleados, dificultad para alcanzar la
estandarización
- Las mejorías en la entrega de servicios y consistencia a lo largo de la familia de marcas Hilton
eran el principal el enfoque de la estrategia CRM (Customers really matter)
I. Antecedentes de los Hoteles Hilton
- Empezó operaciones en 1919 con el Hotel Mobley en Cisco, Texas
- La compañía se hizo publica bajo el nombre de Corporación de Hoteles Hilton en 1946, con un
portafolio de 15 propiedades en 11 estados
- En 1964 Hilton se enfocó en el crecimiento nacional y la diversificación hacia casinos y
propiedades vacacionales
- En el año 2000 se hizo un fuerte compromiso con las economías de escala adquisición de la
Corporación Hotel Promus. 1700 propiedades
- En el 2005 se compró Hilton International, trayendo 400 propiedades Hilton al grupo
- En el 2006 se abre el hotel número 1000 en Norte América
- Importancia del rol de la escala se necesitan escalas y amplitud de productos diferentes de
distintos precios con el fin de ser considerados por huéspedes de un amplio espectro de
segmentos y motivos de viajes
- Medida clave para el éxito voluntad de los propietarios de invertir en la empresa. A mayor
retorno, mayor construcciones realizan con ellos.
- Otorgar franquicias y alinearse con los dueños de bienes raíces fue el único vehículo factible
para un rápido crecimiento en la industria de hospedaje que demanda intensos capitales.
Desventajas:
o Aunque las marcas ofrecen un reconocimiento significativo y tráfico de clientes, eran
los operadores los responsables de brindar la experiencia a los huéspedes en la
propiedad y de seguir los estándares de la marca. Esto requería una confianza
significativa y un monitoreo constante a través de esfuerzos en el aseguramiento de la
calidad
II. OnQ de Hilton
- Rol de la tecnología en Hilton las TI están tan entrelazadas con las marcas y sus culturas que
se necesita una infraestructura consistente para poder hacer posible la promesa de marca
- El sistema nervioso de la corporación Hilton era una infraestructura integral e integrada
conocida como OnQ. (“compras en una sola parada” + “servir a los clientes al pie de la letra”)
- OnQ estaba contruida en la premisa de que la tecnología era un facilitador para que los
empleados pudieran entregar un gran servicio a los clientes, diseñado para apoyar las
operaciones a nivel de la propiedad en cada hotel de la familia Hilton, sin importar el tamaño y
segmento, y para hacer posible la iniciativa de la firma “Los Clientes realmente importan” en
cada punto de contacto con el cliente.
- Costos del sistema la facturación refleja riesgos compartidos basados en la rentabilidad del
propietario. Hilton tomó la responsabilidad de comprar, mantener y refrescar el nivel de hw de
las propiedades, proveyendo así una solución completa de llave en mano, cubierta por una
tarifa (5% del ingreso por regalías y tarifa única de programas a los franquiciados)
- OnQ era un componente crítico en la estrategia agresiva de expansión de Hilton, haciendo
factible que la firma abra más hoteles (más rápido y más consistente)
- Dado el rol crítico que OnQ desempeñaba, la subcontratación de terceros no era una opción
- Para llegar a conocer al 100% a sus clientes, de forma que se les brinde un servicio
sobresaliente, todos los componentes de la tecnología deben funcionar conjunta e
impecablemente.
- La infraestructura informática de la compañía es una ventaja competitiva que tomaría años
copiar
III. La iniciativa “Los clientes realmente importan”
- Una vez convertidos en una compañía diversificada de gestión de marcas, Hilton se enfocó en
mejorar el valor de su portafolio y en asegurar la consistencia en la entrega de cada promesa
de marca
- CRM forma de usar la tecnología para dar el poder soldificar las relaciones con los mejores
clientes. El factor tecnológico que lo hacía posible era el OnQ CRM (aplicación construida que
consolidaba la información del cliente y producia reportes integrales de llegadas)
o Existían barreras en cada punto de contacto con los clientes que impedían brindar un
buen servicio. La información no estaba integrada ni era fácilmente accesible.
- El fomentar una relación más cercana con los mejores clientes durante el ciclo de vida de sus
interacciones con las marcas de la familia Hilton era verdaderamente un objetivo crítico de la
iniciativa CRM
- Reconocimiento, personalización1, recuperación del servicio 2y análisis del cliente 3 medios
para lograr relación cercana con los huéspedes
- Reto: hacer conocer la plataforma tecnológica en todos los hoteles y asegurarse de que la
entrega sea consistente
1 Más visible para el cliente2 Recobrar la confianza del cliente después de un error3 Componente menos visible pero crítico pues aseguraba que Hilton pueda medir los resultados y actuar rápidamente
- ¿Cómo evitar que el CRM no sea percibido como el programa del mes sino que forme parte del
ADN de la empresa? ¿Cómo evitar la complacencia después de los primeros meses de éxito?
IV. Entrega de la promesa “Los clientes realmente importan”
- Producir la experiencia Hilton de acuerdo a las expectativas establecidas por la iniciativa CRM
se iniciaba mucho antes de que el cliente se registrara
- Hilton buscaba reconocer a los huéspedes en los centros de reservaciones en un esfuerzo de
acelerar tanto el proceso de reservaciones como aumentar la calidad del servicio
- Mas allá de la personalización, las asignaciones previas permitían una recuperación superior
de servicio
- Mas alla del servicio al cliente, Hilton halló que contar con información del huésped previo a su
llegada, podría generar eficiencias importantes, particularmente tarde en las noches cuando
hay menos personal en los hoteles
- Pero estar preparados para los huéspedes incluia retos inherentes (perdida de flexibilidad)
V. El panorama competitivo de las marcas
VI. El futuro del CRM en la Corporación Hilton
VII. Discusión de Grupo
- Personajes:
o Corporación Hoteles Hilton
o Grupo Blackstone
o Conrad Hilton el fundador
o Tim Harvey vicepresidente ejecutivo de servicios compartidos y jefe de operaciones
o Tom Keltner vicepresidente ejecutivo y presidente corporativo de The Americas,
veterano de Promus y Holiday Inn
o Hilton Internacional
o Bala Subramanian Vicepresidente senior de global distribution services
o Corporación Promus
o Laura Bailey vicepresidenta de OnQ Mercadeo & comunicaciones
o Steve Cowan gerente general de Doubletree y Embassy Suites en Crystal City
o Dar Yasseri director de CRM Estrategias e Implementación
- Historia (antecedentes) – situación actual –paralelo a personajes
o Línea del tiempo
o Explicación de la industria cadena de valor
o Modelo de negocio
o OnQ
o CRM
o Terminar con el hito de la compra de blackstone y la pregunta abierta ¿seguimos con el
CRM o no? (ultimo párrafo del caso)
- Problema
o Mencionar los 3 retos pero enfocarnos en el punto de estandarización con el programa
de CRM
Estandarizar a secas ¿cómo manejar el programa y el sistema dentro de todos
los productos Hilton?
¿Cómo medimos la eficiencia del programa? ¿Qué indicadores se están
utilizando?
Explicar los problemas del programa CRM desde 3 perspectivas: capital, alta
rotación y estandarización
Capital $1 millon el mantenimiento del OnQ. CRM difícil de medir ROI
Alta rotación
Estandarización
PROBLEMA PRINCIPAL: no se puede medir el desarrollo evolutivo del programa
CRM. ¿Hacia donde nos está llevando el programa?
¿Es un programa del mes o es parte de la estrategia competitiva de la
empresa y su cultura?
¿enfoque más estandarizado o enfoque más dirigido?
- Solución:
o Pasar de enfoque dirigido a propuesta de valor (misión de la empresa). Incorporar
CRM a la cultura organizacional de la empresa
o Benchmark (GAP Analysis)
Utilizar el triangulo de transformación ( procesos, personas, tecnologías)
Proceso mejorar la flexibilidad, medición del programa
TI costo del mantenimiento anual del OnQ, ¿es bueno tener tanta data
del cliente? Mejorar data mining
Personas cultura, más horizontalidad con los gerentes para que ellos
puedan trasferir la cultura a sus respectivos colaboradores
Plantear soluciones para cada punto 1 o 2