carÁtula universidad de guayaquil facultad de ciencias administrativas...

i

CARÁTULA

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL GRADO DE INGENIERO EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

COMPUTARIZADOS

TEMA:

DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN POR OBJETIVOS EN EL ÁREA DE VENTAS DE LA EMPRESA LIVEWORKING S.A.

Autores:

Guerrero Iñiguez Eduardo Alberto

López Villacís José Fernando

Tutor:

Ing. Vicente Salazar Soledispa

GUAYAQUIL, 2014

ii

FICHA DE REPOSITORIO DE SENESCYT

iii

ÍNDICE GENERAL

CARÁTULA ................................................................................................ i

ÍNDICE GENERAL ................................................................................... iii

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ................................................................. iv

CERTIFICACIÓN DE LA GRAMATÓLOGA ............................................... v

APROBACIÓN DE LA SUSTENTACIÓN .................................................. vi

DEDICATORIA ........................................................................................ vii

AGRADECIMIENTO ............................................................................... viii

RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR ................................................. ix

RESUMEN................................................................................................. x

ABSTRACT .............................................................................................. xi

INTRODUCCIÓN ..................................................................................... xii

ANTECEDENTES................................................................................... xiv

SUMARIO ANALÍTICO ............................................................................ xx

ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................ xxii

ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................. xxiii

iv

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

Habiendo sido nombrado, como tutor de tesis de grado como requisito

para optar por título de Ingeniero en Sistemas Administrativos

Computarizados, presentado por los señores por Eduardo Guerrero con

C.I.: 12505445438, y Fernando López con C.I.: 0921680849.

Tema: “Diseño de un sistema de evaluación por objetivos en el área de

ventas de la empresa Liveworking S.A.”

Certifico que: he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose

apto para su sustentación.

Ing. Vicente Salazar Soledispa MBA.

TUTOR DE TESIS

Guayaquil, Ecuador

2014

v

CERTIFICACIÓN DE LA GRAMATÓLOGA

Jenny Godina Peña De Zamora, Doctora en Ciencias de la Educación con

especialización en Literatura y Castellano, con el registro del SENESCYT

No. 1030-02-11843, por medio del presente tengo a bien CERTIFICAR:

Que he revisado la redacción, estilo y ortografía de la tesis de grado

elaborada por Eduardo Guerrero con C.I.: 12505445438, y Fernando

López con C.I.: 0921680849, previo a la obtención del título de

INGENIERO EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS COMPUTARIZADOS.

TEMA DE TESIS: “Diseño de un sistema de evaluación por objetivos en el

área de ventas de la empresa Liveworking S.A.”

Trabajo de investigación que ha sido escrito de acuerdo a las normas

ortográficas y de sintaxis vigentes.

Jenny Godina Peña De Zamora

C.I.:0901012765

NÚMERO DE REGISTRO: 1030-02-11843

NÚMERO DE CELULAR: 0997865584

Año 2014

vi

APROBACIÓN DE LA SUSTENTACIÓN

Los miembros designados para la sustentación aprueban el trabajo

de titulación sobre el tema: Diseño de un sistema de evaluación por

objetivos en el área de ventas de la empresa Liveworking S.A.

De los egresados:

Eduardo Guerrero

Fernando López

Guayaquil, 2014

Para constancia firman

____________________ ____________________

____________________ ____________________

____________________ ____________________

vii

DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo a todos nuestros

seres queridos que nos brindaron su

apoyo y motivación para seguir adelante

con nuestros estudios universitarios.

Eduardo Guerrero

Fernando López

viii

AGRADECIMIENTO

Queremos expresar nuestro

agradecimiento a aquellas personas que

de una u otra forma estuvieron

involucradas en ayudarnos a sacar

adelante este proyecto de graduación.

Y especialmente queremos agradecer a:

Dios, porque el planeo cada momento en

nuestras vidas, guía todos nuestros pasos

y conoce los deseos de nuestro corazón.

Nuestras familias, por ser ellos el amor

durante toda nuestra vida, por brindarnos

su apoyo y alentarnos a concluir este

proyecto.

Nuestros tutores que nos brindaron su

apoyo incondicional y su tiempo para

poder realizar nuestro proyecto.

A todos nuestros amigos que estuvieron

presentes durante el desarrollo de este

proyecto de tesis.

Eduardo Guerrero

Fernando López

ix

RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR

Por medio de la presente certificamos que los contenidos desarrollados en

esta tesis son de absoluta propiedad y responsabilidad de Eduardo

Guerrero con C.I.: 12505445438, y Fernando López con C.I.:

0921680849, previo a la obtención del título de INGENIERO EN

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS COMPUTACIONALES, cuyo tema es:

“Diseño de un sistema de evaluación por objetivos en el área de ventas

de la empresa Liveworking S.A.”

Derechos que renunciamos a favor de la Universidad de Guayaquil, para

que haga uso como a bien tenga.

______________________

Guerrero Iñiguez Eduardo Alberto

C.I.:1205445438

____________________

López Villacís José Fernando

C.I.:0921680849

x

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

Facultad de Ciencias Administrativas

Tesis presentada como requisito para optar por el grado de Ingeniero en Sistemas Administrativos Computacionales

Diseño de un sistema de evaluación por objetivos en el área de ventas de la empresa Liveworking S.A.

Autores: Eduardo Guerrero

Fernando López.

RESUMEN

El desarrollo del siguiente trabajo, está direccionado en poder proponer a la

empresa Liveworking S.A., procesos que permitan realizar la evaluación de los

objetivos empresariales dispuestos en el área de ventas de la empresa. Este

trabajo divide en 2 secciones las tareas principales que se llevaran a cabo para

lograr el objetivo de esta tesis, estas 2 secciones son: la parte que le

corresponde al área Administrativa dentro del departamento de ventas y la

segunda parte es la de dejar sentada las bases para automatizar con un

programa informático las tareas dentro del departamento. Dentro del trabajo se

expone un marco teórico que detalla definiciones de temas relacionados al

proyecto, además que permite presentar el sustento científico del trabajo. En la

metodología de la investigación, están las encuestas que se realizaron a los

empleados del área de la empresa en estudio, con la finalidad de conocer el

manejo actual utilizado para medir el cumplimiento de cada uno de sus objetivos.

Se finaliza el trabajo con las respectivas conclusiones y recomendaciones.

Palabras claves: gestión empresarial, procesos de evaluación por objetivos,

administración, procesos, software.

xi

Design of a system of evaluation by objectives in the area of sales of

the company Liveworking S.A.

Autores: Eduardo Guerrero

Fernando López.

ABSTRACT

The development of this paper, is directed to be able to propose to the

company Liveworking S.A., processes that allow the assessment of

business objectives arranged in the area of the company's sales. This

work consists of 2 sections the major tasks that were carried out to

achieve the objective of this thesis, these 2 sections are: the part that

corresponds to the administrative inside sales area and the second part is

the bases leave sitting to automate tasks within the Department with a

computer program. Work within a framework is exposed theorist detailing

definitions of issues related to the project, which also allows to present the

scientific basis of the work. In the research methodology, are surveys that

were carried out to the area of the company employees in study, in order

to meet the current management used to measure compliance with every

one of its objectives. Ends the work with the respective conclusions and

recommendations.

xii

INTRODUCCIÓN

El siguiente trabajo se fundamenta en poder diseñar procesos para

la empresa Liveworking S.A., que permitan evaluar los objetivos

propuestos para los empleados del área de ventas de la empresa, con la

finalidad de mejorar la planificación estratégica.

Con la finalidad de poder brindarle al lector un mejor entendimiento

de lo desarrollado, se plantea el trabajo de la siguiente manera:

En antecedentes, se analiza el problema, se lo delimita y se hace

una explicación de la situación y ubicación del mismo, de esta forma se

diseña la investigación incluyendo los aspectos metodológicos.

En el capítulo I, se muestra un marco teórico en el que se van a

exponer temas relacionados al trabajo, buscando así que el lector puede

tener una mejor comprensión de lo desarrollado.

En el capítulo II, se aplica un grupo de encuestas como

herramientas de investigación para conocer los procesos de la gestión

actual del departamento de ventas.

En el capítulo III, se realiza el análisis de las diferentes encuestas

realizadas para determinar las falencias o desventajas que existen en el

proceso actual del departamento de ventas de la empresa, con el fin de

mejorarlo, y a su vez poder contribuir con el desarrollo de la propuesta

planteada en esta tesis.

En el capítulo IV se muestra la propuesta planteada como es el

diseño del programa para el sistema de evaluación por objetivos de los

empleados del área de ventas de la empresa Liveworking S.A.

xiii

Para terminar el trabajo se establecen las respectivas

conclusiones, recomendaciones del proyecto, las fuentes bibliográficas de

la investigación y se adjuntan los anexos correspondientes.

xiv

ANTECEDENTES

EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El problema que los autores del trabajo han podido evidenciar en el

período de pre investigación, que dentro del departamento de ventas de la

empresa Liveworking S.A., existe un obsoleto proceso de control de los

objetivos diarios de ventas y de las competencias que tienen los

diferentes empleados.

Actualmente dentro de la empresa el jefe de ventas lleva un

proceso manual en el que realiza la verificación del cumplimiento de las

ventas diarias de los empleados, registrando todo en agenda o en

papeles que suelen perderse sin seguir un proceso específico de manera

estructurada y digital, por lo que se considera que el método que

actualmente se utiliza es obsoleto, ya que se pierde tiempo y genera

desorganización.

Al poder detectar esta falencia, los investigadores proponen una

mejora para este proceso de evaluación de objetivos dentro del personal

de ventas de la empresa Liveworking S.A., diseñando un sistema que

permita realizar el trabajo de la mejor manera posible.

El cumplimiento de objetivos no se da, debido a que el control de

las ventas para cada empleado no es el correcto y a veces se obvia este

proceso, ya que el jefe del departamento no tiene un proceso establecido

que le permita tener el registro adecuado de los objetivos empresariales

de su departamento.

xv

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

El desarrollo del siguiente trabajo se justifica en lo que menciona

(Young, 2008)

Las empresas que gestionan correctamente su talento humano

se beneficiaran de una ventaja competitiva para entrar al nuevo

milenio, pues el éxito de una organización se basa en la calidad

y disposición de su equipo humano.

Destacando así la importancia que existe en las organizaciones de

poder tener un control en las tareas que desarrollan sus empleados,

saberlos motivar y direccionar a cumplir los objetivos que tiene una

empresa, la razón a esto es que, si contamos con un personal

comprometido y dispuesto, y a su vez generamos bienes y servicios de

calidad, se asegura el éxito de una organización.

JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

En el siguiente se utilizarán métodos y técnicas que ayudarán a la

obtención de resultados más afianzados a la realidad y se pueda validar

la propuesta.

El analizar el método actual con el que cuenta la empresa

Liveworking S.A., para evaluar el cumplimiento de los objetivos de sus

empleados del área de ventas, es indispensable, ya que permitirá a los

autores tomar las pautas necesarias para diseñar un proceso que permita

un mejor control en las ventas de la empresa y una correcta planificación

de la gestión que lleva el departamento.

xvi

JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

Para los empresarios es importante conocer el presente trabajo,

porque identificaran sus propias necesidades y el tipo de personas

competentes que requieren dentro de sus empresas.

Para las organizaciones de hoy, resulta indispensable, contar con

personas que posean las características adecuadas que contribuyan al

cumplimiento de los objetivos y metas. Los errores deben ser reducidos a

su mínima expresión cuando de reclutamiento se trata, por ejemplo si

necesita de un cargo cuyo factor crítico de éxito sea la constante

productividad, se requerirá para garantizar su ejecución una persona que

posea como competencias la orientación al logro y habilidad para el

trabajo en equipo entre otras características que no se logran a través de

programas de capacitación o que nunca le permitirán un desempeño tan

sobresaliente como quién posee estas características naturalmente.

El beneficio que traerá para el área de ventas de la empresa

Liveworking S.A., poder contar con un mejor control de las ventas y la

adecuada planificación de procesos que se plantea, es muy importante ya

que se podrán establecer presupuestos de ventas y estar al tanto de

cumplirlos tomando las decisiones correctas, lo que ayudará a que la

empresa se vuelva mucho más competitiva en el mercado, por el

cumplimiento de sus metas.

El invertir en este proceso, que implica la recopilación de datos e

información que se obtiene por el estudio de un mercado además de

incluir la derivación de esta información a cada uno de los vendedores

que por ende ayudaría a ofrecer un estudio exacto a los clientes que

solicitan este servicio, esto ayudaría de una forma considerable a los

vendedores a tener una mejor planificación de la diferentes actividades y

procesos que realiza la empresa y un mejor control de ventas por parte de

los encargados del departamento.

xvii

OBJETIVOS

OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN

Diseñar un sistema de evaluación por objetivos en el área de ventas de

la empresa Liveworking S.A.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Conocer el proceso actual utilizado en la empresa Liveworking

S.A., que permita una evaluación de objetivos en el área de ventas

Determinar las falencias que se les ha presentado con el proceso

empleado actualmente en el departamento.

Establecer los parámetros necesarios para el desarrollo de la

propuesta.

Definir el diseño que va a tener el sistema de evaluación por objetivos.

Presentar índices que permitan evaluar de una manera correcta los

objetivos cumplidos por el personal del área de ventas

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

La formulación se plantea de la siguiente forma:

¿Cómo incidiría en la empresa Liveworking S.A., poder contar con

un correcto sistema de procesos que les permita evaluar los

objetivos de cada uno de los empleados del área de ventas?

SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Por su parte se plantea la siguiente sistematización

¿Cómo conocer el proceso actual que lleva acabo la empresa

Liveworking S.A., para la evaluación de objetivos en el área de

ventas?

xviii

¿Cómo determinar las falencias que se les ha presentado con el

proceso actual de evaluación de objetivos?

¿Cómo establecer los parámetros necesarios para el desarrollo de

la propuesta?

MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN

MARCO CONCEPTUAL

Evaluación: Una evaluación la podemos definir para su comprensión

como un proceso que tiene por objeto verificar en qué medida los

involucrados han logrado alcanzar los objetivos previamente

determinados.

Sistema de evaluación por objetivos: Método utilizado para poder valorar

el trabajo que realizan los empleados de toda una organización o de un

área específica. Actualmente las empresas utilizan estos sistemas con la

finalidad de controlar las labores diarias de los empleados y así mismo por

medir su competencia laboral.

MARCO CONTEXTUAL

El desarrollo del trabajo investigativo se da en la empresa

Liveworking S.A, donde se ha podido detectar el problema y mediante el

siguiente proyecto se busca brindar una solución.

Para poder sustentar científicamente el trabajo, los libros utilizados

para la presente investigación son los referentes a los objetivos

empresariales y los de planificación estratégica, que es el proceso en el

cual los empleados de una empresa se reúnen con la finalidad de

establecer las metas organizacionales. Por otra parte es importante en su

análisis el conocer sobre los sistemas informáticos y software, que

complementan la investigación realizada por los autores y es explicado en

el libro “Cómo Programar en Java” de Deitel & Deitel.

xix

HIPÓTESIS

La hipótesis es:

Si se analiza el proceso actual que se lleva a cabo en la empresa

Liveworking S.A, el cual consiste en un proceso obsoleto que no va

acorde a los estándares que hoy se establecen a nivel empresarial,

entonces se podrá desarrollar un modelo de evaluación de objetivos y

además procesos que contribuyan al diseño de un sistema informático

aplicado a la gestión del área de ventas de la empresa Liveworking S.A.

VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN

VARIABLE INDEPENDIENTE

Análisis de los procesos actuales con el que cuenta el área de ventas

de la empresa Liveworking S.A.

VARIABLE DEPENDIENTE

Desarrollo de una planificación detallada y minuciosa que permitan

la evaluación de cada uno de los procesos en el área de ventas de

la empresa Liveworking S.A.

VIABILIDAD

El desarrollo de la propuesta ayudará al área de ventas de la empresa

Liveworking S.A., a tener un mejor proceso de evaluación de objetivos

para los empleados del departamento de ventas y a su vez este proceso

contribuirá a tener un mejor control de las ventas y mejorar las mismas.

xx

SUMARIO ANALÍTICO

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO ..............................................................1

1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN .................................1

1.2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ...........................................4

1.3. BASES TEÓRICAS ......................................................................4

1.3.1. Competencia y formación .......................................................5

1.3.2. Gestión empresarial ...............................................................7

1.3.3. Sistemas de evaluación por objetivos ..................................10

1.3.2. Sistema informático y software ................................................12

1.3.3. Objetivos organizacionales ...................................................13

1.3.4. Departamento de ventas. .....................................................26

CAPÍTULO II: DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ....................................37

2.1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN .........................................37

2.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN ...........................................................37

2.3. MUESTRA ..................................................................................38

2.4. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN.....................................38

2.5. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ....................................38

2.6. PROCESAMIENTO DE LOS DATOS Y ANÁLISIS .....................39

2.7. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES .........................39

2.8. ENCUESTAS ..............................................................................39

xxi

CAPÍTULO III: LA PROPUESTA ..............................................................50

3.1. INTRODUCCIÓN ...........................................................................50

3.2. DESARROLLO DE LA PROPUESTA ............................................51

CAPÍTULO IV .........................................................................................75

4. EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA .................................................75

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...........................................84

CONCLUSIONES .................................................................................84

RECOMENDACIONES ........................................................................85

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................86

ANEXOS .................................................................................................89

xxii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2. 1 Objetivos de la empresa ........................................................40

Figura 2. 2 Definición de objetivos ...........................................................41

Figura 2. 3 Definición de objetivos ...........................................................42

Figura 2. 4 Cumplimiento de objetivos .....................................................43

Figura 2. 5 Considera que debe haber una evaluación constante de

objetivos ..................................................................................................44

Figura 2. 6 Informar sobre problemas que afecten al cumplimiento de

objetivos ..................................................................................................45

Figura 2. 7 Importancia a la organización por medio de los objetivos

cumplidos ................................................................................................46

Figura 2. 8 Existen sistemas que evalúen el cumplimiento de los objetivos

................................................................................................................47

Figura 2. 9 Necesidad de un sistema de evaluación por objetivos ...........48

Figura 2. 10 Período de evaluación de los objetivos ................................49

xxiii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. 1 Antecedente 1 ...........................................................................2

Tabla 1. 2 Antecedente 2 ...........................................................................3

Tabla 2. 1 Objetivos de la empresa .........................................................40

Tabla 2. 2 Definición de objetivos ............................................................41

Tabla 2. 3 Definición de objetivos ............................................................42

Tabla 2. 4 Cumplimiento de objetivos ......................................................43

Tabla 2. 5 Considera que debe haber una evaluación constante de

objetivos ..................................................................................................44

Tabla 2. 6 Informar sobre problemas que afecten al cumplimiento de

objetivos ..................................................................................................45

Tabla 2. 7 Importancia a la organización por medio de los objetivos

cumplidos ................................................................................................46

Tabla 2. 8 Existen sistemas que evalúen el cumplimiento de los objetivos

................................................................................................................47

Tabla 2. 9 Necesidad de un sistema de evaluación por objetivos ............48

Tabla 2. 10 Período de evaluación de los objetivos .................................49

Tabla 4. 1 Determinación de ingresos......................................................75

Tabla 4. 2 Presupuesto de gastos de personal ........................................76

Tabla 4. 3 Presupuesto de gastos administrativos y de operación del

departamento de ventas ..........................................................................77

Tabla 4. 4 Presupuesto de activos fijos....................................................78

Tabla 4. 5 Resumen de inversiones .........................................................78

Tabla 4. 6 Estado de resultados proyectado ............................................80

Tabla 4. 7 Flujo de caja proyectado .........................................................81

Tabla 4. 8 Evaluación económica financiera ............................................82

Tabla 4. 9 Resumen de la evaluación ......................................................83

DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN POR OBJETIVOS EN EL ÁREA DE VENTAS DE LA

EMPRESA LIVEWORKING S.A.

CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO 1

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO

1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación busca definir el marco con el cual se

entenderá la investigación, la bibliografía consultada pertenece a autores

que han desenvuelto el modelo de competencias durante los últimos cinco

años. La empresa investigada necesita entender ¿qué hace? y ¿cómo lo

hacen? sus empleados, refiriéndose a su labor cotidiana, con ello podrán

definir las competencias de los cargos asignados y si cumplen con los

objetivos propuestos, haciendo uso de un sistema informático.

A continuación se muestran detalles de trabajos realizados en

relación a la medición de objetivos aplicados en diferentes empresas y

con metodología diferente a la que se busca emplear en Liveworking S.A.:




Tabla 1. 1 Antecedente 1

Título de tesis:

Diseño de un sistema de evaluación de

objetivos en el área administrativa de la entidad

TERMOPICHINCHA S.A.

Autor:

Carla Michilena Noroña

Universidad:

Universidad Tecnológica Equinoccial

Fecha de Publicación:

2008

Palabras claves:

Planeación estratégica, Objetivos.

Resumen:

Este proyecto de tesis está basado en la

investigación de la evaluación de objetivos, con

el fin de aportar a la compañía

TERMOPICHINCHA S.A., en este subsistema

en la gestión de Recursos Humanos.

Tomando como fuente la evaluación de

desempeño fundamental para proyectar planes

de carrera, capacitación sucesión entre otros

aspectos que mejoren el clima laboral,

fortaleciendo el mejor desempeño del personal.

URL: http://repositorio.ute.edu.ec/bitstream/12345678

9/6493/1/35586_1.pdf

Fuente: Universidad Tecnológica Equinoccial (2008)




Tabla 1. 2 Antecedente 2

Título de

tesis:

Desarrollo de un subsistema de gestión por objetivos del

talento humano para los procesos de evaluación de la empresa

MKT Consulting S.A.

Autor: Claudia Camino

Universidad: Universidad Santa María

Fecha de

Publicación:

2012

Palabras

claves:

Competencias, Metodología para identificar las

competencias.

Resumen: La Empresa MKT Consulting., tiene dos años como agencia de

publicidad, en la ciudad de Guayaquil. Tiempo en el cual se

proyectó como la única en el mercado PYME y ha crecido

rápidamente en otras ciudades del país, pero todo ha sido muy

informal. A partir del año 2010 sus propietarios han querido

buscar un nuevo reposicionamiento de la empresa, dando

mayor énfasis a sus empleados. Se utilizó el sistema 5W-2H

para determinar cuál es el problema de comunicación que

existía que no permitía el desarrollo completo de la empresa,

este sistema fue utilizado como elemento básico de la

investigación, aplicado a la observación. El modelo

implementado en este proyecto de titulación se basa en la

metodología DACUM misma que permitió hacer los perfiles de

los puestos basados en el diccionario de competencias, que fue

elaborado por todos los miembros del panel de expertos,

haciéndolo propio para la Empresa.

URL: http://repositorio.usm.edu.ec

Fuente: Universidad Santa María (2012)




1.2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Liveworking S.A., es una empresa guayaquileña, dedicada a la

realización de estudios de mercados, teniendo como cliente principal las

PYMES. Dentro de la entidad trabajan 26 personas, de las cuales 7

pertenecen al personal de ventas, área en el cual se está desarrollando

la investigación del presente trabajo.

La empresa está ubicada en la Cdla. Urdenor MZ 134 Edificio 21;

en el mercado tiene aproximadamente 3 años, en los cuales ha logrado

el reconocimiento en ciertas PYMES de la ciudad de Guayaquil,

extendiendo su labor hasta la ciudad de Quito.

1.3. BASES TEÓRICAS

En el presente capítulo, se darán a conocer algunas definiciones

útiles.

Existen varios puntos que hay que destacar. Primero, debe de tomarse en

cuenta que la evaluación implica un proceso sistemático, descartándose

de este modo las improvisaciones y las observaciones no controladas.

Segundo, la evaluación debe partir de que los objetivos de los principios

educacionales han sido previamente clasificados y establecidos. Este

requisito es fundamental, ya que, sin objetivos previamente determinados

resulta imposible averiguar la cantidad y calidad de los logros obtenidos.

En tercer lugar es hacer notar que la evaluación es un proceso integral.

http://www.slideshare.net/lili369/evaluacin-y-medicin

http://www.slideshare.net/lili369/evaluacin-y-medicin




Para poder comprender mejor los objetivos de una empresa debemos

tener una idea de cuáles son las funciones que éstos desempeñan:

1. Guiar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la

empresa.

2. Proporcionar una base de evaluación y control de los resultados

obtenidos.

3. Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento,

entendimiento y aceptación de sus metas.

4. Transmitir al exterior (clientes, competidores, sociedad en general)

las intenciones de la empresa, en busca de apoyos y de imagen.

http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-2.pdf

1.3.1. Competencia y formación

Las nuevas formas de trabajo y la necesidad para muchas

personas de cambiar varias veces de ocupación y adaptarse a situaciones

inesperadas exigen capacidades que rebasan las competencias

proporcionadas por la formación específica o las disciplinas escolares o

universitarias.

Adicionalmente, el éxito en la formación disciplinaria escolarizada

parece depender de competencias que no transmiten las disciplinas ni

son específicas.

1.3.1.1. Importancia de la formación basada en competencias

La formación basada en competencias es muy importante por

varias razones, puesto que:

Enfatiza y localiza el esfuerzo del desarrollo económico y social en

la valorización de los recursos humanos.

http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-2.pdf




Parece responder mejor a la necesidad de encontrar un punto de

convergencia entre educación y empleo.

Se adapta a la necesidad de cambio omnipresente en la sociedad

internacional bajo múltiples formas.

1.3.1.2. Ventajas de los sistemas basados en competencias

Establecimiento de estándares que faciliten la comparación de

niveles entre empresas y sectores.

Definición de parámetros para alinear el valor de títulos y diplomas

así como de otras formas de reconocimiento de las competencias.

Contar con bases para especificar los niveles de competencia

requeridos para la población trabajadora y para fijar objetivos

nacionales.

Facilitar la vinculación entre los requerimientos del sector

productivo y los resultados de la educación y la capacitación, para

hacerlos más relevantes a futuro.

Flexibilizar y dar consistencia al sistema de educación tecnológica.

Contar con elementos para reconocer diversas formas de

aprendizaje.

Contar con bases para el reconocimiento de competencias

adquiridas en otros países.

Formación basada en normas de competencia que permite

desarrollar modalidades por alternancia, facilitando el tránsito entre

la institución educativa y el medio laboral.

Actualización constante de los individuos.

Permite integrar propuestas de formación individualizada mediante

el desarrollo de módulos.




Estos, además de adaptarse a las capacidades y requerimientos

del sujeto le proporcionan la capacidad de adquirir niveles de

competencia más altos.

1.3.1.3. Realizaciones profesionales

Las realizaciones profesionales describen lo que el individuo debe

lograr en situaciones de trabajo. Expresa los resultados esperados que la

persona debe ser capaz de demostrar para cumplir con la intención de la

unidad de competencia correspondiente.

Estas también expresan el nivel aceptable de la realización

profesional que satisface los objetivos de las organizaciones laborales y

debe permitir discriminar la realización profesional competente de la que

no lo es. Sirven como guía para la evolución de la competencia

profesional.

1.3.2. Gestión empresarial

Para (Calderon y Castano,2005, pág. 313):

La Gestión empresarial es un término que abarca un

conjunto de técnicas que se aplican a la administración de

una empresa y cuya dificultad dependerá del tamaño de la

misma. En cualquier caso, el objetivo fundamental de la

gestión empresarial es mejorar la productividad,

sostenibilidad y competitividad, asegurando la viabilidad

de la empresa en el largo plazo.”

Considerando lo indicado por Calderón y Castano, la gestión

empresarial se refiere al proceso de la planificación, la coordinación y el

control de una empresa. Para sobrevivir en el largo plazo, una empresa

debe tener rentabilidad y liquidez, para ello, debe crear suficiente valor




para sus clientes, para que sus ingresos sean mayores que sus costos

totales, la tarea general de la gestión empresarial es abordar con éxito los

problemas que enfrenta una empresa en su capacidad de organismo de

creación de valor.

Además de sus capacidades de resolución de problemas y

habilidades, los gerentes de negocios deben tener conocimientos y

experiencia en las siete áreas funcionales de la empresa: producción,

marketing, finanzas, contabilidad, recursos humanos, sistemas de gestión

de la información y la investigación y desarrollo de productos.

Por otra parte, la alta dirección debe ser capaz de coordinar estas

actividades dentro de la empresa con el fin de maximizar el valor de la

empresa a sus accionistas y otras partes interesadas, como los

empleados, proveedores, clientes y la comunidad circundante, con el fin

de alcanzar sus objetivos propuestos.

La estrategia de la empresa de negocios global y de cómo se lleva

a cabo es un aspecto crucial para su éxito. Los altos directivos evalúan las

fortalezas y debilidades de la empresa en relación con otras empresas en

su industria, establecen los objetivos de la empresa, formulan y ponen en

práctica la estrategia de la empresa, evalúan el éxito de la empresa en la

creación de valor para sus grupos de interés diferentes en relación con

sus competidores, y, si es necesario, con el tiempo revisar sus estrategias

competitivas básicas.

Uno de los aspectos más importantes de la gestión empresarial es

asegurar que todos los empleados tienen la información, las habilidades,

las actitudes y la motivación para utilizar todo su potencial para alcanzar

los objetivos estratégicos de la empresa. La alta dirección influye en el

estilo de gestión corporativa, la cultura corporativa de las relaciones

interpersonales y los valores dentro de la empresa, además a veces con

la ayuda de las relaciones de la empresa con departamentos

gubernamentales y comunitarios.




1.3.2.1. Importancia de la gestión empresarial

Para (Ena, 2012, pág. 1), “La gestión administrativa es

imprescindible en todas las empresas, independientemente del sector

productivo al que pertenezcan.”

Un negocio no puede sobrevivir sin la gestión de la administración,

ya que la gestión empresarial está relacionada con obtener un bienestar

máximo para la empresa con el mínimo esfuerzo. La administración es

esencial en todos los esfuerzos del grupo y deben ser dirigidas hacia los

logros de los objetivos comunes.

Algunos subestiman la importancia de la gestión en los negocios,

pero la entrada de los materiales de trabajo, el capital y las materias

primas nunca pueden llegar a ser la producción sin el catalizador de la

gestión.

La administración es un dinámico elemento vivificante en una

organización. En su ausencia, los recursos de producción permanecen

sub utilizados y nunca puede convertirse en la producción. De hecho, sin

una gestión eficiente, ningún país puede llegar a ser una nación.

El negocio es básicamente una actividad de grupo y la gestión

juega un papel importante en hacer que sea más eficaz, el grupo en su

conjunto no puede alcanzar sus objetivos a menos que y hasta que se

establezca una colaboración mutua y la coordinación entre los miembros

de los grupos.

La gestión empresarial crea trabajo en equipo y espíritu de equipo

en una organización mediante el desarrollo de una estructura organizativa

sólida. Reúne los recursos humanos y materiales y motiva a la gente para

el logro de los objetivos.




1.3.3. Sistemas de evaluación por objetivos

Según Martínez (2013, pág. 290), “Este enfoque parte del

consenso entre evaluador y evaluado sobre una serie de objetivos que

este último debe conseguir en un periodo de tiempo determinado. La

evaluación se realiza en función del grado de consecución de esos

objetivos.”

Las evaluaciones por objetivos dan a los dueños de negocios y sus

gerentes la oportunidad de evaluar con los empleados si se han cumplido

los objetivos, al revisar el desempeño del último año. Compartiendo

ambos elogios y recomendaciones, los empleadores dan a sus empleados

consejos para mejorar su rendimiento. Las metas y objetivos establecidos

con sus empleados dependen en gran medida del tiempo que un

empleado ha estado con la compañía, la industria, la función del

empleado en su trabajo y de las responsabilidades y los objetivos

generales de la empresa.

Para Yagüez (2007, pág. 78), “La evaluación por objetivos consiste

en evaluar, para un período determinado, los resultados de la gestión en

función de los objetivos preestablecidos.”

De acuerdo a lo que cita Yagüez, se puede determinar que

un sistema de evaluación también es necesario si un gerente desea tener

control de calidad en su empresa. Esto es importante si tiene clientes con

grandes expectativas de su empresa, de sus productos y servicios. El

sistema mantiene a raya a sus trabajadores, asegurándose de que tienen

lo que se necesita para mantener el negocio en la producción de

productos de alta calidad y servicios, y si se están cumpliendo los

objetivos establecidos.

Evaluar el desempeño de una forma objetiva es una manera eficaz

cuando se trata de dar reconocimiento a los empleados, permite además,




con el uso de herramientas adecuadas dar a conocer al empleado el

desempeño laboral que está teniendo el mismo.

Al realizar evaluaciones a los empleados, se trata de ser preciso,

claro y objetivo, no se debe emitir un juicio al empleado. La evaluación de

los objetivos es parte de un extenso proceso de planeación.

Figura 1. 1 Empresa

La respuesta a la pregunta ¿Quiénes somos? Me ayuda a

determinar mi Misión y mis objetivos que deseo lograr dentro de mi

organización en un área específica.

La respuesta a la pregunta ¿Dónde queremos ir? Me lleva a un

análisis interno dentro de la empresa que me ayudara a determinar que

logros quiero alcanzar en los proyectos que voy a emprender.

La respuesta a la pregunta ¿Cómo podemos llegar? Ayudará a la

empresa definir las estrategias que mejor le convengan en el proceso de

alcanzar los objetivos esperados.

Por último, la respuesta a la pregunta ¿Cómo sabemos que hemos

llegado? Podrá ser respondida por la empresa cuando, al evaluar los




resultados obtenidos de los procesos implementados o metas propuestas,

estos resultados sean los esperados según los planteados al inicio del

proyecto.

1.3.2. Sistema informático y software

Según (Deitel, 2012)

Una computadora es un dispositivo que puede realizar cálculos y

tomar decisiones lógicas de manera mucho más rápida de lo que

un humano puede realizar. Una computadora puede realizar

billones de cálculos en segundos, más de lo que un humano puede

realizar durante toda su vida. Las computadoras procesan datos

bajo el control de un conjunto de instrucciones llamadas programas

de computadoras, estos códigos o instrucciones son creados por

personas llamados programadores.

El uso de computadoras en las empresas es prácticamente

indispensable en estos tiempos, la mayoría de los procesos, casi todos los

procesos que llevan a cabo las organizaciones son automatizados, es

decir, se tienen programas informáticos que ayuden a realizar y controlar

las tareas específicas de cada organización.

Para realizar estos programas, se necesita realizar un análisis del

estado actual en que se encuentra la organización, se necesita conocer a

fondo cada proceso realizado en la misma y la forma en que se relacionan

estas tareas, de esta manera se puede obtener un correcto diagrama de

flujo que permita al programador llevar a un lenguaje de programación

todos los pasos que se realizan para lograr procesos exitosos y llevarlos

a un programa informático funcional.

El objetivo de tener un software que automatice los procesos

dentro de la organización es el de agilitar los procesos, brindar mejor

servicio y disminuir el tiempo en realizar tareas.




1.3.3. Objetivos organizacionales

Según (RUIZ, 2008, pag. 125):

Las organizaciones aparecen cuando un conjunto de

personas pretenden conseguir una meta. Sin personas no

hay organización, pero si estas personas no pretenden

algún objetivo no forman una organización. Las metas son

el principio constituyente de las organizaciones y su

elemento fundamental.

De acuerdo a lo que indica Ruíz, los objetivos organizacionales son

la parte esencial de cualquier organización, una organización que no

posee objetivos no tiene razón de ser. Generalmente las organizaciones

se plantean objetivos al inicio de sus actividades y conforme transcurre el

tiempo desarrollan estrategias para lograr dichos objetivos.

Los objetivos organizacionales deben ser de conocimiento de todos

los miembros de la empresa, ya que de otra forma sus actividades no

estarían orientadas a lograr tales objetivos. En algunas ocasiones las

organizaciones suelen replantearse sus objetivos y adoptar unos nuevos

los cuales por lo general están orientados a obtener una mejor posición

en el mercado, aumentar sus ventas, obtener más clientes, entre otros.

Existe una variedad de actividades a las cuales se dedican las

empresas en el mercado, existen empresas dedicadas a la

comercialización de bienes, otras se dedican a ofrecer servicios, existen

empresas dedicadas a la investigación de mercados y aquellas que se

dedican a la elaboración de bienes, entre otras, consecuentemente los

objetivos de estas empresas muchas veces dependerán de la actividad a

la que se dediquen.

Por lo tanto, cualquier organización por cualquiera que sea la

actividad a la que se dediquen, generalmente establecen varios objetivos

de gran importancia, los cuales también pueden ser establecidos para ser

alcanzados en diferentes plazos. Algunos de esos objetivos son fijados de




forma general para toda la organización para lo cual suelen destinar

mayor parte de los recursos.

Así mismo, las organizaciones pueden a la vez poseer diferentes

objetivos de forma interna, esto se debe a que los diferentes

departamentos que integran la misma puede establecer también sus

propios objetivos, los cuales generalmente contribuyen a la consecución

de los objetivos generales, por ende, desarrollan diferentes estrategias

orientadas a conseguir cada uno de ellos.

Básicamente, los objetivos organizacionales cumplen funciones

específicas dentro de una empresa, ya que aquellas organizaciones que

han establecido sus objetivos poseen una guía para desarrollar sus

diferentes actividades, además los objetivos claros pueden facilitar a los

directivos la elaboración de los diferentes planes de acción en los

diferentes departamentos de una empresa, por otro lado, los objetivos

organizacionales representan una base para evaluar los resultados que

ha obtenido una organización en un determinado periodo.

(Ruiz, 2008, pág. 98), “Suele suponerse, al menos implícitamente,

que los objetivos organizacionales son y deben ser los mismos que los

que albergan sus miembros individuales. Más bien sucede todo lo

contrario”.

Según lo indicado por Ruíz, es importante que todos los miembros

de la organización posean objetivos que estén orientados a la

consecución de los objetivos de la organización, sin embargo, no siempre

se ocurre de esta manera, ya que algunos miembros de la empresa

pueden establecer sus propios objetivos lo cual genera confusión y puede

llevar a malos resultados para la empresa.

La identificación y formulación de los objetivos de una organización

suele producir un objetivo común para los miembros de la empresa.

Entonces básicamente se puede decir que los objetivos de una

organización incluyen todo lo que le gustaría lograr a una empresa. Sin




embargo, los objetivos dependerán de otros aspectos relacionados con la

organización.

De acuerdo a (Del Alba, 2009, pág. 42):

Los objetivos deben reunir las siguientes características:

ser medibles, razonables, claros, coherentes y

estimulantes. Para lograr su cumplimiento y eficacia, los

objetivos organizacionales deben ser definidos en el nivel

de la dirección de la organización, teniendo en cuenta el

contexto que ofrece el previo estudio de las

oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades

analizadas en el FODA. Además, deberán estar de

acuerdo con la misión, inspiración de todo procedimiento.

Como lo indica Del Alba, es preciso que los directivos de una

organización establezcan sus objetivos de forma razonable y clara, si los

objetivos no son establecidos de forma clara, difícilmente los miembros de

la empresa podrán entender qué es lo que pretende la organización,

además es necesario que tales objetivos sean medibles para que los

directivos puedan evaluar su cumplimiento al final de un periodo.

Por otra parte, los objetivos deben ser establecidos de forma que

estimulen a los miembros de la empresa, para que estos se sientan

incentivados a lograr tales metas. Es importante también, que los

objetivos sean planteados de acuerdo a la visión, políticas de la empresa,

y en base a un estudio detallado acerca de las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas.

Para (Palomo, 2010, pág. 33), “Como consecuencia, las personas

se comprometen e implican con los objetivos y la organización, buscan y

aceptan nuevas responsabilidades, mejoran su imaginación, creatividad,

ingenio en la solución de problemas y desarrollan su potencial intelectual”.

Lo que establece Palomo, respalda el hecho de que cuando los

empleados de una empresa se sienten incentivados a conseguir los

objetivos de la organización, a la vez se comprometerán a trabajar para




mejorar sus capacidades y aceptar responsabilidades tanto de forma

individual como de forma grupal, para en conjunto poder alcanzar los

objetivos.

La consecución de los objetivos debe ser una tarea de todos, los

directivos de una empresa están en la obligación de capacitar a su

personal y de motivarlos para que en base a eso contribuyan de mejor

manera a alcanzar las metas de la empresa, así mismo es importante que

se realice una evaluación para determinar si estos objetivos han sido

alcanzados o no, en caso de que los objetivos no se hayan alcanzado, los

directivos de la organización deberán establecer diferentes estrategias.

1.3.3.1. Categorías de objetivos organizacionales

De acuerdo a (Calvo, 2008, pág. 35):

Por regla general los objetivos son capacidades aplicadas

a un contenido determinado, y como quiera que dichos

contenidos puedan ser de distintas categorías, los

objetivos igualmente responden a una jerarquización de

los mismos. Cuando se designan variedades o especies

dentro de un género común entonces hablamos en

términos específicos. Cuando se designa el género

común a las variedades hablamos en términos genéricos.

Según lo indicado por Calvo, al existir distintos propósitos en una

organización, generalmente éstos se pueden dividir por categorías en

función de una jerarquización de los mismos, en función a los

departamentos de la organización y en función del alcance que tengan

tales objetivos. Se puede definir que la primera categoría de los objetivos

organizacionales se refiere a la misión de la organización.

La misión

La misión de una organización es el principal objetivo general, en la

misión se ve reflejada la razón de la existencia de una empresa,




consecuentemente los demás objetivos se relacionan directamente con la

misión de la empresa. La misión de una organización debe ser expresada

formalmente y debe representar de forma clara lo que persigue la

empresa, ya que por lo general, la misión de una organización suele

darse a conocer a los clientes de la misma.

La elaboración de la misión representará la base sobre la cual se

tomaran decisiones posteriores, ya que si los miembros de una

organización no conocen cual es el principal propósito de la empresa, no

tendrán las bases para seleccionar las mejores decisiones que puedan

generar beneficios a futuro en todas las áreas de la organización.

Cabe destacar que la misión de la empresa debe ser puesta en

práctica, ya que de nada sirve que por ejemplo, la organización

establezca en su misión el satisfacer las necesidades de sus clientes y a

la vez obtener un mayor número de clientes, si posteriormente las

actividades de cada miembro de la organización se dirige a lograrlo.

Generalmente, la misión debe ser desarrollada en base a ciertos factores,

tales como:

La historia de la organización, la filosofía de la empresa, su perfil y

estilo de negocio, el mercado en el que opera, entre otros.

El ambiente laboral, y el modo de acción de los directivos.

Los recursos de los cuales dispone la organización con el fin de

lograr su misión.

Las características distintivas que posee la organización.

Según (Caldas, Carrión, & Heras, 2011, pág. 35), “La misión de la

empresa debe ser conocida por todos los integrantes de la organización,




ya que representa la filosofía de la empresa y se mantiene en el tiempo a

pesar de sufrir pequeños cambios obligados por la dinámica empresarial”.

En efecto, de acuerdo a lo indicado por estos autores, la misión

debe ser conocida por todos los integrantes de la empresa, ya que la

declaración de la misión puede ser la base para promover la unidad en el

equipo de trabajo dentro de una organización, además contribuye en gran

medida a la formación y consolidación de la imagen que proyecta la

organización. He aquí la importancia de la declaración de la misión de una

organización, ya que de ello pueden depender los resultados que obtenga

la empresa, lo cual se puede ver reflejado de la siguiente manera:

La misión de la empresa debe promover la unidad dentro de la

empresa, ya que su función es guiar las acciones de los miembros

de la organización en una misma dirección.

Así mismo, puede generar que los empleados se sientan

identificados con la organización, por lo tanto la ejecución de sus

actividades serán en base a la misión de la empresa.

Además, la misión puede ayudar a establecer el clima

organizacional, ya que a través de la misión los miembros de la

empresa orientan sus actividades en relación a la filosofía, los

principios y valores de la organización, ya que la declaración de la

misión por lo general es realizada considerando tales aspectos de

la empresa.

Por último, la misión puede proporcionar las normas para distribuir

los recursos de la organización y a la vez establece los límites de

su funcionamiento, así como también crea una base para la

evaluación a futuro.




1.3.3.2. Los objetivos generales

(Calvo, 2008, pág. 35), “Objetivos generales: Son dinámicos

porque cambian con el tiempo a medida que varían los problemas y las

tendencias, situaciones, necesidades o intereses. También son flexibles

porque su grado de generalidad permite que se tengan en cuenta las

diferencias individuales”.

Según Calvo, los objetivos generales pueden cambiar con el

tiempo, con lo cual se diferencian de la misión de la organización ya que

ésta se mantiene en el tiempo. Los objetivos generales representan la

segunda categoría de los objetivos organizacionales, a pesar de que

estos objetivos funcionan en forma conjunta con la misión de la empresa y

al igual que la misión son establecidos a largo plazo, estos poseen una

orientación clara en el tiempo, es decir se determinan para ser cumplidos

en un período de tiempo.

Los objetivos generales se establecen para cada área funcional de

la organización, sin embargo, la lista de estas áreas funcionales pueden

ser diferentes. Por lo tanto, en cada organización se desarrolla su propio

conjunto de objetivos generales. El desarrollo de los objetivos generales

puede darse tanto a nivel organizacional, como dentro de cada

departamento.

Por ejemplo, los objetivos generales de la comercialización puede

ser un aumento de la cuota de mercado en un plazo determinado, el

aumento en la venta de sus productos, obtener una posición en el

mercado, entre otros, por otro lado los objetivos generales de la gestión

de personal se puede expresar en términos cuantitativos, tales como los

resultados de las ventas personales de cada empleado, entre otros.

Según (Fleitman, 2008, pág. 93):

Hay que distinguir los objetivos generales entre la

estructura organizacional y convertirlos en metas

individuales. Las metas individuales sirven para observar




el grado de efectividad de las personas en la tarea de

alcanzar los resultados esperados de ellos. Hay que

definir acciones concretas y estratégicas que se deriven

de objetivos específicos, que estén basados en conductas

que se puedan observar y sean medibles cuantitativa y

cualitativamente, para alcanzar los resultados que se han

planteado.

De acuerdo a Fleitman, los objetivos generales de una

organización deben ser adoptados por los miembros de la empresa, y al

igual que con la misión, sus actividades deberán estar alineadas a la

consecución tanto de la misión como de los objetivos generales de la

organización. A la vez, de los objetivos generales de la empresa, surgen

los objetivos específicos los cuales están encaminados a definir

estrategias que contribuyan a la consecución de los objetivos generales.

1.3.3.3. Objetivos específicos

Para (Bernal, 2008, pág. 96):

Los objetivos específicos se desprenden del general y

deben ser formulados de forma que estén orientados al

logro del objetivo general, es decir, que cada objetivo

específico esté diseñado para lograr un aspecto de aquél;

y todos en su conjunto, la totalidad del objetivo general.

Los objetivos específicos son los pasos que se realizan

para lograr el objetivo general.

De acuerdo a lo indicado por Bernal, los objetivos específicos están

orientados al logro de los objetivos generales de la organización. Por lo

tanto, se puede decir que los objetivos específicos conforma la tercera

categoría de los objetivos organizacionales, estos objetivos se desarrollan

de forma más concreta y se derivan de los objetivos generales tanto de la

organización como de cada departamento.

Entre los objetivos generales y los objetivos específicos existen

algunas diferencias, en primer lugar, a diferencia de la misión y los

objetivos generales de la empresa, los objetivos específicos son




determinados a corto plazo. Además, dentro de cada objetivo general, se

desarrollan varios objetivos específicos, y en el caso de que cada

departamento haya establecido sus objetivos generales la aplicación de

los objetivos específicos se determinaran de acuerdo a divisiones dentro

de la misma área funcional.

Sin embargo, todos los objetivos que se establezcan dentro de una

organización deben estar coordinados y orientados al logro del objetivo

general de la organización. Básicamente los objetivos específicos deben

representar una contribución a corto plazo para alcanzar los objetivos

generales y la misión de la organización a largo plazo.

De acuerdo a (Alonso, 2008, pág. 67):

Para la formulación de los objetivos específicos, se

sugiere:

Las acciones parciales que deben permitir el logro de las metas expresadas y que deben guardar alguna relación con el objetivo general;

Las metas que se incorporan en los objetivos específicos son parte del gran qué, expresado en el objetivo general;

La precisión de algún elemento estratégico debe reflejar la manera o forma de realizar, es decir, responderá al cómo;

La determinación, en cuanto sea posible, de los sujetos que realizarán las acciones responderá al quién;

Puntualizar las metas que se proponen, con sus plazos respectivos;

Identificar todas las acciones necesarias para alcanzar cada meta.

Como lo indica Alonso, los objetivos específicos deben ser

formulados en base a una serie de factores, es decir, estos objetivos

deben contribuir al cumplimiento de las metas generales de la empresa.

En términos generales, se puede decir que los objetivos específicos

determinan las acciones que se van a realizar para lograr un objetivo

mayor, por lo tanto, al formular los objetivos específicos se incluye el qué,




el cómo, y el quién. Además estos objetivos se determinan a un plazo

mucho más corto.

En otro apartado, dentro de estos tipos de objetivos, existen otras

clases de objetivos. De acuerdo a (Esparcia, Noguera, & Pitarch, 2009,

pág. 185), “En función del tipo de objetivos que tenga la organización, el

tipo de decisión será diferente”. Consecuentemente, las decisiones y las

estrategias que se desarrollen dependerán de los objetivos que pretenda

alcanzar la organización, entre tales objetivos se pueden mencionar:

Objetivos económicos: Generalmente, las empresas establecen

objetivos económicos, tales como beneficios, obtener una mayor

cuota de mercado, una mayor productividad.

Objetivos sociales: Este tipo de objetivos pueden incluir la

seguridad social de los empleados, la satisfacción laboral, la

prevención y la atención, u objetivos relacionados con la

responsabilidad social de la empresa de la forma en que quieran

contribuir con el entorno en el que operan.

Figura 1. 2 Objetivos económicos

Fuente: (Manene, 2011)




Objetivos no monetarios: Estos objetivos pueden ser lograr la

satisfacción del cliente, o la fidelización de los clientes de la

organización, un crecimiento de la empresa, ganar mayor prestigio,

o establecer una buena imagen corporativa.

Objetivos estratégicos: Los objetivos estratégicos por lo general

son aquellos que se establecen a largo plazo, como llegar a nuevos

mercados o desarrollar nuevas líneas de productos.

Objetivos operativos: Son aquellos objetivos que se establecen a

corto plazo, esto puede estar relacionados con otros tipos de

objetivos, tales como aumentar las ventas en la semana.

Objetivos principales: Los objetivos principales, como su nombre lo

indica son aquellos más trascendentales, estos objetivos son

establecidos por los directivos de la empresa y pueden incluir

mejorar la calidad de los productos, mejorar la rentabilidad de la

empresa, entre otros.

Objetivos secundarios: Los objetivos secundarios por lo general

suelen establecerse por departamentos, esto puede incluir por

ejemplo, la reducción de los costes en los procesos, entre otros.

1.3.3.4. Importancia de los objetivos organizacionales

Para (Martínez J. , 2011, pág. 8), “Los objetivos de la organización

y los de sus miembros cobran mayor significado e importancia. Si ambos

tipos de valores se distancian, la cultura de la organización se debilita y

sus miembros comienzan a sentirse desintegrados”.

Como lo indica Martínez, es de gran importancia la declaración de

los objetivos de una organización, ya que en cualquier empresa son

esenciales los objetivos organizacionales, considerando que éstos




determinarán las actividades de la organización desde la etapa de su

desarrollo, incluyendo todas las actividades que realice a lo largo de su

existencia.

Básicamente, se define la importancia de los objetivos debido a

que con ellos se refleja la intención que tienen las empresas, además

proporciona una guía a los miembros de la empresa de lo que se quiere

alcanzar. Los objetivos de la organización comprenden tanto los principios

de funcionamiento, los mercados a los cuales se dirige la empresa, entre

otros aspectos. Además, es importante que los objetivos organizacionales

sean establecidos en base a ciertos factores:

Los objetivos deben ser específicos y mesurables.

Deben ser establecidos en base a un plazo determinado, este

plazo puede ser a largo, mediano o corto plazo.

Los objetivos organizacionales deben ser alcanzables.

Los objetivos deben ser establecidos de forma en que tengan cierta

relación, este es el caso de los objetivos específicos, los cuales se

desarrollan para apoyar la consecución de los objetivos generales.

Los objetivos deben ser flexibles, esto debido a que en algunas

ocasiones los objetivos suelen cambiar y es necesario que se

ajusten de tal manera que puedan ser alcanzados.

Los objetivos deben ser rentables, es decir deben proporcionar

beneficios para la organización en el plazo al que fueron

establecidos.




Otra de las características importantes de los objetivos, es que

estos deben ser específicos, es decir, tienen que ser establecidos

de forma clara.

Los objetivos deben ser de conocimiento de todos los miembros de

la empresa, es importante que los directivos de una organización

se aseguren que todos los miembros de la empresa conozcan a

plenitud cuales son los objetivos organizacionales, inclusive los

nuevos miembros de la empresa en el momento en que los haya,

ya que si éstos no conocen los objetivos difícilmente trabajaran

para conseguirlos.

Además, otro los factores que determina la importancia de los

objetivos organizacionales se debe a que en base a los objetivos que se

determinen en una empresa, los directivos y los diferentes departamentos

que la conforma podrán desarrollan las estrategias, por general, tanto las

estrategias, las acciones, los planes que se desarrollen en una

organización son elaborados en base a los objetivos que fueron

previamente establecidos.

A pesar de que pueden existir diversos objetivos en una organización,

es necesario que se les dé la importancia debida, ya que los objetivos

guiarán las acciones de los miembros de la empresa, estas acciones

estarán orientadas a lograr los resultados esperados por la empresa.

Además, cabe destacar que tanto los objetivos como la misión de la

empresa son un reflejo de los valores, y la filosofía de la organización,

esto influirá en la imagen corporativa que se cree de la empresa.

Por otra parte, en muchas organizaciones se estructuran en una

jerarquía de importancia. Hay objetivos dentro de los objetivos, todos ellos

requieren definiciones y análisis minuciosos cerca si van a ser de utilidad

por separado y rentable en su conjunto, la jerarquía de objetivos es una

forma en el que los objetivos de la organización son compatibles con cada

nivel de la organización, desde los directivos, hasta los empleados.




Los objetivos de cada unidad de contribuir a los objetivos de la unidad

superior siguiente, cada operación tiene un objetivo simple que debe

adaptarse y añadir al objetivo final. Por lo tanto es importante que los

objetivos sean definidos de forma en que contribuyan a lograr los

objetivos generales. Además debe darse la importancia a todos los

objetivos que se establezcan en la organización de acuerdo a su

jerarquización.

1.3.4. Departamento de ventas.

La función del departamento de venta se da planeando, ejecutando

y controlando las actividades de campo de la empresa. En el desarrollo de

las actividades de ventas ocurren muchas sorpresas y el departamento

debe de darle seguimiento y debe de tener un estricto control, continuo

de las actividades de ventas de la empresa.

Todas las organizaciones comienzan con las siguientes funciones:

Finanzas.- Son aquellas que determinan los presupuestos y costos

de proceso de los productos o servicios.

Contabilidad.- Es la que revisa todos los estados financieros de la

empresa y es la que determina si existe rentabilidad o no en la

empresa.

Operaciones.- Son las que determina el área de proceso de los

productos, en cómo se va a distribuir y cuál será su plaza o

mercado.

Ventas.- Es aquella en la cual se distribuye y se comercializa el

producto o servicio que ofrece una empresa.

La función del venta está dirigida por un jefe de área el cual da

seguimiento a todos los individuos dentro del área de ventas este se

encarga de dirigir, organizar, implementar las ventas y rutas de ventas del

producto de la organización y además es el encargado de dar

seguimiento a todo lo referente al producto, como la publicidad, los




precios, las promociones, y tener un adecuado control y análisis de

ventas.

Este departamento o área de ventas juega un papel muy

importante dentro de la organización, es por eso que debe tener claro las

funciones que debe cumplir, y determinar las planeación de ventas de la

empresa.

En fin debe de definirse a la venta como un proceso que le permite que el

vendedor identifique, active y satisfaga las necesidades del comprador.

Según (Solemio, 2012, pag. 5).

Para todos los fines prácticos es relativamente

secundario si se define la venta como un arte o como una

ciencia, o como ambas cosas. Sin embargo, las

definiciones mencionadas anteriormente. No destacan

suficientemente que el proceso de venta debe aportar

mutua y permanentemente satisfacción tanto al

comprador como al vendedor. La persuasión en la cual el

representante de ventas depende de una combinación de

innovaciones muy emotivas y de tácticas de presión

intensa para forzar una venta no tiene derecho a ocupar

un lugar en venta moderna. Las organizaciones de ventas

avanzadas destacan la venta que aporta satisfacción a

largo plazo a la compañía, al representante de venta y al

cliente.

1.3.4.1. Elementos de la venta.

El área de venta requiere de representante para desarrollar un

planeamiento eficaz que se adapte a la clase de cliente y a la situación de

compra, según el grado este puede identificarse con varios elementos

fundamentales:

Prospección

Planeación de la visita de ventas

Abordar al prospecto

Realización de la presentación de ventas




Refutación de las objeciones

Cierre de ventas

Seguimiento de ventas

Figura 1. 3 Ventas

Fuente: (Ventas, 2011)

1.3.4.2. Sistema de venta

Estos son sistemas que aportan beneficios específicos que ayudan

a mejorar el clima empresarial, estos sistemas ayudan a mejorar

estándares individuales o en equipo también ayudan a medir el

desempeño de la fuerza de venta o del trabajo individual que realizan los

vendedores, y aumentan la flexibilidad de la organización para enfrentarse

a nuevos desafíos.

Un sistema de venta debe de tener:

Definidas sus metas

Aplicar políticas

Establecer procedimientos

Idear estrategias

Dirigir tácticas

Diseñar controles




1.3.4.2.1. El proceso administrativo aplicado a las ventas.

La administración de ventas tiene que ver con la planeación, la dirección y

organización del control de las actividades del personal, este incluye el

reclutamiento, selección, remuneración, prevención de ventas, establece

las cuotas de ventas a la medida que se apliquen al personal de ventas

de la empresa.

En esta intervienen los siguientes aspectos:

Planeación.- Esta está inmersa en el control y planeación de los

principios que ayudaran a orientar la secuencia de las operaciones

necesarias de la fijación de tiempo, unidades, etc.

Organización.- Esta está fijada en las relaciones que se dan entre

las jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias en

un organismo social para tener mayor eficiencia.

Integración.- Este es un procedimiento que ayuda a dotar al

organismo social de aquellos medios necesarios para su

funcionamiento.

Dirección.- Este coordina, impulsa, vigila las acciones de cada

miembro o grupo con el fin de que realice de una manera eficaz los

planes señalados.

Control.- Está relacionada con los establecimientos de sistemas

que permiten medir los resultados con el fin de saber si ha obtenido

lo que esperaba.

1.3.4.2.2. El personal del departamento de venta.

El gerente de venta y sus ayudantes son los encargados de

buscar, seleccionar y adiestrar a los agentes de ventas, así de como la

motivación, control, supervisión, y su compensación económica.

La administración de la gerencia de ventas, es responsabilidad del

gerente de la misma, que junto a sus ayudantes establecen la




organización, determinan los procedimientos. Por otra parte el gerente de

ventas dirige al personal, coordina el trabajo de los miembros y mide el

desempeño de cada individuo y además es el encargado de asignar las

respectivas tareas a cada uno de los jefes de las secciones

administrativas.

Figura 1. 4 Gerente de ventas

Fuente (Html, 2013)

Perfil básico del vendedor

El vendedor debe de poseer un conjunto de cualidades que son:

Actitudes

Habilidades

Conocimientos

Actitudes

Estas son las actitudes que manifiesta el ser humano cuando se

encuentran ante determinadas personas, situaciones, lugares y objetos.

Para que el vendedor pueda demostrar estas actitudes debe de hacerlo

de la siguiente forma:




Compromiso.- Es la capacidad de demostrar que el individuo es

capaz de trabajar en equipo y tiene responsabilidad para cumplir

con los objetivos.

Determinación.- Este es el compromiso que tiene el individuo para

cumplir con los objetivos propuestos, para mantenerse firme y

cumplir con los compromisos.

Entusiasmo.- Esto es la pasión y las ganas que debe de tener para

cumplir con las actividades que es realizaran en la organización,

como el interactuar con los clientes, como brinda el servicio, etc.

Paciencia.- Deberá tener paciencia y calma, demostrar tolerancia

ante las situaciones más difíciles y complicadas.

Dinamismo.- La persona debe de tener dinamismo, y ser activa en

todas las actividades que realice.

Coraje.- La persona debe de tener valor, y audacia para cumplir

con los objetivos aun cuando tenga muchas adversidades.

Responsabilidad.- Es el acto de cumplir con las políticas y normas

de la empresa.

Honradez.- Implica que una persona es integra, recta, y leal, para

mantener una buena imagen tanto para el interior de la empresa

como en el mercado.

Habilidades.

Otra de las cualidades que debe de tener el vendedor está relacionada

con las habilidades y capacidades que tiene para desempeñar las

funciones dentro de la empresa y estas son:

Habilidades personales

Habilidades para la venta

Habilidades personales.- Estas habilidades son parte de la persona,

son las que el vendedor posee en el momento en que ingresa a la

empresa, las principales habilidades del vendedor son:




Saber escuchar.- Aquí el vendedor debe de aprender a escuchar a

los clientes, lo que quieren, expresan o manifiestan.

Tener buena memoria.- El vendedor debe de tener buena facultad

para recordar, los nombres de los clientes, los pedidos que realicen

los clientes y las políticas de la empresa.

Ser creativo.- Implica tener buenas ideas en los momentos en que

se las necesita, como por ejemplo cerrar una venta difícil.

Tener espíritu de equipo.- Debe de colaborar con los demás

individuos o equipo dentro de la empresa.

Ser auto disciplinado.- Tener la capacidad de realizar algo sin ser

controlado o supervisado por otras personas.

Tener tacto.- Es la destreza para decir o hacer algo, sin tener la

necesidad de ofender a nadie.

Tener facilidad de palabra.- Consiste en decir las cosas de forma

apropiada y adecuadas.

Poseer empatía.- Tener la facilidad de sentir una situación o

sentimiento como si fuera propia.

Habilidades para las ventas.- Este tipo de habilidades se van

desarrollando con esfuerzo, disciplina y apoyo de la empresa.

Entre las habilidades para las ventas, se encuentran:

1. Habilidad para encontrar clientes

2. Habilidades para generar y cultivar relaciones con los

clientes

3. Habilidades para determinar las necesidades y deseos de

los clientes

4. Habilidad para hacer presentaciones de ventas eficaces

5. Habilidades para cerrar ventas

6. Habilidad para brindar servicios posventa




7. Habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que sucede

en el mercado.

Figura 1. 5 Momento de la venta

Fuente (futuro, 2012)

Conocimientos.- Otras de las cualidades indispensables que debe de

poseer el vendedor están relacionadas con los conocimientos que son

necesarios para que se logre un buen desempeño dentro de la empresa.

En ese sentido el vendedor necesita tener los siguientes

conocimientos:

Conocimiento de la empresa.- debe de saber todo la información

referente a la empresa, así de como entrega el producto, sus

precios, etc.

Conocimientos de los productos y servicios.- este debe de tener

conocimiento de los productos, de sus precios, así como de las

ventajas y ventajas del producto y de la competencia.

Conocimiento del mercado.- aquí el vendedor debe de estar

informado de la competencia, del mercado en el que se maneja y

de cómo va a desenvolverse en ese medio.




Previsión de ventas.

Es la estimación de las ventas en unidades que la empresa analiza

para determinar un plan de mercadotecnia a futuro.

Principios de la previsión de ventas.

Probabilidad, factibilidad y previsibilidad

Objetividad

Medición o cuantificación

Reglas para la fijación de los objetivos de ventas.

Una de las mayores de confusión para los objetivos deriva del

hecho de que no les califica la jerarquía adecuadamente.

- Objetivo individual y colectivo

- Objetivos generales y particulares

- Objetivos básicos

- Objetivos a corto y largo plazo

- Objetivos naturales y subjetivos

Es decir, que cada individuo en la empresa logra cumplir

individualmente los objetivos que le plantee así como el desempeño para

lograr obtener mejores beneficios y así poder estar a gusto en la empresa.

Un objetivo colectivo es ganar un pequeño porcentaje, ganar una

participación en el mercado.

Tipos de reglas.

En ellas se mencionan dos tipos de reglas, cuyo fin es ayudar a no

confundir el verdadero objetivo.

Reglas negativas.

Entre estas están:

- No pueden tomarse como objetivo los que sean elementos




- No debemos confundir el objetivo con el medio para alcanzarlo

- No debemos tomar como posibilidades contradictorias, las que

quizá solo son contrarias

- Hay que tratar de encontrar las semejanzas y las diferencias de

nuestros objetivos

Reglas positivas.

Entre estas están las siguientes:

- Los objetivos deben de fijarse por escrito en los casos de mayor

importancia

- El objetivo debe ser conocido y aceptado por los que han de

ayudar a realizarlo.

Papel de la investigación de venta y sus técnicas.

Se pueden emplear varios métodos para la venta de un producto o

servicio.

Esos métodos es clasifican en tres categorías:

- Método de encuesta.- En esta están las opiniones de los

ejecutivos, la integración del equipo de venta, intención de compra

- Métodos matemáticos.- En este están los modelos de promedio

móvil, modelo de regresión

- Método operativo.- En este intervienen los mercados de prueba,

previsión de ventas, y los cálculos basados en capacidad

productiva.

Un método de encuesta es la intención de cómo se va a pronosticar por

medio de estudios la aceptación que puedan tener los diferentes

productos, en el mercado.




Principios de la planeación de ventas.

En ellos intervienen los siguientes:

- Factibilidad.- Debe de lograr planear una buena condiciones

objetivas para lograr buenas condiciones que actúen mejor en el

ambiente en el que nos desarrollamos.

- Objetividad y Cuantificación.- Se deben de basar en datos reales

para razonamientos exactos y precisos.

- Flexibilidad.- Esta debe de presentar un plan que le permita

afrontar situaciones imprevistas.

Etapas de planeación en venta.

En estas intervienen las siguientes:

- Propósito.- Son las aspiraciones fundamentales que persigue en

forma permanente el departamento de ventas.

- Permisivas.- Son aquellas que pueden afectar el desarrollo del plan

que se pretende desarrollar.

Principios de la dirección de ventas.

Es la que realiza las medidas necesarias de impulso, coordinación

de los intereses de cada individuo con el fin de lograr alcanzar los

objetivos de una forma eficaz y rápida, creando una dirección de venta

más cómoda y efectiva.

Principio de la coordinación de intereses.

Este logra el fin común, es decir, que hará más fácil la coordinación

de los interese del grupo o individual de quienes participan. El jefe del

área de venta es encargado de revisar los resultados de los individuos

con el objetivo de ver si logran un mejor desempeño y lograr un mejor

rendimiento.



37 CAPÍTULO II DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

CAPÍTULO II: DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El método científico constituye un mecanismo para acercar a los

investigadores a la realidad, mediante las técnicas y procedimientos, se

pueden crear criterios y evaluaciones como lo dicho por BUNGE (1959)

“las ciencias difieren solo en las tácticas que usan para la resolución de

sus problemas particulares, pero todas comparten el Método Científico”.

(p. 23).

El método científico (dialéctico) es un medio para probar la validez

de una conclusión determinada, para lo cual estudia la realidad a través

de un proceso sistemático, sobre hechos y fenómenos; así como, las

propiedades, relaciones en contradicción y movimiento, explicando su

cambio y transformación con el objetivo principal de producir un nuevo

conocimiento.

2.1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

Se ha determinado que la modalidad de investigación es de

campo, considerado de campo porque se tiene que acudir a la ubicación

del problema para recolectar información necesaria.

2.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación es de modalidad de campo, explorativa y

descriptiva, pues explora lo que está pasando dentro de la empresa y

encuentra componentes generales que guiarán a la veracidad del estudio;

y descriptivo porque se está registrando, analizando e interpretando la

composición de los procesos y fenómenos para detallar una

interpretación correcta de los resultados. Estos se llevarán a cabo con los



38 CAPÍTULO II DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Empleados y socios de la empresa investigada, In Site. (Sabino, 2005)

Dice que en los estudios de campo, toda la información se lleva a recabar

de una forma directa de la realidad mediante un trabajo concreto con los

datos encontrados de primera mano, es decir en su forma original.

2.3. POBLACIÓN Y MUESTRA

Población se define como una agrupación o conjunto de objetos o

personas que tienen características comunes. Cuando estudiamos una

población, lo hacemos con el objetivo de sacar conclusiones, en nuestro

caso, a medir el desempeño de los empleados del área de venta; ver

cómo están los procesos actualmente dentro de la organización que

estamos estudiando y determinar las falencias que esta tiene para poder

mejorar los procesos dentro la misma. La muestra representa una parte

significativa de las características comunes que puede tener una

población. La muestra se podría definir como la recolección de algunos

elementos que pertenecen a la población, pero no a toda. En nuestro

estudio la muestra que vamos a escoger para determinar el estado actual

de cómo se lleva el control de las ventas en este departamento de la

empresa Liveworking S.A. es de 7 personas, las cuales pertenecen a una

población de 26 miembros que conforman toda la organización.

2.4. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN

Como herramientas de investigación se utilizarán instrumentos de

recolección de datos tales como entrevistas, las cuales permitirán la

obtención de resultados más concretos.

2.5. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Esta entrevista estará enfocada a las personas que laboran en el

área de ventas de la empresa Liveworking S.A. El Objetivo general de las

entrevistas es conocer los procedimientos que se llevan en el

departamento y saber si estos procedimientos ayudan a alcanzar los

objetivos de venta de la organización.



CAPÍTULO II DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 39

2.6. PROCESAMIENTO DE LOS DATOS Y ANÁLISIS

Se levantará la tabulación de los resultados obtenidos para el

respectivo análisis de los resultados, la herramienta de proceso

estadístico que se utilizará será Excel.

2.7. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

En cuanto a la operacionalización de las variables los autores del

trabajo definieron de la siguiente manera:

Figura 2. 1 Operacionalización de las variables

Elaborado por: Los Autores

2.8. ENCUESTAS

Objetivo: Analizar el proceso actual que se realiza en la empresa

Liveworking S.A., este análisis permitirá a los investigadores determinar

cómo se está llevado a cabo las tareas realizadas por los trabajadores del

área, permitirá identificar las falencias del proceso actual, mostrará el nivel

de compromiso que tiene cada colaborador del área con la empresa y

Variable Tipo de Variable Dimensión Indicador

Análisis del sistema

actual con el que

cuenta la empresa

Liveworking S.A., en

evaluación de los

objetivos del personal

del área de ventas

Independiente

Análisis de la

empresa

100%

realizado el análisis.

Creación de un

modelo de sistema de

Evaluación por

objetivos en la

empresa Liveworking

S.A.

Dependiente

Diseño del modelo de un

sistema

100% diseñado el modelo

del sistema




ayudará a visualizar de mejor manera los pasos a seguir para diseñar el

modelo del sistema de evaluación de objetivos en el área de ventas de la

empresa Liveworking S.A.

¿Está de acuerdo con que todos los empleados han contribuido

correctamente para lograr el cumplimiento de los objetivos de la

empresa?

Tabla 2. 1 Objetivos de la empresa

FREC. ABS. FREC. ACU. ABS. FREC. REL. FREC. ACU. REL.

Total Acuerdo 5 5 71% 71%

Acuerdo 1 6 14% 86%

Ni acuerdo/ Ni desacuerdo 1 7 14% 100%

Desacuerdo 0 7 0% 100%

Total Desacuerdo 0 7 0% 100%

TOTAL 7 100%

Fuente: Empleados de Liveworking S.A. Elaboración propia

Figura 2. 2 Objetivos de la empresa

Fuente: Empleados de Liveworking S.A.

Elaboración propia

El 72% de los empleados de la empresa Liveworking S.A. se mostraron

en total acuerdo con que todos han contribuido correctamente para el

cumplimiento de los objetivos de la empresa; un 14% se mostraron de

acuerdo; mientras que otro 14% no se mostraron ni de acuerdo, ni en

desacuerdo. Por lo tanto, esto significa que la mayoría de los empleados

de la empresa están de acuerdo con que todos contribuyen al

cumplimiento de los objetivos de la organización a la que pertenecen.

72%

14%

14% 0% 0%

Objetivos de la empresa Total Acuerdo

Acuerdo

Ni acuerdo/ Ni desacuerdo

Desacuerdo

Total Desacuerdo




¿Los objetivos de la empresa están claramente definidos y son de

conocimiento de todos los miembros de la organización?

Tabla 2. 2 Definición de objetivos



Acuerdo 1 4 14% 57%




Total 7 100%

Fuente: Empleados de Liveworking S.A. Elaboración: Los autores

Figura 2. 3 Definición de objetivos


Elaboración: Los autores

Del total de encuestados, el 43% no estaban ni de acuerdo, ni en

desacuerdo con respecto a que los objetivos de la empresa están

claramente definidos y son de conocimiento de todos los miembros de

la empresa; otro 43% indicaron estar en total acuerdo; mientras que el

14% estuvieron de acuerdo. Entonces, con esto se puede determinar

que a pesar de que la mayoría de los encuestados estuvieron de

acuerdo con que la empresa ha definido claramente sus objetivos y los

ha dado a conocer a todos los empleados, hubo un porcentaje de

personas que no estuvieron ni de acuerdo ni en desacuerdo con esto.

43%

14%

43%

0% 0%

Definición de objetivos Total Acuerdo

Acuerdo

Ni acuerdo/ NidesacuerdoDesacuerdo

Total Desacuerdo




¿Considera que las actividades que realiza usted como trabajador

del área de ventas contribuyen al cumplimiento de objetivos de la

organización?

Tabla 2. 3 Definición de objetivos



Acuerdo 5 7 71% 100%




Total 7 100%


Elaborado por: Los autores

Figura 2. 4 Definición de objetivos



El 71% de los empleados encuestados estuvieron de acuerdo en que

las actividades que ellos realizan contribuyen al cumplimiento de los

objetivos de la organización, mientras que el 29% estuvieron en total

acuerdo. Con respecto a esto, se puede determinar que la mayoría de los

empleados de Liveworking S.A. consideran que las actividades que

realizan contribuyen al cumplimiento de los objetivos de la empresa.

29%

71%

0% 0%

0%

Contribuye al cumplimiento de objetivos

Total Acuerdo

Acuerdo

Ni acuerdo/ Nidesacuerdo

Desacuerdo

Total Desacuerdo




¿La organización informa constantemente a los empleados acerca de

si los objetivos se han cumplido o no?

Tabla 2. 4 Cumplimiento de objetivos


Siempre 1 1 14% 14%

Casi Siempre 4 5 57% 71%

De vez en cuando 1 6 14% 86%

Casi Nunca 1 7 14% 100%

Nunca 0 7 0% 100%

Total 7 100%



Figura 2. 5 Cumplimiento de objetivos



Del total de encuestados, el 57% indicaron que la organización casi

siempre informa a los empleados si los objetivos han sido cumplidos o no;

el 15% indicaron que la empresa siempre informa sobre el cumplimiento

de los objetivos; un 14% indicaron que la empresa casi nunca informa del

cumplimiento de los objetivos; mientras que el otro 14% indicaron que de

vez en cuando. De acuerdo a lo indicado por la mayoría de los

empleados, se puede determinar que la empresa siempre informa acerca

de si los objetivos establecidos fueron cumplidos o no.

15%

57%

14%

14%

0%

Cumplimiento de objetivos Siempre

Casi Siempre

De vez encuando

Casi Nunca

Nunca




¿Considera que los directivos de la organización deben evaluar

constantemente el cumplimiento de los objetivos?

Tabla 2. 5 Considera que debe haber una evaluación constante de objetivos



Acuerdo 2 5 29% 71%

Ni acuerdo / Ni desacuerdo 2 7 29% 100%



Total 7 100%

Fuente: Empleados de Liveworking S.A. Elaborado por: Los autores

Figura 2. 6 Considera que debe haber una evaluación constante de objetivos


Elaboración propia

El 43% de los empleados encuestados estuvieron en total acuerdo en

que los directivos de la organización deben evaluar constantemente el

cumplimiento de los objetivos; un 29% estuvieron de acuerdo; mientras

que otro 29% no estuvieron ni de acuerdo, ni en desacuerdo. Entonces,

esto significa que la mayoría de los empleados de Liveworking S.A.

consideran que debe haber una evaluación constante del cumplimiento de

los objetivos.

43%

29%

29% 0% 0%

Considera que debe haber una evaluación constante de objetivos

Total Acuerdo

Acuerdo

Ni acuerdo / Ni desacuerdo

Desacuerdo

Total Desacuerdo




¿Está de acuerdo con que se debe informar a los directivos sobre

cualquier problema que pueda afectar al cumplimiento de los

objetivos de la organización?

Tabla 2. 6 Informar sobre problemas que afecten al cumplimiento de objetivos



Acuerdo 0 7 0% 100%




Total 7 100%


Figura 2. 7 Informar sobre problemas que afecten al cumplimiento de objetivos

Fuente: Empleados de Liveworking S.A. Elaboración propia

El 100% de los empleados encuestados estuvieron en total acuerdo en

que se debe informar a los directivos sobre cualquier problema que pueda

afectar al cumplimiento de los objetivos de la organización. Por lo tanto

esto significa que todos los empleados son conscientes de la importancia

que tiene el que informen a los directivos en caso de que exista algún

problema en la organización ya que eso puede afectar al cumplimiento de

los objetivos que han sido establecidos.

100%

0% 0% 0% 0%

Informar sobre problemas que afecten al cumplimiento de objetivos

Total Acuerdo

Acuerdo


Desacuerdo

Total Desacuerdo




¿Considera que por medio de sus objetivos cumplidos se le da

importancia a la organización?

Tabla 2. 7 Importancia a la organización por medio de los objetivos cumplidos



Acuerdo 1 7 14% 100%




Total 7 100%



Figura 2. 8 Importancia a la organización por medio de los objetivos cumplidos



Del total de encuestados, el 86% estuvieron en total acuerdo en que

por medio de sus objetivos cumplidos se le da importancia a la

organización, mientras que un 14% estuvieron de acuerdo. Esto significa

que la mayor parte de los empleados consideran que por medio del

cumplimiento de sus objetivos en su trabajo le da importancia a la

organización a la que pertenece.

86%

14% 0% 0% 0%

Importancia a la organización por medio de los objetivos cumplidos

Total Acuerdo

Acuerdo


Desacuerdo

Total Desacuerdo




¿Conoce la existencia de un procedimiento para la evaluación del

cumplimiento de los objetivos de los empleados del área de ventas

de la empresa Liveworking S.A.?

Tabla 2. 8 Existen sistemas que evalúen el cumplimiento de los objetivos

¿Existen actualmente sistemas que evalúen el cumplimiento de los objetivos en la organización?


Si 0 0 0% 0%

No 7 7 100% 100%

Total 7 100%



Figura 2. 9 Existen sistemas que evalúen el cumplimiento de los objetivos



El 100% de los empleados de Liveworking S.A. indicaron que en la

empresa no existen sistemas que evalúen el cumplimiento de los

objetivos. Por lo tanto, con esto se puede definir que es factible la

implementación de un sistema de evaluación de los objetivos, ya que no

existe uno en la empresa Liveworking S.A.

0%

100%

Existen sistemas que evalúen el cumplimiento de los objetivos

Si

No




¿Qué tan necesario considera que es la implementación de un

sistema de evaluación por objetivos en la organización?

Tabla 2. 9 Necesidad de un sistema de evaluación por objetivos


Muy Necesario 1 1 14% 14%

Necesario 5 6 71% 86%

Ni muy necesario/ Ni nada necesario 1 7 14% 100%

Poco Necesario 0 7 0% 100%

Nada Necesario 0 7 0% 100%

Total 7 100%


Figura 2. 10 Necesidad de un sistema de evaluación por objetivos



El 72% de los encuestados consideran necesario que se implemente

un sistema de evaluación por objetivos en la organización; un 14%

indicaron que es muy necesario; mientras que otro 14% indicaron que no

es ni muy necesario, ni nada necesario. Esto significa que la mayoría de

los encuestados están de acuerdo con que existe la necesidad de que se

implemente un sistema de evaluación de objetivos en la empresa

Liveworking S.A.

14%

72%

14%

0% 0%

Necesidad de un sistema de evaluación por objetivos

Muy Necesario

Necesario

Ni muy necesario/ Ni nadanecesario

Poco Necesario

Nada Necesario




Usted considera que la evaluación de los objetivos debe ser:

Tabla 2. 10 Periodo de evaluación de los objetivos


Anual 1 1 14% 14%

Semestral 3 4 43% 57%

trimestral 1 5 14% 71%

Bimestral 2 7 29% 100%

Total 7 100%



Figura 2. 11 Periodo de evaluación de los objetivos



El 43% de los encuestados consideran que la evaluación de los

objetivos debe ser semestralmente; el 29% consideran que debe ser

bimestral; un 14% consideran que debe ser trimestral; mientras que otro

14% consideran que debe ser anual. Entonces, esto significa que la

mayoría de los encuestados consideran que la evaluación del

cumplimiento de los objetivos debe ser realizada en un periodo semestral.

14%

43% 14%

29%

Periodo de evaluación de los objetivos

Anual

Semestral

trimestral

Bimestral



CAPÍTULO III LA PROPUESTA 50

CAPÍTULO III: LA PROPUESTA

3.1. INTRODUCCIÓN

La propuesta presentada a continuación tiene como finalidad

diseñar un modelo de evaluación de objetivos en el área de ventas de la

empresa Liveworking S.A., con el fin de:

Tener conocimiento del desempeño de cada trabajador

dentro del departamento.

Motivar a cada trabajador a cumplir los objetivos puestos por

la gerencia de la organización.

Dar seguimiento al desempeño del trabajador y ayudarlo a

mejorar.

Disponer de un indicador que muestre claramente cómo está

funcionando el área.

Crear directrices que permitan llevar el modelo a un lenguaje

de programación, con el fin de automatizar los procesos.

El lenguaje de programación en el cual se diseñará el sistema será

determinado por el desarrollador del mismo, a quien se le proporcionará el

modelo y los parámetros necesarios para su desarrollo.

Definir el diseño del modelo que va a tener el sistema.

Definir los parámetros a considerarse en el modelo para el

correcto funcionamiento del sistema.

Presentar índices para poder evaluar los objetivos en el área de

ventas.




3.2. DESARROLLO DE LA PROPUESTA

El desarrollo de la propuesta la hemos dividido en dos secciones, la

primera parte consiste en la responsabilidad que tiene el área

administrativa del departamento en evaluar a sus trabajadores y poderlos

motivar a alcanzar los objetivos, tomando como base: los trabajos

desarrollados, cumplimiento de los objetivos fijados, la responsabilidad

adquirida en base al entorno y condiciones de trabajo y las características

personales de los empleados.

La segunda parte, la técnica, consiste en describir y dejar asentada

las bases para desarrollar un sistema informático que permita

automatizar los procesos del departamento de ventas, y a su vez

complementara las tareas administrativas descritas en el párrafo anterior.

DISEÑO DE UN MODELO DE EVALUACIÓN POR OBJETIVOS EN EL ÁREA

DE VENTAS DE LA EMPRESA LIVEWORKING S.A.

RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA:

Como primer punto tenemos que, el conocimiento del desempeño

de cada trabajador dentro del departamento por parte de los jefes del área

es vital para su buen funcionamiento, podemos hacer una analogía como

si el departamento fuera una persona, ¿Qué sucedería si no tuviera un

brazo? Se consideraría discapacitado, ¿Qué sucedería si estuviera

enfermo? No pudiera dar su mejor esfuerzo, de tal forma sucedería con el

departamento si los jefes no conocen a sus empleados y no conocen las

funciones que estos realizan y la forma en que llevan a cabo sus tareas.

La ventaja de conocer el desempeño de cada trabajador, da la habilidad al

administrador de poder tomar las medidas correctivas necesarias para

hacer del trabajador un mejor colaborador, esto es motivándolo y




refrescándole la visión y misión de la organización, y a la vez la

oportunidad para capacitarlo si así lo requiere el administrador.

RESPONSABILIDAD TÉCNICA

El diseño de un modelo de evaluación objetivos en el área de ventas

tendrá dos tipos de usuarios:

Usuario Administrador: Este Tipo de Usuario será asignado al Jefe de

Ventas o Supervisor y tendrá la capacidad de asignar tareas y ver

reportes del cumplimiento de las tareas por lo vendedores.

Usuario Final: Será asignado a los vendedores, los cuales serán

evaluados.

Las Tareas que serán asignadas a los vendedores tendrán los siguientes

estados:

Pendiente: Este estado será asignado automáticamente al momento en

que el jefe de ventas (usuario administrador) envíe una tarea.

Cumplida: Este estado será ingresado manualmente por el jefe de ventas

(usuario administrador) cada vez que haya revisado y aprobado una tarea

cumplida.

No Cumplida: Este estado será asignado automáticamente cuando el

plazo establecido para una tarea haya culminado, será validado por medio

de las fechas.

Anulada: Este estado será asignado manualmente por el jefe de ventas

(usuario administrador) al momento en que desee anular una tarea

creada.

El diseño de un modelo de evaluación objetivos en el área de ventas está

basado en tres tareas principales, dichas tareas serán asignadas por el

jefe de ventas (administrador) a los vendedores (usuarios finales) y son

las siguientes:




1.- Visita Clientes

2.- Venta

3.- Gestión Cobranza

Figura 3. 1 Procedimiento de Tarea “Visita Cliente”





1. El administrador envía por medio del sistema la tarea de “Visitar

Cliente” a un vendedor.

2. El vendedor imprime un formato previamente establecido para

registrar campos con datos de los clientes visitados, estos campos

son los siguientes: Fecha, Nombre Cliente, RUC/C.I., Dirección,

Nombre de Contacto, Teléfono Convencional, Teléfono Celular,

Correo, Firma de Cliente Visitado.

3. El Vendedor una vez que imprime el formato, realiza la visita y llena

el formato con los datos requeridos.

4. Luego de que el formato haya sido registrado en su totalidad, el

vendedor retorna al lugar de trabajo y entrega el formato al jefe de

ventas (usuario administrador). El jefe de ventas se encargará de

revisar y aprobar el formato entregado por el vendedor por la tarea

de visita a cliente, una vez revisado el formato y aprobado, el jefe

de ventas (usuario administrador) procederá a:

- Cambiar el estado a “Cumplida” de la tarea asignada al

vendedor, esta modificación del estado de la tarea se realiza

en el sistema.

- Ingresar la fecha del cumplimiento de la tarea.

- Ingreso de alguna observación en caso de que exista.

5. Una vez que el jefe de ventas (usuario administrador) haya

revisado y aprobado el formato, este mismo es entregado al

vendedor para que sea archivado y sea de respaldo de su gestión.




Figura 3. 2 Procedimiento de Tarea “Venta”





1. Una vez que el cliente conoce del servicio ofrecido, el vendedor

se dirige donde el cliente con el contrato de prestación de

servicios previamente impreso con los datos del cliente.

2. El contrato es entregado y revisado por el cliente y se procede

con la firma del contrato por parte del cliente, y el vendedor

retorna a su lugar de trabajo.

3. El vendedor le entrega al jefe de ventas (usuario administrador)

el contrato para que lo revise y apruebe.

4. Una vez revisado el contrato, el jefe de ventas (usuario

administrador) modifica en el sistema el estado de la tarea a

“cumplida”, ingresa la fecha del cumplimiento de la tarea e

ingresa alguna observación en caso de que exista.

5. El contrato se envía al departamento de contabilidad para que

se genere la respectiva factura.




Figura 3. 3 Procedimiento de Tarea “Gestión Cobranza”





1. El sistema tendrá la capacidad de poder visualizar información

de clientes ya que el jefe de ventas (usuario administrador) se

va a encargar de revisar y analizar los reportes de cartera de

cliente para asignar la tarea de gestión de cobranza a sus

vendedores.

2. Al vendedor a quien le hayan asignado esta tarea, tendrá que

imprimir un formato previamente elaborado llamado reporte de

recepción de valores (R.R.V.), el mismo que tendrá campos que

deben ser registrados con datos del cliente y forma de pago al

momento de realizar la gestión.

3. El vendedor se acerca al cliente y procede con el cobro de los

valores, registrando los datos en el reporte de recepción de

valores, una vez firmado este formulario por el cliente, el

vendedor retorna a su lugar de trabajo.

4. El jefe de ventas (usuario administrador) recepta el formato de

reporte de recepción de valores, para que sea revisado y

aprobado, una vez aprobado este formulario el jefe de ventas

(usuario administrador) modifica el estado de la tarea en el

sistema a “cumplida”, ingresa la fecha del cumplimiento de la

tarea e ingresa alguna observación en caso de que exista, y el

cobro es enviado al departamento financiero para su gestión

interna.




Figura 3. 4 Procedimientos de Tareas “Visita Clientes”, “Ventas”, “Gestión

Cobranza”





Figura 3. 5 Pantalla de bienvenida


Este formulario de apertura da la bienvenida al usuario al momento de

ejecutar el sistema, en el cual se podrá visualizar todas las opciones que

ofrece el mismo. Para que el usuario pueda hacer uso de todas las

funciones del sistema, necesariamente deberá accesar al sistema dando

click en el botón “Accesar al Sistema” en la esquina superior derecha del

formulario.




PANTALLA DE “ACERCA DE” SISTEMA


Este formulario es una simple descripción de lo que realiza el sistema.

Figura 3. 6 Ingreso al sistema





Este formulario “Log In” permite al usuario accesar al sistema con sus

credenciales respectivas previamente creadas por un administrador, y a

la vez valida el rol que tiene el usuario dentro de la plataforma para

indicarle a la misma los permisos y limitaciones dentro del sistema.

Al habilitar la casilla de verificación de “No cerrar sesión”, se mantendrá el

acceso activo dentro del sistema aun cuando el usuario haya cerrado la

ventana del explorador de internet. La sesión terminara cuando el usuario

presione el botón de cerrar sesión ubicado en la esquina superior del

formulario.

Figura 3. 7 Creación de cuenta para usuario nuevo


Este formulario permitirá a un usuario nuevo crear una cuenta dentro del

sistema solicitando los campos que se muestran en la pantalla superior,

tales como: nombre de usuario, e-mail, contraseña, confirmar contraseña.

En el momento en que un usuario crea una cuenta nueva, será necesario

que este solicite al usuario administrador o jefe de ventas la asignación de




un rol para su usuario creado, los cuales pueden ser “usuario

administrador” o “usuario final”.

Figura 3. 8 Cambio de contraseña


Un usuario registrado en el sistema tendrá la opción de cambiar su

contraseña por diversas razones, siempre y cuando sea un usuario activo

y haya iniciado sesión en el sistema. El formulario le solicitara los campos:

contraseña anterior, nueva contraseña y confirmar nueva contraseña.




Figura 3. 9 Mantenimiento de vendedores


Este formulario permitirá dar mantenimiento a los usuarios vendedores

que estén registrados en el sistema con el fin de tener una ficha personal

de los trabajadores del área. Este formulario también tendrá la opción de

imprimir un listado de los vendedores que se encuentran registrados en el

sistema.




Figura 3. 10 Mantenimiento de administradores


Este formulario permitirá dar mantenimiento a los usuarios

administradores que estén registrados en el sistema con el fin de tener

una ficha personal de los jefes del área. Este formulario también tendrá la

opción de imprimir un listado de los administradores que se encuentran

registrados en el sistema.




Figura 3. 11 Agregar tareas


Este formulario de ingreso de tarea: Está diseñado para que el

administrador del área de ventas asigne las tareas a sus vendedores que

están bajo su cargo. El formulario contendrá los siguientes campos:

Seleccione tarea: En este campo el administrador tendrá la opción de

elegir la tarea que desee asignar a su vendedor.

Código Tarea: Este campo se llena automáticamente al momento de

seleccionar la tarea en el campo anterior, esto es con el fin de identificar

con un código las tareas disponibles para ser asignadas a los vendedores.

Seleccione vendedor: Este campo contendrá una lista desplegable la

cual permitirá seleccionar los vendedores que actualmente laboran en la

empresa.




Fecha de Inicio: permitirá dar la fecha de inicio en la cual se asigna la

tarea.

Fecha de fin: le permitirá al administrador establecer la fecha límite en la

cual podrá cumplir la tarea asignada.

Estado de Tarea: este campo se crea automáticamente con el estado

pendiente.

Descripción/Observación: Este campo permitirá asignar alguna

descripción específica con respecto a la tarea asignada al vendedor.

Figura 3. 12 Mantenimiento de tareas





Este formulario permitirá dar mantenimiento y seguimiento a las tareas

asignadas a los vendedores. El formulario consta de cuatro filtros tales

como: código de tarea, vendedor, número de tarea, período de fechas; de

los cuales no es necesario usar todos, se puede usar únicamente un solo

filtro para ubicar la tarea o los cuatro filtros simultáneamente para realizar

una búsqueda específica.

La malla arrojará una consulta de los datos según los filtros utilizados. A

demás este formulario de mantenimiento de tareas permitirá realizar

modificaciones a los registros consultados previamente por el usuario

administrador, una vez realizada la consulta se activara el botón de

“Modificar”, el cual permitirá desbloquear la malla que contiene los

registros consultados para su modificación. Una vez que el usuario haya

realizado las modificaciones necesarias de los registros, deberá presionar

el botón “Actualizar” para que los cambios sean guardados en la base de

datos. Este formulario, además tendrá la opción de anular una tarea, lo

cual quiere decir, que se modifica el estado de la tarea a “Anulado” más

no se elimina de la base de datos.

Figura 3. 13 Reporte de evaluación de vendedores





Este reporte será accesible solo por el administrador o jefe del área de

ventas, en el cual podrá usar los dos filtros tales como: nombre de

vendedor y periodo de fechas, los mismos que será utilizados para

visualizar en una malla de datos los registros de las tareas cumplidas por

los vendedores y a la vez evaluadas con un porcentaje de eficiencia,

según la siguiente formula.

PE =100% – x%

Y = Número de días desde la fecha de tarea asignada hasta el día de

cumplimiento de la misma.

Z = Plazo de días para cumplir la tarea.

X = Cumplimiento de tarea en porcentaje %.

PE = Porcentaje de eficiencia por encima del cumplimiento normal de una

tarea basado en tiempo de entrega (días).




Figura 3. 14 Consulta de tareas asignadas


Este formulario de consultas de tareas asignadas está orientado a los

vendedores (usuario final), los mismos que podrán consultar de forma

general o filtrada las tareas que le hayan sido encomendadas por el

administrador, y solo se mostraran las tareas que tengan un estado

pendiente.

Este formulario tendrá una malla de datos que contendrá los siguientes

campos: código de tarea, tipo de tarea, número de tarea, nombre del

vendedor, código del vendedor, estado de la tarea y fecha de culminación

de la tarea.

Los registros de los campos que se mostraran en la malla de datos solo

corresponderán al vendedor que haya iniciado sesión en el sistema.

A demás de visualizar las tareas que tiene asignadas el vendedor, tendrá

la opción de imprimir las tareas asignadas con estado pendiente, imprimir

el formulario de visita a clientes e imprimir el formato de recepción de

valores.




Figura 3. 15 Reporte de visitas a clientes


El formulario de visita a clientes podrá ser impreso por el vendedor al

momento de realizar la consulta de sus tareas asignadas, este formulario

servirá como respaldo o justificación del vendedor al momento de haber

cumplido su tarea. Este formulario cuenta con los siguientes campos:

Código Vendedor: En este campo será registrado el código que se

le haya asignado al Vendedor que hará la visita al cliente.

Nombre de Vendedor: En este campo se registrará el nombre del

vendedor que hará la visita al cliente.

Fecha: Fecha del día en que realiza la visita al cliente.

Hora de visita: Hora en que realiza la visita al cliente.

Cliente: En este campo se registrará el nombre del cliente o razón

social.

CODIGO VENDEDOR: N°

NOMBRE DE VENDEDOR:

FECHA HORA DE

VISITACLIENTE RUC DIRECCION TELEFONO CONTACTO OBSERVACION FIRMA Y SELLO

__________________________ __________________________

FIRMA VENDEDOR FIRMA JEFE VENTAS

REPORTE DE VISITA A CLIENTES




Ruc: En este campo se registrará la identificación tributaria del

cliente (R.U.C.).

Dirección: Este campo tendrá la dirección del cliente visitado.

Teléfono: Este campo detalla los números telefónicos del cliente.

Contacto: En este campo se registrará el nombre de la persona con

quien se contacta al momento de realizar la visita.

Observación: Este campo se podrá describir alguna observación en

caso que exista.

Firma y Sello: Este campo servirá para que el cliente firme y selle el

registro de la visita, lo cual servirá a manera de comprobación de la

misma.

Una vez que se hayan registrado todos los campos de este formato

incluido la firma del vendedor, deberá ser revisado, firmado y aprobado

por el Jefe de Ventas, lo cual cierra el ciclo de la tarea de visita al cliente.




Figura 3. 16 Reporte de recepción de valores


El formulario de Reporte de Recepción de Valores podrá ser impreso por

el vendedor al momento de realizar la consulta de sus tareas asignadas,

este formulario servirá como respaldo o justificación del vendedor al

momento de haber cumplido su tarea. Este formulario cuenta con los

siguientes campos:

Código Vendedor: En este campo será registrado el código que se

le haya asignado al Vendedor que hará la gestión de cobranza.

Nombre de Vendedor: En este campo se registrará el nombre del

vendedor que hará la gestión de cobranza.

Código de Cliente: Este campo tendrá el código que se le haya

asignado al cliente.

Razón Social: En este campo se registrará el nombre del cliente o

razón social.

CODIGO VENDEDOR: N°

NOMBRE DE VENDEDOR:

FECHA FORMA DE PAGO N° CUENTA BANCOFECHA

DEPOSITOMONTO APLICACIÓN FACT.

OBSERVACION:

____________________ ____________________

FIRMA VENDEDOR

REPORTE DE RECEPCION VALORES

____________________

FIRMA CLIENTE FIRMA JEFE DE VENTAS

CODIGO CLIENTE

RAZON SOCIAL

RUC




Ruc: En este campo se registrará la identificación tributaria del

cliente (R. U. C.).

Fecha: Fecha del día en que realiza la gestión de cobranza.

Forma de Pago: Este campo registrará la forma en que el cliente

realiza el pago por el servicio adquirido, el cual también podría ser

valor tributario.

Número: Este campo indica el número del documento con el que el

cliente cancela el servicio adquirido.

Cuenta: Este campo contiene el número de la cuenta a la que se

dirige el pago.

Banco: Este campo indicará el banco en el que será dirigido el

pago.

Fecha Depósito: Este campo indica la fecha en caso de que sea un

pago a fechas posteriores.

Monto: Este campo indica el valor del pago.

Aplicación de Factura: Este campo registra el número de factura a

la que el pago está aplicando.

En este formulario se podrá registrar alguna observación en caso de que

exista, una vez que se hayan registrado todos los campos de este formato

incluido la firma del vendedor, firma del cliente, deberá ser revisado,

firmado y aprobado por el Jefe de ventas, lo cual cierra el ciclo de la tarea

de Gestión de Cobranza.



75 CAPÍTULO IV EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA

CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA

A continuación se realiza el análisis financiero de la propuesta de

un sistema de evaluación por objetivos en el área de ventas de la

empresa Liveworking S.A. motivo del presente estudio, en el cual se

demuestra que es financieramente viable, y de acuerdo como está

presentado y diseñado podemos determinar la viabilidad de la presente

propuesta; y, el segundo contar con una herramienta que permita el

control y la medición de la productividad del Departamento de Ventas de

la empresa, logrando un punto de equilibrio rápidamente, así como la

obtención de un mayor nivel de ingresos pues se aprovecha y se optimiza

las instalaciones de la organización para la consecución de los fines y

objetivos establecidos.

Tabla 4. 1 Determinación de ingresos


Como se puede apreciar en la tabla anterior, los ingresos proyectados

para el primer año que se percibirán, estarán comprendidos por dos

rubros principales: la venta de Planes de Estudios de Mercado de dos

tipos previamente analizados y determinados, los mismos que para el

primer año de operaciones se estiman en la cantidad de $. 468.000.

Ingresos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total US$

Venta de Plan No. 1 3 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 288.000

Venta de Plan No. 2 3 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 180.000

Total Ingresos US$ 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 468.000


Requerimiento de Recursos Humanos.

Para el funcionamiento del Departamento de ventas de la Empresa, se

contará con la siguiente nómina de personal: 1 Gerente de Ventas, 1

Secretaria para el Departamento de Ventas; y, 5 Vendedores, para lo cual

se ha determinado los siguientes costos para el primer año:

Tabla 4. 2 Presupuesto de gastos de personal


Como se puede apreciar, para el primer año se está proyectando pagar

por concepto de remuneraciones al personal de Departamento de Ventas

la cantidad de $. 98.460 en los que ya se encuentran incluidos su sueldo

base más los beneficios sociales.

Gastos Administrativos y de Operación

De igual forma se ha considerado que para un buen funcionamiento del

Departamento de Ventas, se han determinado gastos de administración y

de operaciones por la cantidad de $. 47.280 como lo indicamos en el

siguiente cuadro:

Gastos de Personal Cantidad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total US$

Gerente de Ventas 1 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 24.000

Secretaria de Ventas 1 815 815 815 815 815 815 815 815 815 815 815 815 9.780

Vendedores 5 5.390 5.390 5.390 5.390 5.390 5.390 5.390 5.390 5.390 5.390 5.390 5.390 64.680

Total Gastos de Personal US$ 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 98.460


Tabla 4. 3 Presupuesto de gastos administrativos y de operación del departamento de ventas


Se ha estimado que el valor proyectado para los gastos de Administración

y Operación del Departamento de Ventas de la Empresa, se los estima en

un monto aproximado del 70% del total de los gastos de toda la Empresa.

Presupuesto de Activos Fijos

Se ha considerado para la presente propuesta una inversión en bienes de

uso del Departamento de Ventas, inversión que se la ha cuantificado en la

cantidad de $. 12.235, los mismos que se detallan en el siguiente cuadro:

Gastos Administrativos Costo MesMes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total US$

Alquiler de Local 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 9.600

EE 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 1.920

Agua 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 960

Telefono 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6.000

Internet 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2.400

Caja Chica 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6.000

Sum. Limpieza 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3.600

Mercadeo y Promociones1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 12.000

Seguridad Externa 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4.800

Total Gastos Administrativos US$3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 47.280


Tabla 4. 4 Presupuesto de activos fijos


Resumen de Inversiones

De acuerdo a lo indicado en párrafos anteriores, a continuación se

presenta un detalle general de las inversiones que se requieren para el

funcionamiento óptimo del departamento de Ventas, de acuerdo al

siguiente detalle:

Tabla 4. 5 Resumen de inversiones


Para el cumplimiento de los objetivos, se estima hacer una inversión

inicial de $. 83.823 de los cuales en su mayor parte se está destinando

Activos Fijos Canti

dad

Costo

Hist.Total AF

Equpos de Computación (Global) 7 800 5.600

Archivadores (Global) 3 250 750

Sillas Tipo Secretaria 7 75 525

Mesa para Impresora con repisa 2 70 140

Escritorios Metálicos 7 300 2.100

Impresoras Pro400 2 285 570

Mobiliario Sala de reuniones (Global) 1 1.000 1.000

Equipos Telefóncios (Global) 1 1.200 1.200

Mobiliario Sala de espera 1 350 350

Total Activos Fijos US$ 4.330 12.235

Presupuesto Inversion Inicial

US$

Activos Fijos 12.235

Gastos Administrativos 3 11.820

Gastos de Personal 3 24.615

Adecuaciones Teconológicas 5.153

Capital de Trabajo 30.000

Total Presupuesto Inversion Inicial US$ 83.823


para la constitución del Capital de Trabajo por el valor de $. 30.000, la

asignación de gastos para el personal, constituido en las remuneraciones

para el mismo, las cuales se ha establecido como necesidad de

disponibilidad de los recursos de para tres meses, tiempo en el cual se

estima el departamento comenzará a generar ingresos suficientes para su

auto manutención; Otro ítem importante es el de los Activos Fijos que se

estiman en la cantidad de $. 12.235 y que se encuentran constituidos

principalmente por los equipos de computación, y el mobiliario necesario

de las oficinas que sirvan para un mejor desempeño del departamento;

Los gastos de administración y operación por la cantidad de $. 11.820 y

las adecuaciones tecnológicas por el valor de $ 5.153 son otros rubros

que se están considerando dentro los gastos de inversión inicial.

Estado de Resultados proyectado

Con los elementos detallados anteriormente, se ha estimado una

proyección de los resultados para la operación del Departamento de

Ventas para el primer año, en el que se describen cada uno de los

principales rubros que contiene un estado financiero de esta naturaleza,

como son los ingresos, el costo de venta y los gastos tanto de

operaciones, de personal y otros, el mismo que se describe a

continuación.


Tabla 4. 6 Estado de resultados proyectado


Como se puede observar del cuadro anterior, para el primer año

operaciones del Departamento de Ventas se estima obtener un resultado

neto de $. 132.255

Flujo de Caja

Como parte del análisis de la operación del Departamento de Ventas,

para el primer año, se ha determinado que se obtendrán ingresos brutos

por la cantidad de $. 390.000, los mismos que corresponden a cobros a la

vista sea por efectivo, los mismos que para el presente análisis se los

considera ventas al contado, de igual forma se está haciendo un resumen

de los diferentes rubros que por concepto de gastos de operación,

administrativos, de personal, alcanzan para el primer año de operaciones

la cantidad de $. 332.940 que comparándolos de los ingresos netos por

cobros y ventas al contado, nos da un flujo neto del efectivo para el

periodo analizado la cantidad de $. 57.060 logrando de esta manera

alcanzar una disponibilidad de efectivo que nos permite seguir adelante

con la operación, como lo indica la tabla 4.7.

Detalles Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total US$

Ingresos 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 468.000

(-) Costos Directos 15.600 15.600 15.600 15.600 15.600 15.600 15.600 15.600 15.600 15.600 15.600 15.600 187.200

Margen Bruto 23.400 23.400 23.400 23.400 23.400 23.400 23.400 23.400 23.400 23.400 23.400 23.400 280.800

Gastos Operacionales

Gastos de Personal 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 98.460

Gastos Administrativos 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 47.280

Depreciación 234 234 234 234 234 234 234 234 234 234 234 234 2.805

Total Gastos Operacionales 12.379 12.379 12.379 12.379 12.379 12.379 12.379 12.379 12.379 12.379 12.379 12.379 148.545

Margen Neto 11.021 11.021 11.021 11.021 11.021 11.021 11.021 11.021 11.021 11.021 11.021 11.021 132.255


Tabla 4. 7 Flujo de caja proyectado


Evaluación Económica Financiera

Una vez que se han analizado los diferentes grupos de cuentas para un

periodo de tiempo de un año en donde se han podido determinar los

diferentes conceptos y valores que se alcanzan, procedemos a realizar

una evaluación económica financiera para un periodo mayor en el tiempo,

para lo cual hemos considerado que el periodo de tiempo óptimo para

este análisis debe ser de cinco años ya que de acuerdo al análisis del

mismo, podemos determinar que es dentro de este periodo de tiempo en

donde se van a alcanzar los niveles de recuperación de la inversión

mediante la determinación del flujo neto del efectivo, el mismo que para el

periodo analizado, alcanza el valor de $. 434.470 lo que nos permite

alcanzar la recuperación de la inversión de manera holgada y

determinando un Valor Actual del Flujo del Efectivo por la cantidad de $.

191.079 lo que nos demuestra que nuestra propuesta es viable y

financieramente realizable. En cuanto al análisis del margen operacional

podemos indicar que éste es factible ya que alcanza el valor de $.

698.288 producto de la comparación de los ingresos versus los gatos de

operación, administración y otros, del cual estamos descontando los

valores correspondientes al 15% de participación a los trabajadores y del

Conceptos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total US$

Saldo inicial Caja 83.823 56.078 28.333 39.588 50.843 62.098 73.353 84.608 95.863 107.118 118.373 129.628

Ingresos

Cobranzas 0 0 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 390.000

Financiamiento Bancos

Total Ingresos 0 0 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 390.000

Egresos

Costos Directos 15.600 15.600 15.600 15.600 15.600 15.600 15.600 15.600 15.600 15.600 15.600 15.600 187.200

Gastos de Personal 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 8.205 98.460

Gastos Administrativos 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 3.940 47.280

Total Egresos 27.745 27.745 27.745 27.745 27.745 27.745 27.745 27.745 27.745 27.745 27.745 27.745 332.940

Saldo Final de Caja 56.078 28.333 39.588 50.843 62.098 73.353 84.608 95.863 107.118 118.373 129.628 140.883 57.060


25% del impuesta a la renta, lo que nos deja un margen neto de $.

418.973.

Tabla 4. 8 Evaluación económica financiera


Respecto a la determinación del Valor Actual Neto (VAN) del negocio

dentro del análisis de la línea de tiempo de cinco años, se pudo

determinar que éste será de $. 107.256 una vez descontado el monto de

las inversiones iniciales de arranque de las operaciones que nos indica

que el plan es viable, alcanzando de esta manera una Tasa Interna de

Retorno (TIR) del 97,97% lo que demuestra que propuesta se encuentra

dentro de las expectativas de parte de los promotores e inversionistas.

Conceptos 0 1 2 3 4 5 Total

Inversion Inicial (83.823)

Ingresos 468.000 491.400 515.970 541.769 568.857 2.585.995

(-) Costos Directos 187.200 196.560 206.388 227.027 249.729 1.066.904

(=) Margen Bruto 280.800 294.840 309.582 314.742 319.127 1.519.091

Inflación 5% 5% 5% 5%

Gastos Operacionales

Gastos de Personal 98.460 103.383 108.552 113.980 119.679 544.054

Gastos Administrativos 47.280 49.644 52.126 54.733 57.469 261.252

Depreciacion de Act. Fijos 2.805 2.945 3.092 3.247 3.409 15.498

Total Gastos Operacionales 148.545 155.972 163.770 171.959 180.557 820.803

Margen Operacional 132.255 138.868 145.812 142.783 138.570 698.288

Part. Trabajadores 15% 19.838 20.830 21.872 21.417 20.786 104.743

Impuesto a la Renta 25% 33.064 34.717 36.453 35.696 34.643 174.572

Margen Neto 79.353 83.321 87.487 85.670 83.142 418.973

(+) Depreciacion 2.805 2.945 3.092 3.247 3.409 15.498

Flujo de Efectivo Neto 82.158 86.266 90.579 88.916 86.551 434.470

Valor Actual del Flujo de Efectivo 60.858 47.334 36.815 26.770 19.302 191.079


Tabla 4. 9 Resumen de la evaluación


Tasa Requerida 35%

Resumen de la Evaluación

Total Valor Actual del Flujo de Efectivo 191.079

Inversion Inicial (83.823)

Valor Actual Neto 107.256

Tasa Interna de Retorno 97,97%

84 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

Como parte de la investigación, es necesaria la explicación de las

conclusiones encontradas por los autores del presente proyecto, por lo

cual se realizan las definiciones de distintos aspectos delimitados de la

siguiente manera:

Los investigadores determinan que se pudo conocer el sistema

informático utilizado en la empresa para la evaluación de objetivos, el cual

es inexistente, debido a que los recursos para la evaluación del

cumplimiento de objetivos se lo ha venido realizando en su forma

subjetiva, y no tomando en consideración parámetros de objetividad para

el correcto desenvolvimiento de cada uno de los empleados que

conforman el área de ventas.

Además, se logró determinar las falencias que se les ha

presentado con el sistema informático actual, y es que al no poseerlo, no

tienen información real de lo que sucede en el área, así como también del

desempeño de las funciones de cada empleado de ventas para que se

pueden tomar los correctivos necesarios de suceder inconvenientes, o a

la vez para la toma de decisiones estratégicas que mejoren las metas

pautadas. Finalmente los autores pudieron establecer los parámetros

necesarios para el desarrollo de la propuesta, los cuales han sido

delimitados objetivamente de acuerdo a las necesidades encontradas a

través de la investigación de campo, y que van en procura de la

rentabilidad de la empresa y un correcto manejo organizacional.

85

RECOMENDACIONES

Como recomendaciones de los investigadores se gestionan las siguientes:

Capacitar al personal para el uso del programa informático

empleado como propuesta.

Proponer mejoras para el desarrollo del programa, en función a

nuevas necesidades de conocimiento en el desempeño de los

empleados y su cumplimiento en los objetivos.

Medir los resultados del uso del sistema informático.

86

BIBLIOGRAFÍA

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Editorial Paraninfo.

Alles, M. (1998). Selección de competencias. Madrid: Granica.

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ANEXOS

1.- Modelo de cuestionario

¿Está de acuerdo con que todos los empleados deben contribuir

para lograr el cumplimiento de los objetivos de la empresa?

Total Acuerdo

Acuerdo

Ni acuerdo Ni desacuerdo

Desacuerdo

Total desacuerdo

¿Los objetivos de la empresa están claramente definidos y son de

conocimiento de todos los miembros de la organización?

Total Acuerdo

Acuerdo


Desacuerdo

Total desacuerdo

90

¿Considera que las actividades que realiza contribuyen al

cumplimiento de objetivos de la organización?

Total Acuerdo

Acuerdo


Desacuerdo

Total desacuerdo

¿La organización informa constantemente a los empleados acerca de

si los objetivos se han cumplido o no?

Siempre

Casi siempre

De vez en cuando

Casi nunca

Nunca

91

¿Considera que los directivos de la organización deben evaluar

constantemente el cumplimiento de los objetivos?

Total Acuerdo

Acuerdo


Desacuerdo

Total desacuerdo

¿Está de acuerdo con que se debe informar a los directivos sobre

cualquier problema que pueda afectar al cumplimiento de los

objetivos de la organización?

Total Acuerdo

Acuerdo


Desacuerdo

Total desacuerdo

92

¿Considera que por medio de sus objetivos cumplidos se le da

importancia a la organización?

Total Acuerdo

Acuerdo


Desacuerdo

Total desacuerdo

¿Existen actualmente sistemas que evalúen el cumplimiento de los

objetivos en la organización?

Si

No

¿Qué tan necesario considera que es la implementación de un

sistema de evaluación por objetivos en la organización?

Muy necesario

Necesario

Ni muy necesario ni nada

necesario

Poco necesario

Nada necesario

93

Usted considera que la evaluación de los objetivos debe ser:

Anual

Semestral

Trimestral

Bimestral

carÁtula universidad de guayaquil facultad de ciencias administrativas...

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