carrera administraciÓn de empresas...
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i
CARRERA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PROYECTO
Previa a la obtención del Título de:
Ingeniero Comercial Mención Finanzas y Comercio Exterior
TÍTULO
“Plan estratégico para la creación de una cafetería en la ciudad de
Manta”
AUTORES
Harry Mauricio Mendoza Soriano
Geovanny Enrique Bernal Matamoros
DIRECTOR
Ms. Walter Márquez Yagual
Guayaquil – Septiembre 2013
ii
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por esta oportunidad de concluir mi carrera, a mis padres por su
gran apoyo incondicional y desmedido, especialmente en mi trayecto universitario.
A todos los profesores por transmitir de manera correcta sus conocimientos.
A mi enamorada Daniela, la cual supo darme siempre su apoyo en los momentos
más duros de la tesis.
A mi tutor Walter Márquez por su guía y orientación en el proyecto de tesis.
A mi compañero y amigo de tesis, por su empuje y motivación para concluir la tesis.
Geovanny Bernal Matamoros
Este es un sincero agradecimiento a Dios, Padre y Amigo de cada uno de nosotros,
que a pesar de no observarlo, es guía de nuestros pasos y nos permite estar vivos
para disfrutar de esto que nos ha regalado, la vida. Por permitir tener a mis padres, en
especial auna madre tan ejemplar y sobre todo pilar fundamental de quien soy ahora,
de mis logros y progresos, a pesar de que los años pasan ella sigue siempre
inculcándome, guiándome, y sobre todo apoyándome, gracias a mi familia; esposa e
hijo que son mi fortaleza y mis ganas de seguir luchando para darles lo mejor,
también un agradecimiento especial a todos los maestros por su muy sacrificada
labor de enseñarme durante esta larga pero muy linda carrera, por la preparación y
consejos que cada uno de ellos supo darmey la paciencia que tuvieron con este
inquieto, pero responsable y muy buen estudiante.
Gracias a mi tutor, una persona muy colaboradora y sobre todo responsable con la
tarea de ser el guía desde el inicio hasta el final de este proyecto y a cada uno de mis
compañeros y amigos que con su granito de arenasupieron aportar a este importante
éxito en mi vida.
De corazón un abrazo de gol y gracias totales a todos.
Mauricio Mendoza Soriano
3
DEDICATORIA
Esto va dedicado a Dios ya que gracias a Él he podido llegar bien lejos y alcanzar
mis metas.
A mis padres los cuales me enseñaron el verdadero valor de las cosas y el sentido de
la responsabilidad.
Geovanny Bernal Matamoros
Una etapa de mi vida está por concluir, pero sirve para dar paso a una nueva. Dios
Todopoderoso y Eterno, padre pujante, madre querida, luchadora y ejemplar, esposa
de mi vida e hijo adorable, los amo tanto y me llenan de tanta dicha, que dedico este
triunfo a ustedes. Tal vez pequeño para la sociedad, pero hasta el momento el más
grande para mí.
Para las futuras generaciones que esto sea una pequeña iniciativa para innovar y
crear proyectos nuevos y mejores.
Confía en ti mismo – no en ese que piensas que eres, sino en quien realmente eres.
(Maezumi Roshi)
Mauricio Mendoza Soriano
4
Y escucharás una vos diciendo: “este es el camino síguelo”. (Isaías 30:21)
5
DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD
Los conceptos desarrollados, análisis realizados y las conclusiones del presente
trabajo, son de exclusiva responsabilidad de los autores.
Guayaquil, Septiembre del 2013
Mauricio Mendoza Soriano
C.C. 0921973731
Geovanny Bernal Matamoros
C.C. 0926320938
6
Contenido
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1
Capítulo 1 EL PROBLEMA ....................................................................................................... 2
1.1 Antecedentes generales ................................................................................................. 2
1.1.1 Manta antiguo............................................................................................................. 2
1.1.2 San Pablo de Manta ................................................................................................... 2
1.1.3 Cantonización ............................................................................................................. 2
1.1.4 Manta actual ............................................................................................................... 3
1.1.5 Datos generales e importantes de la ciudad de Manta ............................................ 4
1.1.6 Principales atractivos turísticos de Manta ................................................................ 5
1.1.7 Vías de comunicación ................................................................................................ 6
1.2 Ubicación del problema ................................................................................................. 7
1.3 Formulación del problema ............................................................................................ 9
1.4 Justificación del problema ............................................................................................. 9
1.4.1 Beneficiarios de la propuesta de intervención. (Impacto) ...................................... 11
1.5 Objetivos ...................................................................................................................... 13
1.5.1 Objetivo general ...................................................................................................... 14
1.5.2 Objetivos específicos ............................................................................................... 14
1.6 Delimitación ................................................................................................................. 14
1.7 Resumen de la propuesta ............................................................................................. 15
Capítulo 2 MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 16
2.1 ¿Qué son las cafeterías? ............................................................................................... 16
2.2 Planificación estratégica .............................................................................................. 16
2.2.1 Planificación ............................................................................................................ 16
2.2.2 Tipos de planificación ............................................................................................. 16
2.2.3 Estrategia ................................................................................................................. 17
2.2.4 Tipos de estrategia ................................................................................................... 17
2.2.5 Definición de planificación estratégica ................................................................... 21
2.3 Administración estratégica .......................................................................................... 23
2.3.1 Administración ........................................................................................................ 23
2.3.2 Tipos de administración .......................................................................................... 23
2.3.3 Definición de administración estratégica ................................................................ 24
2.4 Modelo de negocio ...................................................................................................... 26
2.4.1 Diferentes modelos de negocio que se han venido utilizando ................................ 27
2.4.2 CANVAS ................................................................................................................ 27
2.4.3 CrystalBall ............................................................................................................... 30
7
2.4.4 BSC (Balance Score Card) - El cuadro de mando integral ................................... 30
2.5 Definición de términos ................................................................................................... 30
2.5.1 Clientes .................................................................................................................... 30
2.5.2 Mercado ................................................................................................................... 31
2.5.3 Proveedores ............................................................................................................. 31
2.5.4 Competencia ............................................................................................................ 32
2.6 Abastecimiento de la materia prima .............................................................................. 32
2.6.1 Producción y disponibilidad de materia prima ....................................................... 32
2.6.2 Materia prima para el negocio ................................................................................ 33
2.6.3 Análisis de la localización y característica de las zonas de producción ............... 33
2.6.4 Análisis de los periodos de disponibilidad de la producción ................................. 34
2.6.5 Análisis de la disponibilidad de insumos complementarios .................................. 34
2.6.6 Análisis de la programación de abastecimiento .................................................... 35
2.7 Ámbito legal y permisos para operar ............................................................................. 35
2.7.1 Registro actividad turística ...................................................................................... 35
2.7.2 Afiliación a la cámara de turismo ........................................................................... 36
2.7.3 Licencia anual de funcionamiento .......................................................................... 36
2.7.4 Permiso sanitario ..................................................................................................... 37
2.7.5 Certificados de salud empleados ............................................................................. 37
2.7.6 Patente municipal .................................................................................................... 37
2.7.7 Uso de suelo ............................................................................................................ 38
2.7.8 Ordenanza de uso de suelo ...................................................................................... 39
2.7.9 Rótulos y publicidad exterior .................................................................................. 39
2.7.10 Inscripción y actualización del RUC .................................................................... 41
2.7.11 Permiso de funcionamiento del cuerpo de bomberos ........................................... 42
2.7.12 Impuesto predial .................................................................................................... 42
2.7.13 Certificado ambiental ............................................................................................ 43
Capítulo 3 METODOLOGÍA ................................................................................................... 44
3.1 Introducción de metodología .......................................................................................... 44
3.2 Técnicas y métodos de investigación ............................................................................. 44
3.2.1 La observación directa ............................................................................................. 44
3.2.2 Entrevista no estructurada ....................................................................................... 45
3.2.3 Entrevista estructurada ........................................................................................... 45
3.2.4 La encuesta .............................................................................................................. 45
3.2.5 Método estadístico ................................................................................................... 46
3.3 Extracción de la muestra ................................................................................................ 46
8
3.3.1 Muestra probabilística ............................................................................................. 46
3.3.2 Muestra no probabilística ........................................................................................ 48
3.4 Instrumentos de recolección de datos ............................................................................ 48
3.5 Presentación y análisis de resultados ............................................................................. 48
3.5.1 Análisis de las encuestas ......................................................................................... 48
3.5.2 Análisis de las Entrevistas ....................................................................................... 75
3.5.3 Análisis de la observación directa ........................................................................... 77
3.5.4 Análisis del mercado (investigación de mercado) .................................................. 79
3.5.5 Análisis del negocio a través del modelo de las Cinco fuerzas de Porter ............. 87
3.5.6 Análisis del FODA cruzado .................................................................................... 89
3.5.7 Análisis de la identificación de factores críticos de éxito ..................................... 90
3.5.8 Análisis de los aspectos tecnológicos del negocio ................................................ 90
Capítulo 4 PLAN DE NEGOCIO DE LA CAFETERIA ........................................................ 94
4.1 Propuesta del negocio (Modelo Canvas) ....................................................................... 94
4.2 Propuesta de valor ......................................................................................................... 94
4.3 Segmentos de mercado ................................................................................................... 96
4.4 Canales de Distribución ................................................................................................. 97
4.5 Relación con los clientes ................................................................................................ 98
4.6 Fuentes de ingreso ......................................................................................................... 99
4.6.1 Margen de ganancia ............................................................................................... 100
4.7 Recursos claves ............................................................................................................ 103
4.7.1 La financiación del establecimiento ..................................................................... 103
4.7.2 La marca o el nombre del negocio ........................................................................ 104
4.7.3 Las instalaciones, el terreno y la infraestructura del local .................................... 104
4.7.4 El personal humano capacitado ............................................................................. 107
4.7.5 La máquina de espresso (café) .............................................................................. 107
4.7.6. Tablet .................................................................................................................... 108
4.8 Actividades claves ........................................................................................................ 108
4.9 Asociaciones claves ...................................................................................................... 109
4.10 Estructura de costos y gastos ...................................................................................... 110
4.10.1 Publicidad ............................................................................................................ 110
4.10.2 Los sueldos de los empleados ............................................................................. 111
4.10.3 Gastos administrativos ........................................................................................ 111
4.10.4 Honorarios ........................................................................................................... 112
4.10.5 Mantenimiento y reparación ............................................................................... 112
4.10.6 Servicios básicos ................................................................................................. 112
9
4.10.7 Gastos de operatividad ........................................................................................ 113
4.10.8 Costos e ingresos de productos ........................................................................... 113
4.11 Evaluación financiera del proyecto ............................................................................ 115
4.11.1 Plan de inversiones, clasificación y fuentes de financiamiento ......................... 115
4.11.2 Amortización de la deuda .................................................................................... 118
4.11.3 Depreciaciones y amortizaciones ........................................................................ 119
4.11.4 Detalle de costos de cada producto ..................................................................... 121
4.11.5 Flujo de efectivo .................................................................................................. 128
4.11.6 Detalle de las proyecciones de ingresos (ventas proyectadas) ........................... 133
4.11.7 Balance inicial ..................................................................................................... 134
4.11.8 Estado de resultados ............................................................................................ 135
4.11.9 Balance general ................................................................................................... 136
4.11.10 Punto de equilibrio ............................................................................................ 137
4.11.11 Índices financieros ............................................................................................. 138
4.11.12 Relación costo beneficio ................................................................................... 144
Bibliografía ............................................................................................................................. 148
ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen 1.1: Manta en la actualidad ............................................................................................ 4
Imagen 3.1: Posible ubicación de la cafetería .......................................................................... 73
Imagen 4.1: Ubicación de la cafetería Manta Café ................................................................ 105
Imagen 4.2: Terreno del negocio ........................................................................................... 106
Imagen 4.3: Plano de la cafetería ........................................................................................... 106
Imagen 4.4: Máquina de espresso .......................................................................................... 107
Imagen 4.5: Tablet para las mesas .......................................................................................... 108
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1: Datos generales .......................................................................................................... 4
Tabla 1.2: Atractivos turísticos ................................................................................................... 5
Tabla 1.3: Fechas importantes .................................................................................................... 6
10
Tabla 1.4: Vía de comunicación terrestre .................................................................................. 6
Tabla 1.5: Vía de comunicación marítima ................................................................................. 7
Tabla 1.6: Vía de comunicación aérea ....................................................................................... 7
Tabla 1.7: Catastro turístico 2011 - 2012 ................................................................................... 9
Tabla 1.8: Cafeterías por categoría ........................................................................................... 10
Tabla 1.9: Estadísticas de ingresos al país por provincia ......................................................... 11
Tabla 2.1: Diferencias entre estrategia Océano Rojo y Azul ................................................... 20
Tabla 2.2: Formato Canvas ....................................................................................................... 29
Tabla 2.3: Distribución de maíz ............................................................................................... 33
Tabla 3.1: Muestra probabilística ............................................................................................. 47
Tabla 3.2: Datos para la muestra .............................................................................................. 47
Tabla 3.3: Pregunta 8 Califique del 1 al 5 lo que tiene la cafetería que visita. (Siendo 1 nada
agradable y 5 muy agradable) ................................................................................................... 58
Tabla 3.4: Calificación de la cafetería "Magic" ....................................................................... 59
Tabla 3.5: Calificación de la cafetería "Pink 'Wich" ............................................................... 59
Tabla 3.6: Calificación de la cafetería "Como atrapar un Gnomo" ......................................... 60
Tabla 3.7: Calificación de la cafetería "Dulce y Cremoso" ..................................................... 60
Tabla 3.8: Calificación de la cafetería "Green House Coffee Shop" ....................................... 61
Tabla 3.9: Calificación de la cafetería "Verde y Café" ............................................................ 61
Tabla 3.10: Calificación de "Otras cafeterías" ......................................................................... 62
Tabla 3.11: Pregunta 9 ¿Qué tipo de productos consume en una semana? (Puede indicar
varias opciones) ........................................................................................................................ 63
Tabla 3.12: Pregunta 22. ¿Qué horarios de atención serían los más apropiados para usted? 74
Tabla 3.13: Precios de productos de mayor demanda .............................................................. 82
Tabla 3.14: Precios de productos de mayor demanda en Green House .................................. 83
Tabla 3.15: Estimado de capacidad operativa .......................................................................... 91
Tabla 3.16: Detalle de la mano de obra .................................................................................... 93
Tabla 4.1: Formato del modelo Canvas .................................................................................... 94
Tabla 4.2: Cartilla de precios Manta Café ............................................................................... 99
11
Tabla 4.3: Margen de ganancia .............................................................................................. 101
Tabla 4.4: Escenario optimista de ventas ............................................................................... 101
Tabla 4.5: Escenario medio de ventas .................................................................................... 102
Tabla 4.6: Escenario pesimista de ventas ............................................................................... 103
Tabla 4.7: Descripción del financiamiento ............................................................................ 104
Tabla 4.8: Gastos de publicidad ............................................................................................. 110
Tabla 4.9: Sueldos de empleados ........................................................................................... 111
Tabla 4.10: Gastos administrativos ........................................................................................ 111
Tabla 4.11: Honorarios ........................................................................................................... 112
Tabla 4.12: Mantenimiento y reparación ............................................................................... 112
Tabla 4.13: Servicios básicos ................................................................................................. 112
Tabla 4.14: Gastos de operatividad ........................................................................................ 113
Tabla 4.15: Costos de producción .......................................................................................... 114
Tabla 4.16: Ingresos por consumo .......................................................................................... 114
Tabla 4.17: Inversión total ...................................................................................................... 116
Tabla 4.18: Tasas referenciales de la CFN ............................................................................. 117
Tabla 4.19: Amortización de la deuda ................................................................................... 118
Tabla 4.20: Depreciaciones y amortizaciones ........................................................................ 119
Tabla 4.21: Consumidores de Manta Café ............................................................................. 119
Tabla 4.22: Consumo mensual estimado ................................................................................ 120
Tabla 4.23: Consumos promedios .......................................................................................... 120
Tabla 4.24: Consumos promedios estimados ......................................................................... 121
Tabla 4.25: Costos de sanduches ............................................................................................ 122
Tabla 4.26: Costos de chocolate caliente ............................................................................... 122
Tabla 4.27: Costos de café caliente ........................................................................................ 123
Tabla 4.28: Costos de agua aromática .................................................................................... 124
Tabla 4.29: Costos de milkshakes .......................................................................................... 124
Tabla 4.30: Costos de café fríos ............................................................................................. 125
xii
Tabla 4.31: Costos de batidos ................................................................................................. 125
Tabla 4.32: Costos de jugos naturales .................................................................................... 126
Tabla 4.33: Costos de piqueos típicos .................................................................................... 126
Tabla 4.34: Costos de productos con verde ............................................................................ 126
Tabla 4.35: Costos de pasteles y bocaditos ............................................................................ 127
Tabla 4.36: Costos de postres ................................................................................................. 127
Tabla 4.37: Costos de café con licor ...................................................................................... 127
Tabla 4.38: Flujo de efectivo escenario optimista ................................................................ 129
Tabla 4.39: Flujo de efectivo escenario medio ...................................................................... 130
Tabla 4.40: Flujo de efectivo escenario pesimista ................................................................. 131
Tabla 4.41: Flujo de efectivo anual escenario medio ............................................................. 132
Tabla 4.42: Proyecciones de ingresos .................................................................................... 133
Tabla 4.43: Balance inicial ..................................................................................................... 134
Tabla 4.44: Estados de resultados .......................................................................................... 135
Tabla 4.45: Balance general ................................................................................................... 136
Tabla 4.46: Punto de equilibrio .............................................................................................. 137
Tabla 4.47: Razón corriente .................................................................................................... 138
Tabla 4.48: Rentabilidad sobre el patrimonio ........................................................................ 138
Tabla 4.49: Rentabilidad sobre los activos ............................................................................. 139
Tabla 4.50: VAN - TIR ........................................................................................................... 139
Tabla 4.51: Tasas "activa y pasiva" ........................................................................................ 140
Tabla 4.52: Margen de utilidad neta ....................................................................................... 140
Tabla 4.53: Margen de utilidad bruta ..................................................................................... 140
Tabla 4.54: Margen operacional ............................................................................................. 141
Tabla 4.55: Rentabilidad operacional del patrimonio ............................................................ 141
Tabla 4.56: Endeudamiento patrimonial ................................................................................ 142
Tabla 4.57: Apalancamiento financiero ................................................................................. 142
Tabla 4.58: Endeudamiento del Activo .................................................................................. 142
13
Tabla 4.59: Rotación de activo ............................................................................................... 143
Tabla 4.60: Rotación de activo fijo ........................................................................................ 143
Tabla 4.61: Relación costo beneficio ..................................................................................... 144
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 3.1: Pregunta 1 ¿A usted le gusta el café? .................................................................. 49
Gráfico 3.2: Pregunta 2 ¿Conoce de alguna cafetería .............................................................. 49
Gráfico 3.3: Pregunta 2.1 ¿Por qué no conoce cafeterías en su ciudad? (Responder y dirigirse
a la pregunta 18) ....................................................................................................................... 50
Gráfico 3.4: Pregunta 3 ¿Ha visitado alguna cafetería en su ciudad? (De responder no, ir a la
pregunta 3.1) ............................................................................................................................. 51
Gráfico 3.5: Pregunta 3.1 ¿Por qué razón no ha visitado alguna cafetería? (Responder y
dirigirse a la pregunta 18) ......................................................................................................... 52
Gráfico 3.6: Pregunta 4 ¿Cuál de las siguientes cafeterías usted prefiere? ............................. 53
Gráfico 3.7: Pregunta 5 ¿Por qué considera preferida la cafetería que escogió en la pregunta
anterior? .................................................................................................................................... 54
Gráfico 3.8: Pregunta 6 ¿A través de qué medio de comunicación la conoció? ..................... 55
Gráfico 3.9: Pregunta 7 ¿Con qué frecuencia la visita? ........................................................... 56
Gráfico 3.10: Pregunta 10. La cafetería que frecuenta, ¿satisface ........................................... 64
Gráfico 3.11: Pregunta 10.1 ¿En qué aspecto considera usted que no satisface sus
necesidades? (continuar con la pregunta 11) ............................................................................ 65
Gráfico 3.12: Pregunta 11. En la cafetería que ........................................................................ 65
Gráfico 3.13: Pregunta 12. Los precios de la ........................................................................... 66
Gráfico 3.14: Pregunta 13. El tiempo de espera en la cafetería que frecuenta es ................... 66
Gráfico 3.15: Pregunta 14: El servicio que ofrece la ............................................................... 67
Gráfico 3.16: Pregunta 15: ¿Qué sugiere que debería ............................................................. 68
Gráfico 3.17: Pregunta 16. Si tuviese que cambiar algo en la ................................................. 68
Gráfico 3.18: Pregunta 17: Los horarios de ............................................................................. 69
Gráfico 3.19: Pregunta 18. ¿Estaría dispuesto(a) a .................................................................. 69
14
Gráfico 3.20: Pregunta 19. ¿Le gustaría una cafetería ............................................................. 70
Gráfico 3.21: Pregunta 20: ¿Qué tipos de ambiente le gustaría que tenga la cafetería? (puede
escoger varias opciones) ........................................................................................................... 71
Gráfico 3.22: Pregunta21 Si la cafetería cambiara de lugar, ¿Dónde le gustaría que quede
ubicada? .................................................................................................................................... 72
Gráfico 3.23: Pregunta 23¿Cuál cree que es el mejor medio de comunicación para que un
nuevo establecimiento se dé a conocer? ................................................................................... 75
Gráfico 3.24: Preferencia de las cafeterías ............................................................................... 80
15
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CREACIÓN DE UNA
CAFETERÍA EN LA CIUDAD DE MANTA
AUTORES: Mauricio Mendoza Soriano [email protected]
Geovanny Bernal Matamoros [email protected]
DIRECTOR: Ing. Walter Márquez Yagual [email protected]
RESUMEN
El presente trabajo se desarrolla en la ciudad de Manta, lugar en donde se
realizó la investigación de mercado.
El motivo es conocer las necesidades reales, requerimientos y demanda de sus
habitantes, con el fin de desarrollar un plan estratégico para la creación de una
cafetería de primera categoría dentro de un sector que genere crecimiento para la
ciudad.
Para la obtención de los activos fijos se solicitará financiamiento a la
Corporación Financiera Nacional (CFN), la cual ofrece la tasa de interés más baja
del mercado, dentro de los plazos que resulta conveniente para el negocio.
16
Mediante la investigación de mercado se determinó los competidores directos y
sustitutos de cafeterías, con los cuales el negocio a implementar tiene que luchar para
alcanzar un posicionamiento.
De esta investigación, también se obtuvo información relevante respecto a los
clientes y sus demandas, donde refleja que pese a la conformidad de las personas que
visitan siempre una cafetería habitual, los encuestados, en su mayoría, contestaron
que sí están dispuestos a realizar un cambio de lugar, el cual les ofrezca todo lo que
ellos desean. Esto indica que pese a que exista cierta frecuencia de visitas, sea alta o
baja, el cliente muestra gran facilidad al cambio lo cual al principio es favorable, ya
que beneficia a un negocio que inicia porque puede atraer más clientes.
Las técnicas de investigación empleadas, fueron encuestas, entrevistas
estructuradas y no estructuradas, visitas a los establecimientos que representen una
posible competencia e investigación documentada.
Los métodos de investigación empleados en la elaboración del proyecto de tesis
fueron método estadístico y observación directa.
PALABRAS CLAVES
Propuesta del Negocio, Financiamiento, Menús inteligentes, Encuestas,
Cafeterías.
xvii
ABSTRACT
The present study takes place in the city of Manta, where the market research was
conducted.
The reason of this work is to know the real needs, requirements and demands of
the citizens of Manta in order to develop a strategic plan to create of a first class cafe
within a sector that offers the opportunity to generate growth for the city.
To obtain the fixed assets, it was required the Corporación Financiera Nacional
(CFN- National Financing Corporation), which offers the lowest interest rate in the
market and with the most convenient terms for the business.
The direct competitors and substitutes businesses of cafes with whom the new
business will have to struggle for a position were determined through Market
Research.
From the market research, it was obtained relevant information about customers
and their demands, which reflects that even though there is high level of acceptance
and satisfaction among customers that regularly visit a café establishment, most of
them answered that they are willing to make a change if the new place offers
everything they need. This indicates that although there is a certain frequency of
visits, whether high or low, the clients show a good disposition to easily change,
which at first is favorable for a new business because it represents the opportunity to
attract more customers.
The research techniques applied were surveys, structured and unstructured
interviews, documentary research, and visits to establishments that represent a
potential competition.
xviii
The research methods used in the preparation of this project were the statistical
method and direct observation.
KEYWORDS
Proposal of Business, Finance, Smart Menus, Surveys, Cafes.
1
INTRODUCCIÓN
Este proyecto busca la creación de una cafetería de primera categoría a través de
una propuesta de negocio, la cual cumpla con todos los requisitos que exigen en la
actualidad los clientes, en un sector donde ayude al crecimiento de la ciudad.
El capítulo 1 se basa en la presentación de la ciudad de Manta, sus antecedentes,
historia, el planteamiento del problema, los objetivos generales y específicos, el
impacto del negocio, establecimientos turísticos y el resumen de la propuesta.
En el capítulo 2 se desarrolló el marco teórico donde se detallan todos los
conceptos que manejaremos a lo largo de la propuesta.
En el capítulo 3 se explican los tipos de estrategia que se pueden implementar en
el negocio a fin de que funcione.
El capítulo 4 contiene toda la información tabulada de las encuestas, análisis de
cada una de las preguntas con sus respectivos valores y cuadros, análisis mix de los
principales competidores.
En el capítulo 5 se desarrolla la propuesta del negocio y el estudio financiero,
explicando detalladamente como estarían estructurados.
2
Capítulo 1 EL PROBLEMA
1.1 Antecedentes generales
1.1.1 Manta antiguo
Manta fue asentamiento de la cultura Manteña, en los años 500 a 1526 después de
Cristo. Los aborígenes llamaron al lugar Jocay, que en lengua maya significa “casa
de los peces”. El hombre de esta tribu se dedicó a la caza de venados, saínos, llamas,
patos y al comercio. Se han encontrado gran cantidad de conchas que fueron usadas
para la fabricación de anzuelos y adornos. La mujer se dedicaba al cultivo del maíz,
yuca, frejoles, papa, ají, zapallo, maní y a la elaboración de cerámicas.
1.1.2 San Pablo de Manta
Manta fue fundada en 1534 por Francisco Pacheco y en 1563 por el presidente
Hernando de Santillán de la Real Audiencia de Quito, quien ordenó que se la fundara
con el nombre de San Pablo de Manta.
1.1.3 Cantonización
Manta fue parroquia de Montecristi por muchos años. La idea de cantonización
surgió un 8 de julio de 1922 y empezó de manera firme con la integración del primer
comité.
Las gestiones se iniciaron con Wilfrido Loor Moreira, como abogado consultor
del proyecto. En ese entonces el puerto de Manta contaba con 12 agencias navieras,
de compañías nacionales y extranjeras, 2 bancos, 17 casas importadoras, 44
embarcaciones menores. Según el censo de población del 18 de junio de 1922 dio
como resultado que existían 4.161 habitantes.
3
El proyecto de cantonización contemplaba como parroquias a Manta, La
Ensenada y San Lorenzo. El 30 de agosto de 1922 se presentó ante la Cámara de
Diputados el proyecto de cantonización de Manta. El 7 de septiembre fue aprobado y
pasó al Senado. El 22 de septiembre se aprobó en tercera discusión en el Senado y
pasó al Ejecutivo para su sanción, que fue autorizada por José Luis Tamayo, primer
magistrado de la nación a las 17h00 del 29 de septiembre de 1922.
Sin embargo, se dice que por las condiciones de aquella época, la noticia de la
cantonización no fue oficializada a los mantenses sino hasta el 4 de noviembre del
mismo año, razón por la que esta última fecha es la que cada año celebran los
ciudadanos como la fecha de cantonización.
1.1.4 Manta actual
En la actualidad Manta es una de las ciudades que está presentando un gran
crecimiento en relación a sus edificios, establecimientos turísticos, planes
habitacionales, ciudadelas privadas, regeneración urbana, mejoramiento de sus
playas y de carreteras.
El turismo, como fuente generadora de ingresos en Manta, se encuentra en franco
crecimiento, siendo una las ciudades del Ecuador que está alcanzando un alto nivel
en cuanto a su desarrollo turístico. Como consecuencia de esto se ha convertido en
uno de los sectores más competitivos de nuestro país.
Sus atractivos de tipo natural, cultural y paisajístico, la ubican como sitio de
preferencia para el turista nacional e internacional. El cantón brinda al turista un
contraste de ciudad moderna, con hermosos paisajes del mar, en donde se dan cabida
playas extensas destacadas por su exótica belleza natural y su arraigo histórico
precolombino. Gracias al desarrollo alcanzado en los últimos años, la ciudad está
consolidándose como una plaza líder de inversión comercial, industrial, turística e
inmobiliaria.
4
Imagen 1.1: Manta en la actualidad
Fuente: Dirección Municipal de Turismo
1.1.5 Datos generales e importantes de la ciudad de Manta
Tabla 1.1: Datos generales
Datos principales
Idioma:
Fecha de Fundación:
Población Proyección:
Clima:
Español
Marzo de 1534
221.122 Habitantes al 2010
Subtropical
Parroquias
Urbanas = 217.553 Habitantes Rurales = 8.924 Habitantes
San Mateo Los Esteros Manta Santa Marianita
Tarqui Eloy Alfaro San Lorenzo
Área Telefónica: Código País + 593
Código de Provincia 05
Fuente: (INEC)
5
1.1.6 Principales atractivos turísticos de Manta
Tabla 1.2: Atractivos turísticos
ATRACTIVOS NATURALES ATRACTIVOS CULTURALES
Refugio de Vida Silvestre Marina y Costera de Pacoche. Museo Etnográfico “CANCEBÍ”
Playa Los Esteros Museo Centro Cultural de Manta
Playa de Tarqui Museo Universitario - Arqueológico y Etnográfico Dr. José Reyes
Playa El Murciélago Museo Arqueológico de Pacoche
Playa Barbasquillo Astillero de los Esteros
Playa Piedra Larga El Faro de Manta
Playa San Mateo Sector de Edificaciones Antiguas
Playa La Tiñosa Casa de la arquitectura Valdivia “El Aromo”
Playa Santa Marianita Iglesia Virgen de la Dolorosa
Playa Ligüiqui Iglesia Nuestra Señora de la Merced
Playa San Lorenzo Iglesia Nuestra Señora del Perpetuo Socorro
Playa La Resbalosa Iglesia Nuestra Señora del Rosario
Playa Las Piñas Iglesia Divino Niño Jesús
Playa Santa Rosa Festival Internacional de Teatro (Septiembre)
Fiestas del Comercio (Octubre)
ATRACTIVOS URBANOS
Parque Central
Mercado de Mariscos
Paseo Cultural Hermanos Egas Miranda.
Plaza Cívica Eloy Alfaro
Parque de la Armada
***En la Ciudad de Manta existen un sinnúmero de monumentos entre los que figuran los siguientes:
Monumento al General Eloy Alfaro ex -Presidente del Ecuador.
Monumento “Mar Adentro Eternamente Libre”
Monumento al Pescador
Monumento al Reloj Público.
Monumento Luis Teodoro Cantos.
Monumento de la Madre.
Monumentos de los hermanos Egas Miranda.
Nuevos monumentos de los delfines y del barco en los redondeles de Autoridad Portuaria y de Tarqui
Fuente: Dirección Municipal de Turismo
6
Tabla 1.3: Fechas importantes
Fechas Cívicas y Sociales del Cantón:
- 5 de Junio (Día del Medio Ambiente)
- 29 de Septiembre (Cantonización de Manta)
- 29 de Septiembre (Día de Unión Cívica del Cantón)
- 4 de Noviembre (Cantonización de Manta)
- Fiestas del Comercio (23 y 24 de Octubre)
- Festival Internacional de Teatro (Septiembre)
- Fiestas Patronales de San Pedro y San Pablo (Junio, Julio, y Agosto)
- Festival Gastronómico Artístico y Musical de Excelencia (Noviembre)
- Festival Cultural de Octubre Mes de las Artes (Del 1 al 31 de Octubre)
Fuente: Dirección Municipal de Turismo de Manta
1.1.7 Vías de comunicación
La comunicación al Puerto de Manta se la mantiene a través de los sistemas de
carreteras, vías Navegables y aeropuertos.
Tabla 1.4: Vía de comunicación terrestre
Comunicación terrestre
Guayaquil: 190 km
Quito: 400 km
Cuenca: 446 km
Al Oriente
Manta - Quito - Pto. Orellana: 800 km
Manta - Quevedo - Latacunga - Pto. Orellana: 550 km
Manta - Guayaquil - Pto. Zamora: 600 km
Fuente: Dirección Municipal de Turismo de Manta
Vía Costanera conecta al Puerto de Manta con todos los puertos, sectores de la
producción, la Ruta del Sol, del Surf, Spondylus, y destinos turísticos del Ecuador.
Vía Puerto Aeropuerto de 8,5 km longitud que cierra el anillo vial que circunda a la
ciudad. Un detalle de la comunicación marítima que se tiene desde la ciudad de
Manta hacia rutas domésticas e internacionales.
7
Tabla 1.5: Vía de comunicación marítima
Comunicación marítima
Domesticas: Hasta San Lorenzo-Esmeraldas al Norte
Hasta la Provincia del Guayas al Sur.
Internacionales: Conectado con los 5 continentes a través del Canal de
Panamá y por el Estrecho de Magallanes.
Fuente: Dirección Municipal de Turismo de Manta
Desde la Ciudad de Manta también se puede hacer uso de la vía aérea ya que esta
ciudad cuenta con su respectivo aeropuerto y sus vuelos principales son a Guayaquil,
Quito y Galápagos.
Tabla 1.6: Vía de comunicación aérea
Comunicación aérea
Aeropuerto "Eloy Alfaro de Manta",
cuenta con una pista de 3.100 m.
Quito: 35 minutos
Guayaquil: 30 minutos
Galápagos: 90 minutos
Fuente: Dirección Municipal de Turismo de Manta
1.2 Ubicación del problema
La falta de cafeterías de primera categoría como se indica en el cuadro estadístico
que fue facilitado por el Municipio de Manta, es un punto donde se debería trabajar y
hacer inversión para beneficiar la parte económica de la ciudad y satisfacer las
necesidades de los turistas nacionales y extranjeros que mes a mes visitan la urbe ya
sea por vacaciones, conocer sus playas o negocios, etc.
8
La propuesta de realizar un plan estratégico para crear una cafetería de primera
categoría en la ciudad de Manta se lleva a cabo por la ausencia de un
establecimiento que brinde un servicio y un ambiente óptimo para sus clientes.
Manta por ser una ciudad en pleno crecimiento urbanístico se vuelve un gran
atractivo turístico para nacionales y extranjeros, el crear una cafetería de primera
categoría es un propósito muy productivo para esta ciudad e incluso para toda su
provincia incluyendo el País. Cabe recalcar que existen factores porque aún no
muchos ejecutivos, ni habitantes de la zona se han arriesgado a proponer un proyecto
de tal magnitud, a continuación se mencionarán algunas de las causas que
obstaculizan dicho propósito:
1. Falta de motivación, conocimientos y ganas de invertir en un proyecto que
genere beneficios para la economía de la ciudad, empleo y ayude al crecimiento
urbanístico de la misma.
2. Bajos recursos económicos de la ciudadanía, más que nada de la población que
vive en la ciudad y le gustaría tener su empresa o negocio y no lo hace por motivos
financieros.
3. Necesidad de seguridad en la ciudad ahuyenta la inversión, por miedo a robos,
secuestros y sicariatos.
Estos son puntos críticos que impiden que la ciudad tenga establecimientos que
brinden un buen ambiente, servicio de primera, donde puedan disfrutar de un café
acompañado con algún aperitivo adicional, haciendo un diario vivir ameno y
diferente.
9
1.3 Formulación del problema
¿Es factible realizar un plan estratégico para la creación de una cafetería en la
ciudad de Manta?
1.4 Justificación del problema
Después de una breve reseña histórica del lugar donde se va a implementar el
proyecto, se revisaran datos estadísticos que se obtuvieron mediante visitas a la muy
ilustre Municipalidad de Manta, la cual facilitó información del catastro turístico de
establecimientos del año 2011 y 2012.(Rodriguez, 2011)
Las siguientes estadísticas muestran la variación que han tenido en estos dos años
los establecimientos debidamente registrados en el Municipio. Los establecimientos
que a continuación se mencionan están situados en la zona urbana de la ciudad de
Manta distribuidos de una forma heterogénea.
Tabla 1.7: Catastro turístico 2011 - 2012
Establecimientos Cantidad Variación
Año 2011 Año 2012 Incremento Disminución
Agencia de viajes 17 21 4 Balnearios 4 5 1 Bares 65 99 34 Cabañas 1 1 0 Cafeterías 14 22 8 Casinos 3 -3
Centro de recreacion turística 2 2 Discotecas 10 12 2 Fuentes de soda 24 30 6 Hostales 36 41 5 Hostales residenciales 23 21 -2
Hosterías 6 4 -2
Hoteles 25 32 7 Hoteles apartamento 6 6 0 Hoteles residenciales 5 3 -2
Karaokes 3 -3
Operadoras turísticas 4 4 0 Pensiones 1 2 1 Renta car 3 -3
Restaurantes 112 144 32 Salas de recepciones 11 14 3 Transporte aéreo Nac. 1 1 0 Transporte Terrestre 4 4
Fuente: Dirección Municipal de Turismo de Manta
10
Considerando el mercado de las cafeterías al cual se inclina el proyecto que se
está desarrollando se muestra en el tabla1.8, la calificación que les ha sido asignado
por medio del Municipio, durante el año 2011 y el 2012 ya sean estas primera,
segunda, tercera o cuarta categoría dependiendo de las condiciones del
establecimiento, el lugar donde se encuentra ubicado, la atención brindada y su
respectivo ambiente.
Tabla 1.8: Cafeterías por categoría
Calificación N° de cafeterías Variación
Año 2011 Año 2012 Incremento Disminución
Primera categoría 2 8 6
Segunda categoría 8 9 1
Tercera categoría 3 4 1
Cuarta categoría 1 1 0
Fuente: Dirección Municipal de Turismo de Manta
Es muy conveniente realizarlo en la ciudad de Manta porque no hay muchos
lugares o establecimientos que brinden un servicio de cafetería de primera categoría,
donde las personas degusten de un café antes, durante y después de sus jornadas
diarias.
Los puntos de comida como restaurantes, cafeterías y fuentes de soda suman un
número importante de establecimientos que llegan a 150 de un total de 374 que
existen debidamente registrados en el municipio, lo que comprende un 40,11% de
aporte económico del sector turístico a la ciudad.
11
En los últimos datos que presenta la Dirección de Estadística Económica del
Banco Central del Ecuador la cual toma como año base el 2007, muestra que la
provincia de Manabí a la cual pertenece la ciudad de Manta ocupa el quinto lugar en
generar ingresos económicos al país. (B.C.E)
Tabla 1.9: Estadísticas de ingresos al país por provincia
Fuente: Dirección de estadísticas económicas - BCE (2007)
1.4.1 Beneficiarios de la propuesta de intervención. (Impacto)
Dentro de los beneficios que puede brindar esta propuesta, seanalizan qué
impactos tienen en el aspecto económico, político – institucional, en lo social y en lo
cultural.
12
1.4.1.1 Impacto económico
Dentro de este impacto tenemos tres beneficiarios:
- La Economía de la ciudad de Manta: La cafetería aportaría al desarrollo
económico de la misma por medio de los impuestos que debe pagar como
establecimiento.
- Los inversionistas del proyecto: Toda inversión tiene un riesgo, pero así mismo
tiene sus beneficios: crecimiento, expansión, buenas utilidades, etc.
- Los futuros empleados de la cafetería: Tendrían un ingreso económico
quincenal/mensual fijo.
1.4.1.2 Impacto social
Para los futuros empleados de la cafetería; según indica el Plan Nacional para el
Buen vivir nos enfocamos en los siguientes puntos:(Semplades)
- Objetivo 6; garantizar el trabajo estable, justo y digno en su diversidad de formas.
- Objetivo 11; Establecer un sistema Económico Social, Solidario y Sostenible.
1.4.1.3 Impacto político institucional y capacitación y aprendizaje
Dentro de este impacto tenemos dos beneficiarios:
- La población: Constituida por residentes nacionales y extranjeros que visitan la
ciudad recibiendo un trato y servicio de primera clase gracias a la atención brindada
en la cafetería.
- Los empleados de la cafetería: Gracias a los aprendizajes y capacitaciones que
brinde el establecimiento, estarían aptos para dar una buena atención y servicio al
público.
13
1.4.1.4 Impacto cultural
Dentro del impacto cultural podemos decir que tenemos dos grandes beneficiarios:
- El turista: Cuando un visitante viaja, lo hace con una serie de expectativas
sobre el destino al que se dirige, buscando aspectos culturales como tradiciones,
gastronomía, artesanía, arte y la arquitectura, o los elementos materiales de la
historia, las celebraciones festivas y la música, etc.
- La ciudad: Formas de cultura reflejada en la vida diaria del área de destino.
Dentro de estas, destaca, junto al crecimiento de la estandarización de los bienes de
consumo, los cambios de uso del lenguaje, tal vez por influencia directa del negocio
con la empresa hotelera. El lenguaje como vehículo de comunicación social es un
elemento vital para la supervivencia cultural (Murphy, 1984)
Formas de cultura que son inanimadas (la cultura material). Incluyen esta
categoría la arquitectura y los monumentos -lugares- históricos, además de la
producción artística y artesana. Esta última forma cultural, la artesanía, por las
transformaciones que suele sufrir en el entorno de la actividad turística -indicativas
del grado de aculturación- y por estar estrechamente vinculada a los intereses
etnográficos de la disciplina, merece una especial atención en los estudios de caso.
En este sentido, el investigador ha de tener en cuenta que al igual que existe un
espacio o una comida propiamente turística, existe un objeto turístico (Gaviria, 1978)
1.5 Objetivos
Los objetivos se dividen en: general y específicos, se mencionarán a
continuación.
14
1.5.1 Objetivo general:
Desarrollar un plan estratégico de negocio para la creación de una cafetería de
primera categoría en la ciudad de Manta por medio de investigaciones, entrevistas,
encuestas, consultas, proyecciones, y financiamiento, para poder implementar el
establecimiento dentro de una zona apropiada donde le permita crecer y ayude al
desarrollo de la ciudad.
1.5.2 Objetivos específicos:
Analizar e investigar la situación actual geográfica de negocios complementarios
y sustitutos de cafeterías en la ciudad de Manta.
Identificación de ventajas competitivas por medio de visitas a establecimientos
que ofrezcan productos sustitutos y complementarios a la cafetería.
Analizar e investigar fuentes de financiamiento para el sector comercial
analizando mejores propuestas de tasa de interés, plazos y tipo de financiamiento.
Diseñar el plan de negocio estratégico y la estructura para la creación de la
cafetería en la ciudad de Manta.
1.6 Delimitación
El presente anteproyecto requiere de una delimitación estacional, se desarrollará
en la ciudad de Manta que pertenece a la provincia de Manabí, enfocándose
específicamente al sector urbano, en el cual se encuentra la mayor parte comercial
como hoteles, oficinas, empresas, restaurantes, bares, y diferentes tipos de
establecimientos que le ofrecen al sector un mayor movimiento de personas y
concentración de las mismas.
15
1.7 Resumen de la propuesta
El proyecto consiste en realizar una estrategia de negocio por medio de: estudio
de mercado, investigaciones, reuniones, consultas, encuestas y demás actividades
que sean necesarias para obtener una buena información, la cual servirá para tener
una excelente ubicación para implementar la estructura y complementarla con el
desarrollo de una cafetería de primera categoría.
La propuesta no solo se enfoca en el punto de desarrollar y crear la cafetería, sino
que en su realización busca el beneficio tanto de inversión de los accionistas, como
de satisfacer necesidades a los turistas nacionales y extranjeros, contribuir con la
disminución del desempleo y ayudar al crecimiento económico de la ciudad.
Partiendo de la interrogante del presente proyecto; ¿Es factible implementar una
cafetería en la ciudad de Manta?.
Cabe indicar que existe una escases de establecimientos exclusivos como se
indica en el cuadro estadístico facilitado por la Muy Ilustre Municipalidad de Manta,
el cual es un punto donde se debe trabajar y hacer inversión para beneficiar la parte
económica de la ciudad y satisfacer las necesidades de los turistas nacionales y
extranjeros que mes a mes visitan, por vacaciones, por conocer sus playas, por
negocios, etc.
La propuesta de realizar un plan estratégico para crear una cafetería en la ciudad
de Manta se lleva a cabo porque no existen variedad de cafeterías catalogadas de
primera clase. Manta, por ser una ciudad en pleno crecimiento urbanístico se vuelve
un gran atractivo turístico para nacionales y extranjeros y el crear una cafetería de
este tipo es un propósito muy productivo. Se propone brindar a la ciudadanía en
general un buen ambiente, un servicio de primera, donde puedan disfrutar de un café
acompañado con algún aperitivo adicional, y obteniendo información de las noticias
del día, haciendo un diario vivir ameno y diferente.
16
Capítulo 2 MARCO TEÓRICO
2.1 ¿Qué son las cafeterías?
Las cafeterías son aquellos establecimientos que prestan servicio de platos
combinados y/o bebida a cualquier hora, dentro de las que permanezcan abiertos, y
que no precisarán ser ofrecidos en comedor independiente.
(Zaragoza, 2008)
2.2 Planificación estratégica
2.2.1 Planificación
Es empleado en el lenguaje rutinario cuando alguien se quiere referir a la
definición previa de las actividades a realizar para el logro de un objetivo,
estableciendo plazos y responsables para cada una de ellas.
De esta manera, es posible definir los pasos para el desarrollo de las diversas
acciones, desde las más cotidianas hasta las más extraordinarias. Así, a partir de esta
programación se definen opciones y se elige un curso determinado, entre las
múltiples alternativas, para llegar al destino deseado.(Aramayo, 2010)
2.2.2 Tipos de planificación
Se observó que no hay un solo tipo de planeación, sino una diversidad de tipos.
Estos hacen referencia a la planeación por sí misma, pueden ser empleados en el
aspecto regional. (Salvador Antón Clavé, 2005 )
Algunos de ellos son:
- Planificación personalizada
- Planificación operativa
- Planificación estratégica
- Planificación sistémica
- Planificación para el “mejoramiento de la calidad de vida”.
17
- Planificación táctica
- Planificación ecológica
- Planificación participativa con fines operativos
- Planificación polarizada
- Planificación normativa
- Planificación prospectiva
2.2.3 Estrategia
Es un concepto que, en el ámbito militar, se ha asociado al desarrollo de la guerra,
a partir de la definición de los pasos necesarios para el logro de la victoria en la
misma. Según (Ansoff, 1976)es un conjunto de decisiones que determina la
coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno.
Es la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de la línea de acción
para alcanzarlos, es decir expresa lo que quiere hacer la empresa en el futuro.
2.2.4 Tipos de estrategia
2.2.4.1 Estrategia corporativa
Generalmente esta es definida por la alta gerencia y los principales accionistas.
Aquí se va a definir el modelo de negocio, las inversiones de largo plazo, entorno
competitivo, posicionamiento (bajo costo, diferenciación, nicho), nuevos productos /
servicios, segmentación clientes, objetivos, indicadores clave, entre otros.
Hay que recordar que estrategia corporativa solo hay una y debe ser alineada con
los objetivos de cada una de las divisiones.(David, 2003)
2.2.4.2 Estrategias funcionales
Son dirigidas a mejorar la eficacia operacional en áreas como: manufactura,
mercadeo, cadena de abastecimiento, servicio al cliente, entre otras.
18
El solo hecho de cómo se maneja la producción puede tener muchas variables:
líneas o grupos de producción, producción propia o subcontratada, alta tecnología o
alta mano de obra. Las decisiones sobre la distribución son otro buen ejemplo:
tiendas propias Vs distribución mayorista, flotilla propia o subcontratada,
distribución directa o mediante intermediarios. (David, 2003)
2.2.4.3 Estrategias de crecimiento
Estas definen donde se van a invertir los recursos destinados al crecimiento de la
compañía.
Puede existir un crecimiento orgánico o un crecimiento mediante adquisiciones ya
sea de compañías competidoras o complementarias. En este rubro también se toman
decisiones relacionadas a integraciones, ya sea vertical u horizontal.Adicionalmente,
se deben definir los medios para expandirse internacionalmente (franquicias,
Jointventures1, licenciamientos, entre otros).(David, 2003)
2.2.4.4 Propuesta de valor
La propuesta de valor es el producto o servicio ofrecido por la empresa a un grupo
de consumidores específico en el mercado. La propuesta crea sus propuestas de valor
seleccionando los segmentos a los que servirán y lo que ofrecerá a los mismos en
términos de producto, precio, plaza y promoción. La percepción del cliente respecto
al valor recibido es la que hace competitiva la propuesta de valor. (Donaire, 2007)
2.2.4.5 Océano azul
La existencia de dos tipos de estrategias: la del océano rojo y la del océano azul.
La primera lleva a las empresas a competir en espacios de mercado existentes
(muy explorados y en los cuales la competencia feroz tiñe de rojo sus aguas) a través
de la diferenciación o la baja de costos.
1
Empresas conjuntas
19
La del océano azul, en cambio, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de
mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda,
alineando todas las actividades de la organización con el objetivo de procurar la
disminución de costos a la vez que el aumento del valor de los
productos.(Mauborgne, 2005)
Para los autores se trata entonces de crear océanos azules, generando poderosos
saltos de valor que constituyan en sí mismo una barrera infranqueable para la
competencia, al menos durante un período suficientemente largo de tiempo.
Tres criterios definen una buena estrategia de océano azul: foco, divergencia y un
mensaje contundente para comunicarle al mercado. El libro presenta un método
sistemático para la búsqueda y creación de océanos azules (herramientas y marcos de
trabajo contenidos en seis pasos claves) cuestionando el pensamiento estratégico
tradicional, marcando un nuevo camino para triunfar en el futuro.
Innovación de valor: La clave de la estrategia del océano azul. Este concepto
pone igual énfasis tanto sobre valor como sobre innovación. Valor sin innovación
tiende a focalizar en la creación del mismo desde lo incremental, es decir algo que si
bien lo mejora no es suficiente para destacar a la compañía en el mercado.
Innovación sin valor, tiende a ser orientada por la tecnología, yendo frecuentemente
más allá de lo que el cliente está dispuesto a aceptar y pagar. Innovación de valor se
produce cuando las compañías alinean innovación con utilidad, precio y costos.
Esto es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, que trae como
resultado la creación de un océano azul y una ruptura con la competencia. Al igual
desafía uno de los dogmas más comúnmente aceptados en las estrategias del tipo
océano rojo: la compensación entre costo-valor. Quienes crean océanos azules,
buscan al mismo tiempo diferenciarse a bajo costo.
20
Tabla 2.1: Diferencias entre estrategia Océano Rojo y Azul
Fuente: W. CHAN KIN
21
2.2.5 Definición de planificación estratégica
2.2.5.1 Según Kotler
Es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que
pueda alinear las metas y los recursos de la organización con sus oportunidades
cambiantes de mercadeo. (Kotler, 2003)
2.2.5.2 Según Drucker
La estrategia requiere que sus altos mandos, específicamente gerentes analicen la
situación presente en función de los recursos que tiene la empresa y busquen los
mecanismos para incrementarla. (Drucker P. , 1996 )
Es el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones empresariales
sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter futuro; en
organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar éstas decisiones, y
en medir los resultados comparándolos con las expectativas mediante la retroacción
sistemática organizada.
2.2.5.3 Según Idalberto Chiavenato
La planificación estratégica se la define de la siguiente manera:
- Formulación de los objetivos organizacionales: Aquí la empresa selecciona
los objetivos globales que decide lograrlos en un largo plazo indicando su orden de
prioridad.
- Análisis interno de la empresa: Análisis organizacional, estudio de
condiciones internas para su evaluación tanto de los puntos débiles y fuertes de la
misma.
- Análisis externo del ambiente: Lo que rodea a la empresa, mercados atendidos
por la empresa, competencia y factores externos.
22
- Formulación de alternativas estratégicas: Estrategias hechas por la empresa
para alcanzar los objetivos propuestos. Es una técnica para minimizar la
incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de la empresa. (Chiavenato I. ,
Administración de Recursos Humanos, 2002).
2.2.5.4 Según Michael Porter
Para la planificación de estrategia corporativa existen cinco fuerzas que determinan
las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento
de éste. (Porter M. , Ventaja competitiva, 2010)
La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas
cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
- Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no
es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear
por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado.
- La rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén
muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
- Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido.
23
- Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o
muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
- Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.(Porter M. , Estrategia Competitiva, 1980)
2.3 Administración estratégica
2.3.1 Administración
Definimos administración como el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de
recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un
entorno organizacional. (Porter, 2006)
2.3.2 Tipos de administración
- La administración pública: Es una rama especial de la ciencia de la
administración y como tal se halla formada por una serie de principios, pero también
es un sector integrante de la actividad gubernamental, por lo que se encuentra
sometida a las exigencias de la política. (Thompson, 2009)
- La administración privada: Es una rama especial de la ciencia de la
administración y actualmente constituye el eje del sistema de vida del mundo
occidental amparada en el derecho de propiedad incluida en la mayoría de las cartas
constitucionales de las naciones.(Thompson, 2009)
24
2.3.3 Definición de administración estratégica
La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones
administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación.
Incluye el análisis ambiental, la formulación de la estrategia, implementación de la
estrategia, así como la evaluación y el control.(Chiavenato I. , Introducción a la
Teoría general de la Administración, 2006)
2.3.3.1 Etapas de la Administración Estratégica
Con el paso del tiempo, los profesionales de negocios y los investigadores
académicos han ampliado y perfeccionado muchos conceptos existentes que han
usado con mucho éxito. Inicialmente, la administración estratégica era más útil para
las grandes corporaciones que operaban en múltiples industrias. (Chiavenato I. ,
Introducción a la Teoría general de la Administración, 2006)
Los riesgos de fallas eran más frecuentes e incluso la ruina económica hacen que
los administradores profesionales tomen con seriedad la administración estratégica
para conservar la competitividad de sus empresas en un ambiente cada vez más
volátil.Las empresas evolucionan a través de las siguientes cuatro etapas de la
administración estratégica:
- Etapa 1. Planificación financiera básica.
Los administradores inician una planificación seria cuando se les solicita que
propongan el presupuesto del año siguiente. Los proyectos se proponen con base en
un análisis poco profundo, en el que la mayoría de la información procede de la
misma empresa. El horizonte temporal es regularmente de un año.
- Etapa 2. Planificación basada en pronósticos.
Debido a que los presupuestos anuales comienzan a perder utilidad para estimular
la planificación a largo plazo, los administradores intentan proponer planes a cinco
años. Esta etapa requiere de mucho tiempo, implica un mes de actividad
administrativa para tener la seguridad de que lo presupuestos propuestos concuerden
entre sí. El horizonte temporal es generalmente de tres a cinco años.
25
- Etapa 3. Planificación (estratégica) orientada externamente.
Frustrada con planes a cinco años altamente políticos aunque ineficaces, la
administración de alto nivel toma el control del proceso de planificación, con lo cual
da inicio a la planificación estratégica. La empresa trata de responder más a los
cambios en los mercados y la competencia mediante la utilización del pensamiento
estratégico.
- Etapa 4. Administración estratégica.
Desarrollan e integran una serie de planes estratégicos dirigidos hacia el logro de
los objetivos principales de la empresa. Al darse cuenta de que incluso los mejores
planes estratégicos son inútiles sin la participación ni el compromiso de los
ejecutivos de niveles inferiores, la administración de alto nivel forma grupos de
planificación integrados por administradores y empleados clave de muchos estratos
que participan en diversos departamentos y grupos de trabajo.
2.3.3.2 Beneficios de la administración estratégica
Según(Chiavenato I. , Introducción a la Teoría general de la Administración,
2006) en una encuesta aplicada en casi 50 corporaciones de diversos países e
industrias descubrió que los tres beneficios de la administración estratégica mejor
calificados fueron:
- Un sentido más claro de la visión estratégica de la empresa
- Un enfoque más definido de lo que es importante estratégicamente
- Una mejor comprensión de un ambiente rápidamente cambiante
Sin embargo, para ser eficaz la administración estratégica no siempre necesita
conformar un proceso formal, sino que puede empezar con algunas preguntas
sencillas:
26
- ¿Dónde se encuentra la organización ahora? (¡No dónde esperamos que esté!)
- Si no se realizan cambios, ¿dónde estará en un año?, ¿en dos años?, ¿en cinco
años?, ¿en diez años? ¿Son aceptables las respuestas?
- Si las respuestas no son aceptables, ¿qué acciones específicas debe llevar a cabo la
administración? ¿Cuáles son los riesgos y las recompensas involucradas?.
La planificación de la estrategia de grandes corporaciones con múltiples
divisiones es compleja y requiere mucho tiempo. Una empresa grande necesita con
frecuencia un poco más de un año para pasar de la evaluación de situaciones a un
acuerdo final de decisiones.
2.4 Modelo de negocio
Un modelo de negocio es el método que utiliza una empresa para ganar dinero en
el ambiente comercial actual. Incluye las características estructurales y operativas
claves de una empresa, esto es, la forma en que gana sus ingresos y obtiene
beneficios.
Un modelo de negocio está integrado comúnmente por cinco elementos:
- ¿A quién sirve?
- ¿Qué proporciona?
- ¿Cómo gana dinero?
- ¿Cómo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva?
- ¿Cómo proporciona su producto o servicio?
El modelo de negocio más sencillo implica proporcionar un bien o servicio que se
pueda vender de tal manera que los ingresos superen a los costos y gastos. Otros
modelos son mucho más complicados.
27
2.4.1 Diferentes modelos de negocio que se han venido utilizando
- Modelo de soluciones para clientes
- Sistema de pirámide de beneficios
- Sistema de multicomponentes/modelo de base instalada
- Modelo publicitario
- Modelo de tablero de control
-Modelo de tiempo
- Modelo de eficiencia
- Modelo de éxito
-Modelo de multiplicador de beneficios
-Modelo emprendedor
-Modelo estándar de facto
2.4.2 CANVAS
La metodología de innovación y diseño incluye un Lienzo (Canvas) con 9
elementos que parten de determinar la Oferta de valor frente a la Segmentación de
clientes de la empresa u organización. De ahí se clarifican los Canales de
distribución y la Relaciones. Todos estos determinan los Beneficios e ingresos.
Enseguida se especifican los Recursos y las Actividades esenciales, que determinan
los Costos más importantes. Finalmente se determinan las Alianzas necesarias para
operar. (Osterwalder, Generación de modelos de negocio, 2010)
La propuesta de trabajo es muy dinámica, con el trabajo de grupos
interdisciplinarios que combinan habilidades analíticas con pensamiento creativo a lo
que Osterwalder llama Pensamiento de diseño. Se insta a los grupos a trabajar frente
al lienzo pegado en la pared al tiempo que se representan las ideas con dibujos y un
mínimo de palabras.
La metodología se puede utilizar lo mismo para diseñar un nuevo negocio o una
nueva línea de negocio dentro de una empresa u organización que para mejorar o
hacer evolucionar un modelo de negocio en operación.
28
2.4.2.1 Los 9 bloques de CANVAS
- Segmento de clientes: El objetivo es de agrupar a nuestros clientes con
características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades,
averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc. Después, nos
ocuparemos de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para
finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo.
- Propuesta de Valor: El objetivo es de definir el valor creado para cada
Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada
uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más
importante y el nivel de servicio.
- Canales de Distribución: Para cada producto o servicio que hemos identificado
en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo
como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo.
- Relaciones con clientes: Aquí identificamos cuáles recursos de tiempo y
monetarios utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Por lo
general, si un producto o servicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan
tener una relación más cercana con nuestra empresa.
- Flujos de ingresos: Este paso tiene como objetivo identificar que
aportación monetaria hace cada grupo y además de donde vienen las entradas .
Así poder tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.
- Recursos claves: Después de haber trabajado con los clientes, tenemos
que centrarnos en la empresa, para ello debemos utilizar los datos obtenidos
anteriormente, seleccionamos la propuesta de valor más importante y la
relacionamos con el segmento de clientes.
29
Los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de
ingreso para saber cuáles son los recursos clave que intervienen para que la
empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.
- Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor más importante, los
canales de distribución y las relaciones con los clientes, definimos las
actividades necesarias para entregar nuestra oferta.
-Red de asociados: En este apartado describimos a nuestros proveedores,
socios, y asociados con quienes trabajamos para que la empresa funcione.
¿Qué tan importantes son? ¿Podemos reemplazarlos? ¿Se pueden convertir en
competidores?
- Costo de la estructura: Aquí especificamos los costos de la empresa.
Luego relacionamos cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando
generar demasiada complejidad. Posiblemente, intentamos seguir el rastro de cada
costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.
Tabla 2.2: Formato Canvas
Fuente: Generación de modelos de negocio (Alexander Osterwalder, 2010)
30
2.4.3 CrystalBall
CrystalBall es una suite de aplicaciones basadas en Microsoft Excel que
aprovecha y amplía la potencia analítica de las hojas de cálculo. Define las variables
de entrada como rangos realistas de valores (como costes, retornos, tiempo), calcula
todos los posibles resultados, y los registra para un posterior análisis e informe.
Gracias a esta aproximación al problema, conocida como simulación,
comprenderá mejor lo acertada que resulta su estrategia y descubrirá qué factores
afectan al éxito en mayor medida. CrystalBall es una herramienta flexible, que puede
aplicarse para resolver prácticamente cualquier problema en que la incertidumbre y
variabilidad distorsionen las predicciones de una hoja de cálculo. Además de la
simulación, puede usar los datos históricos para crear modelos predictivos y buscar
las soluciones óptimas que tengan en cuenta la incertidumbre y las restricciones.
Puede aplicarse rápidamente a nuevos modelos de hoja de cálculo y a los ya
existentes, por lo que empezar a utilizar su tecnología es cuestión de minutos.
2.4.4 BSC (Balance Score Card) - El cuadro de mando integral
Podemos definir el Cuadro de Mando Integral, como una metodología o técnica
de gestión, que ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en objetivos
operativos medibles y relacionados entre sí, facilitando que los comportamientos de
las personas clave de la organización y sus recursos se encuentren estratégicamente
alineados.
2.5 Definición de términos
2.5.1 Clientes
En el componente más importante del entorno, ya que es el objetivo final de las
acciones de las empresas. Por ello, una de las primeras preguntas que se ha de
responder es quienes son los clientes potenciales de una compañía. Es un error
pensar que se puede abastecer a todo un mercado determinado, pues ellos
presuponen que la nueva compañía tiene un gran volumen de ventas que además que
el mercado es muy sensible a los precios.
31
Por lo tanto es recomendable segmentar el mercado, esto es, dividir el mercado
en grupos relativamente homogéneo en función de algún criterio determinado y
enfocar la estrategia de marketing para captar grupos que constituirán nuestros
clientes potenciales. De esta forma consigue una mayor eficiencia, pues se podrán
satisfacer las necesidades de esos clientes al ser posible un mayor conocimiento
sobre sus gustos, preferencias, etc.
2.5.2 Mercado
Etimológicamente viene del latín mercatus, que significa tráfico, comercio,
negocio. Una primera y extendida aceptación del término es la localista, que hace
referencia al lugar físico donde se realizan las compraventas.
Una versión más moderna de mercado lo define como el conjunto de compradores
que buscan un determinado producto. En una suma, tradicionalmente los
economistas has usado el término mercado en relación con los compradores y
vendedores que desean intercambiar un conjunto de productos substitutos o clase de
producto.
En todo caso, la definición se expresa desde el lado de la oferta, en torno al
concepto de clase de productos o productos substitutos. Por tanto domina una
orientación al producto considerando en sí mismo.
2.5.3 Proveedores
Las organizaciones no son autosuficientes y necesitan recursos externos para
realizar sus actividades. Los proveedores son quienes les proveen de estos recursos,
y por eso se establece una relación de dependencia de las empresas. Para asegurar
una fabricación eficiente, las empresas desarrollan gestión de compras, que tienen
como objetivo garantizar a la empresa la disposición de los recursos necesarios.
32
La influencia de los proveedores en la comercialización de los bienes se aprecia
cuando demandan aumentos en los precios de la materia prima, lo cual puede influir
en los atributos y fijación de precio de los bienes.
2.5.4 Competencia
Todas las empresas deben considerar el ambiente competitivo en el que
desarrollan sus planes de marketing, porque en este componente del entorno se
integran todas las empresas que pueden impedir sus acciones para satisfacer al
mercado.
Cuando una empresa pretende entrar a un determinado mercado, una de las
primeras acciones que ha de emprender es realizar un análisis de la competencia,
pues ha de conocer a quien se tendrá que enfrentar a diario para evitar ser
sorprendida por ellos y además le sirve como referencia para saber los aspectos en
los cuales se encuentra en desventaja
2.6 Abastecimiento de la materia prima
2.6.1 Producción y disponibilidad de materia prima
La materia prima principalmente es el café, verde y el maíz, productos típicos y
producidos netamente en nuestro país, Ecuador es el primer productor y exportador
de banano en el mundo, es líder internacional por más de cuatro décadas, ya que el
país exporta la fruta desde 1.952.
La producción bananera ecuatoriana ayuda a que en el Ecuador jamás escasee, por
lo que a nivel de producción de productos a base de este fruto, no será un
inconveniente. El maíz, el cual también es producido y comercializado internamente
tiene presencia en varias provincias del país, así como lo muestra la gráfica, en
donde se observa la que Guayas, Manabí y Los Ríos son las provincias de mayor
producción.
33
Tabla 2.3: Distribución de maíz
Fuente: Distribuidora San Camilo
2.6.2 Materia prima para el negocio
Los principales materiales son el café, verde (banano) y el choclo (maíz), con el
primero se elabora toda la variedad de café que se puedan servir en el local, con el
segundo se prepara productos como bollos, corviches, bolones y patacones y el
tercero, sirve para lo que son tortillas de choclo, un producto típico de la provincia
de Manabí, de gran aceptación y demanda.
2.6.3 Análisis de la localización y característica de las zonas de producción
La producción bananera del país, se realiza en 20 provincias del territorio
continental. La Costa aporta con el 89% de la producción nacional, Sierra con el
10% y el Oriente con el 1%. En la Costa, las de mayor producción son: la provincia
de Los Ríos con el 35 % de la producción total y Guayas con el 32%.
En la Sierra en las regiones cálidas de las provincias de Cañar el 3.8%, Bolívar
con el 1.8, Pichincha, Sto. Domingo de los Tsachilas con 1.4% y Loja con el 0.8% de
la producción nacional, las demás provincias tienen una producción menor. Este año,
en el Ecuador la producción de maíz llegó al millón de toneladas métricas, indicó
Luis Valverde, ministro subrogante de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca.
34
Basado en esa cifra y en un estudio realizado por una compañía externa, se
determinó que el país podía exportar hasta 150.000 toneladas de maíz, este año.
La subsecretaria de comercialización, Carol Chehab, señaló que el Ministerio
implementó un Plan de Mejoras de la Productividad y Competitividad sistemático,
para incrementar la producción maicera. En el proceso participan productores y
comercializadores, que toman decisiones conjuntas. Según el programa, la meta es
que para el próximo año, el Ecuador sea autosuficiente en la producción de maíz, con
lo cual se evitará la importación. A partir de ese año, en cambio, se espera contar con
excedentes para iniciar la exportación. Las mayores zonas de producción de las
materias primas, con respecto al banano son la provincia del Oro y Los Ríos, y
donde se produce la mayor parte del maíz ecuatoriano es en Los Ríos con 33% y
Manabí con 22%.
2.6.4 Análisis de los periodos de disponibilidad de la producción
Las principales materias primas utilizadas por nosotros para la elaboración de
nuestros productos, que son el verde y el maíz, son producidas todo el año en el país
por lo que no existirá un periodo en el cual tengamos un desabastecimiento de la
materia prima.
El peor escenario que se podría dar es un incremento de precio en la caja de
banano que actualmente se encuentra en $6 y/o que la producción de maíz sufra una
caída y se requiera importar de otros países encareciendo su precio.
2.6.5 Análisis de la disponibilidad de insumos complementarios
Los insumos complementarios como pan, leche, leche condensada, café,
chocolate, té, frutas, son productos de los cuales siempre tienen disponibilidad todo
el año, no existe un periodo en el cual no se puedan comprar estos productos, en su
totalidad pueden ser adquiridos en supermercados, o directamente convenios con las
empresas productoras.
35
2.6.6 Análisis de la programación de abastecimiento
Siendo Lunes el primer día laborable de la semana, y por lo general suele ser el
día de menor afluencia de clientes a la mayoría de los negocios, es el día escogido en
cual realizaremos las compras en el mercado de mayoristas de Manta, esto será cada
semana ya que realizaremos la compra de los que son productos perecibles como
frutas y vegetales, la compra de los insumos que vienen enlatados o de otro artículo
adicional que intervenga en la elaboración del producto final se la realizará dos
jueves al mes, con intervalo de 15 días entre cada uno.
2.7 Ámbito legal y permisos para operar
2.7.1 Registro actividad turística
Las empresas para poder desarrollar una actividad turística deben contar con su
certificado de registro y su licencia de funcionamiento en el ministerio de Turismo.
Requisitos:
1. Copia certificada de la Escritura de Constitución, aumento de capital o reforma de
Estatutos.
2. Nombramiento del Representante Legal, debidamente inscrito en la Oficina del
Registro Mercantil.
3. Copia de la cédula de identidad.
4. Copia de la papeleta de votación
5. Copia del R.U.C.
6. Copia del Contrato de compra-venta del establecimiento, en caso de cambio de
propietario, con la autorización de utilizar el nombre comercial.
7. Certificado de búsqueda de nombre comercial, emitido por el Instituto
Ecuatoriano de Propiedad Intelectual IEPI.
8. Copia del título de propiedad (escrituras de propiedad) o contrato de
arrendamiento del local, debidamente legalizado.
9. Lista de Precios de los servicios ofertados (original y copia)
10. Declaración Juramentada de activos fijos para cancelación del 1 por mil.
Respaldo Legal: Arts. 8 y 9 de la (Turismo, 2013). Reglamento General de
Aplicación a la Ley de Turismo.
36
2.7.2 Afiliación a la cámara de turismo
Afiliarse a la respectiva Cámara Provincial de Turismo y pagar cuotas sociales
Respaldo Legal: Ley de Cámaras de Turismo y su Reglamento
- Ley de Cámaras Provinciales de Turismo y de su Federación Nacional. Art. 4,
Todas las personas titulares o propietarias de empresas o establecimientos dedicadas
a actividades turísticas, tendrán, previo al ejercicio de dichas actividades, que
afiliarse a la Cámara Provincial de Turismo de su respectiva jurisdicción.Las
Cámaras otorgarán los certificados de afiliación para la inscripción en el Registro
Mercantil, a las personas naturales o jurídicas que se dediquen a la actividad
turística.
2.7.3 Licencia anual de funcionamiento
En enero de cada año, el representante de cualquier establecimiento turístico
acudirá por una sola vez a cualquiera de los diversos centros de recaudación que
tiene el Municipio de Manta (Servipagos, Administraciones Zonales) hasta el 31 de
marzo de cada año y cancelará:
- Patente Municipal
- Tasa de Turismo
- Aporte Anual a CAPTUR
- Permiso de Bomberos.
Con el comprobante de este pago, el contribuyente turístico se acercará a las
Ventanillas Únicas Turísticas, donde debe presentar los documentos que se
especifican a continuación junto con el “Formulario de Solicitud de Autorización de
Funcionamiento” debidamente lleno, inmediatamente le será entregada la Licencia
Única Anual de Funcionamiento que incluye el permiso de Bomberos.
Requisitos:
1. Copia del comprobante de pago de la tasa de turismo y patente municipal,
2. Formulario de Solicitud de Autorización de Funcionamiento firmado por el
representante legal.
37
3. Permiso de Uso de Suelo,
4. Copia del RUC (si hubieren cambios, el RUC actualizado)
La no renovación se sanciona con clausura del establecimiento.
Respaldo Legal: Arts. 8 y 9 de la Ley de Turismo. Reglamento General de
Aplicación a la Ley de Turismo.
2.7.4 Permiso sanitario
El permiso sanitario sirve para facultar el funcionamiento de establecimientos o
actividades comerciales sujetos al control sanitario.
Se presenta en la Jefatura Provincial de Salud de Manabí, lo siguiente:
1. Certificado de uso de suelo (para locales nuevos) otorgado por el área de Control
Sanitario.
2. Comprobante de pago de patente del año
3. Permiso sanitario de funcionamiento del año anterior (original).
4. Certificado (s) de salud.
5. Informe del control sanitario sobre cumplimiento de requisitos para la actividad.
6. Copia de la cédula de ciudadanía y papeleta de votación actualizada.
Respaldo Legal: Código Municipal
2.7.5 Certificados de salud empleados
Es obligación renovar el Permiso Sanitario de Funcionamiento del Ministerio de
Salud. El plazo es hasta el 31 de marzo de cada año
Respaldo Legal: Código de la Salud; Reglamento de Tasas
2.7.6 Patente municipal
El impuesto de Patentes Municipales se grava a todas los comerciantes e
industrias que ejerzan una actividad comercial y opere en la ciudad de Manta. El
plazo es hasta el 31 de enero de cada año y el permiso tiene validez durante un año.
38
Respaldo Legal: Ley de Régimen Municipal
Requisitos:
1. Formulario de inscripción de patente valorada
2. RUC (original y copia)
3. Cédula de Identidad (original y copia)
4. Copia de la papeleta de votación (últimas elecciones)
5. Copia de la carta del Impuesto Predial del local donde funciona el negocio.
En el caso de negocios que se dediquen a la venta de alimentos:
1. Categorización (otorga este documento el departamento de control sanitario)
2. Si el contribuyente es artesano calificado anexar original y copia de la calificación
de artesano.
3. Carnet de artesano calificado (original y copia).
En caso de inscripción para obtener la patente por primera vez, presentar:
Patente personas naturales
1. Formulario de declaración del Impuesto de Patentes, original y copia.
2. Registro Único de Contribuyentes (RUC) original y copia
3. Copia de la carta de pago del Impuesto Predial del año en curso
4. Copia de la Cédula de ciudadanía
5. Calificación artesanal (en el caso de los artesanos)
6. En el caso de tratarse de establecimientos de expendio de alimentos:
categorización otorgada por la Unidad de la Salud de la Administración
correspondiente.
2.7.7 Uso de suelo
Se debe obtener el permiso de Uso de Suelo para desarrollar una actividad
comercial. La obtención es cuando se va a instalar el establecimiento y el permiso
tiene validez durante un año.
39
Requisitos:
1. Informe de Regulación o Línea de Fábrica
2. Copia de cédula de ciudadanía actualizada
3. Copia de papeleta de votación actualizada o exención del propietario
4. Carta de representación (para Empresas)
5. Pago del Impuesto Predial (DEL AÑO EN CURSO)
2.7.8 Ordenanza de uso de suelo
- Informe de Compatibilidad de uso de suelo
Según esta Ordenanza, para la obtención del informe de compatibilidad de uso de
suelo en la Administración Zonal respectiva se requerirán los siguientes documentos:
-Solicitud al Señor Administrador Zonal.
-Informe de Regulación vigente.
2.7.9 Rótulos y publicidad exterior
Sirve para colocar mensajes publicitarios (rótulos, letreros, etc.) en espacios
públicos o inmuebles de propiedad privada. Se debe pagar el permiso por la
instalación de rótulos o cualquier medio de publicidad al Municipio correspondiente,
es una autorización para instalar medios de publicidad exterior en espacios privados,
públicos y de servicios generales. La obtención es una vez instalado el rótulo y la
licencia tiene validez durante un año. La publicidad exterior puede realizarse a través
de los siguientes medios:
Publicidad exterior fija: La que se realiza mediante carteles o pancartas, letreros
electrónicos, lonas, murales, paletas, pantallas, rótulos, traslúcidos, tótems, vallas y
en general todo tipo de anuncios publicitarios que se implanten de manera temporal
o permanente en espacios privados, públicos o de servicio general.
- La licencia para la instalación de publicidad exterior fija será emitida por la
Administración Zonal de la respectiva jurisdicción.
- La licencia para publicidad exterior móvil será emitida por la EMSAT.
40
Publicidad exterior móvil: La que se realiza mediante elementos publicitarios
instalados en medios de transporte tales como vehículos terrestres, aviones, globos
aerostáticos o similares, y otros medios con movimiento por acción mecánica,
eléctrica o de otra fuente.
En los medios de transporte terrestre, pueden realizarse a través de pintura,
paneles y materiales o elementos adheridos a la carrocería.
Requisitos para la instalación de señalización informativa turística, información
ciudadana en general y mobiliario urbano turístico.
- Solicitud dirigida al Alcalde de la ciudad de Manta
- Croquis del lugar en el que se instalará y fotografía actual del lugar;
- Informe técnico favorable emitido por la EMSAT, de que el diseño del elemento
cumple con la normativa.
- Informe técnico favorable de la Empresa de Desarrollo Urbano respecto de que la
publicidad a ser instalada no afecta proyecto municipal alguno.
- Informe técnico favorable de la Administración Zonal respectiva de que la
publicidad a instalarse se ajusta al máximo de dimensiones permitidas por la
ordenanza y cumple con la distancia mínima entre vallas, entre carteleras o entre
vallas y carteleras publicitarias.
- Informe de la Administración Zonal, de las garantías que debe rendir el
administrado por el cumplimiento de la obligación de desmontar la publicidad,
fenecido el término de la licencia o por haberse dispuesto su revocatoria.
- Forma de pago o compensación de la regalía por el uso del espacio público,
garantía por cumplimiento de las obligaciones adquiridas y seguro por daños a
terceros.
- El compromiso de mantenimiento del área de implantación y el área circundante en
el radio de seis metros.
- La certificación conferida por la Tesorería Municipal, de que el interesado no
adeuda valores en concepto de multas, garantías, o regalías de publicidad.
41
Instalación de señalización informativa de tránsito o turística.
- Solicitud dirigida al Alcalde de la ciudad de Manta;
- Croquis del lugar en el que se instalará y fotografía actual del lugar;
- Informe técnico favorable emitido por la EMSAT, de que el diseño de la publicidad
cumple con la normativa;
- Informe técnico favorable de la Empresa de Desarrollo Urbano, que la información
a ser instalada no afecta ningún proyecto municipal.
- La certificación conferida por la Tesorería Municipal, de que el interesado no
adeuda valores en concepto de multas, garantías, o regalías de publicidad.
Requisitos para autorizaciones concedidas por las administraciones Zonales:
- La vigencia es hasta un año contado a partir de su concesión.
- Las infracciones serán juzgadas y sancionadas por las Comisarías de Exteriores,
con jurisdicción en cada una de las zonas administrativas existentes.
- El tramite dura ocho días laborables.
- Todo documento deberá ser original o copia certificada
2.7.10 Inscripción y actualización del RUC
Obligatoriamente deben inscribirse en el Registro Único de Contribuyente las
personas naturales o jurídicas y los entes sin personería jurídica, nacionales y
extranjeras, que inicien o realicen actividades económicas en el país en forma
permanente u ocasional.
Requisitos para personas naturales
- Original y copia de la cédula de identidad o ciudadanía. Para extranjeros original y
copia del pasaporte con visa vigente
- Original y copia de la planilla de luz, agua o teléfono, máximo de tres meses atrás,
del domicilio actual y del lugar en que realice la actividad económica.
También puede presentar a falta de los anteriores:
- contrato legalizado de arrendamiento o pago del impuesto predial del año actual o
del inmediatamente anterior.
- Pago del servicio de tv por cable, telefonía celular o estados de cuenta a nombre del
contribuyente máximo de tres meses atrás.
42
Requisitos para personas profesionales
Si no consta su profesión en la cédula, copia del título universitario otorgado por
una universidad, o copia del carnet otorgado por el respectivo colegio profesional.
Para títulos extranjeros serán válidos los emitidos por la Comunidad Andina de
Naciones, el resto de títulos deben ser refrendados por el SENECYT.
2.7.11 Permiso de funcionamiento del cuerpo de bomberos
Sirve para facultar el funcionamiento de establecimientos o actividades comerciales
sujetos al control del Cuerpo de Bomberos. El plazo es hasta 31 de marzo de cada
año, establecimientos turísticos
Requisitos
- Solicitud de Inspección
- Certificado de la Dirección de Patentes y marcas municipal.
- Copia de la cédula de identidad y papeleta de votación actualizada, o certificado de
exención del propietario.
- Presentar documentación original y copia.
2.7.12 Impuesto predial
El Impuesto Predial está obligado a pagar anualmente los propietarios de inmuebles.
El plazo es de enero a junio hay una rebaja del 10% vencido este plazo hay un
recargo del 2% hasta diciembre. Junto al impuesto predial se paga:
- la tasa de seguridad ciudadana
- el impuesto para el Cuerpo de Bomberos
- una contribución para el sistema de alcantarillado y agua potable y por mejoras que
se hayan realizado en los barrios.
Respaldo Legal: Ley de Régimen Municipal(Municipal, 2013)
43
2.7.13 Certificado ambiental
Es el instrumento administrativo emitido por las Cooperativas Ambientales
Zonales, que faculta al regulado para realizar sus actividades, una vez que ha dado
cumplimiento a todos los lineamientos contenidos en las Guías de Practica
Ambiental. Por lo tanto, el Certificado Ambiental tiene como ámbito de control de
desempeño ambiental del establecimiento. Registrarse en la Administración Zonal
correspondiente.
Requisitos:
- Informe Técnico de Uso de Suelo
- Certificado de Bomberos
- Solicitud dirigida al Administrador
- Registro (se lo entrega en la administración zonal correspondiente)
- Posteriormente se emite el Certificado ambiental.
Para otorgar el certificado ambiental se realizará una Inspección al establecimiento
por parte de la Dirección de Ambiente del Municipio
44
Capítulo 3 METODOLOGÍA
3.1 Introducción de metodología
La metodología es aquella que nos explica a través de una forma coherente y
segura los métodos e instrumentos que se emplearon así como el tipo y diseño de la
investigación. Para recopilar información fueron necesarios documentos
investigados anteriormente, visitas a establecimientos e instituciones, los cuales
facilitaron la información requerida, así como entrevistas, encuestas y observación
directa a clientes y personal responsable de cada una de las cafeterías en la ciudad de
Manta.
Según dice (Hurtado, 2000): La metodología es el área del conocimiento que estudia
los métodos generales de las disciplinas científicas. La metodología incluye los
métodos, las técnicas, las estrategias y los procedimientos que utilizará el
investigador para lograr los objetivos.
3.2 Técnicas y métodos de investigación
Son herramientas que se utilizó a lo largo del proyecto para la recolección de los
datos y análisis de los mismos, finalizando con la estructuración de los resultados.
3.2.1 La observación directa
Fue necesario la visita continua y de varias veces a las cafeterías “Dulce y
Cremoso”, “Green House" y “Verde y Café” para poder cumplir con este
requerimiento, se observó indirectamente desde el punto de vista de un cliente para
poder obtener una clara recopilación de los datos que se buscaban para el proyecto.
(Sabino, 1997): La observación directa es aquella a través de la cual se puedan
conocer los hechos y situaciones de la realidad social.
45
3.2.2 Entrevista no estructurada
Se las realizó al dueño o encargado de las cafeterías en este caso fueron partícipes
“Dulce y Cremoso”, “Green House" y “Verde y Café” y se procedió haciéndole
preguntas abiertas y directas las cuales se las hizo verbalmente y fueron respaldadas
por una grabadora.
(Ander, 1982): La entrevista no estructurada son preguntas abiertas las cuales se
responden dentro de una conversación, la persona interrogada da una respuesta, con
sus propios términos a la cuestión que se le ha formulado.
3.2.3 Entrevista estructurada
Al momento de realizar esta entrevista era necesario tener una ficha con las
preguntas ya listas para poder realizarlas a las personas encargadas de las cafeterías a
investigar, en este caso serían las de “Dulce y Cremoso” y “Green House".
(Ander, 1982): La entrevista estructurada tiene como base para su desarrollo una
serie de preguntas preestablecidas, abiertas o cerradas, cuyo orden y formulación
deben ser respetados.
3.2.4 La encuesta
(Stanton, 2004): Una encuesta consiste en reunir datos entrevistando a la gente.
La encuesta es un material muy útil para la realización de un proyecto ya que
permite recopilar información generalizada de clientes que hayan visitado las
cafeterías o les gusten este tipo de establecimientos. Se realizó una serie de 26
interrogantes dentro de las cuales se encontraron preguntas cerradas y con opciones
múltiples, del total del cuestionario tres fueron derivadas, es decir, existieron 23
preguntas y 3 subpreguntas.
46
El objetivo de la encuesta estaba encaminado a determinar el posicionamiento que
tienen las cafeterías ya existentes, conocer el grado de satisfacción que tienen los
clientes con respecto a los establecimientos que más frecuentan y sobre todo a los
productos que más solicitan, para de esta manera realizar la cartilla con los productos
que fueron de mayor aceptación.
Se pretendió conocer algo de valor agregado que sea interesante y se pueda
ofrecer a los clientes, para que se sientan a gusto el lapso de tiempo que
permanezcan en el establecimiento.
3.2.5 Método estadístico
Fue necesario utilizar este método para la recopilación de datos pasados de las
cafeterías, también se lo utilizó para conseguir información como el crecimiento de
la población, ingresos que genera la ciudad al país, el catastro de los establecimientos
registrados en la Municipalidad de Manta y por último para tabular las encuestas y
entrevistas realizadas.
Este método nos permitió organizar y clasificar los indicadores cuantitativos que
obtuvimos en los resultados de la recolección de datos.
3.3 Extracción de la muestra.
Para la extracción de la muestra en pro beneficio del proyecto se necesitó de la
muestra probabilística y la muestra no probabilística.
3.3.1 Muestra probabilística
Por medio de esta muestra obtenemos resultados generales de los clientes que han
visitado las cafeterías de la ciudad de Manta, la muestra que se tomó fue de 322
habitantes de un universo de139.748 personas con un rango de edad de entre los 15
y 64 años de edad.
47
n
Tabla 3.1: Muestra probabilística
EDAD HABITANTES
De 15 a 19 años 21.359
De 20 a 24 años 19.380
De 25 a 29 años 18.899
De 30 a 34 años 17.450
De 35 a 39 años 15.597
De 40 a 44 años 13.510
De 45 a 49 años 11.390
De 50 a 54 años 9.249
De 55 a 59 años 7.387
De 60 a 64 años 5.527
TOTAL 139.748
Fuente: INEC
Para sacar la muestra utilizamos la siguiente información:
Tabla 3.2: Datos para la muestra
N= Tamaño de la población 139748
Z= Nivel de confianza 95%
p= Probabilidad de éxito 70%
q= Probabilidad de fracaso 30%
d= Precisión (error máximo admisible) 5%
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
139.748*(0,95*0,95)*0,70*0,30 =
(0,05*0,05)*(139.748-1)+(0,95*0,95)*0,70*0,30
n= 322 Encuestas
48
3.3.2 Muestra no probabilística
Este tipo de muestra era necesario ya que es dirigido a cada uno de los
representantes de las cafeterías que se está analizando, la recopilación de datos se
obtuvo al momento de entrevistar a cada uno de ellos. Se sacó dos muestras
diferentes, una por cada establecimiento.
3.4 Instrumentos de recolección de datos
Durante la investigación fue necesario utilizar encuestas, entrevistas estructuradas
y por último las fichas en donde se registró la información recopilada.
(Acuña, 1982): "Los instrumentos de recolección de datos son medios utilizados
para registrar la información que se obtiene durante el proceso de investigación.
3.5 Presentación y análisis de resultados
3.5.1 Análisis de las encuestas
Para realizar las encuestas a una población de 139.748 habitantes que
comprenden edades desde los 15 hasta los 64 años, se tomó una muestra de 322
habitantes, lo cual dio los siguientes datos a analizar.
3.5.1.1 Análisis de la pregunta 1: ¿A usted le gusta el café?
La tendencia a que la mayoría de los encuestados consuman café, es un indicador
que muestra que este producto no debe faltar en nuestra cartilla, debido a su gran
aceptación, podemos realizar ofertas, promociones e inclusive entregar tazas de café
gratis, como manera de enganche.
Podemos decir que a 118.786 habitantes que equivalen al 85% les gusta el café al
porcentaje restante no les gusta. Esta pregunta se la realizó para ver la tendencia de
los habitantes de Manta hacia el café.
49
Gráfico 3.1: Pregunta 1 ¿A usted le gusta el café?
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
3.5.1.2 Análisis de la pregunta 2: ¿Conoce de alguna cafetería en su ciudad? (De
responder no ir a la pregunta 2.1)
Las cafeterías no son lugares desconocidos para los habitantes de Manta, según
los datos obtenidos en las encuestas, el 93,48% de la población si conoce de alguna
cafetería en su ciudad esto es un buen indicativo ya que se da la apertura al tipo de
negocio que se quiere implementar.
Gráfico 3.2: Pregunta 2 ¿Conoce de alguna cafetería
en su ciudad? (De responder no ir a la pregunta 2.1)
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
50
3.5.1.3 Análisis de la pregunta 2.1: ¿Por qué no conoce cafeterías en su ciudad?
(Responder y dirigirse a la pregunta 18)
En este punto se analizan el 6,52% de la población que no conoce de una cafetería
en su ciudad, de este porcentaje general de habitantes tenemos que el 43% nunca ha
visto una publicidad de cafeterías por tal motivo la desconocen, dentro de este grupo
de personas podemos deducir que pueden ser de escasos recursos, muy ocupados o
desinteresados, serían alrededor de 3.918 habitantes en los cuales se trabajaría con
publicidad y marketing de una manera que les sea notorio la presencia de nuestro
negocio.
Existe otro porcentaje restante al cual no le agradan las cafeterías, estamos
hablando del 57% de habitantes, esto puede ser un punto favorable para el negocio
porque se puede ofrecer servicios o productos innovadores los cuales generen un
cambio de mentalidad en este tipo de clientes. Si la mente del consumidor esta
manchada, llamémoslo así, por alguna mala imagen o mala experiencia vivida en
algún establecimiento "X" ya sea de la ciudad de Manta o de cualquier otra ciudad,
se debe trabajar en la mentalidad de estos futuros consumidores, para que cambien su
manera de apreciar una cafetería o para que lo vean de una manera distinta como
algo útil y necesario en su diario vivir, y de esta manera se está ganando un
porcentaje considerable de los habitantes que no le agrada una cafetería.
Gráfico 3.3: Pregunta 2.1 ¿Por qué no conoce cafeterías en su
ciudad? (Responder y dirigirse a la pregunta 18)
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
51
3.5.1.4 Análisis de la pregunta 3: ¿Ha visitado alguna cafetería en su ciudad?
(De responder no, ir a la pregunta 3.1)
Del 93,48% de habitantes que si conocen de una cafetería en su ciudad como se
muestra en el Grafico 2, el 0,33% no ha visitado una cafetería en su ciudad. Puede
ser un número porcentual casi sin importancia comparado con el total de la población
a estudiar.
Sin embargo ese pequeño grupo de habitantes podrían generar ingresos para el
beneficio del establecimiento. Como nuevo negocio debemos trabajar en la fidelidad
del cliente hacia nosotros para que así no solo sea una visita ocasional, sino que
siempre tenga un motivo por cual regresar.
Obteniendo como base para los futuros análisis300 encuestas que serían el
93,17% de habitantes que si conocen y han visitado alguna vez una cafetería en su
ciudad.
Gráfico 3.4: Pregunta 3 ¿Ha visitado alguna cafetería en su
ciudad? (De responder no, ir a la pregunta 3.1)
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
52
3.5.1.5 Análisis de la pregunta 3.1: ¿Por qué razón no ha visitado alguna
cafetería? (Responder y dirigirse a la pregunta 18)
Una sola persona contesto que no había visitado alguna cafetería por su ubicación,
esto indica que ese porcentaje de personas que viven en las afueras de Manta y por
tal motivo no han podido tener la oportunidad de visitar una cafetería dentro de la
ciudad, pueden pertenecer a las ciudadelas privadas que están en las afueras de la
ciudad.
Siendo un número que no es tan considerable se podría estudiar la posibilidad de
poner sucursales de la cafetería dentro de alguna o algunas ciudadelas privadas.
La ubicación es un factor estratégico en cualquier negocio o establecimiento ya
que sirve como enganche para que a los clientes les sea más fácil acceder, pese a que
el porcentaje es bajo, este podría crecer y debemos ubicarnos de manera que sea
accesible para todos.
Gráfico 3.5: Pregunta 3.1 ¿Por qué razón no ha visitado alguna
cafetería? (Responder y dirigirse a la pregunta 18)
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
53
3.5.1.6 Análisis de la pregunta 4: ¿Cuál de las siguientes cafeterías usted
prefiere?
En el siguiente cuadro se ve cuáles son las tendencias de cafeterías que los
habitantes de Manta prefieren, podemos observar claramente que hay dos cafeterías
que son las más escogidas, se destacan Dulce y Cremoso con un 32,67% y Green
House Coffee Shop con un 25,67%.
Según los datos obtenidos no está demás decir que, para salir al mercado y
competir con estas dos cafeterías que son las más fuertes en cuanto a preferencia, se
debería buscar estrategias para atacar en los puntos más débiles que tiene cada una y
así de a poco ir ganando terreno con los clientes que abarcan dichos
establecimientos.
A partir de esto, podemos analizar sus modelos de negocios exitosos y emular los
principales aspectos, hacer de sus debilidades nuestras fortalezas, ofrecer mejores
productos y un servicio diferenciado que haga que esos clientes opten por nuestra
cafetería.
Gráfico 3.6: Pregunta 4 ¿Cuál de las siguientes cafeterías usted
prefiere?
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
54
3.5.1.7 Análisis de la pregunta 5: ¿Por qué considera preferida la cafetería que
escogió en la pregunta anterior?
Analizando las preferencias, podríamos deducir que los habitantes de Manta se
inclinan más a escoger estas cafeterías porque les agradan los productos que ofrecen,
por el ambiente, por su atención, por su ubicación o por costumbre, sin llegar a un
dato claro, es por eso que, esta pregunta facilita un poco el definir por qué se
considera preferida la cafetería escogida anteriormente.
Los motivos por los cuales son preferidas las cafeterías anteriormente
seleccionadas son variados y a su vez relativamente parejos pero igual de
importantes. Al momento de emprender la cafetería nos debemos destacar por la
comida, que sea fresca, variada y a precios accesibles, el ambiente que sea acogedor
según las exigencias del cliente, y el servicio siempre tiene que ser el más cordial,
con estos aspectos juntos destacaríamos de las demás cafeterías creando un nuevo
concepto en cafeterías.
Gráfico 3.7: Pregunta 5 ¿Por qué considera preferida la cafetería que escogió en la
pregunta anterior?
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
55
3.5.1.8 Análisis de la pregunta 6: ¿A través de qué medio de comunicación la
conoció?
La conclusión más clara que se saca en este punto es que si quieres tener clientela
y crecer, debes tratar bien a tus clientes actuales ya que son ellos los que hacen la
mayor publicidad para el establecimiento, otro punto que es muy importante es la
tecnología por ende el internet es un gran aliado para darse a conocer.
Debemos aprovechar los diferentes medios de comunicación que brinda el
internet, desde redes sociales, hasta volantes, el fin es llegar al cliente por todos los
medios posibles y necesarios hasta alcanzar un posicionamiento en el mercado por
encima de las actuales competencias.
Un medio que no es tan rentable en la ciudad de Manta es la publicidad por medio
de la T.V. ya que los indicadores nos dicen que es medio por el que menos se darían
cuenta si existe o no un establecimiento nuevo.
Gráfico 3.8: Pregunta 6 ¿A través de qué medio de comunicación la conoció?
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
56
3.5.1.9 Análisis de la pregunta 7: ¿Con qué frecuencia la visita?
Las cafeterías son visitadas al menos una vez al mes, nosotros debemos trabajar
buscando la fidelidad del cliente, hacer que tenga siempre un motivo para regresar,
precios, productos, ambiente, etc., diferentes productos y/o servicios que generen la
visita del cliente cada vez con mayor frecuencia. Este indicador muestra que existen
dos puntos a considerar analizándolo no desde una perspectiva individual sino de una
grupal. El primer punto serían las visitas que realizan los clientes de 1 a 2 veces al
mes dando el 53% de habitantes que conocen y visitan las cafeterías.
El segundo punto a considerar son los que visitan las cafeterías de 1 a 2 veces a la
semana, que representan el 31% de personas, siendo estos dos puntos los que más
sobresalen y se puede decir que el 32,67% prefiere Dulce y Cremoso y el 25,67 %
prefiere Green House Coffee Shop. Estamos hablando que de 1 a 2 veces al mes
visitan la cafetería Dulce y Cremoso el 53% del 32,67%; y para la cafetería Green
House Coffee Shop serían el 53% del 25,67%.Así mismo podemos decir que las
visitas de 1 a 2 veces a la semana equivalen para Dulce y Cremoso el 31% del
32,67% y para Green House Coffee Shop la el 31% del 25,67%.
Gráfico 3.9: Pregunta 7 ¿Con qué frecuencia la visita?
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
57
3.5.1.10 Análisis de la pregunta 8: Califique del 1 al 5 lo que tiene la cafetería
que visita. (Siendo 1 nada agradable y 5 muy agradable).
Según los datos recopilados, se obtiene el nivel de importancia que se le da a cada
respuesta de la cafetería que visitan, en base a eso, encontramos que la atención
juega un papel importante para los clientes, ya que según como se trate al visitante
incidirá mucho en su deseo de volver.
El ambiente de alta calificación, es lo que hará que el cliente se sienta como en
casa, un ambiente acogedor, cómodo, en donde la persona que visite el lugar se
quede más tiempo que solo por consumir un producto.
La infraestructura, que debe contar con todas las condiciones adecuadas para la
implementación de nuestra cafetería.
Los productos, que son de gran importancia, debido a que según lo que se oferte
al público, atraerá clientes de diferentes clases sociales y edades, y por ende vendrían
a ser la carta de presentación de la cafetería, en donde se plasmaría como trabajo
final el trato al cliente, ofreciendo productos frescos y de calidad.
El precio que junto al producto son los aspectos a tomar en cuenta de mayor
relevancia, esto nos indica que los clientes están dispuestos a pagar el precio que
piden las cafeterías porque así mismo se sienten a gusto con los productos que
solicitan.
La tecnología si bien es cierto al poseer una alta calificación se encuentra en la
última posición del ranking, no obstante a esto, también forma parte de la
innovación, y son servicios que se pueden diferenciar del resto y a su vez facilitar la
vida del cliente.
58
El tiempo de espera podría determinar la importancia que se le da al cliente, ya
que mucha demora es sinónimo de irrespeto hacia él y su tiempo, un producto
entregado a tiempo será muestra de compromiso y respeto hacia nuestros clientes.
La ubicación que se ve en la pregunta 3.1 solo presentó que un encuestado no
visitó alguna cafetería por ubicación a tomar en cuenta, porque la captación de un
cliente podría atraer a más personas a conocer la cafetería, dependiendo el sector y su
ubicación en la cuadra seria factor determinante para la captación de nuevos clientes
que se verían tentados por conocer un lugar nuevo en la ciudad de Manta que les
ofrezca buenos productos, con la mejor atención y sobre todo innovadores.
Tabla 3.3: Pregunta 8 Califique del 1 al 5 lo que tiene la cafetería que visita.
(Siendo 1 nada agradable y 5 muy agradable).
Alternativas Calificación
Total 1 2 3 4 5
Atención 2 41
El ambiente 2 43
Infraestructura 1 10 80
Los productos 3 38
146 111 300
119 300
83 300
125 300
136
126
134
Precio 2 45 120 133 300
Tecnología 16 44 69
Tiempo de espera 6 17 45
Ubicación 1 15 69
118 53 300
70 300
64 300
162
151
Total general 24 95 430 1093 758 2400
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
A continuación se analiza la calificación que le dieron las personas encuestadas a
cada una de las cafeterías consideradas en primera categoría.
En la cafetería Magic se observa que según el total es una de las cafeterías con
poca concurrencia, ya que según el cuadro nos indica que les agrada la atención,
infraestructura, productos, tiempo de espera y ubicación, siendo lo que ellos más
valoran el ambiente y los precios. Esta cafetería está ubicada en el quinto lugar de
aceptación por los habitantes de la ciudad de Manta y está representada por el 7,33%
de la población.
59
7 Ubicación 3 5 5
Total general 1 12 33 48 34 128
Tabla 3.4: Calificación de la cafetería "Magic"
Cafetería "Magic"
Alternativas Calificación
Total 1 2 3 4 5
Atención 3 11 8 22 El ambiente 2 8 12 22
Infraestructura 1 8
Los productos 2
9
13
4 22
7 22
Precio 7 6 9 22
Tecnología 1 6 5
Tiempo de espera 1 1 3
Ubicación 7
6
10
13
4 22
7 22
2 22
Total general 2 8 37 76 53 176
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
Para la cafetería Pink 'Wich vemos que de la poca aceptación que tiene por
ubicarse en el sexto lugar, obteniendo el 5,33% de aceptación por los habitantes, lo
que más le agrada al público son los precios, y lo que menos les agrada es la
tecnología y la infraestructura que presenta u ofrece el establecimiento, se nota un
conformismo en lo que es la atención, el ambiente, los productos, el tiempo de
espera y la ubicación.
Tabla 3.5: Calificación de la cafetería "Pink 'Wich"
Cafetería "Pink 'Wich" Calificación
Alternativas 1 2 3 4 5
Total
Atención 2 11 3 16 El ambiente 2 7 7 16
Infraestructura 9 5 2 16
Los productos 5 6 5 16
Precio 4 3 9 16
Tecnología 7 4 4 1 16
Tiempo de espera 1 2 2 4 16
3 16
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
Esta cafetería la representan por su aceptación el 4,67% del total de los clientes y
por ser muy poco concurrido ocupa el último lugar en el ranking de cafeterías de
primera categoría, parecería que en todos los puntos que se está analizando les
parecería agradable siendo esta la opinión que brindan los pocos consumidores del
establecimiento.
60
Cafetería "Cómo atrapar un Gnomo"
Alternativas Calificación
Total 1 2 3 4 5
9
8
9
8
7
8
8
Total general 2 12 18 61 19 112
Tabla 3.6: Calificación de la cafetería "Como atrapar un Gnomo"
Atención 1 4 14
El ambiente 2 4 14
Infraestructura 1 3 1 14
Los productos 2 4 14
Precio 1 3 3 14
Tecnología 1 6 3 4 14
Tiempo de espera 1 2 3 14
Ubicación 2 4 14
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
Dulce y Cremoso es la cafetería que mayor aceptación y concurrencia tiene, por
ende se encuentra en el primer lugar, sus clientes llegan al 32,67% de la población
que visita y consume en las cafeterías. Y lo que más le agrada a los clientes es el
precio, sienten que están pagando lo justo por lo que están consumiendo.
Tabla 3.7: Calificación de la cafetería "Dulce y Cremoso"
Cafetería "Dulce y Cremoso"
Alternativas Calificación
Total 1 2 3 4 5
Atención 17
El ambiente 1 15
Infraestructura 2 27
Los productos 2 17
54
50
45
27 98
32 98
24 98
40 39 98
98 Precio 15 38 45
Tecnología 3 7 26
Tiempo de espera 1 2 20
Ubicación 5 21
46
58
48
16 98
17 98
24 98
Total general 4 19 158 379 224 784
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
Esta es la segunda mejor posicionada de las cafeterías con un 25,67% de la
población consumidora, haciendo comparación entre Dulce y Cremoso y Green
House Coffee Shop se puede ver, que existe un mayor agrado para los clientes que
prefieren la cafetería que está en segundo lugar, siendo la atención, el ambiente y los
productos de total agrado para ellos.
61
Tabla 3.8: Calificación de la cafetería "Green House Coffee Shop"
Cafetería "Green House Coffee Shop"
Alternativas Calificación
Total 1 2 3 4 5
Atención 1 6 25
El ambiente 6 22
45
49
77
77
77
77
Infraestructura 1 1 10 30 35
Los productos 1 4 26 46
Precio 1 7
Tecnología 2 9 12
Tiempo de espera 3 13
Ubicación 2 16
41
34
36
38
28 77
20 77
25 77
21 77
Total general 3 18 74 252 269 616
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
Verde y Café está en el tercer lugar de las cafeterías y con una distancia de 50%
de clientes menos que la que está en segundo lugar, alcanzando un 9,00% de la
población total consumidora. Lo que se destaca de este establecimiento es el precio,
de ahí por el resto de servicios que ofrecen se observa que les parece regularmente
agradable.
Tabla 3.9: Calificación de la cafetería "Verde y Café"
Cafetería "Verde y Café"
Alternativas Calificación
Total 1 2 3 4 5
Atención 1 8
El ambiente 1 5
Infraestructura 1 14
Los productos 4
Precio 6
Tecnología 2 2 14
Tiempo de espera 2 5 3
Ubicación 1 1 10
24
29
20
27
13 46
11 46
11 46
15 46
19 21 46
18
27
26
10 46
9 46
8 46
Total general 5 11 64 190 98 368
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
Existe un 15,33% de la población que prefieren cafeterías que no están en el
rango de primera categoría, consta un desequilibrio de gustos y preferencias, esto se
puede dar porque tal vez los clientes prefieren cafeterías por costumbre, o porque no
cuentan con posibilidades monetarias para acceder a una de primera categoría.
62
16
13
Total general 7 15 46 87 61 216
12 11 11 12 4
4 9 8 6
4 14 9
3 6 18
7 7 5 6 2
2 4 5
2 6 6
Tabla 3.10: Calificación de "Otras cafeterías"
"Otras" Cafeterías Calificación
Alternativas
1 2 3 4 5 Total
Atención 4 27
El ambiente 27
Infraestructura 27
Los productos 27
Precio 27
Tecnología 27
Tiempo de espera 27
Ubicación 27
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
3.5.1.11 Análisis de la pregunta 9: ¿Qué tipo de productos consume en una
semana? (Puede indicar varias opciones)
El agua aromática pese a que es consumida pocas veces por los clientes no deja de
ser un producto solicitado por la clientela por ende no debe faltar en la cartilla.
Los batidos que son de gran consumo, tienen un gran abanico de variedades que
ofrecer, ya que nuestra cafetería estará abierta desde tempranas horas de la mañana.
El café donde en la pregunta 1 tuvo un 85% de aceptación y en la pregunta 9
indico que siempre se consume, es uno de los productos preferidos por los clientes,
sin importar la hora.
El café con licor y café fríos según indican las personas encuestados no son su
total agrado.
El chocolate caliente producto muy apetecido por todos, derivado del cacao
ecuatoriano, el cual puede ser acompañado por cualquier producto ofertado y es
importante que conste en la cartilla.
63
Alternativas Respuestas
Total NUNCA POCAS VECES MUCHAS VECES SIEMPRE
Aguas aromaticas 26 63 43 45 177
Batidos 7 56 85 45 193
93 221
Los jugos naturales, Milkshakes/helados, pasteles y bocaditos, son de gran
aceptación por los habitantes de Manta, muy diferente es lo que sucede con los
piqueos típicos que pese a ser una ciudad con una gran gastronomía, este tipo de
productos no tiene aceptación del público, por ende su ausencia en la cartilla no será
relevante.
Los postres son un producto que se pueden aprovechar muy bien, ya que Dulce y
Cremoso se caracteriza por ofrecer una gran variedad de los mismos y se puede
buscar la manera de competir para acaparar clientes de la competencia.
Los productos con verde, de gran consumo en la provincia de Manabí y debido a
sus diferentes tipos de presentaciones, poseen el más alto nivel de consumo por los
encuestados, incluso son productos apetecidos por los extranjeros que llegan a través
del puerto de Manta. La mayoría de las cafeterías ofrecen productos a base de verde,
la misión como se mencionó en análisis anteriores es combinar un buen producto con
un buen precio. Los sanduches pueden ser ofrecidos en diferentes tipos de
presentaciones y acompañados con los jugos naturales.
Tabla 3.11: Pregunta 9 ¿Qué tipo de productos consume en una semana? (Puede
indicar varias opciones)
Café calientes 34 26 68 Café con licor 66 50 21 18 155
Café frios 78 43 65 103 289
Chocolate caliente 11 42 59 101 213
Jugos naturales 6 36 99 84 225
Milkshakes/helados 44 43 46 33 166
Pasteles y Bocaditos 25 52 54 52 183
Piqueos típicos 69 39 72 89 269
Postres 7 37 79 43 166
Productos con verde 7 24 74 99 204
Sanduches 8 32 64 60 164
Total general 388 543 829 865 2625
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
64
3.5.1.12 Análisis de la pregunta 10: La cafetería que frecuenta, ¿satisface todas
sus necesidades? (De responder no ir a la pregunta 10.1)
La mayoría de personas encuestadas se consideran satisfechas con la cafetería que
frecuentan, por lo que se debe ofrecer al público un servicio que se diferencie y que
sea innovador para acaparar la atención de los clientes.
Sin embargo existe un 14% de clientes insatisfechos. Siendo este un número
importante y representativo como futuros clientes de la cafetería, se debería trabajar
mucho en los aspectos que están fallando los otros establecimientos para poder atraer
a este grupo selecto de participantes insatisfecho.
Gráfico 3.10: Pregunta 10. La cafetería que frecuenta, ¿satisface
todas sus necesidades? (De responder no ir a la pregunta 10.1)
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
3.5.1.13 Análisis de la pregunta 10.1: ¿En qué aspecto considera usted que no
satisface sus necesidades? (continuar con la pregunta 11)
Del 14% de personas no satisfechas, el 27,66% argumenta que es debido a
productos, el 25,53% i
que indican el precio.
dican que es por la infraestructura, seguido por un 23,40%
65
Como se muestra en el ranking de la pregunta 8, le dan mayor importancia a los
precios y productos, los cuales deben ser las fortalezas a desarrollar en el modelo
negocio.
Gráfico 3.11: Pregunta 10.1 ¿En qué aspecto
considera usted que no satisface sus necesidades?
(continuar con la pregunta 11)
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
3.5.1.14 Análisis de la pregunta 11: En la cafetería que frecuenta, ¿encuentra
gran variedad de productos?
La variedad de producto siempre será importante, una cafetería que se considere
de primera categoría, tiene un gran número de productos, para que cualquier persona
que la visite salga satisfecha de haber degustado el producto que quizás en otras
cafeterías no encontró.
Gráfico 3.12: Pregunta 11. En la cafetería que
frecuenta, ¿encuentra gran variedad de productos?
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
66
3.5.1.15 Análisis de la pregunta 12. Los precios de la cafetería que frecuenta
son:
Como se mencionó en los análisis de la pregunta 8 y 10.1, el precio es lo primero
que busca un cliente, precios accesibles junto a un producto de calidad, son aspectos
destacados y fortalecedores.
Gráfico 3.13: Pregunta 12. Los precios de la
cafetería que frecuenta son
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
3.5.1.16 Análisis de la pregunta 13: El tiempo de espera en la
frecuenta es:
cafetería que
Para el 84% de las personas, el tiempo de espera en la cafetería que frecuentan es
normal significa que la mayoría está satisfecha con el lapso de espera.
Gráfico 3.14: Pregunta 13. El tiempo de espera en la
cafetería que frecuenta es
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
67
3.5.1.17 Análisis de la pregunta 14: El servicio que ofrece la cafetería que
frecuenta es:
El 70% opina que el servicio que reciben es bueno, a partir de este resultado se
debe proyectar que el servicio sea uno de los principales beneficios para el cliente,
para que así se comience a diferenciar de la competencia por varios y mejores
factores.
Gráfico 3.15: Pregunta 14: El servicio que ofrece la
cafetería que frecuenta es:
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
3.5.1.18 Análisis de la pregunta 15: ¿Qué sugiere que debería
respecto al servicio?
mejorar con
La presentación, variedad de producto y uniforme son las 3 mayores sugerencias
que hacen los clientes con respecto a las cafeterías que frecuentan.
Partiendo de estas sugerencias, se encuentran varias falencias del resto de
cafeterías las cuales como negocio nuevo en el mercado se potencializan y mejoran a
fin de ofrecer un mejor servicio comparado al resto.
68
Gráfico 3.16: Pregunta 15: ¿Qué sugiere que debería
mejorar con respecto al servicio?
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
3.5.1.19 Análisis de la pregunta 16: Si tuviese que cambiar algo en la cafetería
que ha visitado, ¿Qué cosa cambiaría?
La infraestructura s guida por la seguridad, son los mayores factores que los
clientes desean cambiar en los lugares que visitan. Esto es una oportunidad para el
nuevo establecimiento donde el objetivo es ofrecer un ambiente cómodo y seguro a
la vez.
Gráfico 3.17: Pregunta 16. Si tuviese que cambiar algo en la
cafetería que ha visitado, ¿Qué cosa cambiaría?
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
69
3.5.1.20 Análisis de la pregunta 17: Los horarios de atención de la cafetería,
¿Son de su agrado?
Los diferentes horarios de las diferentes cafeterías son aceptados por los clientes,
por lo que el horario de trabajo dependerá que los datos que arrojen las posteriores
preguntas.
Gráfico 3.18: Pregunta 17: Los horarios de
atención dela cafetería, ¿Son de su agrado?
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
3.5.1.21 Análisis de la pregunta 18: ¿Estaría dispuesto(a) a vivir la experiencia
de un nuevo tipo de cafetería?
El total de los encuestados está dispuesto a conocer una nueva cafetería con
mejores ofertas. La apertura que da el cliente para que conozca nuevos y mejores
lugares, indica que la población de Manta pese a estar satisfecha con los locales que
visita no sienten fidelidad hacia ellos.
Gráfico 3.19: Pregunta 18. ¿Estaría dispuesto(a) a
vivir la experiencia de un nuevo tipo de cafetería?
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
70
3.5.1.22 Análisis de la pregunta 19: ¿Le gustaría una cafetería con varios
ambientes?
A partir de esta pregunta, el lugar nuevo debe contar con varios ambientes ya que
el 99% desea un lugar con estas características y la mayoría de los habitantes lo
prefiere con varios ambientes o distintos a los que ya existen.
Gráfico 3.20: Pregunta 19. ¿Le gustaría una cafetería
con varios ambientes?
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
3.5.1.23 Análisis de la pregunta 20: ¿Qué tipos de ambiente le gustaría que
tenga la cafetería? (puede escoger varias opciones)
Según los datos recopilados, la nueva cafetería debe contar con una mezcla de
varios ambientes, el 22.09% desea un lugar moderno con tecnología, un 13.54%
desea un ambiente rústico, seguido por un 12.64% que sugiere una cafetería con
pantallas y música. Estas serían las tres principales características con las que debe
contar el nuevo establecimiento.
71
Aunque los ambientes que desea el cliente están muy fragmentados, existen
puntos altos a destacar y son el punto de partida para los diferentes tipos de ambiente
que se tiene, desde una cafetería con los mayores avances tecnológicos en lo que es a
nivel de atención y servicio y un ambiente rústico combinado con formalidad hasta
pantallas con música.
Gráfico 3.21: Pregunta 20: ¿Qué tipos de ambiente le gustaría que tenga la
cafetería? (puede escoger varias opciones)
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
72
3.5.1.24 Análisis de la pregunta 21: Si la cafetería cambiara de lugar, ¿Dónde le
gustaría que quede ub cada?
Según los datos recolectados para los habitantes de Manta los lugares ideales para
la instalación de una nueva cafetería son la Av. Flavio Reyes, la zona de los hoteles y
por la ciudadela universitaria, siendo este último un lugar donde se están abriendo
diferentes establecimientos.
Estos tres lugares más concurridos por turistas nacionales y extranjeros ofrecen
diferentes tipos de diversión en diferentes horarios. Por cuestiones de seguridad e
infraestructura se debe elegir la zona que cuente con ambos aspectos.
Gráfico 3.22: Pregunta21 Si la cafetería cambiara de lugar, ¿Dónde le gustaría que
quede ubicada?
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
73
74
Horarios Inicio Cierre
Total general 322 322
3.5.1.25 Análisis de la pregunta 22: ¿Qué horarios de atención serían los más
apropiados para usted?
Según la respuesta dada, el horario que más se acomoda a los encuestados es
desde las 07:00 la apertura hasta las 22:00el cierre.
Tabla 3.12: Pregunta 22. ¿Qué horarios de atención serían
los más apropiados para usted?
01H00
06H00
43
15
07H00 168
08H00 94
09H00 16
10H00
21H00
1
24
22H00 127
23H00 116
24H00 40
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
3.5.1.26 Análisis de la pregunta 23: ¿Cuál cree que es el mejor medio de
comunicación para que un nuevo establecimiento se dé a conocer?
Pese a que en la pregunta 6 en donde se indica que mediante referencias de
amigos conocieron alguna cafetería, se obtuvo que el medio de comunicación
preferido para darse a conocer es el internet, seguido por la tv y muy distante de ellos
a través de volantes.
Por razones de abarcar mayor personas a un bajo costo lo ideal para dar a conocer
el nuevo establecimiento es a través del internet.
75
Gráfico 3.23: Pregunta 23¿Cuál cree que es el mejor medio de
comunicación para que un nuevo establecimiento se dé a conocer?
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
3.5.2 Análisis de las Entrevistas
Las entrevistas se las realizó a las dos cafeterías con mayor demanda que tiene la
ciudad de Manta.
3.5.2.1 Análisis de la entrevista estructurada a la cafetería Green House Coffee
Shop
Después de realizar la entrevista se obtuvo una variada información y se
recopilaron principales aspectos de esta cafetería. Siendo los productos de mayor
demanda sanduches y
conformidad.
ensaladas, que son los que se ofertan teniendo gran
Al considerarse una cafetería grande, su nómina es pequeña la cual consta de 4
personas, relativamente
poco comparado con la gran cantidad de
personas que
reciben a la semana, lo cual supera las 1000 visitas, incluyendo extranjeros.
76
Una de sus principales fortalezas está en la ubicación, adicional a eso cuentan
con productos 100% elaborados por ellos. Según su propietario (Bermeo, 2012), al
resto de cafeterías no la consideran competencia directa debido que ellos se dirigen a
otro target de personas que buscan un lugar tranquilo para compartir, siendo esto una
de sus principales fortalezas, sin dejar atrás el constante deseo de mejora que los
caracteriza y creen que aún pueden mejorar sus productos que ofrecen al público.
3.5.2.2 Análisis de la entrevista no estructurada de la cafetería Green House
Coffee Shop
Varios son los aspectos a recalcar en la entrevista, uno de estos indica que Green
House es una franquicia a nivel internacional, con presencia en países como Israel,
Turquía, Suiza; siendo esta cafetería la primera en el país. Según su propietario una
de las claves del éxito que poseen, es el trato al cliente más su envidiable ubicación,
en la zona rosa de la ciudad de Manta, en la av. Flavio Reyes, cuentan con un local
esquinero de dos pisos con terraza para compartir de un desayuno con la brisa del
mar o un café con el frío de la noche.
Para su dueño un aspecto importante, es que sus clientes sepan que todo los
productos que consumen son completamente frescos, que los insumos se los adquiere
directamente en cadenas de supermercados, que sus jugos son 100% naturales; su
trato directamente con los clientes, hace que las pocas quejas que se producen sean
rápidamente atendidas, adicional a eso, la persona se lleva algún tipo de descuento
para así hacer más grande el vínculo entre cliente y cafetería, haciendo que la
persona sienta deseos de regresar a un lugar en donde todas sus quejas e inquietudes
son atendidas.
Otro punto a tratar es que desde que se dio la apertura de la cafetería, no se ha
realizado ningún tipo de campaña publicitaria, esto nos indica lo influyente de su
ubicación, que pese a no darse a conocer ante medios de comunicación, el habitante
de Manta se acercó al menos una vez a Green House a consumir algún producto.
77
3.5.2.3 Análisis de la entrevista estructurada en la cafetería Dulce y Cremoso
Los productos criollos a base de choclo son los más solicitados por los clientes,
tanto por clientes nacionales y extranjeros, la cafetería cuenta con alrededor de 19
empleados, reciben gran afluencia de visitas, las cuales serían alrededor de 600
personas diarias, siendo los días de mayor afluencia los fines de semana, sus
productos son 100% elaborados por ellos, consideran su competencia directa la
franquicia Sweet and Coffee, por la atención, servicio y calidad del producto, son
comentarios de (Guaranda, 2012) administrador del local.
Se señala como sus grandes fortalezas la ubicación y sus meseros los cuales según
Guaranda están encargados de darles el mejor servicio a los visitantes y recalca que
desean aun mejorar más su oferta de productos para el público.
3.5.2.4 Análisis de la entrevista no estructurada en la cafetería Dulce y
Cremoso
De la información obtenida, uno de los aspectos a recalcar es la gran demanda de
productos a base de choclo como tortas y humitas, productos muy apetecidos por los
extranjeros, basan su fortaleza también en la gran variedad de dulces y bebidas frías
o calientes como Milkshakes, etc.
Su gran ubicación, sus dos ambientes (interior y exterior) y los lugares que
quedan cerca de la misma, hacen que siempre exista gran afluencia de clientes, así lo
comentó su administrador, quien empezó sus labores como mesero, maneja tres
idiomas, especializado en atención al cliente, es la persona encargada de todo el
orden y correcto funcionamiento de la cafetería.
3.5.3 Análisis de la observación directa
La observación directa se la realizó personalmente para constatar la atención y
servicio que reciben los clientes al momento de solicitar un producto.
78
3.5.3.1 Análisis de la observación directa en la cafetería Green House Coffee
Shop
Varios son los puntos a tratar de la siguiente cafetería, uno de ellos es el trato al
cliente, cuentan con meseros 100% capacitados, los cuales pueden atender a las
personas en cualquier requerimiento, tiene un ambiente interno muy agradable y
acogedor que genera tranquilidad, con mesas y muebles bien distribuidos y cómodos,
ofrecen el internet por vía wi-fi, la cartilla presenta ciertas falencias, sus hojas son
simples y anilladas, sus graficas no son nítidas ni 100% reales, a su vez dificultando
el proceso de elegir algún producto nuevo, el cual se desconoce su aspecto.
Los precios son muy accesibles, cuenta con un balcón para poder consumir
productos al aire libre y a su vez es un espacio para personas que fuman. Su
infraestructura posee una esquina muy atractiva para su clientela por su vistaal mar.
Posee música ambiental y no existe ninguna pantalla dando lugar a un ambiente
muy ameno.
3.5.3.2 Análisis de la observación directa en la cafetería Dulce y Cremoso
De la visita a Dulce y Cremoso, se observó que pese a tener un gran ambiente en
exteriores, el tránsito entre mesa y mesa resulta de difícil acceso debido a la gran
cantidad de personas. Su ambiente interno (con acondicionador de aire) no posee
100% de atención, debido a que la mayor parte del movimiento se realiza en
exteriores, por lo que de vez en cuando algún grupo pequeño de personas o alguna
pareja puedan pasar desapercibida. Su ubicación esquinera facilita la llegada y
dificulta parqueo de personas que posean movilización por estar ubicada en la zona
rosa.
Su menú, un poco más amigable comparado al de Green House Coffee Shop,
facilita la tarea de la elección de algún producto, la atención personal que brinda
cada mesero hace que el cliente se sienta más familiarizado con el lugar. Existe gran
variedad de dulces y tortas generando que el lugar sea concurrido gracias a estos
productos.
79
3.5.4 Análisis del mercado (investigación de mercado)
Manta se encuentra en constante crecimiento, la afluencia de turistas nacionales,
extranjeros y sus propios habitantes, genera una mayor demanda de establecimientos
como restaurantes, cafeterías y bares, que cumplen con todos sus requisitos.
En la actualidad, el mercado de cafeterías presenta una gran acogida, ya que
según los datos obtenidos, el 99.67% de los habitantes ha visitado al menos una vez
una cafetería, por lo que este sector está en crecimiento. El pequeño porcentaje de la
población que no conoce cafeterías atribuye esto a la ubicación del local. Esto en
ningún concepto será motivo de queja para los clientes, porque el sector escogido por
los propios habitantes es cerca de la zona rosa de Manta.
La frecuencia de visitas por los clientes es muy variada, existen visitas desde 3
veces por semana con un 5%, hasta una vez al mes con un 32%, siendo esta la de
mayor aceptación en la encuesta. Este es un punto a trabajar en el negocio, para dar
motivos a los clientes que regresen al local en un periodo de tiempo más corto,
generando una mayor frecuencia de visitas.
Uno de los factores que puede influir considerablemente el mercado es la
variación de precios, cualquier cambio en el precio puede generar un cambio en el
cliente, ya que pondera mucho el precio que se le den a los productos que
consumen, otro factor de mayor influencia es el tiempo de espera.
3.5.4.1 Análisis de oferta
La oferta para este tipo de mercado es amplia, existen establecimientos con varios
tipos de categorías, ubicación, ambientes y precios, de las seis más sugeridas, dos
cafeterías son las que concentran mayor número de clientes, las de mayor
posicionamiento son Dulce y Cremoso con 32.67%, seguida de Green House Coffee
Shop con 25.67% así como se muestra a continuación.
80
Gráfico 3.24: Preferencia de las cafeterías
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
Cada una es reconocida por diferentes motivos, Dulce y Cremoso, en relación a
su nombre, se especializa en dulces y tortas, obteniendo un gran reconocimiento por
esto, también presentan una gran demanda de clientes debido a sus buenos precios,
que los de mayor puntuación son los precios y productos ya mencionados, ubicado
frente al COPEI de la ciudad, cuenta con dos ambientes, meseros capacitados en
pastelería y dulces.
Green House Coffee Shop, se especializa en sanduches, todo tipo de bebidas con
café y leche, con una gran ubicación, en la Flavio Reyes, zona rosa de la ciudad de
Manta. Es seleccionada por sus clientes por su atención, que cuenta con meseros
especializados en atender a clientes tantos nacionales y extranjeros, ambiente
agradable y acogedor ya que cuenta con un local esquinero que posee un ambiente al
aire libre en la segunda planta donde se observa el mar, con productos frescos y
precios accesibles al público en general.
81
De la entrevista realizada a su propietario Francisco Bermeo, se obtuvo
información donde indica que él personalmente capacita a los meseros por un
periodo de cuatro a seis semanas para que así antes de atender directamente al
público estén correctamente preparados y sobretodo evaluados por el propio dueño,
esto es un punto a emular ya que no solo se debe destacar por ofrecer buenos
productos o por la tecnología, sino que también por el trato que se le brinda al
cliente.
Dulce y Cremoso y Green House Coffee abarcan el 58.34% del mercado y se
compite directamente con estas dos caferías, aprovechando sus debilidades y
amenazas ya estudiadas anteriormente; otro de los objetivos es restarle clientes al
41.66% que frecuentan los otros establecimientos.
3.5.4.2 Análisis de demanda
Manta posee una gran demanda, donde cada día crecen más sus exigencias con
respecto a los lugares que visitan, su nivel de inconformidad crece a medida que los
lugares que frecuentan no pueden satisfacer algunas de sus necesidades. La demanda
no solo es a nivel de productos, sino también de servicios, donde desean que les
brinden un servicio nuevo y diferente, más que nada de calidad. Los aspectos más
solicitados por los clientes son el ambiente y servicio con 45% seguido de un 23%
por la comida, estos son los puntos con mayor porcentaje, donde el usuario da a
entender que prefiere lugares que le brinden un buen servicio y tenga los productos
que ellos deseen.
3.5.4.2.1 Análisis de la demanda insatisfecha
Haciendo relación a la pregunta "¿qué desean cambiar en la cafetería que
visitan?", se observa que mayormente exigen cambiar la infraestructura e
iluminación, son factores en los cuales los clientes se quejan y desean que haya una
mejora. Al abrir un nuevo local una de las expectativas principales es cubrir las
necesidades que ellos presentan, contar con una infraestructura segura y con buena
iluminación garantiza la fidelidad del consumidor.
82
Según los datos recolectados indican que la gran mayoría estarían dispuestos a
vivir la experiencia de conocer un nuevo lugar.
Un indicador sobre la poca satisfacción que existe a los lugares que frecuentan, y
sobre todo la disponibilidad del cliente a conocer lugares nuevos que ofrezcan todo
lo que necesiten. La respuesta a la necesidad de un nuevo concepto en cafeterías, es
el nuevo local, ya que cumple con todas las exigencias del cliente.
3.5.4.3 Análisis del producto y precio de la competencia
En términos generales los precios de Dulce y Cremoso son relativamente más
bajos, pero también es de recalcar que tiene menos productos que ofrecer a
diferencia de Green House que su cartilla es muy amplia y variada, si bien es cierto
la diferencia entre ambos es por centavos, influyendo en la decisión del cliente al
momento de elegir, ya que según los datos recogidos en las encuestas el cliente
busca precios bajos, buen servicio y calidad en los productos.
Tabla 3.13: Precios de productos de mayor demanda
en Dulce y Cremoso
LISTADO DULCE Y CREMOSO
PRODUCTOS PRECIOS
PIE MANZANA $ 1,80
PIE NUEZ $ 2,00
DULCE DE TRES LECHES $ 1,80
DULCE DE CUATRO LECHES $ 2,00
FLAN DE COCO $ 1,25
TORTA MOJADA DE CHOCOLATE $ 1,80
PASTEL DE ACELGA $ 2,00
PASTEL DE POLLO $ 1,80
PASTEL DE CHORIZO $ 1,25
CHEESECAKE $ 1,80
HUMITAS $ 1,80
AYACAS $ 1,80
TORTA DE CHOCLO $ 1,50
MUCHINES DE YUCA $ 1,00
ENSALADA CAPRESSE $ 3,50
ENSALADA CESAR $ 4,00
EMPANADAS HORNADAS $ 1,25
SANDUCHE FRIO TRES JAMONES $ 3,50
SANDUCHE FRIO DIETA $ 3,50
SANDUCHE FRIO DE POLLO $ 2,25
SANDUCHE FRIO MIXTO $ 2,25
SANDUCHE CALIENTE LOMO EMBUCHADO $ 3,50
SANDUCHE CALIENTE JAMON AHUMADO $ 3,50
Fuente: Cafetería Dulce y Cremoso
83
Basándose en las dos lista de precios de productos que ofrecen las cafeterías
Green House y Dulce y Cremoso, se indica que los productos de mayor precio son
los sanduches, con un precio promedio de $4, bebidas calientes como café y té su
precio promedio no supera $1.50, siendo el primer producto de mayor demanda,
Dulce y Cremoso son especialistas, inclusive por su precio, ya que ellos venden una
torta mojada de chocolate en $1.80 mientras que Green House la vende a $2.50.
Tabla 3.14: Precios de productos de mayor demanda en Green House
LISTADO GREEN HOUSE
PRODUCTOS PRECIOS
SANDUCHE PAVO Y QUESO $ 4,00
SANDUCHE JAMON Y QUESO $ 4,00
SANDUCHE ATUN Y QUESO $ 4,00
MILK SHAKE DE OREO $ 3,00
TORTA SELVA NEGRA $ 2,00
TORTA MOJADA DE CHOCOLATE $ 2,50
CROISSANT $ 1,25
PASTELILLO DE POLLO $ 1,50
EMPANADA DE QUESO $ 1,00
EMPANADA DE POLLO $ 1,25
TORTA DE CHOCLO $ 1,75
MUCHIN $ 1,00
HUMITAS $ 1,80
ENSALADA GRIEGA $ 3,00
ENSALADA CAESAR $ 4,00
ENSALADA DE ATUN $ 4,00
ENSALADA DE FRUTAS CON YOGURT $ 2,75
TE HELADO $ 1,25
AGUA $ 0,50
AGUA MINERAL $ 1,00
COLA $ 1,00
COLA DIETA $ 1,50
ESPRESSO $ 1,00
AMERICANO $ 1,00
LATTE $ 1,50
CAPUCCINO $ 1,75
CAFÉ MOCA $ 2,00
CARAMEL MACCHIATO $ 2,25
ESPRESSO CON PANA $ 1,50
MOCHACCINO FRIO $ 2,00
ESPRESSO (FRAPUCCINO) $ 1,75
ESPRESSO CARAMEL (FRAPUCCINO) $ 2,00
MOCHACCINO BLANCO FRIO $ 2,25
CHOCOLATE CALIENTE $ 2,00
CHOCOLATE BLANCO CALIENTE $ 2,25
CHOCOLATE CARAMEL CALIENTE $ 2,25
TE Y AGUAS AROMATICAS $ 1,00
TE CHAI $ 2,00
TE VERDE $ 2,00
ICE LATTE $ 1,75
Fuente: Cafetería Green House
84
3.5.4.4 Análisis de la plaza
La plaza en la cual se desenvuelve la competencia es en la ciudad de Manta, sus
canales de distribución son sus propios locales, esta es la única manera de obtener
los productos, ya que ninguna de las cafeterías existentes, ofrece sus servicios por
otra vía que no sea de la de sus propios establecimientos.
3.5.4.5 Análisis de la zona de influencia del proyecto
Esto varía según la cafetería, Green House estratégicamente ubicada en plena
zona rosa de Manta, siendo el único local de su tipo, rodeado de bares que en la
mayor parte del día e inicios de la noche permanecen cerrados dándole otra cara a la
Av. Flavio Reyes que es frecuentado por personasen busca de un tipo de diversión
más tranquila o simplemente desean conversar y tomar un café.
Dulce y Cremoso, está ubicada cerca de centros educativos como COPEI, es
divisado desde cualquier punto por lo que atrae mayor número de clientes.
3.5.4.6 Análisis de la comercialización
Todas las cafeterías de las que se obtuvo información, la manera de comercializar
sus productos es únicamente a través de sus locales, ninguno posee otra vía de
comercialización.
Mediante sus establecimientos se dan a conocer carteles que indican productos y
promociones, adicional a esto está el internet por donde intentan llegar a más público
y las comunes pero muy utilizadas volantes.
3.5.4.7 Análisis de las posibilidades del proyecto
Entre las posibilidades de proyecto, la mayoría, por ahora desea mejor y ampliar
la oferta de productos hacia el público para así dar un mayor abanico de opciones al
cliente al momento de elegir.
85
3.5.4.8 Análisis de normas sanitarias que rigen en el sector de restaurantes
Las normas sanitarias para el correcto funcionamiento de restaurantes en la ciudad
de Manta son:
Ubicación: Los establecimientos destinados al funcionamiento de restaurantes y
servicios afines deben estar ubicados en lugares libres de plagas, humo, polvo, malos
olores, inundaciones y de cualquier otra fuente de contaminación. El establecimiento
debe estar separado de la vivienda de su propietario o encargado. El ingreso del
público al establecimiento debe ser independiente del ingreso para los abastecedores
y otros servicios, o en todo caso, se establecerán períodos de tiempo diferentes para
evitar la contaminación cruzada.
Estructura física: Las edificaciones del restaurante o servicios afines deben ser
de construcción sólida y los materiales que se empleen deben ser resistentes a la
corrosión, lisos, fáciles de limpiar y desinfectar. Sólo el área de comedor podrá ser
de materiales diferentes, considerando el estilo del establecimiento (rústico,
campestre, etc.). Todas las edificaciones se mantendrán en buen estado de
conservación e higiene. Asimismo, se cumplirán las siguientes condiciones:
- Los pisos se construirán con materiales impermeables, inabsorbentes, lavables y
antideslizantes, no deben tener grietas y serán fáciles de limpiar y desinfectar. Según
sea el caso, se les dará una pendiente suficiente para que los líquidos escurran hacia
los sumideros.
- Las paredes deben ser de materiales impermeables, inabsorbentes y lavables y
serán de color claro. Deben ser lisas, sin grietas y fáciles de limpiar y desinfectar. Se
mantendrán en buen estado de conservación e higiene. Cuando corresponda, los
ángulos entre las paredes y los pisos deben ser abovedados para facilitar la limpieza.
86
- Los techos deben construirse y acabarse de manera que se impida la
acumulación de suciedad y ser fáciles de limpiar
- Las ventanas y otras aberturas deben construirse de manera que se evite la
acumulación de suciedad y estarán provistas de protección contra insectos u otros
animales. También deben desmontarse fácilmente para su limpieza y buena
conservación.
- Las puertas deben ser de superficie lisa e inabsorbentes, además de tener cierre
automático en los ambientes donde se preparan alimentos.
- La existencia de pasadizos exige que éstos tengan una amplitud proporcional
al número de personas que transiten por ellos y en ningún caso deben ser utilizados
como áreas para el almacenamiento.
Iluminación: El nivel mínimo de iluminación en las áreas de recepción,
almacenamiento y preparación de alimentos será de 220 luces. Las fuentes de
iluminación se ubicarán de forma tal que las personas que trabajan en dichas áreas no
proyecten su sombra sobre el espacio de trabajo. La iluminación en las áreas
mencionadas no dará lugar a colores falseados. En el caso de bombillas y lámparas
suspendidas, éstas deben aislarse con protectores que eviten la contaminación de los
alimentos en caso de rotura.
Ventilación: Debe proveerse una ventilación suficiente para evitar el calor
acumulado excesivo, la condensación del vapor, el polvo y para eliminar el aire
contaminado. Se evitará quelas corrientes de aire arrastren contaminación hacia el
área de preparación y consumo de alimentos. Se debe instalar una campana
extractora sobre los aparatos de cocción de tamaño suficiente para eliminar
eficazmente los vapores de la cocción.
87
3.5.5 nálisis del negocio a través del modelo de las Cinco fuerzas de Porter
3.5.5.1Análisisdel poder de negociación de los Proveedores
El nivel de poder que tenga un proveedor sobre la nueva cafetería es directamente
proporcional a los productos que provee, por eso es recomendable que todo producto
que se ofrezca hacia el público sea elaborado por personas o empresas propias de la
nueva cafetería para debilitar a los proveedores, que en el proceso de la venta de un
producto se elimine todo intermediario posible para que así exista una venta directa
al cliente, dando como resultado una mayor ganancia.
La reducción de proveedores genera un nivel de autosuficiencia, debilitando su
poder de negociación, su participación en el mercado, dejando de ser una amenaza
para el negocio a implementarse ya que no se estará dependiente de la
disponibilidad, precio y calidad de uno o varios proveedores.
3.5.5.2 Análisis del poder de negociación de los Clientes
El cliente siempre tendrá poder sobre los negocios debido a su participación en el
mercado, el objetivo es ofrecer tanto productos como servicios diferenciados
generando un cliente satisfecho y cada vez busque menos motivos para cambiarse de
cafetería, conjuntamente con buen precio captaría muchos más mercado evitando que
el cliente seleccione algún tipo de productos sustitutos. Debido a su importancia
siempre generará influencia sobre cualquier negocio, lo expuesto que se encuentra a
varias ofertas genera preocupación, por lo que se debe mantener siempre satisfecho
al cliente, atendiendo todas sus inquietudes, no dando espacio para el error.
3.5.5.3 Análisis de la amenaza de nuevos entrantes
La amenaza siempre estará latente debido a las pequeñas barreras de entrada que
hay para la implementación de una cafetería, no solo se compite con las actualmente
habilitadas sino con los posibles nuevos propietarios de cualquier otro negocio, con
características similares. Si bien es cierto el costo de implementación es grande, en
la actualidad existen varias maneras de financiamiento que otorgan prestamos a
emprendedores.
88
El acceso a los diferentes canales de distribución y la mejora en la tecnología
facilita el ingreso al mercado. La expectativa y la realidad actual, que está en
constante crecimiento la demanda de cafeterías en Manta son factores que aumentan
el grado de importancia para la puesta en marcha del proyecto, para así satisfacer la
gran demanda existente.
3.5.5.4 Análisis de la amenaza de productos sustitutos
Los productos a vender, son los mismos que ofrecen el resto de cafeterías, lo que
se debe apelar es a la facilidad de cambio del comprador, aprovecharse de ese poco
posicionamiento de un lugar conjuntamente con producto para así ganar espacio y
nombre en el mercado.
Si bien es cierto, la competencia cuenta con productos sustitutos, la nueva
cafetería debe contar con el mismo servicio y si el cliente con su primera orden no
llena sus expectativas, se ofrecerán estos productos accesibles a su bolsillo.
3.5.5.5 Análisis de la rivalidad entre los competidores
Si bien es cierto la rivalidad entre los competidores son el resultado de las 4
fuerzas de Porter mencionadas en el capitulo dos, lo que se debe tomar en cuenta es
que al entrar a competir contra otras cafeterías serían bajo su mismo nivel, lo que
está incorrecto debido que la nueva cafetería ofrecerá un servicio innovador, el cual
no se ha implementado hasta ahora en ningún tipo de negocios.
89
3.5.6 nálisis del FODA cruzado
Oportunidades Amenazas
Matriz FODA cruzado
O1. Posibilidad de expandir el
establecimiento a otras ciudades.
O2. Probabilidad de incremento en la
visita de turistas extranjeros cada año.
O3. Festividades anuales que organiza el
Municipio de la ciudad de Manta
O4. Posibilidades de alianzas con marcas
de productos.
O5. Posibilidades de alianzas con otros
establecimientos.
A1. Inseguridad en la
ciudad.
A2. Publicidad por
parte de los
competidores.
A3. Tiempo de
posicionamiento en el
mercado de la
competencia.
F
ort
ale
zas
F1.Experiencia en lo que es
cafeterías.
F2. El ambiente del
establecimiento grato y espacioso.
F3. Los equipos y la tecnología de
primera.
F4. La materia prima (café en
grano) de la mejor calidad que se
encuentre en el País.
F5.Infraestructura moderna.
F6. La calidad del servicio.
F7. Ubicación estrategia, ideal y
fácil de llegar.
F1-O1: Expandir la cafetería o nuestros
productos a través de franquicias por
varias ciudades del país
F2-O2: Incrementar la visita de
extranjeros mediante la oferta de un buen
ambiente
F7-O3: Aprovechar nuestra ubicación y la
gran afluencia de visitantes debido a las
festividades para incrementar nuestra
clientela mediante promociones
exclusivas de festividades
F3-O4: Buscar alianzas con marcas
nuevas y reconocidas gracias a que
contamos con la mejor tecnología para la
elaboración de cualquier producto
F5-O5: Buscar alianzas con nuevos
establecimientos ya que contamos con
infraestructura moderna para cumplir con
todas las exigencias requeridas
F3-A2: En las campañas
publicitarias informar
que somos la cafetería
que cuenta con los
mejores equipos en la
ciudad
F7-A3: Llegar a nuevos
clientes buscando un
rápido posicionamiento
aprovechando nuestra
estratégica ubicación.
D
ebil
idad
es
D1. Pocos productos ofertados.
D2. Precios más altos de lo
regular.
D3. Nuevos en el mercado
D1-O4: Buscar alianzas con nuevos
proveedores de productos para así
ampliar nuestra oferta
D2-O2: Realizar promociones con los
extranjeros en los cuales se vean
beneficiados en los precios
D1-A3: Elaborar una
buena y correcta
estrategia de marketing
para alcanzar un
reconocimiento optimo
hasta llegar al
posicionamiento
deseado
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
90
3.5.7 nálisis de la identificación de factores críticos de éxito
- Aumentar considerablemente la oferta para el público, ya sea mediante
productos propios o mediante alianzas a fin de precautelar el stock para ofertar y la
satisfacción del cliente.
- Crear promociones para clientes extranjeros y festividades con el objetivo de
abarcar todos los requerimientos que se dan.
- No luchar directamente con algún tipo de competencia, sino enfocarse en
posicionarse en el mercado con la mayor rapidez posible.
- Aprovechar la infraestructura, el ambiente y seguridad que distingue el local de
la competencia y así tener un mercado más diferenciado.
3.5.8 nálisis de los aspectos tecnológicos del negocio
3.5.8.1 Análisis del diseño o descripción del producto y/o servicio
Se tiene productos a base de verde, bebidas calientes como café, Milkshakes,
sanduches, piqueos típicos, bocaditos, productos típicos de la región de Manabí
como muchines y corviches.
El café fino de aroma es una de las especialidades, ya que se trabaja con el mejor
café seleccionado, su compra es en grano y molido en las propias instalaciones, para
la correcta selección de cada grano de café y así brindar el mejor café para los
clientes.
El verde producto típico de Manabí es otra de las fortalezas, ya que los bolones y
corviches poseen una gran demanda, por ende no puede faltar en la cartilla como ya
se lo mostró en secciones anteriores.
El servicio es innovador y diferenciado, ya que se ofrece las denominadas
cartillas o menús inteligentes, lo cual es una Tablet empotrada en medio de la mesa,
la cual muestra un menú interactivo con el precio, disponibilidad de cada producto y
su tiempo de espera.
91
3.5.8.2 Análisis de la ubicación del negocio
Según los datos arrojados por la investigación de mercado el sector de mayor
elección por los encuestados es cerca de la avenida Flavio Reyes, por lo que se
encontró un terreno de 335,83 m2 ubicado en calle U 6 y Prolongación Flavio, en
donde una vez obtenido el crédito por la CFN sirve para la construcción del
establecimiento.
3.5.8.3 Análisis de la determinación de la capacidad instalada del negocio
Tabla 3.15: Estimado de capacidad operativa
CANTIDAD
CAPACIDAD MAXIMA
INSTALADA
CAPACIDAD DE
EFECTIVIDAD
HORAS LABORABLES POR DIA 13 100% 13 50% 6,5
PERSONAS AL MISMO TIEMPO SENTADAS 61 100% 61 60% 37
PERSONAS ATENDIDAS POR DIA 793 238
PERSONAS ATENDIDAS POR SEMANA 5.551 1.665
PERSONAS ATENDIDAS POR MES 22.204 6.661,20
INGRESOS PROMEDIOS ESTIMADOS (CONSUMO POR
PERSONA $ 5)
$ 5,00
$ 111.020,00
$ 33.306,00
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
La determinación de la capacidad máxima instalada dio como resultado que se
atienden a 5.551 personas por semana, pero esto es un escenario muy poco probable
a darse ya que nunca se atiende a 61 personas sentadas al mismo tiempo las 13 horas
de trabajo al día, por lo que el otro escenario de capacidad efectiva muestra una
figura más real, ya que se trabajaría a la mitad de la capacidad con un promedio de
6,5 horas al día, donde se atienden a 1.665 personas a la semana, un cifra más baja y
real a la que se maneja con la capacidad máxima instalada.
92
3.5.8.4 Análisis de las especificaciones (materias primas, ingredientes, insumos,
producto final)
Para poder tener bien claro cuáles son las especificaciones del negocio en cuanto
a las materias primas, ingredientes, insumos y producto fino que se necesita es lo
siguiente:
Como materia prima, lo más indispensable es el café, el verde, y el maíz ya que
de ellos se va a sacar la mayor productividad del establecimiento, sin olvidarnos de
los ingredientes que se necesita como azúcar, leche, crema batida, chocolate en polvo
chocolate líquido, sal, aceite, condimentos, pollo, lechuga, tomate, queso, harina
entre otros que sirven para ir dando forma al producto que se entrega al consumidor.
Cada producto desarrollándolo con su respectiva herramienta de trabajo, cuidando
siempre de la higiene y calidad con que se los prepara, para que el producto final sea
del agrado del cliente.
3.5.8.5 Análisis de la elección de la tecnología
Según la investigación realizada hay dos tipos de tablets con las que se puede
trabajar en la cafetería un Ipad de $500 y una Tablet de menor valor y mayor
compatibilidad para el software requerido y es la que mas beneficio al local, se
indica que es de 9’’ con 16 GB de capacidad, GPS, y sistema Android, Samsung
tiene un precio con descuento incluido, de $300, se requieren 18, el sistema
operativo Android permite utilizar las aplicaciones para los menús inteligentes.
3.5.8.6 Análisis de la vida útil del negocio
La vida útil del negocio en sí, no es una muestra de que el negocio se acabe o
quiebre, sino que es una ponderación que se le da a todos los negocios para el mejor
desarrollo del mismo, según la ley de la superintendencia de compañías la vida útil
del proyecto en marcha es de 30 años.
93
3.5.8.7 Análisis de los insumos, servicios de cajero y mano de obra directa
Tabla 3.16: Detalle de la mano de obra
Cantidad
CARGO
1 COCINERO/PREP.
1 MESERO/VARISTA
1 MESERO/VARISTA
1 MESERO/VARISTA
1 CAJERO/MESERO/VARISTA
1 CAJERO/MESERO/VARISTA
6 TOTALES
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
Los servicios adicionales de cajero y mesero son asistidos por Mauricio Mendoza
y Geovanny Bernal, por eso en la lista de sueldos de mano de obra directa, los que
perciben el sueldo de $800 son ellos, ya que están asistiendo en todas las áreas que
sean necesarias hasta que el negocio alcance una estabilidad.
La mano de obra directa está dada en su mayoría por los meseros y el cocinero
que sonlos pilares fundamentales en la preparación de alimentos y la atención al
público. Mientras el negocio este en fase de inicio perciben un sueldo de $350, lo
que en nómina anual representa $8.180,86.
94
Capítulo 4 PLAN DE NEGOCIO DE LA CAFETERIA
Para el plan de negocio de la cafetería se siguió el modelo Canvas, es un modelo
innovador, completo y emprendedor justo para la implementación de un negocio.
4.1 Propuesta del negocio (Modelo Canvas)
Tabla 4.1: Formato del modelo Canvas
Fuente:(Osterwalder, Generación de modelos de negocios, 2011)
4.2 Propuesta de valor
Después de una completa investigación de mercado realizada en la ciudad de
Manta, se obtuvo la información necesaria para crear un modelo de cafetería que se
alinee a las exigencias actuales del mercado, que cumpla con necesidades
insatisfechas y sobretodo innove para diferenciarse de toda la competencia actual. La
zona de influencia del proyecto donde desean la mayoría de los encuestados esté la
cafetería, con 25.76%, es cerca de la Av. Flavio Reyes, donde se encontró un terreno
de 335,83 m2 en la calle U 6 y prolongación Flavio Reyes, lugar donde se construirá
el establecimiento.
95
El financiamiento es a través de la Corporación Financiera Nacional, y es solo
para capital de trabajo, el costo del terreno es cubierto íntegramente por capital
propio.
El local cuenta con central de aire, sistema contra incendios y área para
fumadores, una vez dentro tiene capacidad para 61 personas, con mesas para 2, 4 y
más personas y en el caso de algún evento se tienen los sillones estilos sofás para
mayor comodidad.
La cafetería tiene varios ambientes, es moderno con tecnología, tiene un servicio
innovador debido a que cuenta con lo que son los menús inteligentes que es través de
pantallas adheridas a cada mesa, las cuales muestran imágenes reales de los
productos, precios y su disponibilidad al momento de ordenar, facilitando al cliente
la selección de su pedido.
Adicional a eso, todo el local tiene señal wifi de 3.000 MB de velocidad, para
que toda persona con su computadora portátil, Tablet y/o celular se puedan conectar
libremente a la mayor velocidad.
Junto a la tecnología, un ambiente rustico, típico de Manta, que haga relación a su
historia, sus playas y su gente, con decoración que identifique a la cafetería como si
fuese nacida en la propia ciudad.
Según la información recopilada, un 12.64% desean pantallas con música, y un
12.26% música pero sin pantallas, por lo que se llegó a la conclusión de equipar el
local con un pequeño número de televisores led de 42 pulgadas cada cinco mesas
para tener un equilibrio en el cumplimiento de exigencias del consumidor.
96
Gracias al estudio realizado se pudo completar la cartilla de productos para así
cumplir con la demanda actual, entre los principales productos a ofertar tenemos los
que son a base de verde, como bolón (de queso, chicharrón o mixto), patacones y
tortillas de verde, también con tortillas de choclo, sanduches, pastel de acelga, pollo
y embutidos; café. Te y chocolate caliente en todas sus presentaciones. Además
nuestra sección de dulces donde tenemos torta mojada de chocolate, dulces de tres y
cuatro leches, pie de manzana y nuez; con precios que oscilan desde $1 hasta $4.
Las principales materias primas como el verde y el choclo serán de provincia de
Los Ríos, donde se encuentran estos productos de buena calidad y de exportación. El
café será comprado en grano para su mejor selección y molido en nuestras propias
instalaciones para ofrecer un café de fino aroma.
Los meseros estarán capacitados en trato y cordialidad al cliente, en fluidez de
palabra, manejo de situaciones, y sobre todo de amabilidad, habrá dos meseros que
manejen el idioma inglés para la atención y comodidad del turista extranjero que no
maneje el español.
El horario de atención al público será el escogido por los encuestados así como
indica el punto 4.1.25, que será desde las 07h00 a.m. hasta 23h00 p.m., un horario
que ajusta para todas las exigencias o necesidades de los clientes.
4.3 Segmentos de mercado
Comprende a las personas entre 15 y 64 años de edad, sin distinción de clase
social o nivel económico. Los que no conocen las cafeterías en la ciudad de Manta
indican que es por falta de publicidad y porque no les agradan.
Las personas que sí conocen de alguna cafetería pero que no la han visitado que
son 431 habitantes que indican que es por la ubicación.
97
Trabajaremos en llegar a nuevos clientes buscando un rápido posicionamiento
aprovechando nuestra estratégica ubicación, a una o dos cuadras a la redonda,
repartir volantes para que las personas que estén cerca, visiten y conozcan el
establecimiento de manera rápida y oportuna sin desviarse tanto de su trayecto final.
Se prevé que con nuestro innovador sistema, esas personas que no muestran agrado
por las cafeterías, que son 5194, deseen conocer este novedoso método de menú y así
generar un interés para ganar nuevas visitas.
Elaborar una buena y correcta estrategia de marketing tanto en publicidad por
medio de volantes, redes sociales, banners y promociones de productos servirá para
alcanzar un reconocimiento óptimo hasta llegar al posicionamiento deseado siempre
y cuando no se crezca en volumen de ventas a la velocidad deseada, cuando se vea
una alerta que las ventas se desaceleran o no crezcan, implementamos esta estrategia.
4.4 Canales de Distribución
La etapas que se estructurarían en este canal para una correcta manera de darnos a
conocer, y comunicarnos con los habitantes de la ciudad de Manta y los segmentos
de mercado antes mencionados en los cuales estamos mayormente enfocados, sería
mantenerlos bien informados por medio del internet.
Según el análisis realizado el 36% de los encuestados seleccionó este método de
comunicación para dar a conocer la cafetería, ya que por esta vía el cliente tendría
un contacto más fácil con nosotros ya que desde la comodidad de su casa o
directamente desde su celular podría ver las promociones que haremos conocer a
través de las redes sociales, visualizar nuestras instalaciones y animarse a visitarnos
por primera vez o muchas más veces de la que habitualmente visita.Otra manera
seleccionada por los encuestados es la televisión como manera de darse a conocer
pero inicialmente se desistirá de esta vía de comunicación ya que para el arranque no
se tiene previsto grandes gastos como los que llevan anuncios publicitarios por esta
vía.
98
Seguido con 14% están los volantes, una manera fácil y mucho más económica
de promocionar nuestra inauguración, ubicación, promociones, etc., método el cual
se lo utilizará con una frecuencia de una a dos veces a la semana en donde ubicará a
personas en las afueras de los centros comerciales, instituciones educativas, y cerca
de nuestro propio local, para que así los afiches cumplan el objetivo de dar a conocer
a mayor cantidad de personas.
En único canal inicialmente de distribución del local es el propio establecimiento.
Dependiendo de la acogida y a partir de los dos años de arrancado el proyecto, se
estudiaría la posibilidad de entregar productos a domicilio y así facilitar la llegada de
los productos a más personas en la ciudad.
4.5 Relación con los clientes
Partiendo del punto de que nuestra cafetería se va a interesar por el cliente
después de haber hecho su compra, es importante seguir esta misma línea ya que es
grato para ellos sentirse atendidos como desean y darles un seguimiento post venta.
Esto se lo va hacer por medio de interacciones vía internet ya sean estos vía mail
o chat, preguntándole sobre cómo fue atendido o si está dispuesto hacer una nueva
visita y porque, otra forma de interactuar con los clientes será por medio de un
ánfora de sugerencias y la calificación electrónica al establecimiento, estos puntos
servirían mucho para cuantificar nuestros errores, reducirlos y poder mejorar.
Aprovechar nuestra ubicación y la gran afluencia de visitantes que generan las
festividades para incrementar nuestra clientela mediante promociones exclusivas de
festividades, para que se adquieran nuevos clientes, como podría ser visitantes del
propio país, que al conocer nuestra cafetería y es de su agrado seremos su primera
opción en una nueva visita a la ciudad, así ganamos y retenemos un cliente.
99
4.6 Fuentes de ingreso
Nuestras principales fuentes de ingresos serian:
Tabla 4.2: Cartilla de precios Manta Café
CARTILLA MANTA CAFÉ
PRECIO
UNITARIO
PRECIO
PROMEDIO
SANDUCHE PAVO Y QUESO 4,00 SANDUCHE JAMON Y QUESO 4,00 4,00
ESPRESSO 1,00 AMERICANO 1,00 LATTE 1,50 CAPUCCINO 1,75 CAFÉ MOCA 2,00 CARAMEL MACCHIATO 2,25 ESPRESSO CON PANA 1,50 1,57
CHOCOLATE CALIENTE 2,00 CHOCOLATE BLANCO CALIENTE 2,25 CHOCOLATE CARAMEL CALIENTE 2,25 2,17
AGUAS AROMATICAS 1,00 TE 1,00 TE CHAI TE VERDE 2,00 1,33
MILK SHAKE 3,00 3,00
FRAPUCCINO 1,75 MOCHACCINO FRIO 2,00 ICE LATTE 1,75 1,83
BATIDOS DE FRUTA 2,25 2,25
JUGOS NATURALES 1,70 1,70
EMPANADA DE QUESO 1,00 EMPANADA DE POLLO 1,25 TORTA DE CHOCLO 1,75 MUCHIN 1,00 HUMITAS 1,80 HAYACAS 1,80 1,43
BOLON QUESO O CHICHARRON 1,70 BOLON MIXTO 2,00 CORVICHE 1,00 PATACONES CON QUESO 3,00 TORTILLA DE VERDE 1,15 1,77
PASTEL DE ACELGA 2,00 PASTEL DE POLLO 1,80 PASTEL DE CHORIZO 1,25 1,68
PIE MANZANA 1,80 PIE NUEZ 2,00 DULCE DE TRES LECHES 1,80 DULCE DE CUATRO LECHES 2,00 FLAN DE COCO 1,25 TORTA MOJADA DE CHOCOLATE 1,80 1,78
CAFÉ CON AMARETTO 5,60 5,60
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
100
La lista de productos muestran los precios unitarios con los cuales saldrían a la
venta, ya incluido los impuestos de ley.
Los productos de mayor valor son los sanduches con un precio promedio de $4,00
y el café amaretto con $5,60; seguido por el Milkshakes con un precio de $3,00.
En la sección de dulces, los valores también son accesibles, hay desde $1,25 el
flan de coco hasta de $2,00 el pie de nuez y el dulce de 4 leches.
Los productos con verde como bolón, patacones y tortillas, promedian $1,77. El
resto de productos tienen precios relativamente bajos, los cuales no superan los $2,50
promedio, accesibles para toda persona de diferente clase social.
Entre los productos de menor precio tenemos las bebidas como café, americano,
cappuccino y espresso, todas las bebidas de chocolate tienen un valor promedio de
$2,17 y las aguas aromáticas y té un precio promedio de $1,33.
4.6.1 Margen de ganancia
Los productos de mayor margen son las aguas aromáticas con un 80.60%, seguido
por los café, que tienen una ganancia entre el 70% y 74%, muy cerca está el
chocolate caliente con un 66%, los productos con el menor margen de ganancia, son
los jugos naturales con 30% junto con los Sanduches con un 20% de margen, cabe
recalcar que ningún margen está por debajo del 20%, al contrario la mayoría superan
el 50 y hasta el 70% de ganancia.
Haciendo una comparación con la lista de precios incluido impuesto de la
competencia, muestra la tabla que no existe gran diferencia entre ambos, la mayor
diferencia sería correspondiente al chocolate caliente, con una variación del $0,05.
101
Tabla 4.3: Margen de ganancia
PRODUCTOS COSTOS
PROMEDIOS
% DE COSTO
PRECIO SIN IVA
IVA
PVP PVP
COMPETENCIA
MARGEN
GANANCIA
Aguas aromaticas $ 0,22 19,40% $ 1,11 12% $ 1,25 $ 1,33 80,60%
Batidos $ 0,72 35,80% $ 2,01 12% $ 2,25 $ 2,25 64,20%
Café calientes $ 0,38 27,00% $ 1,40 12% $ 1,56 $ 1,57 73,00%
Café con licor $ 1,50 30,00% $ 5,00 12% $ 5,60 $ 5,60 70,00%
Café frios $ 0,42 26,00% $ 1,62 12% $ 1,81 $ 1,83 74,00%
Chocolate caliente $ 0,64 34,00% $ 1,89 12% $ 2,12 $ 2,17 66,00%
Jugos naturales $ 1,05 70,00% $ 1,50 12% $ 1,68 $ 1,70 30,00%
Milkshakes/helados $ 0,98 36,55% $ 2,68 12% $ 3,00 $ 3,00 63,45%
Pasteles y Bocaditos $ 0,45 30,00% $ 1,50 12% $ 1,68 $ 1,68 70,00%
Piqueos típicos $ 0,38 30,00% $ 1,28 12% $ 1,43 $ 1,43 70,00%
Postres $ 0,48 30,00% $ 1,58 12% $ 1,78 $ 1,78 70,00%
Productos con verde $ 0,47 30,00% $ 1,58 12% $ 1,77 $ 1,77 70,00%
Sanduches $ 2,85 80,00% $ 3,57 12% $ 3,99 $ 4,00 20,00%
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
La siguiente gráfica muestra un escenario optimista de ventas, el cual indica que
todos los meses se venderá el 100% de lo proyectado de nuestros productos.
Tabla 4.4: Escenario optimista de ventas
Escenario OPTIMISTA de ventas anual
ENE - MAR ABR - JUN JUL - SEP OCT - DIC
100% 100% 100% 100% Aguas aromaticas 1.070 $ 1.189,84 1.070 $ 1.189,84 1.070,14 $ 1.189,84 1070 $ 1.189,84
Batidos 1.320 $ 2.647,97 1.320 $ 2.647,97 1.319,84 $ 2.647,97 1320 $ 2.647,97
Café calientes 1.607 $ 2.243,99 1.607 $ 2.243,99 1.607,44 $ 2.243,99 1607 $ 2.243,99
Café con licor 564 $ 2.820,26 564 $ 2.820,26 564,05 $ 2.820,26 564 $ 2.820,26
Café frios 1.775 $ 2.875,15 1.775 $ 2.875,15 1.774,65 $ 2.875,15 1775 $ 2.875,15
Chocolate caliente 1.708 $ 3.230,60 1.708 $ 3.230,60 1.707,76 $ 3.230,60 1708 $ 3.230,60
Jugos naturales 1.759 $ 2.646,10 1.759 $ 2.646,10 1.759,04 $ 2.646,10 1759 $ 2.646,10
Milkshakes/helados 867 $ 2.325,82 867 $ 2.325,82 867,26 $ 2.325,82 867 $ 2.325,82
Pasteles y Bocaditos 1.173 $ 1.762,53 1.173 $ 1.762,53 1.172,69 $ 1.762,53 1173 $ 1.762,53
Piqueos típicos 1.648 $ 2.108,50 1.648 $ 2.108,50 1.647,57 $ 2.108,50 1648 $ 2.108,50
Postres 1.173 $ 1.858,51 1.173 $ 1.858,51 1.172,69 $ 1.858,51 1173 $ 1.858,51
Productos con verde 1.706 $ 2.695,35 1.706 $ 2.695,35 1.705,53 $ 2.695,35 1706 $ 2.695,35
Sanduches 1.240 $ 4.421,42 1.240 $ 4.421,42 1.239,58 $ 4.421,42 1240 $ 4.421,42
$ 32.826,04 $ 32.826,04 $ 32.826,04 $ 32.826,04
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
102
La gráfica muestra un escenario medio de ventas con 4 proyecciones, donde
vendiendo el 40% de nuestros productos, daría un ingreso promedio de $13.130,42;
con el 60% serían $19.695,63; con un 80% se obtendría $26.260,83 y al 100% el
valor sería de $ 32.826,04 por las ventas, en este caso se visualiza que el productos
que representa un mayor ingreso de dinero son los sanduches, gracias a su gran
volumen de ventas y alto precio, otro caso es el del café, que tiene una gran rotación
por encima de los sanduches pero dado su bajo precio, refleja en la tabla un bajo
ingreso de dinero.
Tabla 4.5: Escenario medio de ventas
Escenario MEDIO de ventas anual
3 meses 3 meses 3 meses 3 meses
40% 60% 80% 100%
Aguas aromaticas 428 $ 475,93 642 $ 713,90 856 $ 951,87 1070 $ 1.189,84
Batidos 528 $ 1.059,19 792 $ 1.588,78 1056 $ 2.118,38 1320 $ 2.647,97
Café calientes 643 $ 897,59 964 $ 1.346,39 1286 $ 1.795,19 1607 $ 2.243,99
Café con licor 226 $ 1.128,11 338 $ 1.692,16 451 $ 2.256,21 564 $ 2.820,26
Café frios 710 $ 1.150,06 1065 $ 1.725,09 1420 $ 2.300,12 1775 $ 2.875,15
Chocolate caliente 683 $ 1.292,24 1025 $ 1.938,36 1366 $ 2.584,48 1708 $ 3.230,60
Jugos naturales 704 $ 1.058,44 1055 $ 1.587,66 1407 $ 2.116,88 1759 $ 2.646,10
Milkshakes/helados 347 $ 930,33 520 $ 1.395,49 694 $ 1.860,66 867 $ 2.325,82
Pasteles y Bocaditos 469 $ 705,01 704 $ 1.057,52 938 $ 1.410,03 1173 $ 1.762,53
Piqueos típicos 659 $ 843,40 989 $ 1.265,10 1318 $ 1.686,80 1648 $ 2.108,50
Postres 469 $ 743,40 704 $ 1.115,11 938 $ 1.486,81 1173 $ 1.858,51
Productos con verde 682 $ 1.078,14 1023 $ 1.617,21 1364 $ 2.156,28 1706 $ 2.695,35
Sanduches 496 $ 1.768,57 744 $ 2.652,85 992 $ 3.537,14 1240 $ 4.421,42
$ 13.130,42 $ 19.695,63 $ 26.260,83 $ 32.826,04
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
El escenario pesimista de ventas, presentado también por 4 proyecciones de
ventas, en donde las más preocupantes son las del 10% y 30% de ventas, sumando
ambos ingresos al volumen de ventas antes detallado no llegan a los $13.130,42
cuando vendiendo al 60% ingresarían $19.695,83.
103
Tabla 4.6: Escenario pesimista de ventas
Escenario PESIMISTA de ventas anual
3 meses 3 meses 3 meses 3 meses
10% 30% 60% 100%
Aguas aromaticas 107 $ 118,98 321 $ 356,95 642,08 $ 713,90 1070 $ 1.189,84
Batidos 132 $ 264,80 396 $ 794,39 791,90 $ 1.588,78 1320 $ 2.647,97
Café calientes 161 $ 224,40 482 $ 673,20 964,46 $ 1.346,39 1607 $ 2.243,99
Café con licor 56 $ 282,03 169 $ 846,08 338,43 $ 1.692,16 564 $ 2.820,26
Café frios 177 $ 287,52 532 $ 862,55 1.064,79 $ 1.725,09 1775 $ 2.875,15
Chocolate caliente 171 $ 323,06 512 $ 969,18 1.024,66 $ 1.938,36 1708 $ 3.230,60
Jugos naturales 176 $ 264,61 528 $ 793,83 1.055,42 $ 1.587,66 1759 $ 2.646,10
Milkshakes/helados 87 $ 232,58 260 $ 697,75 520,36 $ 1.395,49 867 $ 2.325,82
Pasteles y Bocaditos 117 $ 176,25 352 $ 528,76 703,62 $ 1.057,52 1173 $ 1.762,53
Piqueos típicos 165 $ 210,85 494 $ 632,55 988,54 $ 1.265,10 1648 $ 2.108,50
Postres 117 $ 185,85 352 $ 557,55 703,62 $ 1.115,11 1173 $ 1.858,51
Productos con verde 171 $ 269,54 512 $ 808,61 1.023,32 $ 1.617,21 1706 $ 2.695,35
Sanduches 124 $ 442,14 372 $ 1.326,43 743,75 $ 2.652,85 1240 $ 4.421,42
$ 3.282,60 $ 9.847,81 $ 19.695,63 $ 32.826,04
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
4.7 Recursos claves
4.7.1 La financiación del establecimiento
El capital de trabajo será financiado por los socios y los activos fijos a 5 años el
40% por los socios y el 60% por la CFN, para hallar el capital de trabajo se utilizó
tres escenarios de financiamiento:
- Optimista
- Medio
- Pesimista
Los siguientes tres escenarios se los puede visualizar mejor y más detallado en el
plan financiero, a continuación se muestra el cuadro de detalle del financiamiento
entre socios y CFN, el cual muestra el financiamiento que vamos a obtener por parte
de esta institución que será de $68.391,97 y el aporte de socios que es de $58.783,80.
104
Tabla 4.7: Descripción del financiamiento
ACTIVOS FIJOS DESCRIPCION DEL APORTE DE SOCIOS $ 58.783,80
CFN 60% $ 68.391,97 SOCIOS 40% $ 45.594,64 SOCIO 1 50% $ 29.391,90 MAURICIO MENDOZA
CAPITAL DE TRABAJO SOCIO 2 50% $ 29.391,90 GEOVANNY BERNAL
SOCIOS 100% $ 12.000,00 GASTOS DE OPERATIVIDAD
SOCIOS 100% $ 1.189,16
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
4.7.2 La marca o el nombre del negocio
Es por lo que será reconocido cuando se alcance un posicionamiento en la mente
del cliente, el nombre es identificativo y se diferencia de la competencia, MANTA
CAFÉ, es el nombre que llevara la cafetería, el cual identifica el lugar de
procedencia del local y la línea de negocio y de fácil memorizar.
4.7.3 Las instalaciones, el terreno y la infraestructura del local
De la información recopilada; se indica que 18,79% desea que el lugar de la
nueva cafetería sea cerca de la ciudadela universitaria, por lo que después de una
gran búsqueda se encontró un terrero ubicado en calle U 6 y Prolongación Flavio,
con un tamaño de 301,75 m2, lugar que se edificaráel local MANTA CAFÉ.
La ubicación de la cafetería quedaría en este punto justo donde la gráfica encierra
en un círculo, es una zona donde el movimiento comercial está creciendo mucho,
existen nuevas ciudadelas, está cerca de plaza del sol y de la Zona Rosa de Manta.
105
106
Imagen 4.2: Terreno del negocio
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
Imagen 4.3: Plano de la cafetería
Fuente: Arq. Mauricio Tobón Loaiza
107
Del resultado de los encuestados el 25.53% no están satisfecho con la
infraestructura del local que frecuentan, por lo que las instalaciones del local serán
seguras ya que serán construidas con todas las normas técnicas y arquitectónicas que
exige actualmente el Municipio de Manta, contará con sistema contra incendio,
central de aire, cielo falso, el piso será de cerámica y los baños tendrán su sistema de
extracción de olores.
4.7.4 El personal humano capacitado
De igual manera los encuestados muestras insatisfacción por el servicio con
10.64% y atención 12.77% que le brindan en la cafetería que frecuentan, por lo que
nosotros capacitaremos al personal correctamente, para que sean amables, cordiales
y sobre todo capacitados, tanto en los productos que se ofrecen, su contenido, y la
manera de ofrecerlos, esto generará un ambiente de mayor satisfacción ya que el
cliente se sentirá bien atendido con un buen servicio, adicional a eso contaremos con
dos meseros que manejen el idioma inglés, dado que Manta es una ciudad que recibe
mucho turista extranjero porque hay que ir a la par de los avances turísticos.
4.7.5 La máquina de espresso (café)
Es uno de los principales recursos tecnológicos que posee la cafetería, ya que el
café es el producto que presenta mayor demanda por los clientes, del correcto
funcionamiento junto con la calidad dependerá el tipo de bebida que se ofrezca.
Imagen 4.4: Máquina de espresso
Fuente: Agroindustrias
108
Es una máquina Classe Basic D, marca Rancillo, semiautomática, ideal para
preparar todo tipo de café, expreso, y americano. Seleccionada por su bajo precio y
fácil disponibilidad en el mercado de servicio técnico y repuestos.
4.7.6. Tablet
Uno de nuestros principales recursos ya que será nuestro servicio diferente e
innovador, y la selección de la mejor Tablet garantiza un buen servicio.
Imagen 4.5: Tablet para las mesas
Fuente: Almacenes Comandato
Samsung Galaxy tab 9” de 16GB con sistema Android, fue el modelo
seleccionado en el punto 4.8.5, por su buen precio y su sistema que es compatible
con cualquier tipo de programa, ya que en estas tablets será donde instalaremos el
sistema donde operaran los menús inteligentes
4.8 Actividades claves
Fabricación de ciertos productos que vendemos ya que esto nos permitiría no
generar una cadena de ventas comprándole a un proveedor, y eso nos obligaría a
hacer volumen de producto para vender, y así poder ver las ganancias.
109
Promociones 2x1 o café gratis algunos día de la semana, regalos ya sea esto por
algún consumo grande por cumpleaños, por aniversarios, descuentos, combos, etc.
Incrementar la visita de extranjeros mediante la oferta de un buen ambiente,
gracias a que Manta es caracterizado por la gran visita de extranjeros, se aprovechará
nuestro ambiente rústico para promocionarlo como un lugar de visita típica de todo
extranjero
En las campañas publicitarias informar que somos la cafetería que cuenta con los
mejores equipos en la ciudad, sacar el mayor beneficio a nuestra tecnología,
inclusive para promocionarla en la publicidad, para que el cliente conozca que todos
los alimentos e insumos son tratados con la mejor calidad en tecnología.
Realizar promociones con los extranjeros para que disfruten de un beneficio en
los precios porque siempre la visita de un extranjero es motivo de elevar precios en
algunos establecimientos, pero es la diferenciación con la que el establecimiento
contará, estas ofertas se harán reales presentando su pasaporte o cédula.
4.9 Asociaciones claves
El primer y principal socio clave en los primeros años del negocio puesto en
marcha, será la institución financiera en la cual haríamos el préstamo para el capital
de trabajo, en este caso sería la Corporación Financiera Nacional.
Buscar alianzas con nuevos establecimientos ya que contamos con infraestructura
moderna para cumplir con todas las exigencias requeridas, según el tipo de alianza,
se determinará si aplica o no, siempre y cuando no dañe la imagen del negocio y nos
genere un gran beneficio. Expandir la cafetería o los productos a través de
franquicias por varias ciudades del país.
110
De darse en nuestro establecimiento, de que un producto tiene gran acogida, se lo
podría hacer como franquicia, para que llegue a varios puntos del país y así seguir
teniendo ganancia por eso.
Buscar alianzas con nuevos proveedores de productos para así ampliar el stock;
mientras se tiene una mayor oferta de productos el establecimiento será más
competitivo y se llegará a más clientes.
Buscar alianzas con marcas nuevas y reconocidas gracias a que se cuenta con la
mejor tecnología para la elaboración de cualquier producto, en el afán de mejorar
cada día, y aprovechar al máximo nuestra tecnología.
4.10 Estructura de costos y gastos
4.10.1 Publicidad
Tabla 4.8: Gastos de publicidad
GASTOS DE PUBLICIDAD
DETALLE MENSUAL ANUAL
PUBLICIDAD BARNERS $ 215,00 $ 2.580,00
PUBLICIDAD EN VOLANTES $ 140,00 $ 1.680,00
OTROS $ 200,00 $ 2.400,00
TOTAL $ 555,00 $ 6.660,00
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
111
4.10.2 Los sueldos de los empleados
Tabla 4.9: Sueldos de empleados
SUELDOS Y SALARIOS
Cantidad
CARGO
SUELDO
13ER SUELDO
14TO
SUELDO
APORTE
PERSONAL
APORT.
PATRONAL
VACACIONES
FONDOS DE
RESERVA
TOTAL
NOMINA MES
NOMINA
ANUAL
1 COCINERO/PREP. $ 350,00 $ 29,17 $ 26,67 $ 32,73 $ 39,03 $ 175,00 $ 29,16 $ 681,74 $ 8.180,86
1 MESERO/VARISTA $ 350,00 $ 29,17 $ 26,67 $ 32,73 $ 39,03 $ 175,00 $ 29,16 $ 681,74 $ 8.180,86
1 MESERO/VARISTA $ 350,00 $ 29,17 $ 26,67 $ 32,73 $ 39,03 $ 175,00 $ 29,16 $ 681,74 $ 8.180,86
1 MESERO/VARISTA $ 350,00 $ 29,17 $ 26,67 $ 32,73 $ 39,03 $ 175,00 $ 29,16 $ 681,74 $ 8.180,86
1 CAJERO/MESERO/VARISTA $ 800,00 $ 66,67 $ 26,67 $ 74,80 $ 89,20 $ 400,00 $ 66,64 $ 1.523,97 $ 18.287,68
1 CAJERO/MESERO/VARISTA $ 800,00 $ 66,67 $ 26,67 $ 74,80 $ 89,20 $ 400,00 $ 66,64 $ 1.523,97 $ 18.287,68
TOTALES $ 3.000,00 $ 250,00 $ 160,00 $ 280,50 $ 334,50 $ 1.500,00 $ 249,90 $ 5.774,90 $ 69.298,80 Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
4.10.3 Gastos administrativos
Tabla 4.10: Gastos administrativos
GASTOS ADMINISTRATIVOS MENSUAL ANUAL
SEGURIDAD $ 681,74 $ 8.180,86
CELULAR $ 60,00 $ 720,00
INTERNET $ 120,00 $ 1.440,00
DATAFAST $ 45,00 $ 540,00
TRAMITES $ 300,00 $ 3.600,00
Suministros de oficina $ 30,00 $ 360,00
Suministros de computación $ 20,00 $ 240,00
Suministros de limpieza $ 40,00 $ 480,00
Transporte y Movilización $ 150,00 $ 1.800,00
UNIFORMES $ 80,00 $ 960,00
VARIOS (SEGUROS) $ 500,00 $ 6.000,00
TOTAL $ 2.026,74 $ 24.320,86
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
112
4.10.4 Honorarios
Tabla 4.11: Honorarios
HONORARIOS
1
CONTADOR
VALOR IVA SUBTOTAL RET. FTE. RET. IVA TOTAL TOTAL 12% 10% 100% MENSUAL ANUAL
$ 500,00 $ 60,00 $ 560,00 $ 50,00 $ 60,00 $ 450,00 $ 5.400,00
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
4.10.5 Mantenimiento y reparación
Tabla 4.12: Mantenimiento y reparación
MANTENIMIENTO Y REPARACION
DESCRIPCION % PRECIO MENSUAL ANUAL
MAQUINARIA Y EQUIPO 5% $ 14.435,21 60,15 721,76
EQUIPOS, SISTEMAS Y PAQUETES INFORMATICOS 10% $ 10.961,04 91,34 1.096,10
EQUIPOS DE OFICINA 5% $ 8.074,99 33,65 403,75
MUEBLES Y ENSERES 5% $ 6.870,00 28,63 343,50
MENAJE Y CRISTALERIA 15% $ 1.105,37 13,82 165,81
TOTAL 227,58 2.730,92
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
4.10.6 Servicios básicos
Tabla 4.13: Servicios básicos
SERVICIOS BASICOS
AGUA $ 95,00 $ 1.140,00
ENERGIA ELECTRICA $ 170,00 $ 2.040,00
TELEFONIA FIJA $ 50,00 $ 600,00
GAS $ 90,00 $ 1.080,00
TOTAL $ 405,00 $ 4.860,00
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
113
4.10.7 Gastos de operatividad
Tabla 4.14: Gastos de operatividad
GASTOS DE OPERATIVIDAD
Permiso funcional
$ 285,00 PATENTE MUNICIPAL
IEPI $ 536,00
FORMATO PARA SOLICITUD DE BUSQUEDA FONETICA $ 16,00
Trámite de solicitudes de registro, inscripción o concesión de derechos de marcas, nombre
comercial, lema comercial, apariencias distintivas
$ 116,00
Presentación de solicitudes para trámite de concesión de derechos de patentes de invención
$ 404,00
Permiso del RUC $ -
Permiso de los bomberos $ 45,00
PERMISO DE FUNCIONAMIENTO MINISTERIO DE SALUD PUBLICA $ 38,16
Permiso ambiental $ 60,00
Registro del Ministerio de Turismo $ 95,00
Permiso (SAYCE) $ 30,00
Otros $ 100,00
TOTAL $ 1.189,16
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
4.10.8 Costos e ingresos de productos
Siendo los costos de productos los más importantes para el negocio, ya que
dependiendo cuanto sea el costo, influenciará mucho en la decisión del cliente, ya
que el consumidor busca servicio, atención y buen precio.
114
Tabla 4.15: Costos de producción
COSTOS DE PRODUCCION
TIPO DE PRODUCTOS
PROMEDIO
CONSUMO
MENSUAL
COSTOS
UNITARIOS
PROMEDIO
TOTAL COSTOS
MES
TOTAL COSTOS
ANUAL
Aguas aromaticas 1.070 $ 0,22 $ 230,83 $ 2.769,94
Batidos 1.320 $ 0,72 $ 947,97 $ 11.375,69
Café calientes 1.607 $ 0,38 $ 605,88 $ 7.270,52
Café con licor 564 $ 1,50 $ 846,08 $ 10.152,95
Café frios 1.775 $ 0,42 $ 747,54 $ 8.970,48
Chocolate caliente 1.708 $ 0,64 $ 1.098,40 $ 13.180,85
Jugos naturales 1.759 $ 1,05 $ 1.852,27 $ 22.227,25
Milkshakes/helados 867 $ 0,98 $ 850,09 $ 10.201,04
Pasteles y Bocaditos 1.173 $ 0,45 $ 528,76 $ 6.345,11
Piqueos típicos 1.648 $ 0,38 $ 632,55 $ 7.590,58
Postres 1.173 $ 0,48 $ 557,55 $ 6.690,64
Productos con verde 1.706 $ 0,47 $ 808,61 $ 9.703,27
Sanduches 1.240 $ 2,85 $ 3.537,14 $ 42.445,62
17.608 $ 13.243,66 $ 158.923,94
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
Tabla 4.16: Ingresos por consumo
INGRESOS
TIPO DE PRODUCTOS
PROMEDIO
CONSUMO
MENSUAL
PRECIOS
UNITARIOS
PROMEDIO
TOTAL
INGRESOS MES
TOTAL INGRESOS
ANUAL
Aguas aromaticas 1.070 $ 1,11 $ 1.189,84 $ 14.278,05
Batidos 1.320 $ 2,01 $ 2.647,97 $ 31.775,66
Café calientes 1.607 $ 1,40 $ 2.243,99 $ 26.927,84
Café con licor 564 $ 5,00 $ 2.820,26 $ 33.843,15
Café frios 1.775 $ 1,62 $ 2.875,15 $ 34.501,84
Chocolate caliente 1.708 $ 1,89 $ 3.230,60 $ 38.767,21
Jugos naturales 1.759 $ 1,50 $ 2.646,10 $ 31.753,21
Milkshakes/helados 867 $ 2,68 $ 2.325,82 $ 27.909,83
Pasteles y Bocaditos 1.173 $ 1,50 $ 1.762,53 $ 21.150,38
Piqueos típicos 1.648 $ 1,28 $ 2.108,50 $ 25.301,94
Postres 1.173 $ 1,58 $ 1.858,51 $ 22.302,13
Productos con verde 1.706 $ 1,58 $ 2.695,35 $ 32.344,24
Sanduches 1.240 $ 3,57 $ 4.421,42 $ 53.057,03
17.608 $ 32.826,04 $ 393.912,51
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
115
4.11 Evaluación financiera del proyecto
4.11.1 Plan de inversiones, clasificación y fuentes de financiamiento
En el siguiente plan de inversión para los próximos 5 años, cuenta con la compra
de un terreno a un precio muy asequible, el diseño de la estructura y decoración están
a cargo del Arq. Mauricio Tobón Loaiza y la construcción a cargo del Ing. Luis
Gómez Andrade.
Con respecto a las maquinarias que se utilizarán en la cafetería tenemos la
adquisición de máquina para café espresso y para moler café que son de alta calidad
y de última generación procedentes de Portugal.
Además se cuenta con la adquisición de Licuadora industrial, Sanduchera,
Congelador, Vitrina calentadora y una Pastelera refrigerante; dentro de la inversión
también se incluye un sistema informático y equipos de computo; así mismo se tomó
a bien la necesidad de incluir muebles y enseres de óptima calidad y un confort
agradable para la adecuación del lugar como para la utilización de los clientes y por
último la inclusión de vajillas y accesorios que cuenta con todos los utensilios
necesarios para la operatividad de la cafetería.
Para todas estas necesidades se aplicará a un crédito con la Corporación
Financiera Nacional por ser la institución que cuenta con la tasa más baja del
mercado siendo esta el 11,20% con un monto de inversión de $ 128.181,32.
116
Tabla 4.17: Inversión total
DETALLE CANTIDAD PRECIO SUBTOTAL SUMA POR
CUENTAS TOTAL
ACTIVOS FIJOS $ 114.992,16
TERRENO 1 $ 28.545,55 $ 28.545,55 $ 28.545,55 EDIFICIO 1 $ 45.000,00 $ 45.000,00 $ 45.000,00 MAQUINARIA Y EQUIPO $ 14.435,21 Cocina Ind. 4 quema. plancha y horno 1 $ 1.275,00 $ 1.275,00 Microondas 1 $ 209,00 $ 209,00 MAQUINA PARA CAFÉ 1 $ 4.738,97 $ 4.738,97 MAQUINA PARA MOLER CAFÉ 1 $ 569,19 $ 569,19 LICUADORA INDUSTRIAL 1 $ 380,00 $ 380,00 SANDUCHERA 1 $ 280,00 $ 280,00 CONGELADOR 1 $ 1.950,00 $ 1.950,00 VITRINA CALENTADORA 1 $ 371,95 $ 371,95 PASTELERA REFRIGERANTE 1 $ 1.800,00 $ 1.800,00 CAMPANA DE HUMO 1 $ 404,58 $ 404,58 DETECTOR DE HUMO 1 $ 700,00 $ 700,00 JUGUERA DOS POZOS 1 $ 1.640,52 $ 1.640,52 Gas 45 kg 2 $ 58,00 $ 116,00 EQUIPOS, SISTEMAS Y PAQUETES INFORMATICOS $ 10.961,04 TABLETS 18 $ 323,67 $ 5.826,06 COMPUTADORA 1 $ 1.007,99 $ 1.007,99 IMPRESORA 1 $ 86,99 $ 86,99 SISTEMA INFORMATICO 1 $ 1.200,00 $ 1.200,00 SOFTWARE DE RESTAURANTE/CAFETERIA 1 $ 2.200,00 $ 2.200,00 Caja registradora 1 $ 640,00 $ 640,00 EQUIPOS DE OFICINA $ 8.074,99 Teléfono inalambrico panasonic 1 $ 62,85 $ 62,85 Mini Componente 1 $ 237,00 $ 237,00 TELEVISOR 42" 2 $ 1.022,00 $ 2.044,00 AIRE CENTRAL 1 $ 4.525,14 $ 4.525,14 SISTEMA CONTRA INCENDIO 1 $ 1.000,00 $ 1.000,00 SILLAS DE OFICINA 2 $ 103,00 $ 206,00 MUEBLES Y ENSERES $ 6.870,00 MESAS PARA 4 PERSONAS 11 $ 120,00 $ 1.320,00 MESAS PARA 2 PERSONAS 6 $ 80,00 $ 480,00 SILLAS TIPO MUEBLE CONFORT 56 $ 55,00 $ 3.080,00 MUEBLE PARA DOS 1 $ 420,00 $ 420,00 MUEBLE PARA TRES 1 $ 510,00 $ 510,00 MESA RECTANGULAR 1 $ 220,00 $ 220,00 Mesón de trabajo 1 $ 540,00 $ 540,00 Fregadero Industrial 1 $ 300,00 $ 300,00 MENAJE Y CRISTALERIA $ 1.105,37 Vaso de 250 ml. 30 $ 0,99 $ 29,70 Vaso de 350 ml. 30 $ 0,99 $ 29,70 Cuchara de postre 60 $ 0,85 $ 51,00 Tenedor de entrada 60 $ 1,25 $ 75,00 Tenedor de mesa 60 $ 1,25 $ 75,00 Cuchillo de entrada 60 $ 1,25 $ 75,00 Cuchillo de mesa 60 $ 1,25 $ 75,00 Plato postre 50 $ 1,10 $ 55,00 Plato entrada 50 $ 2,02 $ 101,00 Jarras 10 $ 2,79 $ 27,90 Tazas para café 40 $ 0,90 $ 36,00 Tazas para tinto 30 $ 0,90 $ 27,00 Jarros para chocolate 20 $ 1,40 $ 28,00 Ceniceros 10 $ 1,75 $ 17,50 Bandeja Mediana 2 $ 12,50 $ 25,00 Bandeja Grande 1 $ 25,60 $ 25,60 Jarra de Medidas Cubicas 1 $ 7,50 $ 7,50 Frascos de especias 5 $ 3,20 $ 16,00 Cuchillo deshuesador 2 $ 3,00 $ 6,00 Cuchillo cebollero 2 $ 3,00 $ 6,00 Cuchillo de Sierra 1 $ 3,00 $ 3,00 Pelador 2 $ 7,19 $ 14,38 Sartén de Teflón Sauce pequeño 2 $ 7,99 $ 15,98 Sartén de Teflón Sauce mediano 2 $ 20,99 $ 41,98 Sartén de Teflón Sauce grande 2 $ 34,99 $ 69,98 Olla Andacraft 6 Lt 2 $ 13,90 $ 27,80 Olla Andacraft 10 Lt 2 $ 22,15 $ 44,30 Olla tamalera 1 $ 28,79 $ 28,79 Tabla de picar 2 $ 9,50 $ 19,00 Cucharón pequeño 1 $ 2,36 $ 2,36 Cucharón mediano 2 $ 3,20 $ 6,40 Cucharán grande 1 $ 3,50 $ 3,50 Abrelatas 2 $ 5,80 $ 11,60 Batidor manual 2 $ 2,75 $ 5,50 Pinza 2 $ 2,15 $ 4,30 Coladera 2 $ 8,80 $ 17,60 ACTIVOS INTANGIBLES $ 1.189,16
GASTOS DE OPERATIVIDAD $ 1.189,16 CAPITAL DE TRABAJO $ 12.000,00
TOTAL INVERSIÓN $ 128.181,32
TOTAL A FINANCIAR $ 114.992,16
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
117
En el siguiente cuadro se pueden observar las tasas de interés referenciales que
otorga la CFN por el préstamo que se va a realizar:
Tabla 4.18: Tasas referenciales de la CFN
Fuente: CFN
118
4.11.2 Amortización de la deuda
Tabla 4.19: Amortización de la deuda
TABLA DE AMORTIZACIÓN ACTIVOS FIJOS CFN
PRESTAMO
Tasa de interes
Tiempo
Pagos
$ 68.995,30
11,20%
5
Mensuales
0,93%
años
60
PERIODOS SALDO CAPITAL INTERES CUOTA 1 $ 68.995,30 $ 863,06 $ 643,96 $ 1.507,02 2 $ 68.132,24 $ 871,11 $ 635,90 $ 1.507,02 3 $ 67.261,12 $ 879,25 $ 627,77 $ 1.507,02 4 $ 66.381,88 $ 887,45 $ 619,56 $ 1.507,02 5 $ 65.494,42 $ 895,73 $ 611,28 $ 1.507,02 6 $ 64.598,69 $ 904,09 $ 602,92 $ 1.507,02 7 $ 63.694,60 $ 912,53 $ 594,48 $ 1.507,02 8 $ 62.782,06 $ 921,05 $ 585,97 $ 1.507,02 9 $ 61.861,01 $ 929,65 $ 577,37 $ 1.507,02
10 $ 60.931,37 $ 938,32 $ 568,69 $ 1.507,02 11 $ 59.993,04 $ 947,08 $ 559,94 $ 1.507,02 12 $ 59.045,96 $ 955,92 $ 551,10 $ 1.507,02 13 $ 58.090,04 $ 964,84 $ 542,17 $ 1.507,02 14 $ 57.125,20 $ 973,85 $ 533,17 $ 1.507,02 15 $ 56.151,35 $ 982,94 $ 524,08 $ 1.507,02 16 $ 55.168,42 $ 992,11 $ 514,91 $ 1.507,02 17 $ 54.176,31 $ 1.001,37 $ 505,65 $ 1.507,02 18 $ 53.174,94 $ 1.010,72 $ 496,30 $ 1.507,02 19 $ 52.164,22 $ 1.020,15 $ 486,87 $ 1.507,02 20 $ 51.144,07 $ 1.029,67 $ 477,34 $ 1.507,02 21 $ 50.114,40 $ 1.039,28 $ 467,73 $ 1.507,02 22 $ 49.075,12 $ 1.048,98 $ 458,03 $ 1.507,02 23 $ 48.026,14 $ 1.058,77 $ 448,24 $ 1.507,02 24 $ 46.967,36 $ 1.068,65 $ 438,36 $ 1.507,02 25 $ 45.898,71 $ 1.078,63 $ 428,39 $ 1.507,02 26 $ 44.820,08 $ 1.088,70 $ 418,32 $ 1.507,02 27 $ 43.731,39 $ 1.098,86 $ 408,16 $ 1.507,02 28 $ 42.632,53 $ 1.109,11 $ 397,90 $ 1.507,02 29 $ 41.523,42 $ 1.119,46 $ 387,55 $ 1.507,02 30 $ 40.403,95 $ 1.129,91 $ 377,10 $ 1.507,02 31 $ 39.274,04 $ 1.140,46 $ 366,56 $ 1.507,02 32 $ 38.133,58 $ 1.151,10 $ 355,91 $ 1.507,02 33 $ 36.982,48 $ 1.161,85 $ 345,17 $ 1.507,02 34 $ 35.820,64 $ 1.172,69 $ 334,33 $ 1.507,02 35 $ 34.647,95 $ 1.183,63 $ 323,38 $ 1.507,02 36 $ 33.464,31 $ 1.194,68 $ 312,33 $ 1.507,02 37 $ 32.269,63 $ 1.205,83 $ 301,18 $ 1.507,02 38 $ 31.063,80 $ 1.217,09 $ 289,93 $ 1.507,02 39 $ 29.846,71 $ 1.228,45 $ 278,57 $ 1.507,02 40 $ 28.618,26 $ 1.239,91 $ 267,10 $ 1.507,02 41 $ 27.378,35 $ 1.251,48 $ 255,53 $ 1.507,02 42 $ 26.126,87 $ 1.263,17 $ 243,85 $ 1.507,02 43 $ 24.863,70 $ 1.274,95 $ 232,06 $ 1.507,02 44 $ 23.588,75 $ 1.286,85 $ 220,16 $ 1.507,02 45 $ 22.301,89 $ 1.298,86 $ 208,15 $ 1.507,02 46 $ 21.003,03 $ 1.310,99 $ 196,03 $ 1.507,02 47 $ 19.692,04 $ 1.323,22 $ 183,79 $ 1.507,02 48 $ 18.368,82 $ 1.335,57 $ 171,44 $ 1.507,02 49 $ 17.033,24 $ 1.348,04 $ 158,98 $ 1.507,02 50 $ 15.685,20 $ 1.360,62 $ 146,40 $ 1.507,02 51 $ 14.324,58 $ 1.373,32 $ 133,70 $ 1.507,02 52 $ 12.951,26 $ 1.386,14 $ 120,88 $ 1.507,02 53 $ 11.565,13 $ 1.399,07 $ 107,94 $ 1.507,02 54 $ 10.166,05 $ 1.412,13 $ 94,88 $ 1.507,02 55 $ 8.753,92 $ 1.425,31 $ 81,70 $ 1.507,02 56 $ 7.328,61 $ 1.438,62 $ 68,40 $ 1.507,02 57 $ 5.889,99 $ 1.452,04 $ 54,97 $ 1.507,02 58 $ 4.437,95 $ 1.465,59 $ 41,42 $ 1.507,02 59 $ 2.972,35 $ 1.479,27 $ 27,74 $ 1.507,02 60 $ 1.493,08 $ 1.493,08 $ 13,94 $ 1.507,02
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
119
4.11.3 Depreciaciones y amortizaciones
Tabla 4.20: Depreciaciones y amortizaciones
DEPRECIACIÓN ACTIVOS
DETALLE MONTO TIEMPO PORCENTAJE 2014 2015 2016 2017 2018
EDIFICIO $ 45.000,00 20 5,00% 2.250,00 2.250,00 2.250,00 2.250,00 2.250,00
MAQUINARIA Y EQUIPO $ 14.435,21 10 10,00% 1.443,52 1.443,52 1.443,52 1.443,52 1.443,52
EQUIPOS, SISTEMAS Y PAQUETES INFORMATICOS $ 10.961,04 3 33,33% 3.653,31 3.653,31 3.653,31 3.653,31 3.653,31
EQUIPOS DE OFICINA $ 8.074,99 10 10,00% 807,50 807,50 807,50 807,50 807,50
MUEBLES Y ENSERES $ 6.870,00 10 10,00% 687,00 687,00 687,00 687,00 687,00
MENAJE Y CRISTALERIA $ 1.105,37 2 50,00% 552,69 552,69 552,69 552,69 552,69
TOTAL $ 86.446,61 9.394,02 9.394,02 9.394,02 9.394,02 9.394,02
AMORTIZACION
DETALLE MONTO TIEMPO PORCENTAJE 2014 2015 2016 2017 2018
GASTOS DE OPERATIVIDAD $ 1.189,16 5 20% 237,83 237,83 237,83 237,83 237,83
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
Según la propuesta del proyecto y relacionándola con los principales
competidores se toma como referencia el 6% del total de la población encuestada
como futuros clientes de este nuevo establecimiento, a continuación un detalle del
porcentaje que le corresponde a cada una de las cafeterías, según el estudio de
mercado y encuestas que se realizó.
Tabla 4.21: Consumidores de Manta Café
Población de potenciales compradores Dulce y
Cremosos
Green House
Verde y Café
OTRAS Propuesta de
Manta café
Población de Manta de 15-64 años 33% 26% 15% 26% 6%
139.748 46.117 36.334 20.962 36.334 8.385
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
Gracias a la encuesta que se realizó se puede determinar el consumo mensual que
realizarían los clientes a la nueva cafetería y se obtuvo que $17.608 de consumos se
pueden realizar en un mes con la propuesta de futuros clientes que se tomo en el
cuadro anterior.
120
Tabla 4.22: Consumo mensual estimado
¿Con que frecuencia la visita? CONSUMO
MENSUAL
Respuesta
Cantidad
Porcentaje CONSUMO DE LA
POBLACION
1 vez a la semana 48 16% 1342 5366
1 vez al mes 95 32% 2655 2655
2 veces a la semana 45 15% 1258 5031
2 veces al mes 64 21% 1789 1789
3 veces a la semana 15 5% 419 1677
3 veces al mes 31 10% 866 866
Mas de 3 veces a la semana 2 1% 56 224
Total general 300 100% 17608
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
Para hallar el promedio de consumo y su equivalente en porcentaje, se realizó en
siguiente cuadro, la base de los datos salieron de las encuestas que se realizaron.
Tabla 4.23: Consumos promedios
CONSUMO PROMEDIO UNIDADES Y SU EQUIVALENTE PORCENTUAL
TIPO DE PRODUCTOS
VECES DE CONSUMO CONSUMO POR DIA
PROMEDIO
CONSUMO
SEMANAL
PROMEDIO
CONSUMO
MENSUAL
PROMEDIO
CONSUMO
ANUAL
PORCENTAJE
NUNCA POCAS
VECES
MUCHAS
VECES
SIEMPRE
0
2
3
5
Aguas aromaticas 26 63 43 45 0 126 129 225 120 480 5.760 6,08%
Batidos 7 56 85 45 0 112 255 225 148 592 7.104 7,50%
Café calientes 34 26 68 93 0 52 204 465 180 721 8.652 9,13%
Café con licor 66 50 21 18 0 100 63 90 63 253 3.036 3,20%
Café frios 78 43 65 103 0 86 195 515 199 796 9.552 10,08%
Chocolate caliente 11 42 59 101 0 84 177 505 192 766 9.192 9,70%
Jugos naturales 6 36 99 84 0 72 297 420 197 789 9.468 9,99%
Milkshakes/helados 44 43 46 33 0 86 138 165 97 389 4.668 4,93%
Pasteles y Bocaditos 25 52 54 52 0 104 162 260 132 526 6.312 6,66%
Piqueos típicos 69 39 72 89 0 78 216 445 185 739 8.868 9,36%
Postres 7 37 79 43 0 74 237 215 132 526 6.312 6,66%
Productos con verde 7 24 74 99 0 48 222 495 191 765 9.180 9,69%
Sanduches 8 32 64 60 0 64 192 300 139 556 6.672 7,04%
TOTAL 1.975 7.898 94.776 100%
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
121
Después de haber hallado el porcentaje de consumo general en las cafeterías de la
competencia por tipo de productos y el consumo mensual que se realizaría en el
nuevo establecimiento con la población estimada anteriormente del 6%, se puede
saber cuánto sería el consumo en el nuevo establecimiento.
Tabla 4.24: Consumos promedios estimados
DISTRIBUCION DE
LOS PRODUCTOS
CANTIDAD DE
CONSUMO AL
MES
CANTIDAD DE
CONSUMO A LA
SEMANA
CANTIDAD DE
COMSUMO
DIARIO
6,08% 1.070 268 38
7,50% 1.320 330 47
9,13% 1.607 402 57
3,20% 564 141 20
10,08% 1.775 444 63
9,70% 1.708 427 61
9,99% 1.759 440 63
4,93% 867 217 31
6,66% 1.173 293 42
9,36% 1.648 412 59
6,66% 1.173 293 42
9,69% 1.706 426 61
7,04% 1.240 310 44
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
4.11.4 Detalle de costos de cada producto
Los siguientes cuadros son detalles de los costos de cada producto que se puede
hacer en Manta Café, dichos datos fueron otorgados por el propietario de la cafetería
Green House Coffee Shop.
122
4.11.4.1 Costos de sanduches
Tabla 4.25: Costos de sanduches
SANDUCHE JAMON Y QUESO CANTIDAD PESO COSTO POR UNIDAD TOTAL INPREVISTOS TOTAL DE COSTOS COSTO PROMEDIO
Pan, enrollado 1,000 $ 0,3000 $ 0,3000
$ 0,65
$ 2,81
Queso, Americano 1,000 $ 0,1800 $ 0,1800
Jamon en rodajas 1,000 $ 1,0000 $ 1,0000
Tomate 1,000 $ 0,1000 $ 0,1000
Lechuga 1,000 $ 0,0800 $ 0,0800
mayonesa 1,000 $ 0,1000 $ 0,1000
Mostaza 1,000 $ 0,1000 $ 0,1000
Papitas fritas 1,000 $ 0,3000 $ 0,3000
SANDUCHE DE PAVO Y QUESO
CANTIDAD
PESO
COSTO POR UNIDAD
$ 2,16
TOTAL Pan, enrollado 1,000 $ 0,3300 $ 0,3300
$ 0,67
$ 2,90
$ 2,85
Queso, Americano 1,000 $ 0,2200 $ 0,2200
Pavo en rodajas 1,000 $ 1,0000 $ 1,0000
Tomate 1,000 $ 0,1000 $ 0,1000
Lechuga 1,000 $ 0,0800 $ 0,0800
Mayonesa 1,000 $ 0,1000 $ 0,1000
Mostaza 1,000 $ 0,1000 $ 0,1000
Papitas fritas 1,000 $ 0,3000 $ 0,3000
$ 2,23
Fuente: Cafeterías de Manta
4.11.4.2 Costos de chocolate caliente
Tabla 4.26: Costos de chocolate caliente
CHOCOLATE CALIENTE CLASICO CANTIDAD PESO COSTO POR UNIDAD TOTAL INPREVISTOS TOTAL DE COSTOS COSTO PROMEDIO
Cocoa polvo 0,030 KG $ 5,1600 $ 0,1548
$ 0,08 $ 0,36
Agua 0,050 LT $ 0,001120 $ 0,000056
Azucar 0,010 KG $ 2,5500 $ 0,0255
Leche 0,100 LT $ 1,0000 $ 0,1000
$ 0,28
CHOCOLATE CON CARAMELO CANTIDAD PESO COSTO POR UNIDAD TOTAL Cocoa polvo 0,030 KG $ 5,1600 $ 0,1548
$ 0,20 $ 0,86
Agua 0,050 LT $ 0,001120 $ 0,000056
Azucar 0,010 KG $ 2,5500 $ 0,0255
Leche 0,100 LT $ 1,0000 $ 0,1000
Crema Batida 0,030 LT $ 5,0000 $ 0,1500
Caramel Sauce 0,020 LT $ 11,4400 $ 0,2288
$ 0,66
CHOCOLATE BLANCO CANTIDAD PESO COSTO POR UNIDAD TOTAL Agua 0,050 LT $ 0,001120 $ 0,000056
$ 0,16 $ 0,71 $ 0,64
Azucar 0,010 KG $ 2,5500 $ 0,0255
Leche 0,100 LT $ 1,0000 $ 0,1000
Crema Batida 0,030 LT $ 5,0000 $ 0,1500
Chocolate blanco 0,040 LT $ 3,8700 $ 0,1548
Caramel Sauce 0,010 LT $ 11,4400 $ 0,1144
$ 0,54
Fuente: Cafeterías de Manta
123
4.11.4.3 Costos de Café caliente
Tabla 4.27: Costos de café caliente
ESPRESSO CANTIDAD PESO COSTO POR UNIDAD TOTAL INPREVISTOS TOTAL DE COSTOS COSTO PROMEDIO
Café 0,009 KG $ 11,0000 $ 0,0990 Agua 0,150 LT $ 0,001120 $ 0,000168 Azucar 0,010 KG $ 2,5500 $ 0,0255 $ 0,12 $ 0,04 $ 0,16 AMERICANO CANTIDAD PESO COSTO POR UNIDAD TOTAL Café 0,009 KG $ 11,0000 $ 0,0990 Agua 0,300 LT $ 0,001120 $ 0,000336 Azucar 0,010 KG $ 2,5500 $ 0,0255 $ 0,12 $ 0,04 $ 0,16 LATTE CANTIDAD PESO COSTO POR UNIDAD TOTAL Café 0,009 KG $ 11,0000 $ 0,0990 Agua 0,150 LT $ 0,001120 $ 0,000168 Azucar 0,010 KG $ 2,5500 $ 0,0255 Leche 0,100 LT $ 1,0000 $ 0,1000 $ 0,22 $ 0,03 $ 0,26 CAPUCCINO CANTIDAD PESO COSTO POR UNIDAD TOTAL Café 0,009 KG $ 11,0000 $ 0,0990 Agua 0,150 LT $ 0,001120 $ 0,000168 Azucar 0,010 KG $ 2,5500 $ 0,0255 Leche 0,110 LT $ 1,0000 $ 0,1100 Canela 0,003 KG $ 1,0000 $ 0,0030 $ 0,24 $ 0,07 $ 0,31 MOCHACINO CANTIDAD PESO COSTO POR UNIDAD TOTAL Café 0,009 KG $ 11,0000 $ 0,0990 Agua 0,150 LT $ 0,001120 $ 0,000168 Azucar 0,010 KG $ 2,5500 $ 0,0255 Leche 0,110 LT $ 1,0000 $ 0,1100 Chocolate Liquido 0,010 LT $ 11,4400 $ 0,1144 Crema Batida 0,030 LT $ 5,0000 $ 0,1500 $ 0,50 $ 0,15 $ 0,65 CARAMEL MACHIATO CANTIDAD PESO COSTO POR UNIDAD TOTAL Café 0,009 KG $ 11,0000 $ 0,0990 Agua 0,150 LT $ 0,001120 $ 0,000168 Azucar 0,010 KG $ 2,5500 $ 0,0255 Leche 0,110 LT $ 1,0000 $ 0,1100 Vanilla syrup 0,008 LT $ 13,5500 $ 0,1084 Caramel Sauce 0,020 LT $ 11,4400 $ 0,2288 $ 0,57 $ 0,17 $ 0,74 ESPRESSO CON PANNA CANTIDAD PESO COSTO POR UNIDAD TOTAL Café 0,009 KG $ 11,0000 $ 0,0990 Agua 0,150 LT $ 0,001120 $ 0,000168 Azucar 0,010 KG $ 2,5500 $ 0,0255 Crema Batida 0,030 LT $ 5,0000 $ 0,1500 $ 0,27 $ 0,08 $ 0,36 $ 0,38
Fuente: Cafeterías de Manta
124
4.11.4.4 Costos de agua aromática
Tabla 4.28: Costos de agua aromática
AGUAS AROMATICAS CANTIDAD PESO COSTO POR UNIDAD TOTAL INPREVISTOS TOTAL DE COSTOS COSTO PROMEDIO
Agua 0,050 LT $ 0,001120 $ 0,000056
$ 0,01 $ 0,04
Azucar 0,010 KG $ 2,5500 $ 0,0255
Canela, anis, manzanilla 0,006 KG $ 1,0000 $ 0,0060
$ 0,03
TE CANTIDAD PESO COSTO POR UNIDAD TOTAL
Agua 0,050 LT $ 0,001120 $ 0,000056
$ 0,02 $ 0,09
Azucar 0,010 KG $ 2,5500 $ 0,0255
Te, negro 1,000 LT $ 0,0400 $ 0,0400
$ 0,07
TE VERDE CHAI CANTIDAD PESO COSTO POR UNIDAD TOTAL
Agua 0,050 LT $ 0,001120 $ 0,000056
$ 0,12 $ 0,52 $ 0,22
Azucar 0,010 KG $ 2,5500 $ 0,0255
Te verde, chai 0,250 LT $ 1,5000 $ 0,3750
Color 0,010 LT $ 0,0100 $ 0,0001
$ 0,40
Fuente: Cafeterías de Manta
4.11.4.5 Costos de milkshakes
Tabla 4.29: Costos de milkshakes
MILK SHAKE CANTIDAD PESO COSTO POR UNIDAD TOTAL INPREVISTOS TOTAL DE COSTOS COSTO PROMEDIO
Syrup 0,020 kg $ 1,100000 $ 0,022000
$ 0,23
$ 0,98
$ 0,98
Fruta pulpa 0,150 KG $ 2,7000 $ 0,4050
Leche 0,100 LT $ 1,0000 $ 0,1000
Helado 0,100 kg $ 2,2700 $ 0,2270
$ 0,75
Fuente: Cafeterías de Manta
125
4.11.4.6 Costos de café frío
Tabla 4.30: Costos de café fríos
FRAPUCCINO CANTIDAD PESO COSTO POR UNIDAD TOTAL INPREVISTOS TOTAL DE COSTOS COSTO PROMEDIO
Café 0,009 KG $ 11,0000 $ 0,0990
$ 0,07 $ 0,31
Hielo 0,150 $ 0,003360 $ 0,000504
Azucar 0,010 KG $ 2,5500 $ 0,0255
Leche en polvo 0,110 KG $ 1,0000 $ 0,1100
Canela 0,003 KG $ 1,0000 $ 0,0030
$ 0,24
MOCHA FRIO CANTIDAD PESO COSTO POR UNIDAD TOTAL Café 0,009 KG $ 11,0000 $ 0,0990
$ 0,15 $ 0,65
Hielo 0,150 $ 0,003360 $ 0,000504
Azucar 0,010 KG $ 2,5500 $ 0,0255
Leche en Polvo 0,110 KG $ 1,0000 $ 0,1100
Chocolate Liquido 0,010 LT $ 11,4400 $ 0,1144
Crema Batida 0,030 LT $ 5,0000 $ 0,1500
$ 0,50
FRAPPE LATTE CANTIDAD PESO COSTO POR UNIDAD TOTAL Café 0,009 KG $ 11,0000 $ 0,0990
$ 0,07 $ 0,31 $ 0,42
Hielo 0,150 $ 0,001120 $ 0,000168
Azucar 0,010 KG $ 2,5500 $ 0,0255
Leche 0,110 LT $ 1,0000 $ 0,1100
$ 0,23
Fuente: Cafeterías de Manta
4.11.4.6 Costos de batidos
Tabla 4.31: Costos de batidos
BATIDOS CANTIDAD PESO COSTO POR UNIDAD TOTAL INPREVISTOS TOTAL DE COSTOS COSTO PROMEDIO
Fruta pulpa 0,150 KG $ 2,7000 $ 0,4050
$ 0,17
$ 0,72
$ 0,72
Leche 0,100 LT $ 1,0000 $ 0,1000
Azucar 0,010 KG $ 2,5500 $ 0,0255
Syrup 0,020 kg $ 1,100000 $ 0,022000
$ 0,55
Fuente: Cafeterías de Manta
126
4.11.4.7 Costos de jugos naturales
Tabla 4.32: Costos de jugos naturales
JUGO NATURAL CANTIDAD PESO COSTO POR UNIDAD TOTAL INPREVISTOS TOTAL DECOSTOS COSTO PROMEDIO
Fruta pulpa 0,300 KG $ 2,70 $ 0,81
$ 0,24 $ 1,05 $ 1,05 $ 0,81
Fuente: Cafeterías de Manta
4.11.4.8 Costos de piqueos típicos
Tabla 4.33: Costos de piqueos típicos
INPREVISTOS TOTAL DE COSTOS COSTO PROMEDIO
PVP COMPET.
1,12
PVP SIN IVA
IVA
1,30 30%
EMPANADA DE QUESO $ 1,00 0,893 $ 0,107 $ 0,21 $ 0,06 $ 0,27 EMPANADA DE POLLO $ 1,25 1,116 $ 0,134 $ 0,26 $ 0,08 $ 0,33 TORTA DE CHOCLO $ 1,75 1,563 $ 0,188 $ 0,36 $ 0,11 $ 0,47 MUCHIN $ 1,00 0,893 $ 0,107 $ 0,21 $ 0,06 $ 0,27 HAYACAS $ 1,80 1,607 $ 0,193 $ 0,37 $ 0,11 $ 0,48 HUMITAS $ 1,80 1,607 $ 0,193 $ 0,37 $ 0,11 $ 0,48 $ 0,38
Fuente: Cafeterías de Manta
4.11.4.9 Costos de productos con verde
Tabla 4.34: Costos de productos con verde
INPREVISTOS TOTAL DE COSTOS COSTO PROMEDIO
PVP COMPET.
1,12
PVP SIN IVA
IVA
1,30 30%
BOLON QUESO O CHICHARRON $ 1,70 $ 1,518 $ 0,182 $ 0,35 $ 0,11 $ 0,46
$ 0,47
BOLON MIXTO $ 2,00 $ 1,786 $ 0,214 $ 0,41 $ 0,12 $ 0,54
CORVICHE $ 1,00 $ 0,893 $ 0,107 $ 0,21 $ 0,06 $ 0,27
PATACONES CON QUESO $ 3,00 $ 2,679 $ 0,321 $ 0,62 $ 0,19 $ 0,80
TORTILLA DE VERDE $ 1,15 $ 1,027 $ 0,123 $ 0,24 $ 0,07 $ 0,31
Fuente: Cafeterías de Manta
127
4.11.4.10 Costos de pasteles y bocaditos
Tabla 4.35: Costos de pasteles y bocaditos
INPREVISTOS TOTAL DE COSTOS COSTO PROMEDIO
PVP COMPET.
1,12
PVP SIN IVA
IVA
1,30 30%
PASTEL DE ACELGA $ 2,00 $ 1,79 $ 0,214 $ 0,41 $ 0,12 $ 0,54
$ 0,45
PASTEL DE POLLO $ 1,80 $ 1,61 $ 0,193 $ 0,37 $ 0,11 $ 0,48
PASTEL DE CHORIZO $ 1,25 $ 1,12 $ 0,134 $ 0,26 $ 0,08 $ 0,33
Fuente: Cafeterías de Manta
4.11.4.11 Costos de postres
Tabla 4.36: Costos de postres
INPREVISTOS TOTAL DE COSTOS COSTO PROMEDIO
PVP COMPET.
1,12
PVP SIN IVA
IVA
1,30 30%
PIE MANZANA $ 1,80 $ 1,61 $ 0,193 $ 0,37 $ 0,11 $ 0,48
$ 0,48
PIE NUEZ $ 2,00 $ 1,79 $ 0,214 $ 0,41 $ 0,12 $ 0,54
DULCE DE TRES LECHES $ 1,80 $ 1,61 $ 0,193 $ 0,37 $ 0,11 $ 0,48
DULCE DE CUATRO LECHES $ 2,00 $ 1,79 $ 0,214 $ 0,41 $ 0,12 $ 0,54
FLAN DE COCO $ 1,25 $ 1,12 $ 0,134 $ 0,26 $ 0,08 $ 0,33
TORTA MOJADA DE CHOCOLATE $ 1,80 $ 1,61 $ 0,193 $ 0,37 $ 0,11 $ 0,48
Fuente: Cafeterías de Manta
4.11.4.12 Costos de café con licor
Tabla 4.37: Costos de café con licor
INPREVISTOS TOTAL DE COSTOS COSTO PROMEDIO
PVP COMPET.
1,12
PVP SIN IVA
IVA
1,30 30%
CAFÉ CON AMARETTO $ 5,60 $ 5,00 $ 0,60 $ 1,15 $ 0,35 $ 1,50 $ 1,50
Fuente: Cafeterías de Manta
128
Después de los datos de costo de cada producto se realiza el cálculo para estimar
el valor de precio de venta al público, estos datos son comparados y regularizados
con los precios de las otras cafeterías ya existentes en la ciudad de Manta.
4.11.5 Flujo de efectivo
A continuación se van a presentar los siguientes flujos de caja con tres escenarios
distintos:
El primer escenario es optimista el cual se vendería todos los meses el 100% de lo
proyectado sin ningún incremento de clientes.
El segundo escenario es el medio el cual se comenzaría vendiendo los tres
primeros meses un 40% de lo proyectado, los tres meses siguientes con un
incremento en ventas al 60%, los próximos tres meses incrementan las ventas a un
80% y los últimos tres meses las ventas serían al 100%.
El tercer escenario es pesimista es cual las ventas comenzarían con 10% de lo
proyectado los tres primeros meses, los siguientes tres meses incrementarían a un
30%, los tres meses posteriores se incrementarían a un 60% y los últimos tres meses
se venderían el 100% de lo proyectado.
Lo proyectado corresponde al consumo del 6% de la población a la cual se le ha
hecho el estudio de mercado.
12
9
% EN VENTA DE LO PROYECTADO 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
INGRESOS SALDO INICIAL $ 7.836,15 $ 15.672,30 $ 23.508,45 $ 31.344,60 $ 39.180,75 $ 47.016,90 $ 54.853,05 $ 62.689,20 $ 70.525,35 $ 78.361,51 $ 86.197,66
INGRESOS VENTAS $ 32.826,04 $ 32.826,04 $ 32.826,04 $ 32.826,04 $ 32.826,04 $ 32.826,04 $ 32.826,04 $ 32.826,04 $ 32.826,04 $ 32.826,04 $ 32.826,04 $ 32.826,04
FINANCIAMIENTO CAPITAL TRABAJO $ - $ - $ - Total Ingresos $ 32.826,04 $ 40.662,19 $ 48.498,34 $ 56.334,49 $ 64.170,64 $ 72.006,80 $ 79.842,95 $ 87.679,10 $ 95.515,25 $ 103.351,40 $ 111.187,55 $ 119.023,70
EGRESOS COSTO DE PRODUCTOS $ 13.243,66 $ 13.243,66 $ 13.243,66 $ 13.243,66 $ 13.243,66 $ 13.243,66 $ 13.243,66 $ 13.243,66 $ 13.243,66 $ 13.243,66 $ 13.243,66 $ 13.243,66
GASTOS GENERALES SUELDOS Y SALARIOS $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90
HONORARIOS $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00
GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74
SERVICIOS BASICOS $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00
MANTENIMIENTO Y REPARACION $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58
GASTOS DE PUBLICIDAD $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00
IMPUESTOS SRI $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00
GASTOS FINANCIEROS PRESTAMO CFN $ 863,06 $ 871,11 $ 879,25 $ 887,45 $ 895,73 $ 904,09 $ 912,53 $ 921,05 $ 929,65 $ 938,32 $ 947,08 $ 955,92
INTERESES PRESTAMO $ 643,96 $ 635,90 $ 627,77 $ 619,56 $ 611,28 $ 602,92 $ 594,48 $ 585,97 $ 577,37 $ 568,69 $ 559,94 $ 551,10
Total Egresos $ 24.989,89 $ 24.989,89 $ 24.989,89 $ 24.989,89 $ 24.989,89 $ 24.989,89 $ 24.989,89 $ 24.989,89 $ 24.989,89 $ 24.989,89 $ 24.989,89 $ 24.989,89
Saldo Mensual $ 7.836,15 $ 15.672,30 $ 23.508,45 $ 31.344,60 $ 39.180,75 $ 47.016,90 $ 54.853,05 $ 62.689,20 $ 70.525,35 $ 78.361,51 $ 86.197,66 $ 94.033,81
FINANCIAMIENTO
CAPITAL DE TRABAJO $ -
13
0
% EN VENTA DE LO PROYECTADO 40% 40% 40% 60% 60% 60% 80% 80% 80% 100% 100% 100%
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
INGRESOS SALDO INICIAL $ 86,72 $ 173,44 $ 260,17 $ 263,36 $ 266,56 $ 269,76 $ 4.189,43 $ 8.109,11 $ 12.028,78 $ 19.864,93 $ 27.701,08
INGRESOS VENTAS $ 13.130,42 $ 13.130,42 $ 13.130,42 $ 19.695,63 $ 19.695,63 $ 19.695,63 $ 26.260,83 $ 26.260,83 $ 26.260,83 $ 32.826,04 $ 32.826,04 $ 32.826,04
FINANCIAMIENTO CAPITAL TRABAJO $ - $ - $ - Total Ingresos $ 13.130,42 $ 13.217,14 $ 13.303,86 $ 19.955,79 $ 19.958,99 $ 19.962,19 $ 26.530,59 $ 30.450,27 $ 34.369,94 $ 44.854,83 $ 52.690,98 $ 60.527,13
EGRESOS COSTO DE PRODUCTOS $ 5.297,46 $ 5.297,46 $ 5.297,46 $ 7.946,20 $ 7.946,20 $ 7.946,20 $ 10.594,93 $ 10.594,93 $ 10.594,93 $ 13.243,66 $ 13.243,66 $ 13.243,66
GASTOS GENERALES SUELDOS $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90
HONORARIOS $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00
GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74
SERVICIOS BASICOS $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00
MANTENIMIENTO Y REPARACION $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58
GASTOS DE PUBLICIDAD $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00
IMPUESTOS SRI $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00
GASTOS FINANCIEROS PRESTAMO CFN $ 863,06 $ 871,11 $ 879,25 $ 887,45 $ 895,73 $ 904,09 $ 912,53 $ 921,05 $ 929,65 $ 938,32 $ 947,08 $ 955,92
INTERESES PRESTAMO $ 643,96 $ 635,90 $ 627,77 $ 619,56 $ 611,28 $ 602,92 $ 594,48 $ 585,97 $ 577,37 $ 568,69 $ 559,94 $ 551,10
Total Egresos $ 17.043,70 $ 17.043,70 $ 17.043,70 $ 19.692,43 $ 19.692,43 $ 19.692,43 $ 22.341,16 $ 22.341,16 $ 22.341,16 $ 24.989,89 $ 24.989,89 $ 24.989,89
Saldo Mensual $ 86,72 $ 173,44 $ 260,17 $ 263,36 $ 266,56 $ 269,76 $ 4.189,43 $ 8.109,11 $ 12.028,78 $ 19.864,93 $ 27.701,08 $ 35.537,23
FINANCIAMIENTO C/P $ 4.000,00 $ 4.000,00 $ 4.000,00
CAPITAL DE TRABAJO
$ 12.000,00
13
1
% EN VENTA DE LO PROYECTADO 10% 10% 10% 30% 30% 30% 60% 60% 60% 100% 100% 100%
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
INGRESOS SALDO INICIAL $ 212,01 $ 424,02 $ 636,02 $ 764,51 $ 892,99 $ 21,47 $ 24,67 $ 27,87 $ 31,07 $ 7.867,22 $ 15.703,37
INGRESOS VENTAS $ 3.282,60 $ 3.282,60 $ 3.282,60 $ 9.847,81 $ 9.847,81 $ 9.847,81 $ 19.695,63 $ 19.695,63 $ 19.695,63 $ 32.826,04 $ 32.826,04 $ 32.826,04
FINANCIAMIENTO CAPITAL TRABAJO Total Ingresos $ 3.282,60 $ 3.494,61 $ 3.706,62 $ 10.483,84 $ 10.612,32 $ 10.740,80 $ 19.717,10 $ 19.720,30 $ 19.723,50 $ 32.857,11 $ 40.693,26 $ 48.529,41
EGRESOS COSTO DE PRODUCTOS $ 1.324,37 $ 1.324,37 $ 1.324,37 $ 3.973,10 $ 3.973,10 $ 3.973,10 $ 7.946,20 $ 7.946,20 $ 7.946,20 $ 13.243,66 $ 13.243,66 $ 13.243,66
GASTOS GENERALES SUELDOS $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90 $ 5.774,90
HONORARIOS $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00
GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74 $ 2.026,74
SERVICIOS BASICOS $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00 $ 405,00
MANTENIMIENTO Y REPARACION $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58 $ 227,58
GASTOS DE PUBLICIDAD $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00 $ 555,00
IMPUESTOS SRI $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00
GASTOSFINANCIEROS PRESTAMO CFN $ 863,06 $ 871,11 $ 879,25 $ 887,45 $ 895,73 $ 904,09 $ 912,53 $ 921,05 $ 929,65 $ 938,32 $ 947,08 $ 955,92
INTERESES PRESTAMO $ 643,96 $ 635,90 $ 627,77 $ 619,56 $ 611,28 $ 602,92 $ 594,48 $ 585,97 $ 577,37 $ 568,69 $ 559,94 $ 551,10
Total Egresos $ 13.070,60 $ 13.070,60 $ 13.070,60 $ 15.719,33 $ 15.719,33 $ 15.719,33 $ 19.692,43 $ 19.692,43 $ 19.692,43 $ 24.989,89 $ 24.989,89 $ 24.989,89
Saldo Mensual $ 212,01 $ 424,02 $ 636,02 $ 764,51 $ 892,99 $ 21,47 $ 24,67 $ 27,87 $ 31,07 $ 7.867,22 $ 15.703,37 $ 23.539,52
FINANCIAMIENTO $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 5.000,00
CAPITAL DE TRABAJO
$ 47.000,00
132
En el escenario pesimista donde empezamos vendiendo casi nada y el incremento
de las ventas es cada 3 meses con un incremento bajo se necesitaría $ 47000 de
capital de trabajo como mínimo para que durante el año no tenga problemas de
liquidez.Luego de haber estudiado estos tres escenarios y debido a las situaciones
que se puedan presentar vamos a utilizar el escenario medio para los próximos
cálculos.
4.11.5.4 Flujo de efectivo anual
Aquí se observa que comenzando el 2015 va a existir un crecimiento constante
del 3% en ingresos, costos, y gastos; siguiendo la misma línea con la que está
realizando el flujo, el cual presenta un escenario medio conservador que viene del
flujo de efectivo mensual.
Tabla 4.41: Flujo de efectivo anual escenario medio
CRECIMIENTO
INGRESOS POR VENTAS 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
COSTO DE PRODUCTOS 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
GASTOS 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
2014 2015 2016 2017 2018
INGRESOS SALDO INICIAL $ - $ 35.537,23 $ 60.323,11 $ 86.395,09 $ 113.791,76
INGRESOS VENTAS
CAPITAL DE TRABAJO
$
$
275.738,76
12.000,00
$ 284.010,92 $ 292.531,25 $ 301.307,19 $ 310.346,40
Total Ingresos $ 287.738,76 $ 319.548,16 $ 352.854,36 $ 387.702,28 $ 424.138,16
EGRESOS COSTO DE PRODUCTOS $ 111.246,76 $ 114.584,16 $ 118.021,69 $ 121.562,34 $ 125.209,21
GASTOS GENERALES SUELDOS $ 69.298,80 $ 71.377,76 $ 73.519,10 $ 75.724,67 $ 77.996,41
HONORARIOS $ 5.400,00 $ 5.562,00 $ 5.728,86 $ 5.900,73 $ 6.077,75
GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 24.320,86 $ 25.050,48 $ 25.802,00 $ 26.576,06 $ 27.373,34
SERVICIOS BASICOS $ 4.860,00 $ 5.005,80 $ 5.155,97 $ 5.310,65 $ 5.469,97
MANTENIMIENTO Y REPARACION $ 2.730,92 $ 2.812,85 $ 2.897,23 $ 2.984,15 $ 3.073,67
GASTOS DE PUBLICIDAD $ 6.660,00 $ 6.859,80 $ 7.065,59 $ 7.277,56 $ 7.495,89
IMPUESTOS SRI $ 9.600,00 $ 9.888,00 $ 10.184,64 $ 10.490,18 $ 10.804,88
GASTOS FINANCIEROS PRESTAMO CFN $ 10.905,25 $ 12.191,33 $ 13.629,08 $ 15.236,39 $ 17.033,24
INTERESES PRESTAMO $ 7.178,94 $ 5.892,86 $ 4.455,11 $ 2.847,80 $ 1.050,95
Total Egresos $ 252.201,52 $ 259.225,04 $ 266.459,27 $ 273.910,52 $ 281.585,31
Saldo Anual $ 35.537,23 $ 60.323,11 $ 86.395,09 $ 113.791,76 $ 142.552,85
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
133
4.11.6 Detalle de las proyecciones de ingresos (ventas proyectadas)
El detalle de proyecciones de ingresos mostrado a continuación muestra la
descripción por producto que se brindará en el nuevo establecimiento.
Tabla 4.42: Proyecciones de ingresos
CRECIMIENTO ANUAL DE INGRESOS 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
DETALLE DE INGRESOS PROYECTADOS
2014
2015
2016
2017
2018 DESCRIPCION % DISTRIBUCION
Aguas aromaticas 6,08% $ 16.757,99 17.260,73 17.778,55 18.311,91 18.861,27
Batidos 7,50% $ 20.668,19 21.288,23 21.926,88 22.584,69 23.262,23
Café calientes 9,13% $ 25.171,90 25.927,05 26.704,87 27.506,01 28.331,19
Café con licor 3,20% $ 8.832,86 9.097,84 9.370,78 9.651,90 9.941,46
Café frios 10,08% $ 27.790,33 28.624,04 29.482,76 30.367,25 31.278,26
Chocolate caliente 9,70% $ 26.742,96 27.545,25 28.371,61 29.222,75 30.099,44
Jugos naturales 9,99% $ 27.545,95 28.372,32 29.223,49 30.100,20 31.003,20
Milkshakes/helados 4,93% $ 13.580,95 13.988,38 14.408,03 14.840,28 15.285,48
Pasteles y Bocaditos 6,66% $ 18.363,96 18.914,88 19.482,33 20.066,80 20.668,80
Piqueos típicos 9,36% $ 25.800,32 26.574,33 27.371,56 28.192,71 29.038,49
Postres 6,66% $ 18.363,96 18.914,88 19.482,33 20.066,80 20.668,80
Productos con verde 9,69% $ 26.708,05 27.509,29 28.334,57 29.184,60 30.060,14
Sanduches 7,04% $ 19.411,34 19.993,68 20.593,49 21.211,29 21.847,63
TOTAL 100% $ 275.738,76 $ 284.010,92 $ 292.531,25 $ 301.307,19 $ 310.346,40
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
134
4.11.7 Balance inicial
Tabla 4.43: Balance inicial
MANTA CAFÉ
ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL
AL 01-01-2014
ACTIVOS
ATICOS
$
12.000,00
$
12.000,00
ACTIVO CORRIENTE
CAJA , BANCOS
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
TERRENO $ 28.545,55 EDIFICIO $ 45.000,00 MAQUINARIA Y EQUIPO $ 14.435,21 EQUIPOS, SISTEMAS Y PAQUETES INFORM $ 10.961,04 EQUIPOS DE OFICINA $ 8.074,99 MUEBLES Y ENSERES $ 6.870,00 MENAJE Y CRISTALERIA $ 1.105,37 TOTAL PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO $ 114.992,16
ACTIVOS INTANGIBLES
GASTOS DE OPERATIVIDAD $ 1.189,16 TOTAL DE ACTIVOS INTANGIBLES $ 1.189,16
TOTAL ACTIVOS $ 128.181,32
PASIVO
$ 68.995,30
$ 59.186,02
OBLIGACIONES BANCARIAS
$
68.995,30
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIOS $ 13.189,16
APORTE CAPITALIZABLE $ 45.996,86
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO+PATRIMONIO
$ 128.181,32
GERENTE CONTADOR
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
135
4.11.8 Estado de resultados
Tabla 4.44: Estados de resultados
NOMBRE COMPAÑÍA
2015
2016
2017
2018
ESTADO DE RESULTADOS
AL 31 DICIEMBRE 2014
TOTAL DE INGRESOS
VENTAS NETAS $ 275.738,76 $ 284.010,92 $ 292.531,25 $ 301.307,19 $ 310.346,40
TOTAL DE VENTAS $ 275.738,76 $ 284.010,92 $ 292.531,25 $ 301.307,19 $ 310.346,40
(-) COSTOS DE PRODUCCION $
69.298,80
$
71.377,76
$
73.519,10
$
75.724,67
$
77.996,41 MANO DE OBRA DIRECTA
COSTOS DE ELABORACION $ 111.246,76 $ 114.584,16 $ 118.021,69 $ 121.562,34 $ 125.209,21
TOTAL COSTO DE PRODUCCION $ 180.545,56 $ 185.961,92 $ 191.540,78 $ 197.287,01 $ 203.205,62
UTILIDAD BRUTA $ 95.193,20 $ 98.049,00 $ 100.990,47 $ 104.020,18 $ 107.140,79
GASTOS OPERACIONALES
$
5.400,00
$
5.562,00
$
5.728,86
$
5.900,73
$
6.077,75
(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS
HONORARIOS
SEGURIDAD $ 8.180,86 $ 8.426,28 $ 8.679,07 $ 8.939,44 $ 9.207,63
CELULAR $ 720,00 $ 741,60 $ 763,85 $ 786,76 $ 810,37
INTERNET $ 1.440,00 $ 1.483,20 $ 1.527,70 $ 1.573,53 $ 1.620,73
DATAFAST $ 540,00 $ 556,20 $ 572,89 $ 590,07 $ 607,77
TRAMITES $ 3.600,00 $ 3.708,00 $ 3.819,24 $ 3.933,82 $ 4.051,83
Suministros de oficina $ 360,00 $ 370,80 $ 381,92 $ 393,38 $ 405,18
Suministros de computación $ 240,00 $ 247,20 $ 254,62 $ 262,25 $ 270,12
Suministros de limpieza $ 480,00 $ 494,40 $ 509,23 $ 524,51 $ 540,24
Transporte y Movilización $ 1.800,00 $ 1.854,00 $ 1.909,62 $ 1.966,91 $ 2.025,92
UNIFORMES $ 960,00 $ 988,80 $ 1.018,46 $ 1.049,02 $ 1.080,49
VARIOS (SEGUROS) $ 6.000,00 $ 6.180,00 $ 6.365,40 $ 6.556,36 $ 6.753,05
AGUA $ 1.140,00 $ 1.174,20 $ 1.209,43 $ 1.245,71 $ 1.283,08
ENERGIA ELECTRICA $ 2.040,00 $ 2.101,20 $ 2.164,24 $ 2.229,16 $ 2.296,04
TELEFONIA FIJA $ 600,00 $ 618,00 $ 636,54 $ 655,64 $ 675,31
GAS $ 1.080,00 $ 1.112,40 $ 1.145,77 $ 1.180,15 $ 1.215,55
TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 34.580,86 $ 35.618,28 $ 36.686,83 $ 37.787,44 $ 38.921,06
(-) GASTOS DE DEPRECIACION Y AMORTIZACION $
2.250,00
$
2.250,00
$
2.250,00
$
2.250,00
$
2.250,00 EDIFICIO
MAQUINARIA Y EQUIPO $ 1.443,52 $ 1.443,52 $ 1.443,52 $ 1.443,52 $ 1.443,52
EQUIPOS, SISTEMAS Y PAQUETES INFORMATICOS $ 3.653,31 $ 3.653,31 $ 3.653,31 $ 3.653,31 $ 3.653,31
EQUIPOS DE OFICINA $ 807,50 $ 807,50 $ 807,50 $ 807,50 $ 807,50
MUEBLES Y ENSERES $ 687,00 $ 687,00 $ 687,00 $ 687,00 $ 687,00
MENAJE Y CRISTALERIA $ 552,69 $ 552,69 $ 552,69 $ 552,69 $ 552,69
GASTOS DE OPERATIVIDAD $ 237,83 $ 237,83 $ 237,83 $ 237,83 $ 237,83
TOTAL DE GASTOS DE DEPRECIACION Y AMORTIZACION $ 9.631,85 $ 9.631,85 $ 9.631,85 $ 9.631,85 $ 9.631,85
(-) GASTOS DE PUBLICIDAD $
2.580,00
$
2.657,40
$
2.737,12
$
2.819,24
$
2.903,81 PUBLICIDAD BARNERS
PUBLICIDAD EN VOLANTES $ 1.680,00 $ 1.730,40 $ 1.782,31 $ 1.835,78 $ 1.890,85
OTROS $ 2.400,00 $ 2.472,00 $ 2.546,16 $ 2.622,54 $ 2.701,22
TOTAL GASTOS DE PUBLICIDAD $ 6.660,00 $ 6.859,80 $ 7.065,59 $ 7.277,56 $ 7.495,89
(-) GASTOS DE MANTENIMIENTO Y REPARACION $
721,76
$
743,41
$
765,72
$
788,69
$
812,35 MAQUINARIA Y EQUIPO
EQUIPOS, SISTEMAS Y PAQUETES INFORMATICOS $ 1.096,10 $ 1.128,99 $ 1.162,86 $ 1.197,74 $ 1.233,67
EQUIPOS DE OFICINA $ 403,75 $ 415,86 $ 428,34 $ 441,19 $ 454,42
MUEBLES Y ENSERES $ 343,50 $ 353,81 $ 364,42 $ 375,35 $ 386,61
MENAJE Y CRISTALERIA $ 165,81 $ 170,78 $ 175,90 $ 181,18 $ 186,62
TOTAL GASTOS DE MANTENIMIENTO Y REPARACION $ 2.730,92 $ 2.812,85 $ 2.897,23 $ 2.984,15 $ 3.073,67
UTILIDAD ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS $ 41.589,57 $ 43.126,22 $ 44.708,96 $ 46.339,18 $ 48.018,31
(-) GASTOS FINANCIEROS $
9.600,00
$
9.888,00
$
10.184,64
$
10.490,18
$
10.804,88 IMPUESTOS SRI
PRESTAMO CFN $ 10.905,25 $ 12.191,33 $ 13.629,08 $ 15.236,39 $ 17.033,24
INTERESES PRESTAMO $ 7.178,94 $ 5.892,86 $ 4.455,11 $ 2.847,80 $ 1.050,95
TOTAL GASTO FINANCIERO $ 27.684,19 $ 27.972,19 $ 28.268,83 $ 28.574,37 $ 28.889,07
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
$
13.905,38
$
15.154,03
$
16.440,13
$
17.764,81
$
19.129,24
15% PARTICIPACION TRABAJADORES $ 2.085,81 $ 2.273,10 $ 2.466,02 $ 2.664,72 $ 2.869,39
22% IMPUESTO RENTA $ 2.600,31 $ 2.833,80 $ 3.074,30 $ 3.322,02 $ 3.577,17
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO
$
9.219,27
$
10.047,12
$
10.899,80
$
11.778,07
$
12.682,69
GERENTE
CONTADOR
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
136
4.11.9 Balance general
Tabla 4.45: Balance general
MANTA CAFÉ
BALANCE GENERAL
AL 31 DICIEMBRE 2014
ACTIVOS
ATICOS
$
35.537,23
EFECTIVO Y EQUIVALENTES
CAJA, BANCOS
OTROS ACTIVOS CORRIENTES $ 4.500,00
TOTAL EFECTIVO Y EQUIVALENTES $ 40.037,23
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
$
28.545,55 TERRENO
EDIFICIO $ 45.000,00
MAQUINARIA Y EQUIPO $ 14.435,21
EQUIPOS, SISTEMAS Y PAQUETES INFORM $ 10.961,04
EQUIPOS DE OFICINA $ 8.074,99
MUEBLES Y ENSERES $ 6.870,00
MENAJE Y CRISTALERIA $ 1.105,37
DEPRECIACIÓN ACUMULADA $ 9.394,02
TOTAL PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO $ 105.598,14
ACTIVOS INTANGIBLES
$
$
1.189,16
237,83
GASTOS DE OPERATIVIDAD AMORTIZACION DE GASTOS DE OPERATIV IDAD
TOTAL DE ACTIVOS INTANGIBLES $ 951,33
TOTAL ACTIVOS
$
146.586,70
PASIVO
$
2.085,81
PASIVO CORTO PLAZO
15% PARTICIPACION TRABAJADORES
22% IMPUESTO RENTA $ 2.600,31
IVA POR PAGAR $ 1.158,53
TOTAL PASIVO CORTO PLAZO $
$
5.844,64
72.336,76
PASIVO LARGO PLAZO
OBLIGACIONES BANCARIAS
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO $ 72.336,76
TOTAL PASIVO
$
78.181,40
PATRIMONIO
$
13.189,16 CAPITAL
APORTE CAPITALIZABLE $ 45.996,86
RESULTADO DEL EJERCICIO $ 9.219,27
TOTAL PATRIMONIO $ 68.405,29
TOTAL PASIVO+PATRIMONIO
$
146.586,70
GERENTE CONTADOR
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
137
PUNTO DE
EQUILIBRIO POR
NUMERO DE
CLIENTES
PUNTO DE EQUILIBRIO EN
DOLARES
CONSUMO PROMEDIO PERSONA
Promedio de consumo $ 5,00 anual 46945 Personas
mensual 3912 Personas
semanal 978 Personas
dia 140 Personas
4.11.10 Punto de equilibrio
El punto de equilibrio se observa que el primer obteniendo $234.726,15 no se va a
tener ni pérdidas ni ganancias.
Así mismo el número de clientes que debería visitar la cafetería haciendo un
consumo promedio de $5 es de 46.945 personas al año o 140 personas diarias, para
no caer en cifras rojas ni tener margen de ganancia.
Tabla 4.46: Punto de equilibrio
CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
DESCRIPCION 2014 2015 2016 2017 2018
INGRESOS $ 275.738,76 $ 284.010,92 $ 292.531,25 $ 301.307,19 $ 310.346,40
COSTOS FIJOS TOTALES $ 135.888,78 $ 139.141,10 $ 142.490,99 $ 145.941,37 $ 149.495,27
COSTOS VARIABLES TOTALES $ 116.106,76 $ 119.589,96 $ 123.177,66 $ 126.872,99 $ 130.679,18
PUNTO DE EQUILIBRIO $ 234.726,15 $ 240.344,01 $ 246.130,40 $ 252.090,39 $ 258.229,17
COSTOS FIJOS DEPRECIACIÓN ACTIVOS $ 9.394,02 $ 9.394,02 $ 9.394,02 $ 9.394,02 $ 9.394,02
SUELDOS $ 69.298,80 $ 71.377,76 $ 73.519,10 $ 75.724,67 $ 77.996,41
HONORARIOS $ 5.400,00 $ 5.562,00 $ 5.728,86 $ 5.900,73 $ 6.077,75
PRESTAMO CFN $ 18.084,19 $ 18.084,19 $ 18.084,19 $ 18.084,19 $ 18.084,19
GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 24.320,86 $ 25.050,48 $ 25.802,00 $ 26.576,06 $ 27.373,34
GASTOS DE PUBLICIDAD $ 6.660,00 $ 6.859,80 $ 7.065,59 $ 7.277,56 $ 7.495,89
MANTENIMIENTO Y REPARACION $ 2.730,92 $ 2.812,85 $ 2.897,23 $ 2.984,15 $ 3.073,67
TOTAL $ 135.888,78 $ 139.141,10 $ 142.490,99 $ 145.941,37 $ 149.495,27
COSTOS VARIABLES
COSTO DE PRODUCTOS $ 111.246,76 $ 114.584,16 $ 118.021,69 $ 121.562,34 $ 125.209,21
SERVICIOS BASICOS $ 4.860,00 $ 5.005,80 $ 5.155,97 $ 5.310,65 $ 5.469,97
TOTAL $ 116.106,76 $ 119.589,96 $ 123.177,66 $ 126.872,99 $ 130.679,18
CF = costos fijos
CVT = costo variable total
VT = ventas totales
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
138
RAZON CORRIENTE = ACTIVOS CORRIENTES
PASIVOS CORRIENTES
ROE = UTILIDAD NETA
PATRIMONIO
4.11.11 Índices financieros
4.5.11.1 Liquidez
Tabla 4.47: Razón corriente
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
= 6,85
La cafetería Manta Café, según muestran los resultados, durante el primer año
está en la capacidad de cubrir 6 veces con sus activos corrientes las deudas que tiene
a corto plazo. Esto quiere decir que su deuda si es posible cubrirla, inclusive si se
hubiese endeudado con un valor mas grande como inversión.
4.11.11.2 Retorno
Tabla 4.48: Rentabilidad sobre el patrimonio
RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO
= 13,48%
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
Se puede concluir que por cada dólar invertido por uno de los accionistas de la
cafetería tendrían una rentabilidad del 13,48%.significa que el capital social si tiene
un rendimiento solvente para la inversión.
139
RENTABILIDAD SOBRE LOS ACTIVOS
ROA = UTILIDAD NETA
ACTIVO TOTAL
Tabla 4.49: Rentabilidad sobre los activos
= 6,29%
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
La rentabilidad sobre los activos de la cafetería es del 6, 29%, indican que por
cada $1 que se invirtió en la compañía se obtendrá un 6,29% de utilidad, siendo esto
para los socios el ingreso que tienen por cada activo que hayan aportado a la
cafetería.
Tabla 4.50: VAN - TIR
INVERSION INICIAL F/E 1 F/E 2 F/E 3 F/E 4 F/E 5
$ (128.181,32) $ 35.537,23 $ 60.323,11 $ 86.395,09 $ 113.791,76 $ 142.552,85
VAN = $ 142.098,05
TIR = 45,51%
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
Como se puede observar en el resultado del valor actual neto (VAN) las cifras son
positivas, esto quiere decir que el negocio es viable, y esto lo podemos respaldar
viendo el resultado de la tasa interna de retorno (TIR) que está por encima de la tasa
de interés, lo que nos da a entender que la inversión provoca un aumento en el flujo
y en la capacidad de pago de la cafeterías, a su vez genera una mayor utilidad del
negocio, por lo que es recomendable aceptar el proyecto y desarrollar la inversión.
140
MARGEN DE =
UTILIDAD NETA
UTILIDAD NETA
VENTAS
MARGEN DE =
UTILIDAD BRUTA
VENTAS - COSTO VENTAS
VENTAS
Tabla 4.51: Tasas "activa y pasiva"
TASAS
TASA ACTIVA 8,17%
TASA PASIVA 4,53%
12,70%
Fuente: CFN
4.11.11.3 Eficiencia
Tabla 4.52: Margen de utilidad neta
= 3,34%
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
El margen de utilidad neta se puede observar que es el 3,34% de las ventas que
fácilmente se convertirían en utilidad. Esto quiere decir que si invierto $ 1 para la
venta, el resultado de utilidad para los socios de esa venta sería 3,34 centavos, cabe
recalcar que estamos en un escenario medio y aparte las condiciones de crecimiento
cada año es de 3% más que el primero. Dado a todas estas restricciones que se han
puesto vemos que sigue existiendo una utilidad, ya que es muy favorable para el
negocio y para los que están invirtiendo en el.
Tabla 4.53: Margen de utilidad bruta
= 34,52%
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
141
MARGEN =
OPERACIONAL
UTILIDAD OPERACIONAL
VENTAS
RENTABILIDAD
OPERACIONAL DEL = PATRIMONIO
UTILIDAD OPERACIONAL
PATRIMONIO
Sobre el margen de utilidad Bruta se puede visualizar que el rendimiento que se
obtiene es de 34,52% de las ventas realizadas durante el periodo de un año en la
cafetería, este rendimiento es antes de pagar todos los gastos, impuestos intereses y
utilidad a los empleados.
Tabla 4.54: Margen operacional
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
= 15,08%
Acerca del margen operacional que tiene la cafetería vemos que se obtiene es del
15,08% sobre las ventas efectuadas, el siguiente resultado de la operación que se ha
hecho es después de haber pagado todos los gastos que hayan incurrido durante el
primer año en marcha.
Tabla 4.55: Rentabilidad operacional del patrimonio
= 60,80%
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
La rentabilidad operacional del patrimonio que se ha calculado con este indicador
financiero nos muestra que por cada $ 1 invertido por los socios la rentabilidad
obtenida será de un 60,80%, considerando que en el patrimonio está la utilidad y el
capital social que se aportó para la constitución de la cafetería.
142
ENDEUDAMIENTO
= PATRIMONIAL
PASIVO
PATRIMONIO
APALANCAMIENTO =
FINANCIERO
UAI
PATRIMONIO
UAII
ACTIVOS TOTALES
ENDEUDAMIENTO DEL =
ACTIVO
PASIVO TOTAL
ACTIVO TOTAL
4.11.11.4 Apalancamiento
Tabla 4.56: Endeudamiento patrimonial
= 114,29%
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
El patrimonio está comprometido el 114,29% del total del pasivo, el porcentaje
disminuye a medida que se va pagando la deuda, lo cual es un poco alto pero así
mismo va decreciendo cada año mientras el pasivo baje, recordando que la deuda es
a 5 años con intereses.
Tabla 4.57: Apalancamiento financiero
= 71,6%
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
Indica que la deuda financiera sostiene el 71,6 % del patrimonio y de los activos
totales de la cafetería, esto está justificando porque el hecho del préstamo a la CFN,
sin lugar a duda es muy beneficioso ya que gracias a esta inversión se pudo constituir
la cafetería.
Tabla 4.58: Endeudamiento del Activo
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
= 53,33%
143
ROTACION DE =
ACTIVO
VENTAS
ACTIVOS TOTALES
ROTACION DE =
ACTIVO FIJO
VENTAS
ACTIVO FIJO NETO
El endeudamiento del activo es del 53,33%, del total de los mismos, quiere decir que
por cada $1 que los socios han invertido en activos para la cafetería, 53,33 centavos
está financiando por los acreedores siendo de ellos la mayor parte de la inversión,
pero así mismo en el lapso de 5 años se habrá terminado la deuda y pasaría a manos
de los socios.
4.11.11.5 Rotación
Tabla 4.59: Rotación de activo
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
= 1,88
En la rotación de activos podemos observar que la relación activos ventas es de 1,88
veces significando que los activos totales han rotado 1,88 veces durante un periodo
de ventas anuales.
Tabla 4.60: Rotación de activo fijo
= 2,61
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
La relación que existe en la rotación de activos fijos sobre las ventas es de 2,61
veces, significa que los activos fijos han rotado 2,61 veces en con respecto a las
ventas anuales que se realizan en la cafetería.
144
4.11.12 Relación costo beneficio
Tabla 4.61: Relación costo beneficio
RELACION COSTO BENEFICIO
INVERSION INICIAL F/C 1 F/C 2 F/C 3 F/C 4 F/C 5
$ 128.181,32 $ 35.537,23 $ 60.323,11 $ 86.395,09 $ 113.791,76 $ 142.552,85
C/B = SUMA DE F/E POR CADA AÑO
$ 3,42 INVERSION INICIAL
Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal
El valor de costo beneficio indica que por cada dólar invertido se obtendrá un
rendimiento de $ 3,51. Esta relación costo beneficio muestra que el proyecto es
viable y muy favorable para las partes involucradas sean estas, la ciudad de Manta, la
CFN y por ende los socios encargados de haber desarrollado este proyecto y haber
invertido en el mismo.
145
CONCLUSIONES
Durante el desarrollo del proyecto se recolectó diversa información estadística
mediante entrevistas, encuestas e investigación bibliográfica, que permitió
determinar que la creación de una cafetería de primera categoría en Manta es factible
y rentable. Luego del estudio integral de Manta y del negocio, tanto económico
como geográfico y cultural, se determinó lo siguiente:
1. Posterior al análisis del resultado de la investigación de mercado se encontró
que existen cuatro tipos de categorías de cafeterías en Manta: primera, segunda,
tercera y cuarta categoría; identificando que las de mayor reconocimiento son las de
primera categoría pero sólo existen dos en toda la ciudad.
2. Una vez realizadas las visitas a varias cafeterías de diferentes categorías, se
obtuvo en forma general las preferencias del consumidor tanto en precio, ambiente,
servicio y producto. De lo cual se pudo determinar que el verde, choclo y dulces es
lo más solicitado en sus distintas presentaciones. Con respecto a los precios se
concluyó que el cliente está dispuesto a pagar lo que indique la cartilla, siempre y
cuando la calidad del producto sea óptima y el servicio sea de primera. El ambiente
de preferencia es rústico y el servicio característico del negocio será un menú
inteligente que el cliente podrá seleccionar desde su propia mesa por medio de
tablets.
3. El financiamiento de los activos fijos del negocio será a través de la
Corporación Financiera Nacional, debido a que se realizó un estudio y entre todas las
instituciones financieras ofrece una tasa de interés para PYMES del 11.20%, los
dividendos se los calculó a través del flujo de efectivo y se concluyó que con
dividendos mensuales hasta 5 años la deuda quedaría saldada sin ningún
inconveniente.
146
4. Luego de realizar el estudio financiero con todos los costos y gastos se
obtuvo una tasa interna de retorno del 45.51%, lo cual demuestra que la creación de
una cafetería en la ciudad de Manta es factible y rentable.
147
RECOMENDACIONES
Se recomienda que una vez puesto en marcha el negocio, el inversionista realice
constantes investigaciones para estar en conocimiento de variaciones en gustos y
preferencias de los clientes.
Normalmente los mercados en donde predominan el mayor número de cafeterías
son Guayaquil y Quito, por lo que es viable realizar estudios en donde se pueda
determinar cuáles son las ciudades del resto del país, sin incluir Manta, demandan
cafeterías como la propuesta en este proyecto.
Se debe mejorar frecuentemente el servicio y la calidad del producto, para que el
cliente sea testigo de la constante preocupación que existe por parte del inversionista,
para tener a sus clientes satisfechos bajo los parámetros de calidad y salubridad
exigidos.
Se invita a capacitar periódicamente a los empleados de la cafetería tanto en
atención al cliente como en idiomas, para así poder satisfacer con mayor seguridad y
amabilidad cada uno de los requerimientos que se presenten por parte del
consumidor y por consiguiente esto significará un aporte e incentivo hacia el
desarrollo de cada uno de los trabajadores del establecimiento.
148
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Obtenido de http://www.camarazaragoza.com/docs/BolsaProyectos/Cafeteria.pdf
150
Anexo 1: Certificación de la Dirección de Turismo de Manta
151
Anexo 2: Permiso certificado por la Universidad Politécnica Salesiana
152
Anexo 3: Cotización de precios 1
153
Anexo 4: Cotización de precios 2
154
Anexo 5: Cotización de precios 3
155
Anexo 6: Cotización de precios 4
156
Anexo 7: Cotización de precios 5
157
Anexo 8: Cotización de precios 6
158
Anexo 9: Cotización de precios 7
159
Anexo 10: Cotización de precios 8
160
Anexo 11: Cotización de precios 9
161
Anexo 12: Cotización de precios 10
162
Anexo 13: Ficha de encuesta página 1
Herramienta: Ficha de Encuesta ÁREA:
Ciudad de Manta
Proyecto: Plan estratégico para la creación de una Cafetería en la ciudad de Manta.
Autores: Mendoza Soriano Harry Mauricio y Bernal Matamoros Geovanny Enrique
Objetivo: Identificar las necesidades, gustos y preferencias de los clientes en las cafeterías de primera
categoría, de tal manera que nos permita, brindar un mejor servicio y ofrecer un ambiente
personalizado acorde a las necesidades del cliente.
Instrucciones:
1. Lea detenidamente y marque el cuadro que usted elija. 2. Si existen paréntesis en la pregunta por favor siga su instrucción. 3. La encuesta es anónima
1. ¿A usted le gusta el café?
Si No
2. ¿Conoce de alguna cafetería en su ciudad?
( De responder no ir a la pregunta 2.1)
Si No
2.1 ¿Por qué no conoce cafeterías en su ciudad?
(Dirigirse a la pregunta 18 )
Falta de publicidad
No me agradan
3. ¿Ha visitado alguna cafetería en su ciudad?
(De responder no , ir a la pregunta 3.1 )
Si No
3.1 ¿Por qué razón no ha visitado alguna cafetería? (Responder
y dirigirse a la pregunta 18 )
Tiempo No me llama la atención
Ubicación Factor económico
4. ¿Cuál de las siguientes cafeterías usted prefiere?
Dulce y Cremoso Green House Coffee Shop
Verde y Café Bar Cafetería Magic
Cafetería Pink 'Wich Cómo atrapar a un Gnomo
Otra
5. ¿Por qué considera preferida la cafetería que escogió en la pregunta anterior?
Por el ambiente Por la comida
Por el servicio Porque no conoce otra
Por costumbre
6. ¿A través de que medio la conoció?
Prensa Escrita Radio
Volantes T. V.
Referencias/Amigos Internet
7. ¿Con qué frecuencia la visita?
1 vez a la semana 1 vez al mes
2 veces a la semana 2 veces al mes
3 veces a la semana 3 veces al mes
Más de 3 veces a la semana
163
Anexo 14: Ficha de encuesta página 2
8. Califique del 1 al 5 lo que tiene la cafetería que visita?
( Siendo 1 nada agradable y 5 muy agradable)
Nada Agradable Muy Agradable
1 2 3 4 5
Precio
El ambiente
Los productos
Atención
Infraestructura
Ubicación
Tecnología
Tiempo de espera
9. ¿Que tipo de productos consume en una semana?
(Puede indicar varias opciones)
Café fríos
Café con licor
Batidos
Jugos naturales
Postres
Café calientes
Productos con verde
Sanduches
Pasteles y Bocaditos
Milkshakes/helados
Chocolate caliente
Aguas aromáticas
Piqueos típicos
Siempre
Muchas
veces
Pocas
veces
Nunca
10. La cafetería que frecuenta, ¿satisface todas sus necesidades?
(De responder no ir a la pregunta 10.1 )
Si No
10.1 ¿En qué aspecto considera usted que no satisface sus necesidades?
( continuar con la pregunta 11)
Precio Infraestructura Productos
Servicio Atención 11. En la cafetería que frecuenta, ¿encuentra gran variedad de productos?
Si No
12. Los precios de la cafetería que frecuenta son:
Bajos Normales Altos
13. El tiempo de espera en la cafetería que frecuenta es:
Normal Poco Mucho
14. El servicio que ofrece la cafetería visitada por usted es:
Bueno Malo
Muy bueno Muy malo
15. Con respecto al servicio ¿Qué sugiere que debería mejorar?
Presentación Educación
Uniforme Variedad de productos
164
Anexo 15: Ficha de encuesta página 3
16. Si tuviese que cambiar algo en la cafetería que ha visitado, ¿Qué cosa cambiaria?
Ubicación Precio Productos
Infraestructura Ambiente Atención
Seguridad Iluminación 17. Los horarios de atención de la cafetería, ¿Son de su agrado?
Si No
18. ¿Estaría dispuesto(a) a vivir la experiencia de un nuevo tipo de cafetería?
Si No
19. ¿Le gustaría una cafetería con varios ambientes?
Si No
20. ¿Qué tipo de ambiente le gustaría que tenga la cafetería?
(puede escoger varias opciones)
Formal Lujoso
Informal Rústico
Con pantallas/música Playero
Sin pantallas/música Turístico
Moderno con tecnología Otros
21. Si la cafetería cambiara de lugar, ¿Dónde le gustaría que quede ubicada?
Zona de los hoteles
Por la ciudadela universitaria
Zona de la universidad de Manta
Cerca del centro comercial Paseo Shopping
Cerca de la playa El Murciélago
Cerca de la Av. Flavio Reyes
Centro de Tarqui
Cerca de la Calle 13
Cerca de Plaza del Sol
22. ¿Qué horarios de atención serían los más apropiados para usted?
Inicio cierre
06h00 21h00
07h00 22h00
08h00 23h00
09h00 24h00
10h00 01h00
23. ¿Cuál cree que es el mejor medio de comunicación para que un nuevo establecimiento
se dé a conocer?
Volantes
Radio
TV
Prensa Escrita
Referencias/Amigos
Internet
165
Anexo 16: Ficha de entrevista página 1
Herramienta: Ficha de Entrevista Empleado
Establecimiento:
Proyecto: Plan estratégico de negocio para la creación de una Cafetería en la cuidad de
Manta
Autores: Mendoza Soriano Harry Mauricio y Bernal Matamoros Geovanny Enrique
Objetivo: investigar sobre la organización, sus debilidades y fortalezas, sus competencias,
sobre las preferencias de los clientes y su financiamiento.
1. ¿Cuál es el producto de mayor aceptación del cliente?
2. ¿Cuántos empleados laboran en la cafetería?
3. ¿Cuál es el promedio de personas que reciben de lunes a viernes?
4. ¿Cuál es el promedio de personas que reciben los fines de semana?
5. ¿Recibe extranjeros? ¿Cuál es el producto preferido por los extranjeros?
6. ¿Considera que la ubicación es un factor importante para los clientes?
7. ¿Todos sus productos son 100% elaborados por ustedes?
8. ¿Cuál considera que es su competencia directa y por qué?
166
Anexo 17: Ficha de entrevista página 2
9. ¿Quiénes son sus principales proveedores?
10. ¿Cuál cree usted que es la mayor fortaleza de la cafetería y en que cree que podrian
mejorar?
167
Anexo 18: Cartilla de precios Green House 1
168
Anexo 19: Cartilla de precios Green House 2
169
Anexo 20: Cartilla de precios Green House 3
170
Anexo 21: Cartilla de precios Green House 4
171
Anexo 22: Cartilla de precios Verde y Café 1
172
Anexo 23: Cartilla de precios Verde y Café 2
173
Anexo 24: Cartilla de precios Dulce y Cremoso 1
174
Anexo 25: Cartilla de precios Dulce y Cremoso 2
175
Anexo 26: Cartilla de precios Dulce y Cremoso 3
176
Anexo 27: Plano municipal del terreno
177
Anexo 28: Solicitud de registro
178
Anexo 29: Requisitos para la solicitud
179
Anexo 30: Solicitud de búsqueda fonética