PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

ESCUELA DE GRADUADOS

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGSTER EN ADMINISTRACIN ESTRATEGICA DE EMPRESAS EN EL CENTRO DE NEGOCIOS DE LA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

PPLLAANNEEAAMMIIEENNTTOO EESSTTRRAATTGGIICCOO PPAARRAA LLAA PPAALLTTAA DDEE

EEXXPPOORRTTAACCIINN DDEELL PPEERR

PRESENTADA POR:

SUSANA CARRERAS POLACK YURI DOLORIER ORELLANA

JORGE HORNA TORRES RAFAEL LANDAURO CARRASCO

ASESOR: FERNANDO DALESSIO IPINZA

Surco, febrero de 2007

ii

AGRADECIMIENTOS

Expresamos nuestra mayor gratitud y profundo aprecio a: Nuestro asesor, profesor Fernando DAlessio Ipinza, por su constante y

cuidadoso asesoramiento, quien nos ha guiado a travs de todo el proyecto

de investigacin.

El profesor Jos Pereyra, quien desde un inicio nos brind su apoyo y

asesoramiento constante.

iii

A Sergio, a nuestro hijo Cristbal

y a Ransa

A mis padres Mara y Dimas

y a Gabriela

A Elizabeth y a nuestros hijos

Diego y Mara Pa

A Olga, a nuestra hija Camila

y a mi madre Genoveva

iv

NDICE GENERAL Pgina

NDICE DE TABLAS viii

NDICE DE FIGURAS xi

DECLARACION DE AUTENTICIDAD Y NO PLAGIO iv

RESUMEN EJECUTIVO xvi

ABSTRACT xviii

CAPTULO I: INTRODUCCIN 1 1.1. Problema a investigar 3 1.2. Objetivos y preguntas de la investigacin 4

1.2.1. Objetivo general 4 1.2.2. Objetivos especficos 4 1.2.3. Preguntas de la investigacin 5 1.2.4. Justificacin de la investigacin 6

1.3. Limitaciones de la investigacin 6 1.4. Alcance de la investigacin 7 1.5. Fuentes de informacin 7 1.6. Metodologa de la tesis 7

CAPTULO II: MARCO CONCEPTUAL 10 2.1. La escuela del diseo 10 2.2. La administracin y el proceso estratgico 12 2.3. La visin 16 2.4. La misin 16 2.5. Evaluacin externa 16

2.5.1. Anlisis PESTEC 17 2.5.2. Modelo de la estrategia competitiva. 17 2.5.3. Matriz para la Evaluacin del Factor Externo (Matriz EFE) 20 2.5.4. Matriz del Perfil Competitivo (Matriz PC) 20

2.6. Evaluacin interna 21 2.6.1. Matriz para la Evaluacin Factores Internos (Matriz EFI) 21

2.7. Formulacin estratgica 22 2.7.1. Matriz de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas (Matriz FODA) 22 2.7.2. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin Accin

(Matriz PEYEA) 23 2.7.3. Matriz Interna-Externa (Matriz IE) 23

v

2.7.4. Matriz de la Gran Estrategia (Matriz GE) 24 2.7.5. Matriz de decisin 25 2.7.6. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico

(Matriz MCPE) 25 2.8. Evaluacin de la estrategia 25 2.9. Matriz de estrategias-objetivos largo plazo 26 2.10. Fuentes de ventajas competitivas y cluster

2.10.1.Competitividad 26 2.10.2. Cluster 29

2.11. El desarrollo agroexportador: el concepto del agronegocio 32 2.12. Conclusiones 33

CAPTULO III: LA PALTA 35 3.1. Historia de la palta 35 3.2. Caractersticas morfolgicas 36 3.3. Propagacin y requerimientos climticos del cultivo 37 3.4. Propiedades nutricionales 38 3.5. Usos de la palta 39 3.6. Razas y variedades comerciales de palta 39 3.7. Marco regulatorio 43 3.8. Produccin de palta en el mundo 43 3.9. Aproximacin al comercio internacional 45 3.10. Las exportaciones del Per 46 3.11. Conclusiones 48

CAPTULO IV: FORMULACION DE ESTRATEGIAS 49

4.1. Visin 49 4.2. Misin 49 4.3. Valores 49 4.4. Evaluacin externa: PESTE 50

4.4.1. Anlisis poltico, gubernamental y legal 51 4.4.2. Anlisis econmico-financiero 70 4.4.3. Anlisis social, demogrfico y cultural 95 4.4.4. Anlisis tecnolgico 108 4.4.5. Anlisis ecolgico-ambiental 116 4.4.6. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) 119

4.5. Estructura del sector Industrial 121 4.5.1. Amenaza de los nuevos entrantes 121 4.5.2. Poder de negociacin de los proveedores 122 4.5.3. Poder de negociacin de los compradores 123 4.5.4. Intensidad de la rivalidad entre los competidores 128 4.5.5. Desarrollo potencial de los productos sustitutos 130 4.5.6. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 131

4.6. Anlisis Interno 132 4.6.1. Administracin y Gerencia 133 4.6.2. Operaciones y produccin 139

vi

4.6.3. Finanzas y Contabilidad 152 4.6.4. Tecnologa, investigacin y desarrollo 155 4.6.5. Marketing 160 4.6.6. Recursos Humanos 164 4.6.7. Informtica 166 4.6.8. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) 168

4.7. Objetivos de largo plazo 169 4.8. Proceso Estratgico 170

4.8.1. Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) 170

4.8.2. Matriz posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA) 171

4.8.3. Matriz Interna Externa (IE) 173 4.8.4. Matriz Gran Estrategia (GE) 175 4.8.5. Estrategia especfica y ocurrencia 177 4.8.6. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico 178 4.8.7. Prueba y seleccin de estrategia 180 4.8.8. Lineamiento de estrategias con objetivos

de largo plazo 181 CAPTULO V: IMPLEMENTACIN, EVALUACIN Y CONTROL 182

5.1. Objetivos de corto plazo 182 5.1.1. Objetivo de largo plazo 1 182 5.1.2. Objetivo de largo plazo 2 186 5.1.3. Objetivo de largo plazo 3 187

5.2. Desarrollo de la estructura organizacional 191 5.3. Formacin de cadenas productivas-

cluster en la costa central 195 5.4. Polticas 205 5.5. Asignacin de recursos 206 5.6. Manejo de medio ambiente y ecologa 208 5.7. Resistencia al cambio, desarrollo de la cultura,

motivacin y desarrollo del recurso humano 208 5.8. Evaluacin 211 5.9. Control 211

5.9.1. Perspectiva financiera 211 5.9.2. Perspectiva clientes 212 5.9.3. Perspectiva de procesos 212 5.9.4. Perspectiva de personas

CAPTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 216

6.1. Conclusiones 216 6.2. Recomendaciones 219

REFERENCIAS 224

vii

APNDICES 228

APNDICE A: GLOSARIOS Y TRMINOS 228

APNDICE B: METODOLOGA DE RECOLECCIN DE DATOS 229

APNDICE C: GUAS DE ENTREVISTAS A EXPERTOS EN PALTA 234

APNDICE D: ENTREVISTAS Y VISITAS 237

APNDICE E: VISITAS A FUNDOS 307

APNDICE F: MESA DE TRABAJO 319

APNDICE G: COMIT DE NORMA TCNICA DE LA PALTA 337

APNDICE H: IMPLEMENTACIN DE UN PROYECTO

DE INVERSIN 338

viii

NDICE DE TABLAS

Tabla 1. Anlisis nutricional 100 gr de palta 38

Tabla 2. Produccin mundial de paltas 44

Tabla 3. Principales acuerdos comerciales vigentes

suscritos por el Per 57

Tabla 4. Instituciones u organizaciones de apoyo a las

actividades del comercio internacional 67

Tabla 5. Principales normas locales e internacionales que

regulan el comercio exterior en el Per y el mundo 69

Tabla 6. Principales indicadores econmicos de Estados

Unidos y Canad 74

Tabla 7. Principales indicadores econmicos de Europa 74

Tabla 8. Principales indicadores econmicos de Amrica Latina 74

Tabla 9. Exportaciones Totales por Bloque Econmico

I Semestre 2006/2005 (Millones US$) 85

Tabla 10. Exportaciones por pases 1er semestre 2006/2005 85

Tabla 11. Evolucin del PBI, Importaciones y Exportaciones

1995-2005 (Millones US$) 86

Tabla 12. Mayores Variaciones de los 20 Principales Productos

(millones US$) 87

Tabla 13. Produccin Nacional por sectores a setiembre 2006

(ao base 1994) 88

ix

Tabla 14. Estructura de propiedad en la agricultura peruana 91

Tabla 15. Crditos Directos y Nmero de Deudores de la

Banca Mltiple (Miles de nuevos soles) 94

Tabla 16. Matriz de evaluacin de Factores Externos (EFE)

de la palta del Per 121

Tabla 17. Principales pases exportadores de palta, ao 2005 128

Tabla 18. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) del sector paltas 132

Tabla 19. Principales empresas exportadoras de palta peruana 138

Tabla 20. Variedades de paltas en el Per 139

Tabla 21. Calendario de cosechas a nivel nacional y principales

departamentos 147

Tabla 22. Precio (US$FOB) / kilogramo de palta por empresa 163

Tabla 23. Indicadores Sociales de Lima, Ica y La Libertad, principales

productores de palta Hass 166

Tabla 24. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) 169

Tabla 25. Matriz FODA de la palta en el Per 171

Tabla 26. Matriz PEYEA del sector de la palta del Per 172

Tabla 27. Estrategias Especficas relacionadas con cada Estrategia

Alternativa de la palta del Per 177

Tabla 28. Frecuencia de aparicin en las matrices de las estrategias

especificas de la palta del Per 178

Tabla 29. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico

de la palta del Per 179

Tabla 30. Prueba de Estrategias 180

x

Tabla 31. Alineamiento de estrategias con objetivos de largo plazo 181

Tabla 32. Anlisis y proyeccin de tierras de cultivo,

produccin, rendimiento y volumen exportado de palta 184

Tabla 33. Anlisis y proyeccin de Tierras de Cultivo, produccin,

rendimiento y volumen exportado de palta 185

Tabla 34. Despliegue de estrategias 189

Tabla 35. Presupuesto de inversin que se requiere

para el logro de los objetivos planteados para la Palta 207

Tabla 36. Balanced Scorecard del sector de paltas 214

Tabla 37. Listado de entrevistas a profundidad realizadas 232

Tabla 38. Invitados asistentes Mesa de Trabajo de la palta 319

Tabla 39. Costos de Inversin (2006-2011) 338

Tabla 40. Costos de Inversin 2007 338

Tabla 41. Costos de Inversin 2008 339

Tabla 42. Costos de Inversin (2009-2011) 339

Tabla 43. Costos Unitarios de Inversin 340

xi

NDICE DE FIGURAS Pgina

Figura 1. Visualizacin del proceso estratgico 13

Figura 2. Modelo secuencial del proceso estratgico 15

Figura 3. Modelo de las cinco fuerzas de Porter 18

Figura 4. Importaciones mundiales de palta 2000-2004 45

Figura 5. Principales pases importadores de paltas ao 2004 46

Figura 6. Exportaciones de Palta 2006 47

Figura 7. Visin comercial de largo plazo del Per 56

Figura 8. Saldo Comercial Per-Estados Unidos

(Millones de dlares) 59

Figura 9. Per. Exportaciones a Estados Unidos

(Millones de dlares) 60

Figura 10. Plan Estratgico Nacional Exportador

2003-2013 (PENX) 62

Figura 11. Estrategias y medidas del PENX 63

Figura 12. Cotizaciones del Yen y Euro: enero 2004-octubre 2006

(Yen/US$; US$/Euro) 73

Figura 13. Indicadores de Riesgo Pas: Julio 2006-octubre 2006

(puntos bsicos) 77

Figura 14. Tipo de cambio nominal (TCN) y real (TCR) S/. por US$ 80

Figura 15. Empleo generado en la agroindustria de exportacin

xii

(miles de puestos de trabajo) 80

Figura 16. Evolucin histrica de las agroexportaciones 82

Figura 17. Evolucin de las Exportaciones Agropecuarias

(US$ Millones) 83

Figura 18. Per-Exportacin por sectores econmicos

(Millones US$ FOB) de 1999 al 2006* 84

Figura 19. Titulacin de las unidades agrarias 92

Figura 20. Mercados potenciales (Millones de consumidores) 96

Figura 21. Consumo per cpita de palta a nivel mundial 99

Figura 22. Periodo de comercializacin de la palta en EE.UU. 102

Figura 23. Consumo de productos frescos en EE.UU. 104

Figura 24. Consumo de productos frescos per cpita en EE.UU. 105

Figura 25. Consumo de Paltas en Estados Unidos 106

Figura 26. Tendencia del consumo de palta. 107

Figura 27. Influencia de la temperatura sobre la fotosntesis. Factor que

marca la diferencia 118

Figura 28. Principales zonas de produccin de palta 2005 135

Figura 29. Rendimiento de palta por departamento-2005 141

Figura 30. Principales zonas productoras de palta-2005 142

Figura 31. Superficie cosechada y produccin nacional de palta

(1991-2005) 143

Figura 32. Exportaciones de Palta-2006 144

Figura 33. Precio chacra de la palta 146

Figura 34. Diagrama de Poscosecha 151

xiii

Figura 35. Matriz PEYEA del sector de la palta del Per 172

Figura 36. Matriz IE del sector de paltas del Per 174

Figura 37. Matriz GE del sector de palta del Per 176

Figura 38. Proyeccin de exportaciones de Palta Fresca del Per y

participacin de Mercado (Miles de dlares) 182

Figura 39. Cluster de la palta de exportacin del Per 196

Figura 40. Despliegue del Balanced Scorecard para la palta 216

Figura 41. Estructura para la eleccin de las personas a entrevistar 229

Figura 42. Sistema de Riego por aspersin 310

Figura 43. Imgenes de lo que es la cobertura 310

Figura 44. Imgenes que muestran un patrn de otro tipo

de palta con injerto de Palta Hass 311

Figura 45. Grupo de Tesis en el Fundo El Conquistador 311

Figura 46. Visita a instituto Valle Grande-Caete 312

Figura 47. Visita a planta procesadora Fruchincha-Chincha 312

Figura 48. Afiche alusivo a la mesa de trabajo 320

Figura 49. Invitados Mesa de trabajo de la palta 320

xiv

DECLARACIN DE AUTENTICIDAD Y NO PLAGIO

Por el presente documento, los alumnos de maestra:

1.- Susana Erika Carreras Polack

2.- Yuri Marco Dolorier Orellana

3.- Jorge Horna Torres

4.- Rafael Martn Landauro Carrasco

Quienes hemos elaborado la tesis denominada:

PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA LA PALTA DE EXPORTACIN

DEL PER

para optar el grado de Magster en Administracin Estratgica de Empresas

otorgado por la Pontificia Universidad Catlica del Per, declaramos que el

presente trabajo ha sido ntegramente elaborado por nosotros y que en l no

existe plagio de naturaleza alguna, en especial copia de otro trabajo de tesis o

similar presentado por cualquier persona ante cualquier institucin, sea esta

educativa o no.

Igualmente, dejamos expresa constancia que las citas tomadas de otros

autores han sido debidamente identificadas en el trabajo, por lo que no hemos

asumido como nuestras las opiniones vertidas por terceros, ya sea de fuentes

encontradas en medios escritos o en internet.

En caso de incumplimiento de esta declaracin, nos sometemos a lo

dispuesto en las normas acadmicas de la Pontificia Universidad Catlica del

Per.

xv

Surco, 16 de febrero de 2007

Susana Carreras Polack Yuri Dolorier Orellana

Jorge Horna Torres Rafael Landauro Carrasco

xvi

RESUMEN EJECUTIVO

Esta investigacin tiene por finalidad realizar un planeamiento estratgico

para la palta de exportacin del Per a efectos de promover el desarrollo de la

cadena agroexportadora y lograr un posicionamiento satisfactorio en el mundo.

Para concretar el objetivo propuesto se ha realizado un anlisis del entorno

externo e interno, llegando a determinar que las exportaciones de palta han

crecido de manera significativa en los cinco ltimos aos, estando entre los

diez principales productores del mundo. En el mbito externo se resalta el

incremento sostenido de la demanda por las tendencias de consumo y una

mayor promocin.

Internamente, el rol que cumple la Asociacin Productores de Palta Hass, a

efectos de promover el desarrollo de sus asociados, es importante. Este rol de

liderazgo debe ampliarse a toda la cadena agroexportadora, diseando

estrategias para integrar a los no asociados a efectos de mantener y mejorar

la reputacin de la palta del Per, en cuanto a buen sabor y calidad. Asimismo,

es fundamental se intensifique acciones en forma coordinada para la

planificacin de los niveles de produccin y exportacin, con el objetivo de

mantener precios estables promedio en los mercados de destino.

En general, un esfuerzo en conjunto y en forma coordinada con alineamiento

de objetivos y estrategias definidas y en base a una gestin integral permitirn

superar limitantes internos, lograr un mayor poder de negociacin con clientes,

aumentar la participacin en mercados actuales y futuros, logrando un

rentabilidad suficiente y sostenida.

xvii

Desde esta perspectiva, y en funcin a la literatura analizada, entrevistas,

visitas a fundos y la concrecin de una mesa de trabajo con los principales

representantes de la cadena agroexportadora de la palta, se identificaron las

principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, derivados del

proceso estratgico. Adems, se defini la visin, misin, los objetivos de

largo plazo y las estrategias y acciones correspondientes que ayudarn a

fortalecer el desarrollo de la palta de exportacin del Per.

Seguidamente, junto con los objetivos de corto plazo, se presenta la

implementacin, evaluacin y control de la propuesta estratgica para finalizar

con las conclusiones y recomendaciones.

xviii

ABSTRACT

The purpose of this investigation is to be carried out as part of the strategic

planning for the export of the Peruvian avocado, promotion of the agricultural

export-chain and achieve a satisfactory position in the world market.

As per the suggested objectives, an analysis has been performed of both the

external and internal environments influencing the production and export of

the Peruvian avocado. Internally, the quality of production within the

agriculture sector has matured significantly in the past five years, advancing to

being among the ten main producers in the world. Externally, consumer

demand for the avocado has increased as it has been promoted for its

nutritious aspect of a balanced diet.

The role of the Hass Avocado Producer Association is to provide leadership

within the association, expand the agricultural export chain, designing

strategies for the non-associates to continue the reputation of the Peruvian

avocado as a superior fruit for both its excellent flavor and quality. This also

provides for a coordinated means to plan production and export levels within

the objective of maintaining a stable average price in the market.

As part of a common effort in a coordinated fashion inline with well-defined

objectives and strategies of an integral management, theyll overcome any

internal production limits obtain greater consumer confidence, increasing the

xix

participation in the current and future markets, ensuring a sustained growth

and profit.

From specific analysis of market literature, interviews, and visits to farms, it

can be stated that there are areas defining representative of the agricultural

export of the avocado. These can be identified with the main strengths,

opportunities, weaknesses, threads, and derivatives of the strategic process.

These in turn assist the Association in defining vision, mission, long term

objectives, interim strategies and corresponding actions that will continue to

expand the export of the Peruvian avocado.

Afterwards with the objectives of short term, presents the implementation,

evaluation and control of the strategic proposal to finish with the conclusions

and recommendations.

1

CAPTULO I

INTRODUCCIN

Esta investigacin se encuentra dirigida al gremio de productores y

exportadores de la palta peruana de exportacin, agrupados en la Asociacin

de Productores de Palta Hass, encargada de consolidar la produccin y

comercializacin de sus asociados a fin de fortalecer su posicin

internacionalmente. Asimismo, est dirigida a inversionistas, organismos e

instituciones relacionados a la promocin de la palta peruana de exportacin.

El comercio mundial de palta ha crecido a razn de 48% en los ltimos

cinco aos. Similar tendencia ascendente se muestra en el Per, habiendo

crecido las exportaciones en un 2,942% en los ltimos cinco aos (Sociedad

de Comercio Exterior del Per, 2005 abril). Logrando entrar al ranking de los

diez principales exportadores de paltas en el mundo.

En este escenario la exportacin de palta constituye una oportunidad

para el Per, toda vez que presenta ventajas en relacin a los principales

productores mundiales, contando con condiciones ambientales y climticas

favorables, ocupando el tercer lugar en rendimiento mundial (Ministerio de

Agricultura, 2006) y posibilitando una oferta amplia y de contra estacin que

permite llegar a ms mercados y obtener mejores precios.

En general, el mercado internacional reconoce la excelencia del

producto en cuanto a la calidad por las caractersticas del tamao, textura,

2

color y sabor, logrando una buena acogida en los ms exigentes paladares

europeos.

Si bien en los ltimos aos se ha logrado conquistar nuevos mercados

y las exportaciones han crecido considerablemente, an hay mucho por hacer

para estar a la altura de Mxico y Chile, principales exportadores de palta.

Actualmente, de los diez principales importadores, el Per vende solo a

cuatro, concentrando dos empresas el 66% de las exportaciones. Esta es una

debilidad que puede ser convertida en oportunidad. Para ello es necesario

salir a buscar nuevos mercados y prepararse para lograr una posicin

satisfactoria; por ejemplo, para la inminente apertura de un mercado atractivo

y de mucho potencial, como el norteamericano principal importador de palta,

y duplicar las exportaciones totales actuales una vez levantadas las

restricciones fitosanitarias.

En general, la investigacin que se realiza en el sector es insuficiente

para atender las necesidades de mejora de los cultivos, produccin,

exportacin y comercializacin de la palta. Esto sumado a diferentes

limitantes, como por ejemplo: concentracin de mercados y empresas de

exportacin, dbil articulacin tecnolgica y empresarial, falta de integracin

de pequeos y medianos productores a la cadena exportadora, cultura de

desconfianza, cumplimiento no uniforme de las buenas prcticas agrcolas y

de requerimientos de calidad y fitosanitarios, limitado acceso al financiamiento,

entre otras restricciones. De superarse ser posible un modelo de negocio

integral, con estrategias definidas que logren una ubicacin satisfactoria de la

palta Hass peruana en el contexto internacional y conviertan a este producto

3

en uno de los principales productos de agroexportacin del pas. En este

contexto se propone elaborar la tesis Planeamiento estratgico para la palta

de exportacin del Per. La investigacin se desarroll de acuerdo a un

proceso ordenado y sistemtico que tiene por objeto analizar el crecimiento y

apertura de nuevos mercados, identificando problemticas y proponiendo

estrategias y planes de accin para su implementacin.

Bajo este esquema se plantea el problema a investigar, los objetivos de

la investigacin, preguntas, justificacin, importancia y la metodologa a

emplearse.

1.1. Problema a investigar

En los ltimos aos se ha dado un gran dinamismo en la exportacin de palta;

sin embargo, se observa una carencia de estrategias integrales definidas y de

largo plazo, con oportunidades de crecimiento an no exploradas, deficiencias

y restricciones an no superadas.

Las deficiencias observadas se resumen en restricciones propias del

sector, falta de diversificacin de mercados, concentracin de las

exportaciones en pocas empresas, falta de promocin y participacin en ferias

internacionales, reducido valor agregado, acciones fitosanitarias no uniformes,

reducidas reas certificadas, aplicacin de tecnologa incipiente, entre otras.

Por lo tanto, a efectos de plantear soluciones a estas restricciones

sealadas, es necesario determinar la situacin actual y proponer acciones de

mejora, estableciendo una propuesta estratgica que permita mejorar la

4

ubicacin de la palta Hass en el contexto internacional y que contribuya al

progreso y al desarrollo de los actores involucrados.

1.2. Objetivos y preguntas de la investigacin

1.2.1. Objetivo general

Esta investigacin tiene como objetivo principal disear un planeamiento

estratgico para la palta de exportacin del Per, estableciendo estrategias

de corto y largo plazo, a fin de lograr una ubicacin satisfactoria en el

mercado mundial. La implementacin de las estrategias propuestas deber

ser aplicada por la Asociacin de Productores de Palta Hass del Per como

ente que ha de liderar la cadena de agroexportacin.

1.2.2. Objetivos especficos

Del objetivo principal de la investigacin se plantea los siguientes objetivos

especficos:

Desde la perspectiva de la administracin estratgica, realizar un anlisis de la situacin actual de la palta en el Per en los diferentes mbitos de la

cadena productiva y de exportacin.

Proponer estrategias y planes de accin para la identificacin y apertura de nuevos mercados, que incluyan inteligencia de mercados, promocin y

distribucin, y que contemple las nuevas tendencias y requerimientos de

los clientes y/o consumidores internacionales. En especial el mercado

norteamericano, ello ante el levantamiento inminente de las observaciones

fitosanitarias.

5

Asimismo, proponer estrategias y planes de accin para superar restricciones, en cuanto a diversificacin de mercados, acceso al crdito,

valor agregado, ampliacin de reas de cultivo, mayores reas certificadas

y acciones fitosanitarias, entre otros.

Impulsar el desarrollo de pequeos y medianos agricultores, de tal manera que se integren a la cadena exportadora.

1.2.3. Preguntas de la investigacin

En funcin a los objetivos planteados se cuenta con las siguientes preguntas

de investigacin:

a) Cul es la situacin de la palta en el Per y por qu el mayor

desarrollo se puede dar a travs de la exportacin?

b) Cules son las preferencias y tendencias de los consumidores

mundiales de palta fresca?

c) Cul es el nivel competitivo de la palta peruana de exportacin en

relacin con los dems pases exportadores?

d) Existe potencial de la palta Hass para convertirse en uno de los

primeros productos de exportacin?

e) Los exportadores peruanos estn preparados para el ingreso a

nuevos mercados?

f) Cules son las principales restricciones que impiden una mayor

diversificacin de mercados y una mayor cuota de mercado a nivel

mundial?

g) Cules son los factores claves de xito para una ubicacin

satisfactoria a nivel mundial de la palta de exportacin?

6

h) Cules son las estrategias y planes de accin a seguir y como deber

ser su implementacin para alcanzar los objetivos trazados?

1.2.4. Justificacin de la investigacin

Esta investigacin tiene por finalidad permitir identificar mayores posibilidades

de crecimiento que justifiquen una mayor inversin, empleo e ingreso de

divisas a travs de la palta de exportacin, las cuales podrn contribuir a una

mejor calidad de vida de todos los integrantes de la cadena productiva.

Adems, busca demostrar que a travs de un planeamiento estratgico

y su implementacin adecuada se permitir aglutinar esfuerzos de los

diferentes participantes en torno a la Asociacin ProHass, convirtiendo a la

palta en unos de los principales productos de agroexportacin de Per.

1.3. Limitaciones de la investigacin La principal limitacin de esta investigacin es la dificultad para la obtencin

de la informacin actualizada y detallada, dado que para trabajar con las

variables a analizar se requiere de cifras puntuales que permitan determinar la

informacin relevante de la palta.

Esta limitacin se extiende tambin al contexto internacional, donde la

data no se encuentra actualizada o en muchos casos es inexistente.

Asimismo, informaciones de algunas instituciones difieren en ciertos

porcentajes unas de otras, lo que ocasiona problemas al realizar

comparaciones y buscar la exactitud de la misma.

7

1.4. Alcance de la investigacin El alcance de la investigacin es del tipo descriptivo. Se fundamenta en el

anlisis del contexto nacional e internacional de los principales pases

productores y exportadores, y est referido especficamente a la palta de

exportacin del Per (variedad Hass). No se contempla las variedades de

palta que se consumen a nivel local.

El estudio llega hasta la formulacin de la estrategia, proponiendo su

posterior implementacin y seguimiento a travs del gremio de productores y

exportadores, representados por la Asociacin ProHass.

1.5. Fuentes de informacin Para esta investigacin se cuenta con informacin primaria, la cual

corresponde bsicamente a testimonios de expertos en la materia, obtenidos

mediante entrevistas realizadas a agroexportadores, propietarios de fundos,

administradores de organizaciones e instituciones, profesionales y docentes

relacionados al sector, contribuyendo de modo directo al planeamiento

estratgico planteado. La informacin proveniente de fuentes secundarias

corresponde a estadsticas disponibles, trabajos del tipo descriptivo,

efectuados por instituciones nacionales e internacionales.

1.6. Metodologa de la tesis Esta investigacin se realiza bajo un enfoque cualitativo del tipo descriptivo.

Cualitativo dado que se basa en recoleccin de informacin, intentando

comprender el fenmeno como un todo a travs de la descripcin y

8

observacin (Hernndez, 2003). Descriptivo porque se basa en la bsqueda

de informacin relevante del contexto y recoleccin de datos, propiedades y

rasgos ms importantes, para identificar y definir las caractersticas del

proceso de exportacin de la palta peruana.

Asimismo, para el desarrollo integral de la tesis ha sido necesario realizar

entrevistas semiestructuradas, bajo la base de una gua de preguntas

aplicadas a productores, comerciantes, agroexportadores, as como tambin a

instituciones pblicas e integrantes de la cadena agroexportadora. La muestra

ha sido tomada a los personajes ms representativos dentro de la cadena

productiva de la palta y la disponibilidad del caso, llegando ha entrevistar a 30

personas.

La metodologa planteada para elaborar las entrevistas est compuesta de

cuatro etapas:

1. Realizar un anlisis del entorno interno y externo del subsector, lo que ha

de permitir identificar los diversos factores que afectan a la

agroexportacin de la palta.

2. Desarrollar entrevistas individuales no estructuradas, las cuales han de

permitir conceptualizar y valorar los factores identificados en la primera

etapa.

3. Definidos y valorados los factores por cada uno de los entrevistados, se

procede a consolidar y ponderar la informacin de acuerdo al grado de

incidencia de cada factor. Esto, nos permitir determinar las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas, as como tambin la matriz del

perfil competitivo.

9

4. Finalmente, los resultados se utilizarn para poder validar los objetivos de

corto y largo plazo, as como tambin las estrategias y su respectiva

implementacin.

El detalle de la metodologa de las entrevistas se muestra en el Apndice B.

Posterior a las entrevistas se realiz una mesa de trabajo, donde se pudo

reunir a las empresas e instituciones ms importantes de la cadena productiva

de la palta. Esta mesa de trabajo se realiz a efectos de validar entre todos

los participantes la informacin tomada en las entrevistas y poder identificar

oportunidades de mejora, propuestas, validacin de factores claves, y los

mejores aportes de todos los participantes. El detalle de la metodologa de la

mesa de trabajo se muestra en el Apndice F.

El resultado de las entrevistas y mesa de trabajo metodolgicamente se

utilizarn para poder validar los objetivos de corto y largo plazo. De igual

forma las estrategias y su respectiva implementacin.

10

CAPTULO II

MARCO CONCEPTUAL

En este captulo se describen los principales conceptos del proceso

estratgico a ser utilizados en la propuesta de la investigacin.

2.1. La escuela del diseo Es la escuela base del planeamiento estratgico y una de las ms influyentes.

Plantea la idea de que la estrategia puede disearse partiendo del anlisis de

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Evaluando el ambiente

externo (identificando los factores fundamentales para el xito) y el ambiente

interno (para determinar las competencias distintivas de la organizacin).

Al respecto, Andrews (Mintzberg, 1997) seala que el diseo

estratgico es un proceso intelectual de lo que podra hacer una organizacin

en funcin a sus capacidades distintivas. Ello, aprovechando oportunidades

del entorno, evaluando amenazas, encontrando un equilibrio ptimo entre lo

que quieren hacer (determinado por los valores, ideas, aspiraciones de la

empresa) y lo se debera hacer, como el imperativo de responsabilidad social.

En todo este proceso el apoyo de la alta gerencia y liderazgo cumple un rol

fundamental.

De acuerdo a Mintzberg (1997), las premisas en las que basa su

propuesta es que la formulacin de estrategias debe ser un proceso racional,

controlado y consciente, es decir, un proceso deliberado de concienzudo

11

pensamiento. La responsabilidad del control y conciencia debe recaer en el

ms alto nivel de la organizacin, las estrategias deben ser singulares (a la

medida de la organizacin), las cuales brotarn en condicin de plenitud del

proceso de diseo. Deben, asimismo, ser explcitas y articuladas, es decir,

muy sencillas. Por ltimo, hay que formularlas plenamente como nicas,

completas, explcitas y despus ponerlas en prctica.

Con ello, el proceso organizacional estar caracterizado por un patrn de

decisiones que involucra todos los aspectos de la empresa.

Existen otras escuelas, como la escuela de Planeamiento

(desarrollando la estrategia como un proceso formal), la escuela de

Posicionamiento (desarrollando la estrategia como proceso analtico). Estas,

sumadas a la escuela del Diseo, son de naturaleza prescriptiva y estn

fundamentadas en cmo las estrategias deben ser formuladas, ms que cmo

necesariamente se forman.

Las otras escuelas, como la Empresarial, consideran a la estrategia

como un proceso visionario, cognitivo (como proceso mental), aprendizaje

(como proceso emergente), poder (como proceso de negociacin), cultural

(como proceso colectivo) y ambiental (como proceso reactivo). Se preocupan

menos en prescribir un comportamiento estratgico ideal que en describir

cmo son hechas las estrategias en realidad.

Para esta investigacin se toman las premisas de la escuela del Diseo,

complementadas con la escuela de Planificacin y Posicionamiento. Esto

porque el enfoque de estas escuelas contemplan un razonamiento deliberado

y formal para formular estrategias. Sealan cmo debe ser formulada una

12

estrategia, consideran los factores internos y externos. En el aspecto interno

destaca la dinmica al interior de las organizaciones; y en el aspecto externo

los aspectos tecnolgicos, econmicos, sociales y polticos del entorno de la

organizacin, entre otros factores. Todos estos son fundamentales para la

propuesta de planteamiento estratgico para la palta de exportacin.

Como se podr observar ms adelante, el modelo secuencial del

proceso estratgico combina las premisas de estas escuelas y ser la base

para esta investigacin.

2.2. La administracin y el proceso estratgico De acuerdo a David (2003), La administracin estratgica es el arte y la

ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que

permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos, la concepcin de arte

entendida como de modelar una figura diferente a cualquier otra,

personalizando la metodologa y herramientas a la medida de la organizacin

y dependiendo de la industria.

Por su parte, Fernando DAlessio (2005) seala que la Administracin

estratgica es el proceso por el cual una organizacin formula objetivos. Las

estrategias son los medios para alcanzar los fines, forman el camino hacia los

objetivos organizacionales. De esta manera, la administracin estratgica

desarrolla un concepto del negocio para formar una visin, convierte esta

visin en misin para tener objetivos y estrategias que despus se

implementarn, evalundolos a la luz del desempeo actual. Para ello se

13

requiere de lderes con conocimiento, personalidad, a fin de encontrar

resultados, cambios y una mejor cultura organizacional.

As, la administracin estratgica es un proceso que pasa por las

etapas de formulacin (planeamiento), implementacin (direccin) y

evaluacin (control).

Ello, siendo las estrategias los caminos que llevan a la organizacin a travs

de dos hitos: una situacin actual (foto del hoy) a una situacin futura

deseada (foto del maana), establecida por la visin. Este proceso estratgico

en su conjunto puede ser visualizado en la Figura 1.

SITUACINDESEADA

SITUACINACTUAL

MISIN

OBJETIVOS CORTO PLAZO

OBJETIVOS LARGO PLAZO

VISIN

ESTRATEGIAS:1,2,3

POLTICAS 1, 2, 3

RECURSOS

1

2

3

ENTORNO

COMPETIDORES

VALORES

CLIENTES/CONSUMIDORES

SECTOR

INDUSTRIAL

FUTURO

PRESENTE

PROVEEDORES

COMPLEMENTADORES

MERCADO

ESTRUCTURA

1

2

3

Figura 1. Visualizacin del proceso estratgico Fuente: DAlessio, F. (2005). La administracin estratgica. Una visin general, Curso de Direccin Estratgica (tema I). Lima: Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Catlica del Per.

El proceso estratgico pasa por determinar la visin, la misin, los

valores (caractersticas de cmo la organizacin va a actuar), polticas (los

14

cuales son los lineamientos, lmites impuestos para la actuacin gerencial al

desarrollar las estrategias) e identificar los actores de la industria

(competencia, consumidores/clientes, proveedores y complementadores).

El proceso estratgico ha pasado de una concepcin esttica a un

proceso dinmico, dado que el mundo de hoy es diferente por el efecto de la

globalizacin, el desarrollo tecnolgico y el desarrollo gentico. Este entorno,

cambiante y no controlable, tiene influencia sobre la industria y la

organizacin, respondiendo esta con la adaptacin.

De esta manera, la industria se ver afectada por el cambio de las tres

deltas, llamadas: entorno, competencia y demanda. Para ello es necesario

contar con un sistema de alerta temprana que detecte oportunamente los

cambios, monitoreando la industria y detectando el delta del entorno, el delta

de la competencia y el delta de la demanda. El planeamiento estratgico se

ir ajustando a estos cambios.

Bajo esta perspectiva, y para desarrollar el proceso estratgico, se

utiliza el modelo secuencial, planteado por DAlessio (2005), el cual se

presenta en la Figura 2. Este es un modelo integral que contempla todos los

elementos del proceso, dividido en tres etapas: la formulacin,

implementacin y evaluacin de estrategias.

La formulacin de estrategias comprende la visin, misin, valores,

cdigos de tica, oportunidades, amenazas (evaluacin externa), fortalezas,

debilidades (evaluacin interna), objetivos de largo plazo, estrategias

alternativas y eleccin de estrategias.

15

Por su parte, la implementacin de estrategias muestra los objetivos de

corto plazo, la organizacin, estructura, polticas, asignacin de recursos y

motivacin de empleados.

Auditoria Externa Global Regin Pas

Sector

Establecimiento de la

Visin, Misin, Valores

& Cdigo Etica

Auditoria Interna

Administracin/Gerencia Marketing

Operaciones/Produccin Finanzas

Recursos Humanos Informtica y

Comunicaciones Tecnologa (I&D)

Proceso

Estratgico

y Estructura Organizacional

y Polticas

y Recursos

y Motivaciny Medio Ambiente/Ecologa

ANLISIS INTUICIN DECISIN

Anlisis

Anlisis

Competidores

PESTE

Anlisis

SITUACIN

ACTUAL

SITUACIN

FUTURA

ESPERADA

Objetivos Largo Plazo

FORMULACIN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN / DIRECCIN

EVALUACIN / CONTROL

EstrategiasExternasEstrategiasInternas

Objetivos Corto Plazo

Factores Clave Exito

Poltico Econmico Social Tecnolgico Ecolgico

AMOFHIT

Entorno LejanoEntorno Cercano

Empresa

Figura 2. Modelo secuencial del proceso estratgico Fuente: DAlessio, F. (2005). La administracin estratgica. Una visin general, Curso de Direccin Estratgica (tema I). Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Catlica del Per.

Finalmente, la evaluacin de estrategias comprende el tablero de

control, revisin externa e interna, evaluacin del desempeo y acciones

correctivas.

A continuacin se desarrollarn cada una de estas variables que sern el

marco de la propuesta de esta investigacin.

16

2.3. La visin De acuerdo a DAlessio (2005), la visin es el primer paso del planeamiento

estratgico y es dada por las aspiraciones y por lo que se quiere ser. Tiene

tres componentes: el deseo futuro, el horizonte de tiempo y el alcance

geogrfico. Debe ser general, contundente, claro y ambicioso, pero realista.

La visin de esta investigacin permitir identificar el objetivo a futuro

de la palta peruana de exportacin en el mercado meta, el procedimiento y los

medios para alcanzar este objetivo.

2.4. La misin La misin es cmo se va a conseguir lo que se quiere ser. Es una declaracin

duradera sobre el propsito, filosofa, creencias, principios que definen

nuestro negocio, revelando lo que una empresa desea ser y a quin quiere

servir, diferenciando a la empresa de las dems. Obliga a considerar el

alcance y la naturaleza de las operaciones actuales y evala el atractivo

potencial de los mercados. Es esencial para establecer objetivos y formular

estrategias con eficacia. Estas deben ser cortas, contundentes y simples.

En esta investigacin, la misin permitir definir en qu consiste el

negocio de la palta peruana de exportacin, a quin y cmo se servir, y

sobre todo como conseguir lo que se quiere ser.

2.5. Evaluacin externa Con la globalizacin tenemos un mercado ms grande, presentndose a las

empresas el reto de estar donde estn los mercados. Para ello tienen que

evaluar sus ambientes en forma permanente, a fin de identificar las

17

oportunidades y realizar planes para disminuir el impacto de posibles

amenazas.

La auditoria externa consiste en la evaluacin del entorno y el anlisis

de la industria, revelando oportunidades y amenazas claves, y la situacin de

los competidores. De esto se formulan estrategias para sacar ventajas de las

oportunidades, evitar reducir el impacto de las amenazas y vencer a la

competencia.

Siguiendo la secuencia estratgica para el caso de esta investigacin,

se revisar la situacin del mundo, la regin y del pas.

2.5.1. Anlisis PESTEC

Para el anlisis del entorno se determina y analiza las fuerzas externas

claves: polticas, gubernamentales, legales; econmicas, culturales,

demogrficas; tecnolgicas; ecolgicas, ambientales y fuerzas competitivas,

todas estas conocidas como el anlisis PESTEC. Estos factores claves varan

con el tiempo, son medibles, jerrquicos, aplicables a todas las empresas que

compiten y son importantes para establecer los objetivos de largo plazo.

La investigacin tratar los aspectos claves de cada uno de los

factores mencionados.

2.5.2. Modelo de la estrategia competitiva

El modelo de la estrategia competitiva creado por Porter es una herramienta

que permite identificar la competitividad de una industria a travs de cinco

fuerzas: competencia potencial, compradores, proveedores, sustitutos y la

rivalidad de los competidores. Estas se visualizan en la Figura 3.

18

La esencia de la formulacin de la estrategia es adecuarse o adaptarse a esta

competencia, siendo el objetivo lograr un posicionamiento que permita a la

empresa defenderse mejor contra estas fuerzas o ejercer una influencia que

le sea favorable (Porter, 1980).

NUEVOSENTRANTES

COMPETIDORES ENLA INDUSTRIA

INTENSIDAD DE RIVALIDAD

PROVEEDORES COMPRADORES

SUSTITUTOS

PoderNegociador

de losproveedores

PoderNegociador

de loscompradores

Amenaza de los Nuevos Entrantes

Amenaza de los Sustitutos

Figura 3. Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Fuente: Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York: The Free Press.

Conocerlas permitir establecer un plan de accin estratgico que tenga en

cuenta puntos fuertes y dbiles, ubicacin (posicionamiento), determinar

cambios y tendencias, ya sea como oportunidades y riesgos, considerando

reas de diversificacin. Las cinco fuerzas en mencin son:

a. La competencia potencial. Est relacionada a las barreras de entrada que

posee una empresa en el mercado. Depende de las barreras presentes y

la reaccin de los competidores existentes, siendo el origen de las

principales barreras: economas de escala, diferenciacin del producto,

requerimiento de capital, desventajas en costos, acceso a los canales de

distribucin y poltica gubernamental. Para esta investigacin se analiza la

competencia potencial en mercados actuales de pases entrantes.

19

b. Los proveedores. Pueden ejercer su poder de negociacin, aumentando

los precios o disminuyendo la calidad de los productos o bienes adquiridos.

Para esta investigacin se analiza a los participantes en la cadena de

exportacin.

c. Los compradores. Su importancia depender si concentra un volumen alto

de compra, del grado de diferenciacin del producto, de la participacin en

sus costos, entre otros. Estos sern ms sensibles a los precios si

compran productos estndares y en general desean bajos precios y alta

calidad. En esta investigacin analizaremos la capacidad de decisin que

tienen los compradores de palta en los destinos de exportacin.

d. Los sustitutos. Son los que merecen mayor atencin, estn sujetos a

tendencias que mejoran la retribucin y desempeo de precios al producto

de la industria o son fabricados por industrias que proporcionan altas

utilidades. El punto central es la innovacin, el valor agregado y tecnologa

con la que se desarrolla el producto. Para el caso de esta investigacin se

analizar los posibles sustitutos de la palta peruana de exportacin.

e. Competidores en la industria e intensidad de rivalidad. Esta toma la forma

de un juego por las posiciones de la empresa en el mercado,

relacionndose la rivalidad intensa con una serie de factores, como

nmero de competidores, crecimiento de la industria, diferenciacin del

producto, participacin de los costos fijos en los costos totales, barreras

para la salida y tipo de estrategias de los rivales. En esta investigacin

analizaremos la posicin de los ofertantes de palta a nivel mundial

relevantes para nuestro anlisis.

20

2.5.3. Matriz para la Evaluacin del Factor Externo (Matriz EFE)

De acuerdo a David (2003), la Matriz EFE evala los factores externos de la

empresa, permitiendo resumir y evaluar la informacin econmica, social,

democrtica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y

competitiva.

Se escogen los factores claves y se clasifican en funcin de las oportunidades

y amenazas, asignndoles pesos referentes a la respuesta actual de la

estrategia de la empresa respecto al factor.

En esta investigacin, la Matriz EFE permitir evaluar el impacto que tiene el

entorno (nacional, internacional) en la agroexportacin de palta y ver las

posibilidades de crecimiento. Asimismo, permitir realizar un anlisis de los

factores externos que afectan al gremio de exportadores, Asociacin Peruana

de Palta Hass.

2.5.4. Matriz del Perfil Competitivo (Matriz PC)

Identifica a los principales competidores de una empresa, sus fortalezas y

debilidades en relacin a la posicin estratgica de una empresa modelo. Los

factores determinantes del xito son los que afectan a todos los competidores

y son crticos para el xito del sector industrial.

El anlisis que se desarrolla en esta matriz es comparativo, evala y

asimila la informacin relevante a efectos de apoyar la toma de decisiones.

Adems, revela las fortalezas relativas de la empresa.

21

Su evaluacin incluye aspectos internos y externos, los factores son ms

amplios, la clasificacin y los puntajes del valor total de las empresas se

compara con el de la empresa en estudio.

Los factores que se suelen considerar son: calidad de producto, publicidad,

competitividad de precios, posicin financiera, fidelidad de los clientes,

cobertura, participacin de mercado, amplitud de la lnea de productos, entre

otros.

En esta investigacin utilizaremos la matriz del Perfil Competitivo para

determinar la posicin de la palta de exportacin en funcin de los factores

determinantes de xito y a sus competidores.

2.6. Evaluacin interna

La evaluacin interna se centra en la bsqueda, evaluacin y rediseo de los

objetivos y estrategias que permitan capitalizar las fortalezas, mejorar las

debilidades y trasformarlas en fortalezas; o minimizar su impacto al interior de

una organizacin.

Aborda el anlisis funcional de las empresas, sea este fsico, humano,

financiero e intangible, a travs del anlisis AMOFHIT, permitiendo determinar

las caractersticas de las fortalezas y debilidades en cada funcin, tanto a

nivel individual como coordinado.

2.6.1 Matriz para la Evaluacin Factores Internos (Matriz EFI)

Es una herramienta que permite la formulacin y eleccin entre diversas

alternativas de estrategia. Con todo ello, consolida y evala las principales

fortalezas y debilidades de la organizacin.

22

Se requieren juicios intuitivos para elaborar la matriz y no interpretarla

como un mtodo cientfico, al mismo tiempo se debe contar con una

comprensin detallada de los factores internos.

Esta matriz permitir identificar, evaluar y resumir las fortalezas y

debilidades del gremio de exportadores de palta.

2.7. Formulacin estratgica

El anlisis y seleccin de la estrategia implica, sobre todo, la toma de

decisiones subjetivas con base en informacin objetiva. Para la seleccin de

la estrategia se integra la etapa de ajuste del esquema de formulacin en

cinco tcnicas que se utilizan en cualquier secuencia.

2.7.1. Matriz de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas (Matriz FODA)

Es una herramienta que refleja la situacin actual de la industria, permitiendo

obtener un diagnstico para la toma de decisiones alineadas con los objetivos

y polticas formuladas. Permite crear cuatro tipos de estrategias en funcin a

las fortalezas y debilidades internas, siendo posible actuar directamente sobre

ellas. En tanto a las oportunidades y amenazas, son externas, razn por la

cual resulta difcil modificarlas. Estas son:

La estrategia de Fortalezas y Oportunidades (FO); busca obtener el mximo beneficio de una situacin favorable del entorno, centrndose en

sus fortalezas.

23

La estrategia de Debilidades y Oportunidades (DO); busca aprovechar una situacin favorable del entorno para corregir carencias o debilidades

internas.

La estrategia de Fortalezas y Amenazas (FA); busca dar respuestas a situaciones del entorno no favorables, apoyndose para ello en sus

fortalezas.

La estrategia de Debilidades y Amenazas (DA); busca eludir los efectos que las situaciones del entorno puedan tener sobre aspectos internos.

2.7.2. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin Accin (Matriz

PEYEA)

Es una herramienta grfica de cuatro cuadrantes que muestra si la industria

necesita estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los

ejes de la matriz PEYEA son: Fortaleza Financiera (FF), Ventaja Competitiva

(VC), Estabilidad Ambiental (EA), y Fortaleza de la Industria (FI). Las dos

dimensiones internas, FF y VC, as como las dos externas, FI y EA, se

pueden considerar como las determinantes de la posicin estratgica global

de la industria de la palta.

2.7.3. Matriz Interna-Externa (Matriz IE)

Es una herramienta que permite definir la posicin estratgica en la cual se

proyecta la industria. Esta se divide en tres niveles (a) crecer y construir, (b)

conservar y mantener y (c) cosechar o enajenar.

La matriz se basa en la combinacin de dos dimensiones claves, la Matriz de

Evaluacin de los Factores Internos (Matriz EFI) y la Matriz de los Factores

24

Externos (Matriz EFE), lo que a su vez permite contrastar los resultados de

ambas.

2.7.4. Matriz de la Gran Estrategia (Matriz GE)

Es una herramienta para formular las estrategias alternativas, basndose en

dos dimensiones de evaluacin: la posicin competitiva y el crecimiento del

mercado.

Esta investigacin determinar la ubicacin de la palta en uno de los

cuatro cuadrantes de la matriz.

La descripcin de cada cuadrante es la siguiente:

Cuadrante I: La empresa se encuentra en una posicin estratgica excelente, competitiva, slida y de rpido crecimiento de mercado. La

empresa puede enfrentar los riesgos de manera decidida cuando sea

necesario.

Cuadrante II: La empresa necesita evaluar la estrategia actual hacia el mercado: al estar en un mercado en crecimiento no puede competir de

manera eficaz. La empresa puede tomar en cuenta como primera opcin

la estrategia intensiva, de lo contrario la integracin horizontal o la

enajenacin.

Cuadrante III: La empresa compite en industrias de crecimiento lento y tiene posiciones competitivas dbiles. La empresa debe efectuar cambios

drsticos para evitar posibles crisis o liquidaciones.

Cuadrante IV: La empresa cuenta con una posicin competitiva slida pero se encuentra en una industria de crecimiento lento. La empresa tiene la

25

posibilidad de diversificarse en reas con mayores probabilidades de

crecimiento.

2.7.5. Matriz de Decisin

Es una herramienta que permite identificar la estrategia especfica que resulta

del anlisis de las matrices de la etapa de emparejamiento.

2.7.6. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (Matriz MCPE)

Es una herramienta tcnica analtica diseada para determinar el grado

relativo de atraccin de acciones alternativas posibles de aprovechar o

mejorar. Indica en forma objetiva qu alternativas de estrategia son las

mejores, en base a los factores crticos de xito, tanto internos como externos.

La MCPE utiliza los datos de la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz PC, que

integran la primera etapa del esquema analtico para la formulacin de la

estrategia; junto con la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz EI y la matriz

de la Gran Estrategia, que integran la segunda etapa.

2.8. Evaluacin de la estrategia De acuerdo a la prueba de Rumelt, se deben evaluar las estrategias en base

a un anlisis interno y externo en funcin a cuatro criterios:

a. Consistencia: la estrategia debe conferir coherencia a los actos de la

organizacin; ello favorecer un clima de coordinacin tcita que resulta

ser ms eficiente que la mayor parte de los mecanismos administrativos.

b. Consonancia: la estrategia deber representar una respuesta adaptativa al

medio ambiente externo, as como a los cambios relevantes que en l

ocurren.

26

c. Ventaja: la estrategia deber facilitar la creacin o la preservacin de la

superioridad en el rea elegida de actividades. La posicin tambin juega

un papel crucial en la estrategia de negocios.

d. Factibilidad: La estrategia no deber agotar los recursos disponibles y

tampoco generar problemas irresolubles. La limitacin menos factible,

relativa a la eleccin de estrategias, es aquella que impone las

capacidades individuales y organizacionales con las que se cuenta.

2.9. Matriz de estrategias-objetivos largo plazo

Es una herramienta que evala el cumplimiento de los objetivos de largo

plazo en funcin a las estrategias planteadas.

Se busca alinear las estrategias y no dejar objetivos sin una adecuada

estrategia.

La naturaleza de los objetivos debe ser: cuantitativa, medible, realista,

comprensible, desafiante, jerrquica, obtenible y congruente.

Para un mejor entendimiento del proceso estratgico es necesario

complementar el estudio con el anlisis de las fuentes de ventajas

competitivas, el rol que cumple el cluster en el desarrollo agroexportador y la

visin de la agroexportacin como un modelo integrado, basado en el

agronegocio.

2.10. Fuentes de ventajas competitivas y cluster

2.10.1. Competitividad

Ser competitivo es diferenciarnos por nuestra calidad, por nuestras

habilidades, por nuestras cualidades, por la capacidad que tengamos de

cautivar, de seducir, de atender y asombrar a nuestros clientes, sean internos

27

o externos, con nuestros bienes y servicios, lo cual se traducira en un

generador de riquezas (Porter, 1998). Ello, estando la competitividad

determinada por la productividad y definida como el valor del producto

generado por una unidad de trabajo o de capital. A la larga, esto significa un

beneficio sostenido y es el resultado de una calidad constante e innovacin.

En este sentido, ser competitivo significa hacer las cosas de diferente manera,

tener caractersticas especiales, nicas, que haran que las empresas sean

escogidas dentro de un mercado.

En trminos generales la competitividad debe ser entendida como la

capacidad que tiene una organizacin de obtener y mantener ventajas

comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada

posicin en el entorno socioeconmico. Esto se relaciona a la excelencia,

eficiencia, ofrecer continuamente productos con atributos apreciados por los

clientes, generar valor agregado a travs de aumentos de la productividad,

capacidad de sostenibilidad a mediano y largo plazo y adecuarse

continuamente al dinamismo del mercado. A estas caractersticas distintivas

se le denomina ventajas competitivas.

Las categoras de ventajas competitivas estn dadas por costos y valor

aadido. El primero ofrece productos a un menor costo, y el segundo

productos con caractersticas adicionales y nicas.

En el caso de la agroexportacin, su competitividad es la expresin de

alguna(s) ventaja(s) que le confiera(n) mayores seguridades para obtener

beneficios a largo plazo con respecto a otros pases proveedores de los

mismos productos agrcolas o de productos similares o sustitutos (Hernndez,

28

2002). Como se mencion anteriormente, la ventaja se manifiesta en trminos

de calidad del producto, precios, oportunidad, continuidad en la oferta y

sostenibilidad de la produccin y exportacin. Estos factores estarn

determinados tanto por las ventajas comparativas como las ventajas

competitivas. Siendo la regla: a mayor competitividad mayor crecimiento de

las exportaciones.

Las ventajas competitivas se logran a travs de fomentar la innovacin,

lo cual es afectado por los atributos de una nacin, llamados el pquer de

ases de la ventaja competitiva (Porter, 1992). La innovacin es un tema

relevante en esta propuesta. Actos continuos de innovacin crean ventajas

competitivas para que las empresas puedan triunfar en los mercados

internacionales. Esto es hacer las cosas de diferente manera, utilizar nuevas

tecnologas, disear un nuevo producto o crear un nuevo enfoque de

marketing. Algunas innovaciones crean ventajas competitivas, percibiendo

una oportunidad totalmente nueva en el mercado, o atendiendo mercados que

otras han hecho omitido.

Las empresas agroexportadoras (y en forma puntual las de la palta)

estn afectadas por estos factores, donde el modo diferente de hacer las

cosas es fundamental si se quiere lograr ventajas competitivas de largo plazo,

percibiendo oportunidades nuevas en base a la bsqueda de informacin o

atendiendo nichos de mercados a la fecha todava no abastecidos.

Porter tambin seala que los requisitos previos para mantener la

ventaja competitiva son: (a) las empresas deben adoptar un enfoque

29

estratgico global y (b) crear ventajas ms mantenibles, lo cual significa que

una empresa debe dejar obsoleta su ventaja existente.

La principal ventaja competitiva puede convertirse en la principal

desventaja competitiva si caemos en la soberbia empresarial y luego en la

parlisis paradigmtica (Ferradas, 2005). Las ventajas competitivas basadas

en las ventajas comparativas nos dan la ventaja estratgica, pero estas hoy

son incrementalmente transitorias. As, el xito depender de reflexionar y

modificar permanentemente nuestras estrategias.

La estrategia del nuevo ciclo es ser diferente, hacer las cosas fuera de

los estndares para estar a la vanguardia del mercado (Porter, 1997). Ahora,

esto no es hacer mejoras de manera continuada. Para innovar se necesita

una direccin de estrategia coherente, visin, ofrecer cosas de manera

diferente, crear nuevas combinaciones. En buena cuenta la innovacin y

diferenciacin son la base de las ventajas competitivas actuales.

2.10.2. Cluster

El cluster es una de las fuentes de ventajas competitivas de una organizacin.

Est ubicado en uno de los vrtices del rombo (sectores afines y auxiliares),

mostrado en la Figura 4. Es visto como manifestacin de la relacin existente

entre los cuatro vrtices. Es fundamental para entender el sistema econmico

y el desarrollo agroexportador.

El cluster es un grupo geogrficamente denso de empresas e

instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos

comunes y complementarios entre s y que puede definirse como un sistema

30

de empresas e instituciones interconectadas cuyo valor global es mayor a la

suma de las partes (Porter, 1998).

Su importancia radica en que es el motor de las exportaciones e imn de las

inversiones, sobre todo los orientados al exterior constituyen una de la

principales fuentes de crecimiento y prosperidad a largo plazo. Se seala

tambin que si bien a corto plazo las exportaciones pueden crecer en funcin

al bajo costo de mano de obra, este enfoque en ltima instancia es muy

limitado. Para mejorar los beneficios, los salarios y el nivel de vida de la

poblacin, hay que orientarse a aumentar la productividad y elevar el valor de

los productos; para ello la formacin de cluster ser necesaria.

Ahora, en economas en desarrollo, como la peruana, el cluster se ve

afectado por el bajo nivel de formacin y capacitacin, carencias tecnolgicas,

falta de acceso al capital, desarrollo insuficiente de instituciones y polticas de

Estado inadecuadas.

No obstante, las ventajas del cluster se pueden ver de diferente manera:

a. Efecto sobre la competencia al incrementar la productividad, la capacidad

de innovacin y la estimulacin de creacin de nuevas empresas.

b. Acceso a recursos materiales y humanos especializados: la integracin de

cluster puede abaratar y facilitar estos recursos.

c. Acceso a informacin: al interior de un cluster se junta una gran cantidad

de informacin especializada que puede ser compartida y utilizada ms

eficientemente.

31

d. Complementariedad: aumenta la productividad, facilitando la

complementariedad entre las actividades de los participantes; por ejemplo

en logstica, marketing.

e. Acceso a las instituciones y bienes pblicos: los cluster convierten muchos

factores en pblicos. Por ejemplo, contratar personal especializado en

centros de formacin profesional.

f. Incentivos y medicin de rendimientos. Se genera una presin competitiva

entre los participantes.

g. Juegan un papel importante en la estrategia de la empresa y en la poltica

econmica.

Un tema relevante y donde se puede ver la realidad agroexportadora peruana

es la cultura de asociatividad. En trminos de Porter se llama a esto el

pegamento social. Se trata del elemento que aglutina el cluster y que

contribuye a la generacin de valor; este se da a travs de: redes, inters

comn, relaciones, compartir informacin, disposicin a coordinar intereses,

entre otros, que a la postre constituyen las fuentes de ventajas competitivas.

En este contexto, las asociaciones sectoriales desempean funciones

importantes, representando estas una institucionalizacin de los vnculos que

existen en el cluster. Asimismo, es un foro neutral para identificar necesidades,

limitaciones y oportunidades. Al respecto se analizarn las funciones que

cumple el gremio de exportadores de palta Hass como centro para reunir

esfuerzos.

32

2.11. El desarrollo agroexportador: el concepto del agronegocio

La agroexportacin incluye todas las actividades econmicas relacionadas

con la produccin y exportacin de productos de origen agropecuario sean

estos en estado natural o procesado, donde las actividades se dan a nivel

empresarial, entorno nacional e internacional (Hernndez, 2002).

Los negocios de exportacin estn orientados a satisfacer las

exigencias de los mercados externos, no se trata de ofrecer lo que se pueda

producir, sino ofrecer lo que el mercado desea comprar y la empresas estn

en condiciones de vender en trminos competitivos (Hernndez, 2002, p.

115). El proceso es una cadena de actividades (cadena de valor). Por ejemplo,

una empresa agroexportadora no podr utilizar avanzadas tcnicas logsticas

si no cuenta con la infraestructura necesaria, personal calificado, movimiento

de carga considerable.

El concepto de agroexportacin est vinculado a la modernizacin de

la agricultura, prevaleciendo decisiones empresariales en base a

planeamientos estratgicos cuya caracterstica principal es su mayor

competitividad. Contempla: suficiente capacidad tecnolgica, financiera y de

gestin, con niveles de rendimientos y costos que permiten adecuados

mrgenes, la innovacin constante y la gestin comercial y financiera sern el

sustento de su competitividad. La sostenibilidad se dar por la incorporacin

de pequeos agricultores en el proceso exportador (modernizacin agrcola

con equidad).

Estas caractersticas se pueden tratar bajo el concepto del agronegocio,

permitiendo una visin integral a nivel microeconmico, sectorial y global,

33

para el planeamiento, promocin y desarrollo de la agroexportacin, que en

buena cuenta se traduce como un sistema de negocios integrados.

El concepto del cluster se aplica totalmente a esta definicin. El

tratamiento de sistema tiene que ver con analizar las partes, sus

interrelaciones y los mecanismos que imprimen dinamismo y sean fruto de

ventajas. De la misma manera, la produccin agrcola (ms que otro proceso

productivo) tiene que ser tratada como sistema, dado que est ligada a

factores ecolgicos, econmicos, sociales y polticos que interactan y

afectan las decisiones de las empresas.

En general, el proceso es complejo y se basa en una adecuada integracin de

los componentes de produccin, procesamiento y comercializacin en

relacin a los requerimientos externos y dentro de un contexto nacional e

internacional que influyen en su competitividad.

Los negocios agrcolas deben ser vistos bajo este enfoque, en una

perspectiva de sistema, con carcter integral, articulado y dinmico.

2.12. Conclusiones

1. Para esta investigacin se toman las premisas de la escuela del Diseo

complementadas con la escuela de Planificacin y Posicionamiento, dado

que se ajustan ms a las caractersticas de la investigacin y al tema

seleccionado. Esto debido a que el enfoque de estas escuelas contempla

un razonamiento deliberado y formal para elaborar estrategias y que

consideran de una manera metodolgica la dinmica de los factores

internos y externos, entre otras caractersticas.

34

2. Para desarrollar el proceso estratgico se utiliza el modelo secuencial,

planteado por DAlessio (2005). Este es un modelo que combina las

escuelas del diseo, posicionamiento y planificacin; adems, contempla

todos los elementos del proceso estratgico.

3. Otro aspecto relevante para esta investigacin es el anlisis de las fuentes

de ventajas competitivas y la importancia del cluster para plantear

estrategias para el desarrollo agroexportador. Siendo los cuatro factores

mencionados por Porter (1990) llamados el pquer de ases de la ventaja

competitiva, la respuesta del porqu determinadas empresas son

competitivas y otras no.

4. La importancia del cluster radica en que es el motor de las exportaciones e

imn de las inversiones. As, cuando es orientado hacia el exterior

representa una de las principales fuentes de crecimiento y prosperidad a

largo plazo.

5. La agroexportacin est vinculada a la modernizacin de la agricultura y

se debe a un sistema de negocios integrados, donde prima las decisiones

empresariales en base a planeamientos estratgicos, cuya caracterstica

es una mayor competitividad.

35

CAPTULO III

LA PALTA

3.1. Historia de la palta

El palto (persea americana Mill) pertenece a la familia de las laurceas. Es

una especie siempre verde, tropical, de porte relativamente alto y forma

variada, de copa segn el cultivar o variedad (Mundeagro, 1992).

El rbol de la palta se origin en Mxico a partir de las pruebas arqueolgicas

encontradas en Tehuacn (Puebla), con una antigedad aproximada de

12.000 aos. Es en dicha zona que se le da el nombre de aguacate, voz

derivada de la palabra nativa aocatl o ahuacatl, que significa testculo.

Posteriormente, la palta fue trasladada a Centroamrica y al sur, a travs de

los pases de la costa del Pacfico hasta el Per.

Los primeros espaoles que llegaron a Amrica la bautizaron con el

nombre de pera de las Indias dada su semejanza externa con las peras

espaolas. El fruto fue conocido por los espaoles durante el periodo de la

Conquista como uno de los preferidos por las poblaciones indgenas de

Mxico, Centroamrica y parte de Sudamrica, segn se desprende de las

crnicas de la poca. Existe evidencia de que los espaoles encontraron la

palta cultivada desde Mxico hasta el Per.

Hoy en da es una de las frutas tropicales ms populares en el mundo

entero por su alto valor nutritivo, sabor agradable, versatilidad y fcil

36

preparacin. La palta es un fruto atractivo y energtico que contiene cido

graso y protena de alta calidad que no afectan el colesterol.

3.2. Caractersticas morfolgicas

La palta es un fruto femenino, de textura suave y sabor delicado. La planta es

un rbol extremadamente vigoroso, con un tronco potente y ramificaciones, el

cual en pocos aos puede alcanzar hasta tres metros de altura.

El sistema radicular es bastante superficial, pudiendo incluso asomarse

fuera de la superficie del suelo. Las hojas son alternas y de aspecto muy

brillante en ambos lados de la hoja, todo esto debido a caractersticas de

gnero. Es un rbol perennifolio, es decir, todo el ao se encuentra cubierto

de hojas.

Las flores son perfectas y se hallan en racimos subterminales. Cada

flor se abre en dos momentos distintos y separados, los rganos femeninos y

masculinos son funcionales en diferentes tiempos, lo que evita la

autofecundacin. Las variedades de las flores se clasifican con base en el

comportamiento de la inflorescencia en dos tipos A y B. En ambos, las flores

abren primero como femeninas, cierran por un perodo fijo y luego abren

como masculinas en su segunda apertura. Cada rbol puede llegar a producir

hasta un milln de flores y solo el 0.1% se transforman en fruto, por la

abscisin de numerosas flores y frutitos en desarrollo.

El fruto es una baya con una sola semilla oval, de superficie lisa o

rugosa. El envero solo se produce en algunas variedades y la maduracin del

fruto no tiene lugar hasta que este se separa del rbol.

37

3.3. Propagacin y requerimientos climticos del cultivo

En la mayora de los pases los patrones se propagan por semilla. Esta es la

razn por la cual se observa bastante heterogeneidad en las plantaciones.

El portainjerto no tiene solo como misin permitir la propagacin sobre el

cultivar comercial deseado, sino tambin el influenciar su hbito vegetativo y

su productividad, y permitir superar ciertos problemas concretos relacionados

con el suelo o presencia de determinados patgenos. El objetivo es la

obtencin de una planta sana y bien identificada. De esta manera se evitar la

introduccin de enfermedades, como tristeza (P.cinnamomi) en las nuevas

plantaciones.

Los pasos a seguir durante la propagacin son los siguientes:

Obtencin de la semilla. Desinfeccin. Acondicionamiento y preparacin de la semilla. Preparacin del sustrato. Contenedores. Siembra. Manejo de plantones. Fertilizacin y tratamientos sanitarios. Injerto. Planta terminada. En cuanto a los requerimientos climticos de su cultivo, la palta puede

cultivarse desde el nivel del mar hasta los 2.500 m.s.n.m.; sin embargo, su

cultivo se recomienda en altitudes entre 800 y 2.500 m, para evitar problemas

con enfermedades, principalmente en las races.

38

3.4. Propiedades nutricionales

El fruto del aguacate no solo se destaca por su delicado sabor, sino por su

valor nutricional, ya que proporciona al organismo de 150 a 300 caloras por

cada 100 gr comestibles. Es la nica fruta conocida que posee los siguientes

elementos nutritivos: carbohidratos, protenas, sustancias grasas, vitaminas,

sales minerales y agua (Tabla 1). Una caracterstica extraordinaria de la palta

es su efecto benfico adicional, pues ayuda a eliminar el colesterol. Los

estudios advirtieron la disminucin del colesterol al promover un aumento en

las lipoprotenas de alta densidad, reduccin en triglicridos y en niveles de

insulina en ayuno, los trabajos fueron presentados en el IV Congreso Mundial

del Aguacate. Tambin se ha observado un efecto benfico del consumo de

palta en pacientes humanos con asma y con artritis reumatoide. (M. Alvisouri

et al., resmenes IV Congreso Mundial del Aguacate).

Tabla 1. Anlisis nutricional 100 gr de Palta

Fuente: Asociacin de Exportadores del Per, (2006, febrero). Perfil del mercado del producto paltas frescas. Lima: rea de Inteligencia Comercial.

Unidades Contenido Unidades ContenidoAgua 75 gramos Vitamina B6 0.45 MgFibra 1.6 gramos Niacina 1.6 MgProtenas 1.7 gramos cido Pantotenico 1 Mg Hidratos de carbono 5.9 gramos Biotina 10 UgGrasas 15.4 gramos cido Flico 32 UgAceites saturados 2.2 gramos Calcio 10 MgAceites momoinsaturados8.9 gramos Hierro 1.06 MgAceites Polinsaturados 1.7 gramos Fsforo 40 MgVitamina A 85 Ug Sodio 4 Mg Vitamina D 10 Ug Potasio 463 MgVitamina E 3 Mg Magnesio 41 MgVitamina C 14 Mg Cobre 0.35 MgVitamina K 8 Ug Azufre 25 MgVitamina B1 0.11 Mg Cloro 10 MgVitamina B2 0.2 Mg Caloras 160

Composicin de 100 gramos de Palta

39

3.5. Usos de la palta

En cuanto a la alimentacin, la principal forma de consumo de la palta es en

estado fresco, siendo la parte comestible la pulpa. Esto permite que su

consumo sea casi total como complemento de todo tipo de comidas, pero

tambin se industrializa para producir pulpa (pur o salsa con otras adiciones).

La palta es una fruta muy verstil, que se utiliza en variedad de formas, desde

refrescantes jugos, salsas picantes, saludables ensaladas y ricos postres. Es

combinable con ctricos, vegetales frescos y mariscos.

La palta tiene muchas propiedades a favor de la salud, como el hecho

de bajar el colesterol, asimismo se emplea en la elaboracin de productos de

belleza como champ y jabones. El fruto, las hojas y semilla se utiliza tambin

para la medicina natural, a fin de combatir problemas del aparato digestivo.

De la materia grasa se puede extraer un aceite utilizado en la industria

farmacutica y cosmtica como base de mscaras de belleza y cremas, que

dan elasticidad a la piel (ADEX, 2005).

3.6. Razas y variedades comerciales de palta Existen tres tipos de razas de palta: mexicana, guatemalteca y antillana. La de

raza mexicana est formada por variedades que vegetan bien en distintas

condiciones climticas, pudiendo soportar temperaturas bajas. Est

constituida por plantas con hojas que frotadas con la mano despiden un

caracterstico y agradable olor a ans. Los frutos son de maduracin temprana,

piriforme o alargada. La cscara es delgada, lisa y suave, de color verde

brillante intenso, a veces llena de puntos blanquecinos o pardos en algunas

40

variedades. Generalmente la pulpa es de buena consistencia y firmeza, tiene

color amarillo claro, excelente sabor y alto contenido de aceite (18 a 25%).

La raza guatemalteca est constituida por variedades que manifiestan

una buena resistencia al fro, considerando las notables altura (800 a 1.900

m.s.n.m) de su regin de origen y de cultivo, pero sin soportar las ms bajas

temperaturas, a las cuales se adaptan las razas mexicanas. Los frutos, ms

tardos en madurar, son ovoides, ovalados o piriformes, segn las variedades.

La cscara es ms espesa, arrugada y quebradiza que las otras razas y tiene

un verde intenso o prpura en la madurez de algunas variedades. La pulpa es

de buen sabor y su contenido graso flucta entre el 12 y el 20%.

La raza antillana incluye variedades poco resistentes al fro, que

vegetan sin dificultad en las regiones tropicales de altura y donde los rigores

del fro son casi desconocidos. Los frutos son en general de grandes

dimensiones, aunque no faltan las variedades de tamao mediano. Son

piriformes, ovalados y alargados. La cscara, de espesor intermedio, es ms

delgada y menos arrugada que la de la guatemalteca. Su color es verde

brillante, pudiendo cambiar hasta el morado en algunas variedades. La pulpa

es amarilla clara y tiene un gusto ligero y agradable, a pesar se su bajo

contenido de aceite (entre 5 y 8%).

A continuacin se describen las caractersticas de las variedades ms

importantes a nivel mundial:

Fuerte: Esta palta de color verde proviene de la yema sacada de un rbol

nativo de Atlixo (Mxico) y tiene caractersticas intermedias entre la raza

41

mexicana y guatemalteca, por lo que se considera un hbrido natural de

estas dos razas. Los frutos presentan aspecto piriforme, de tamao medio

(180 a 400 gr). Su largo medio es de 10 a 12 cm y su ancho de 6 a 7 cm.

La piel, ligeramente spera, se separa con facilidad de la carne, variando

su contenido de aceite entre 18 y 22%. Florece entre agosto y octubre y

madura de julio a noviembre. Es un rbol vigoroso, robusto y resistente al

fro. Su produccin es buena y abundante, pero alternada (aerismo).

Hass: La variedad Hass fue desarrollada en California por don Rudolph G. Hass en 1926 y patentada en 1935. Es actualmente la ms comercial en el

mundo. El rbol tiene un desarrollo mediano, con copa de forma globosa

abierta. Es altamente productivo, comenzando a producir fruta desde los

tres aos. Sus frutos son de forma oval piriforme, tamao medio (200 a

300 gr), excelente calidad, piel gruesa, rugosa, se pela con facilidad y

presenta color verde a oscuro violceo cuando el fruto madura. La pulpa

no tiene fibra y su contenido de aceite flucta entre 18 y 22%. La semilla

es de tamao pequeo, forma esfrica y adherida a la pulpa. El fruto

puede permanecer en el rbol un cierto tiempo despus de alcanzar la

madurez, sin perder su calidad. El rbol es muy sensible al fro y muy

productivo.

Edranol: El rbol es de desarrollo medio. Los frutos son piriformes, piel rugosa de color verde y tamao medio (260 a 300 gr). La pulpa tiene buen

sabor y un contenido de aceite de 22%. Madura de agosto a noviembre.

42

Bacon: Originario de California y con buena resistencia al fro. El fruto es de forma oval, de tamao medio (250 a 300 gr.) y piel fina verde brillante.

Madura de agosto a noviembre. El rbol es vigoroso, erecto, muy precoz y

cargador.

Negra de la Cruz: Es conocida como Prada o Vicencio. Se origin en Olmu por hibridacin natural, en la que podra haber alguna influencia de

la variedad mexicana Leucaria, a cuyo follaje de ondulacin ancha se

asemeja. Podra considerarse como un hbrido guatemalteco-mexicano.

Es un rbol de crecimiento rpido, precoz, muy cargado y de madera frgil,

por lo que no es raro que sus ramas se quiebren con facilidad. El fruto es

piriforme, con piel de morada a negra. Madura de junio a septiembre.

Ettinger: El fruto es de formal oval alargada, tamao mediano, piel fina, lisa y de color verde brillante. La pulpa no tiene fibra y es de muy buena

calidad. Madura de agosto a octubre. Constituye una de las variedades

importantes en Israel, donde ocupa entre el 25 y el 30% de la superficie

plantada con paltos.

Se estima que actualmente existen ms de 500 variedades de palta; sin

embargo, por razones de productividad y otras caractersticas apetecidas en

el mercado que van desde su perecibilidad hasta su contenido graso, la

explotacin comercial se limita a un nmero reducido de variedades, entre las

que ms destaca es la palta Hass.

43

3.7. Marco regulatorio

Los criterios y normas de calidad regularmente usados para la palta estn

basados en el calibre, as como en los daos por deterioro, sobre maduracin

y sanidad. Una de las normas internacionales ms conocidas en cuanto a

especificaciones de palta se refiere, es la proveniente de la Comisin Codex

Alimentarius, la cual es una relacin de estndares de productos alimenticios.

El Codex Alimnetarius puede ser mencionado como la referencia internacional

ms importante en asuntos relacionada con la calidad de los alimentos.

En el caso del Per, la Norma Tcnica Peruana es la NTP

011.018:2005 PALTAS elaborada por el comit tcnico de normalizacin de

productos agroindustriales de exportacin-subcomit de palta, mediante el

sistema 2 u ordinario, durante los meses de noviembre de 2004 a abril de

2005, establece los requisitos mnimos de calidad que deben cumplir las

paltas de los diversos cultivares de Persea americana Mill, de la familia de las

Lauraceae, que habrn de suministrarse frescas al consumidor, despus de

su acondicionamiento y envasado. Se excluyen en dicha norma los frutos

partenocrpicos y las paltas destinadas a la elaboracin industrial (INDECOPI

2005).

3.8. Produccin de palta en el mundo

El principal pas productor de palta a nivel mundial es Mxico, que particip

con el 33% de la produccin en el ao 2005. Le siguen Indonesia, Estados

Unidos, Colombia y Chile. En conjunto, estos cinco pases representaron el

67% del total de la produccin mundial de palta.

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El Per se encuentra dentro de los diez principales productores mundiales de

palta, alcanzando en promedio 100 mil toneladas (Tabla 2).

Tabla 2. Produccin mundial de paltas

(Miles de toneladas)

AguacatesPuesto Produccin (Mt) 2000 2001 2002 2003 2004 2005

1 Mxico 907 940 901 1,040 1,040 1,0402 Indonesia 146 142 238 256 222 2643 Estados Unidos 217 203 181 212 185 2144 Colombia 132 137 145 162 174 1865 Brasil 86 154 174 157 175 1756 Chile 98 110 140 140 160 1637 Dominicana, Repblica 82 111 148 150 140 1408 Per 84 93 94 100 107 1029 China 70 75 75 81 84 85

10 Etiopa 78 79 80 81 82 82

Ao

Fuente: Asociacin de Exportadores del Per, (2006, febrero). Perfil del mercado del producto paltas frescas. Lima: rea de Inteligencia Comercial. En Sudamrica, Colombia es el principal productor de la regin, aunque

produce paltas de tipo antillano, de escasa demanda en el mercado

internacional. Le sigue Chile, cuya produccin mayoritaria corresponde a la

variedad Hass. En total, Sudamrica produc