carpintería metálica

Empresa de carpintería metálica

M O D E L O S D E P L A N D E N E G O C I O

AUTORES C.E.E.I GalICIa, S.a (BIC GalICIa)

PROMOVE CONSUlTORÍa, SlNE.

COORDINACIÓN Roberto Vieites Rodríguez (C.E.E.I Galicia, S.a)

EDITA C.E.E.I GalICIa, S,a

DISEÑO Y MAQUETACIÓN gifestudio.com

Producciones khartum S.l.

(C) DE LA EDICIÓN C.E.E.I GalICIa, S.a (BIC GalICIa)

Santiago de Compostela, CEEI GalICIa, S.a. 2009

Quedan rigorosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del “Copyright”, bajo las

sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio

o procedimiento, incluídas la reprografía y el tratamiento informático y la distribución de ejemplares

de ella mediante alquiler o prestamos públicos.

ÍNDICE

0 INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1 MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: CARPINTERÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.1 Definición de las características generales del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.2 Presentación de los emprendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.3 Datos básicos del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2 ENTORNO EN EL QUE SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . 19

2.1 Entorno económico y sociocultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.2 Entorno normativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.3 Entorno tecnológico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3 ACTIVIDAD DE LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3.1 Definición del servicio que realizará la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 3.2 Factores clave de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4 EL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4.1 Determinación del proceso de prestación del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 4.2 Subcontrataciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 4.3 Aprovisionamientos y gestión de stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 4.4 Procedimientos y controles de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 4.5 Niveles de tecnología aplicados en los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

5 EL MERCADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

5.1 Definición del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 5.2 Evolución y previsiones del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 5.3 La competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 5.4 Análise DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

6 LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

6.1 Presentación de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 6.2 Prescriptores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 6.3 Acciones de promoción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 6.4 Determinación del precio de venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

7 LA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

7.1 Asentamiento previsto y criterios para su elección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 7.2 Terrenos, edificios e instalaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 7.3 Comunicaciones e infraestructuras del asentamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

8 RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

8.1 Relación de puestos de trabajo que se van a crear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 8.2 Organización de recursos y medios técnicos y humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 8.3 Organigrama. Estructura de dirección y gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 8.4 Selección de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 8.5 Formas de contratación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

9 PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

9.1 Inversión y fondo de maniobra del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 9.2 Financiación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 9.3 Política de amortizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 9.4 Ingresos por áreas de negocio. Previsión de ventas anuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 9.5 Evaluación de los costes variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 9.6 Evaluación de los costes fijos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 9.7 Política de amortizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 9.8 Cuentas de resultados previsionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 9.9 Balances de situación previsionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 9.10 Previsión de tesorería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 9.11 Punto de Equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 9.12 Ratios del Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 9.13 Fjujo de caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 9.14 Rentabilidad del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

10 LOS ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

10.1 Forma jurídica elegida para el proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 10.2 Protección jurídica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 10.3 Autorizaciones, permisos, etc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 10.4 Medidas de prevención de riesgos laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

11 LA INNOVACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

11.1 Aspectos innovadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

12 PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

0 . Introducción

MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICA

INTRODUCCIÓN

0 . Introducción

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BIC GALICIA presenta una colección de Modelos de Plan de Negocio destinada especial-mente a emprendedores y técnicos de apoyo a la creación de empresas. Estos documentos son el resultado de la utilización de muchos de los recursos que BIC GALICIA ha desarrollado para apoyar la creación y consolidación de empresas, aplicados de forma práctica sobre una idea empresarial concreta.

La redacción de estos Modelos de Plan de Negocio se configuró a partir de la recreación de un/os promotor/es y su idea empresarial, con un perfil ficticio, pero inspirado en las caracterís-ticas medias del sector en el que están enmarcados.

Cada modelo desarrolla un proyecto empresarial de forma íntegra, mostrando un análisis de la viabilidad técnica, comercial, financiera y económica de la futura empresa, con el objetivo final de presentar un documento completo, que sin sustituir el trabajo específico del emprende-dor o de los técnicos, le facilite información de interés y le sirva como ejemplo y referencia para el desarrollo de su propio plan de negocio.

A lo largo del texto el lector encontrará notas ajenas al discurrir del mismo, estas notas, cla-ramente diferenciadas, mencionan los recursos y herramientas de BIC GALICIA empleados en la elaboración de un apartado genérico o de un epígrafe concreto del proyecto.

Su consulta facilitará la adaptación de los Modelos de Plan de Negocio a la situación par-ticular de cada emprendedor y/o ampliar información sobre conceptos fundamentales en la creación, puesta en marcha y consolidación de una empresa.

Relación de Herramientas y Recursos empleados para realizar los Modelos de Plan de Negocio

En la elaboración de esta colección se trabajó con varias de las herramientas y recursos que BIC GALICIA pone a disposición de emprendedores, técnicos y empresarios, para la elaboración del Plan de Negocio. Indicamos la relación de las mismas, su descripción y la forma de aplicarlas sobre el proyecto empresarial, con el fin de facilitar que cualquier emprendedor pueda adaptar los Planes de Negocio a sus propias circunstancias.

Todas las herramientas y recursos están a disposición de los usuarios en el Portal Web de BIC GALICIA, en la dirección: www.bicgalicia.es

• Guías de Oportunidades de negocio.- Las guías de son una colección de trabajos de análisis cualitativo y estadístico sobre diferentes sectores y actividades económicas en Galicia.

En el presente Modelo de Plan de Negocio se empleó la siguiente Guía de Oportunidad de Negocio


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INTRODUCCIÓN

- Guía nº 52.- Fabricación de carpintería metálica

Cómo aplicarlas.- El usuario deberá buscar en el directorio de guías aquellas que estén re-lacionadas directa o indirectamente con su actividad. Una vez localizadas podrá consultarlas y seleccionar la información que sea de su interés, como el volumen de mercado en el sector, la competencia, la normativa que regula el sector...para incorporarla a su plan de negocio. Tam-bién podrá consultar las fuentes de información que se detallan en las Guías para profundizar en el estudio y desarrollo de su propio proyecto.

• Guía para la Elaboración de un Plan de Negocio.- Documento con un contenido espe-cífico sobre los elementos fundamentales que debe recoger el plan de empresa. Su índice, con ligeras modificaciones, es la referencia seguida en este Plan.

Cómo aplicarla.- La lectura completa de esta guía antes o durante la realización del plan de empresa aportará al usuario un conocimiento práctico sobre cómo se estructura y cómo se ela-bora un plan de negocio.

• Guía de Recursos.- Documento en el que se recoge información específica sobre los elementos necesarios en la puesta en marcha y consolidación de un proyecto.

Cómo aplicarla.- esta guía es un documento de consulta directa en la que el usuario encon-trará respuestas dentro del propio texto o el enlace para obtener más información sobre la cues-tión que le interese. Destacamos por su utilidad la relación de organismos y recursos de apoyo a emprendedores que contiene la guía.

• Procedimientos de Calidad para la mejora de la Gestión de las MicroPymes.- Docu-mentos en los que se recogen una serie de procedimientos de gestión interna de las pymes, tanto de tipo general como sectorial.

Cómo aplicarlos.- El usuario podrá consultar en los procedimientos de tipo general o sectorial aquellos que se ajusten a su proyecto. Una vez seleccionados su lectura será de utilidad no sólo para la elaboración del plan de negocio, sino como referente para su aplicación práctica en la futura gestión de la empresa.

• Bic Proyecta y Simula.- Herramienta informática para realizar el plan económico y fi-nanciero del proyecto empresarial para sus primeros cinco años de actividad.

Cómo aplicarlo.- Tras ejecutar el programa lo más recomendable es trabajar con la opción del asistente activada hasta familiarizarse con la aplicación. Siguiendo las indicaciones e intro-duciendo los datos económicos del proyecto (inversión, financiación, ingresos, costes variables y costes fijos) se obtendrá el informe económico y financiero del mismo. El programa permite elaborar y guardar un gran número de proyectos.

• Memofichas.- Compendio de información sobre aspectos legales, laborales, financie-ros, fiscales...etc relacionados con la creación, puesta en marcha, gestión y consolidación de una empresa.

Cómo aplicarlas.- Las Memofichas facilitan tanto que el usuario encuentre de forma rápida respuestas a dudas específicas como que se acerque de forma general a un tema vinculado a los

INTRODUCCIÓNMODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICA

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procesos de creación, gestión y consolidación de la empresa. La lectura de los numerosos ejem-plos y el uso de la navegación a través de las fichas relacionadas mediante enlaces, optimiza los resultados de esta herramienta.

• Tutoriales de la Pyme.- Documentos basados en las Memofichas sobre temas de interés para la creación, puesta en marcha, gestión y consolidación de una empresa. Complementan a las Memofichas ya que facilitan el acceso a éstas desde una óptica diferente, orientada a res-ponder a las necesidades genéricas de información por parte de los usuarios.

Cómo aplicarlos.- Desplegando el índice de los Tutoriales el usuario podrá conocer los temas en los que se estructuran y el contenido de los mismos. Tras seleccionar los que sean de su inte-rés es posible realizar una lectura guiada de las Memofichas sin perder el acceso a los ejemplos prácticos de las mismas.

• Manuales Prácticos de la Pyme.- Documentos que ofrecen información sobre aspectos fundamentales en la gestión y consolidación de la empresa desde un enfoque lo más práctico posible.

Cómo aplicarlos.- El usuario deberá seleccionar y consultar los Manuales que le interesen en función de la temática de cada uno y de las características de su proyecto.

Recomendamos especialmente, por su interés, la consulta de los ejemplos prácticos que con-tienen algunos de los Manuales.

• Guía básica del autónomo y cuadernos del autónomo.-

Están formados por una serie de documentos que explican elementos básicos para el desa-rrollo de actividades empresariales y profesionales bajo el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos.

Cómo aplicarlos.- En la Web autonomosgalicia.org podrá encontrar la Guía Básica y la rela-ción de cuadernos, cuya temática se centra en áreas concretas del negocio.

• Manual de autoevaluación de la innovación.- Herramienta informática diseñada para ayudar a las empresas en la correcta implantación y desarrollo de un sistema de Gestión de la Innovación.

Cómo aplicarlo.- Tras instalar el programa el usuario deberá seguir las indicaciones del mismo para obtener un informe personalizado del estado de la innovación en la empresa. Además el programa incluye informes sectoriales, de benchmarking y módulos específicos.

• Redactor de Memorias.- Herramienta que facilita la correcta presentación formal de un Plan de Negocio, además de permitir el trabajo conjunto sobre un mismo proyecto por parte de dos o más personas.

Cómo aplicarlo.- Tras descargar el programa e instalarlo, el usuario podrá optar por configu-rar su propio índice de Plan de Empresa o seguir alguno de los ejemplos facilitados por el propio programa.


INTRODUCCIÓN

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Formación para emprendedores y empresarios

BIC GALICIA a través de su Portal en Internet: http://www.bicgalicia.es oferta una amplia relación de cursos y seminarios presenciales y on-line, orientados a emprendedores, empresarios y técnicos, en los que se imparten conocimientos necesarios para la creación, gestión y conso-lidación de una empresa.

1 . Modelo de plan de negocio: carpintería metálica

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1 .1 Definición de las características generales del proyecto

La empresa Carmetal, S.L. supone la creación de una empresa de carpintería metálica en el municipio de Rianxo, provincia de A Coruña. Esta PYME tendrá como actividad principal la carpintería y cerrajería en aluminio, enfocada inicialmente a pequeños clientes. Se dedicará en un 70% a reformas y un 30% a obra nueva, teniendo en cuenta el estancamiento del sector inmobiliario. Inicialmente, se prevé que el 70% de los proyectos serán solicitados por clientes particulares y el 30% serán proyectos corporativos; a medio plazo, se espera invertir esta ten-dencia.

La carpintería de aluminio es una actividad empresarial que se centra en la fabricación de productos metálicos como puertas, ventanas, galerías, fachadas, rejas, verjas, barandillas y otras estructuras metálicas.

Se tratará de un taller tradicional que tendrá como principal objetivo la reinversión de bene-ficios en calidad e innovación.

Los promotores, Xurxo Pereiro y Manuel Castro, se conocieron en un curso de carpintería metálica y PVC en el ayuntamiento de Valga. Durante dos años trabajaron en la misma empre-sa, hasta que decidieron crear su propio negocio para satisfacer las necesidades de mercado de las comarcas de Sar, Barbanza, Caldas y Santiago principalmente. La organización será respon-sabilidad de Xurxo, que será el gerente de Carmetal, S.L. Se encargará de la atención al cliente, negociación bancaria, gestión laboral, fiscal y contable de la empresa.

Manuel Castro será el responsable de producción y estará centrado en la calidad e innova-ción en la empresa.

Dada la situación actual, en un momento en el que la crisis económica repercute directa-mente en el estancamiento del mercado inmobiliario y las dificultades para la adquisición de vivienda nueva, los promotores han visto la oportunidad de negocio en la reforma. Esto supone para el cliente una moderada inversión frente a la compra de vivienda, a cambio de mejores calidades y ahorro energético gracias al aislamiento que ofrece el aluminio.

Por otro lado, la ventaja competitiva frente a la competencia se centra en la imagen de con-fianza, calidad y entrega en plazo.

La empresa cuenta con buenos contactos, que aprobaron y animaron a los promotores a iniciar este proyecto empresarial por su cuenta.

La elección de la ubicación en el municipio de Rianxo responde a dos motivos; por un lado, los promotores han trabajado en una empresa de carpintería metálica en la zona, por lo que han tenido la oportunidad de conocer las tendencias de mercado en el área de influencia de

1 . Modelo de plan de negocio:carpintería metálica


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la comarca del Barbanza. Además, ambos son de la comarca, por lo que les permitiría fijar aquí definitivamente su lugar de residencia.

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MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICAMODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICA

1 .2 Presentación de los emprendedores

Los promotores, Xurxo Pereiro y Manuel Castro1 , cuentan con experiencia en el sector y conocen la actividad de la carpintería metálica. Esta experiencia se ha complementado con for-mación sobre carpintería metálica y en gestión empresarial.

Aunque han trabajado en taller, se han preocupado de observar el funcionamiento de otras áreas de la empresa, la evolución de las ventas, mantener buena relación con los clientes, detec-tar necesidades específicas y documentarse sobe tendencias de mercado.

Además del curso de Planificación Empresarial impartido por Bic Galicia, el resto de carencias en aspectos relacionados con la gestión empresarial, las han cubierto con las herramientas que esta entidad pone al servicio del emprendedor. La guía de actividad referida a la fabricación de carpintería metálica fue el punto de partida, si bien luego Xurxo se centró en las herramientas y documentos de gestión empresarial y Manuel en las relacionadas con la calidad e innovación.

Los promotores, además de mantener buenas relaciones con los clientes de la empresa en la que trabajaban, conocen con detalle las características, ventajas y desventajas de sus principales proveedores.

1 Nota de los autores: Los currículums de los promotores deben adjuntarse como un anexo al plan de empresa, ampliando y detallando la in-formación que se indica en este epígrafe.

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1 .3 Datos básicos del proyectoEl siguiente cuadro presenta de forma resumida las principales características del proyecto.

Cuadro 1.- Características de la Empresa

Sector Metalurgía y mecánica

Actividad Carpintería metálica

Clasificación Nacional de Actividades

Económicas 2812 Fabricación de carpintería metálica

Forma Jurídica Sociedad Limitada

Localización En el municipio de Rianxo en una nave del Polí-

gono Industrial

Instalaciones 85 m2 taller, almacén 35 m2, oficina 20 m2, ba-

ños 10 m2

Equipos y maquinaria

Vehículos de transporte, tronzadora de alumi-

nio, retestadora, copiadora, banco de montaje,

compresor, plegadora, cortadora de panel y pe-

queña maquinaria, material de oficina, equipos

informáticos y mobiliario.

Personal y estructura organizativa

Dos promotores (uno responsable de la gestión

empresarial y otro de producción), un jefe de ta-

ller, dos carpinteros metálicos y dos operarios.

Cartera de ServiciosVentanas, puertas interiores y exteriores, gale-

rías y demás estructuras metálicas.

Clientes

Particulares

Empresas

Pequeñas empresas construtoras

Herramientas de Promoción

Página Web, boca oído, listines telefónicos, ro-

tulado de vehículos, patrocinios y publicidad en

medios de comunicación locales del área de in-

fluencia

Inversión 88.740 euros

Facturación 419.400 euros


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Los datos de inversión y los resultados económicos básicos se detallan en la siguiente tabla.

Cuadro 2.- Resumen de los datos económicos y financieros

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inversión total 88.740,00 0,00 0,00 10.500,00 0,00

Fondo de maniobra inicial 29.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Recursos propios 50.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Recursos ajenos 50.126,94 0,00 0,00 0,00 0,00

Previsión de ventas 419.400,00 462.384,00 509.887,87 562.162,03 619.697,48

Resultados estimados después de impuestos

25.076,25 38.892,51 54.959,32 73.756,80 94.966,48

Tesorería acumulada 31.237,93 70.411,41 124.868,30 196.587,47 287.761,59

2 . Entorno en el que se realizará la actividad de la empresa

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MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICAENTORNO EN EL qUE SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

2 .1 Entorno económico y sociocultural

Contexto económico nacional e internacional

El informe del Banco de España sobre los primeros meses del 2009 refleja la mala situación económica actual y la elevada inestabilidad financiera internacional.

El PIB interanual ha retrocedido un 2,9 como resultado de la reducción de la actividad eco-nómica en el sector de la construcción y la industria y derivado de éstas el sector servicios. El crecimiento del desempleo continúa durante este periodo alcanzando un 17%.

En el panorama económico internacional, el deterioro de la situación financiera desembocó en una grave crisis de confianza y comenzó a extenderse hacia las economías emergentes, cuyos mercados financieros habían permanecido relativamente aislados de las turbulencias.

Respecto al contexto específico del sector de la construcción, durante los cuatro años com-prendidos entre 2003 y 2007, la producción interna en millones de euros creció un 54%. Con un claro predominio de la edificación residencial, el número de viviendas iniciadas alcanzó su máximo histórico en 2006. La obra civil fue el subsector que presentó un mayor crecimiento en términos reales aunque dentro de la edificación, el segmento de la edificación residencial fue le que creció más intensamente.

Es habitual en el sector de la construcción que las empresas de carpintería metálica participen en el mercado a través de subcontratas, o contratación externa, proceso a través del cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir las tareas de instalación de puertas, ventanas, etc., por medio de un contrato, conservando la primera las obligaciones de coordinación y responsabilidad de la actividad. Esta forma de organización, habitual en el sector, se confirma en el papel de dirección y coordinación de la actividad que realizan las gran-des empresas, subcontratando a pequeñas y medianas empresas durante las distintas fases de ese proceso, dándoles la opción a la participación en ciertos segmentos de mercado en los que no podrían intervenir de otro modo. Gracias a la subcontratación, las empresas de carpintería metálica pueden aportar su especialización y, adicionalmente, una mayor flexibilidad al proyecto de construcción o rehabilitación, lo que revierte a su vez en una mayor eficiencia.

A tenor de lo que recoge el informe elaborado por el departamento de investigación y es-trategia de la Fira de Barcelona sobre el sector de la construcción, a largo plazo la demanda de vivienda está vinculada a los procesos de creación de nuevos hogares, que a su vez dependen tanto de factores demográficos (crecimiento natural de la población y movimientos migrato-rios), como de factores socioeconómicos.

Según los últimos datos de la EPA, se observa una tendencia ligeramente descendente en la creación de hogares, desde el máximo alcanzado en el año 2005. En los próximos años, cabe

2 . Entorno en el que se realizará la actividad de la empresa


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ENTORNO EN EL qUE SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

esperar que el aumento en el número de hogares se mantenga por debajo de los máximos re-gistrados en el año 2000.

Sobre los factores socio-demográficos, prosigue la tendencia a la reducción del tamaño medio del hogar, ahora en 2,8 personas, tendencia que seguirá en los próximos ejercicios.

Además de los factores demográficos, el segundo condicionante, según el informe del de-partamento de investigación y estrategia de la Fira, el segundo condicionante se refiere a la accesibilidad a la vivienda o el esfuerzo financiero requerido para hacer frente a la compra de la vivienda.

Con la crisis financiera desatada en el verano de 2008, el panorama es más desfavorable para la demanda de vivienda en los próximos años, respecto al registrado en el quinquenio anterior.

Por eso el Ministerio de vivienda anunció un plan de cobertura para la vivienda durante el período 2009-2012 (Plan Estatal de Vivienda y Rehabilitación). La medida irá encaminada a ga-rantizar la compra de vivienda y facilitar la obtención de hipotecas, compartiendo el ministerio el 50% del riesgo de la hipoteca.

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MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICAENTORNO EN EL qUE SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

2 .2 Entorno normativo

Para la creación de Carmetal, S.L. se solicitará la inscripción de la empresa en el Registro de Industria de Carpintería Metálica, por ser una actividad de carácter industrial. Además, se soli-citarán los permisos especiales por la maquinaria y por la instalación eléctrica de la nave. En el ayuntamiento de Rianxo se tramitarán las licencias de actividad correspondientes (según Regla-mento de actividades molestas, insalubres, nocivas y peligrosas; vertidos; etc.)

Se contratará un seguro de responsabilidad civil.

En materia de calidad, la empresa se certificará según la normativa ISO 9000.

Además de la normativa específica sobre riesgos laborales (Ley de Prevención de Riesgos Laborales 54/2003 de 12 de diciembre, RD 39/1997, RD 486/1997, RD 485/1997 y RD 786/2001), la relación de normas que afectan al sector son las siguientes:

• Real Decreto 2705/de 27 de diciembre del Ministerio de Industria y Energía sobre la homologación de productos metálicos básicos

• Ley 10/1998 de 4 de abril Básica de Residuos. BOE nº 96 del 22 de abril de 1998.

• Decreto 154/1998 de 28 de mayo por el que se publica el catálogo de residuos para la Comunidad Autónoma de Galicia.

• Real Decreto 833/1988 de 20 de junio por la que se aprueba el reglamento para la ejecución de la Ley 20/2986 de 14 de mayo Básica de Residuos Tóxicos y Peligrosos. Modificado por el RD 952/1997

• Orden del 28 de febrero de 1989 del Ministerio de Obras Públicas y Urbanismo por la que se regula la gestión de los aceites usados. Modificada por la Orden del 13 de junio de 1990, BOE n º57 del 8 de marzo de 1989.

• Decreto 298/2000 por el que se regula la autorización y notificación de productor y gestor de residuos de Galicia y se crea el Registro General de Productores y Gestores de Residuos de Galicia.


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ENTORNO EN EL qUE SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

2 .3 Entorno tecnológico

La tecnología es un factor determinante para la actividad y gestión diaria de la empresa. En febrero de 2009, la Consellería de Industria pone a disposición de las empresas de carpintería metálica una aplicación informática (www.orzamental.eu), que permite:

• Simplificar la gestión y elaboración de presupuestos a clientes.

• Facilitar gestión de clientes, recursos humanos, stocks, proveedores y demandas.

• Dar solución a todas las demandas del sector gracias a su versatilidad y adaptabilidad (programa basado en tecnologías de código abierto –software libre-).

• Recoger y utilizar avances según necesidades de Carmetal, S.L. evolucionando hacia la solución de necesidades más complejas.

• Realizar un seguimiento de los estándares de calidad.

• Facilitar el seguimiento del proceso de producción.

• Integrar la demanda del cliente en el resto de la cadena.

Este control de proceso hará que Carmetal, S.L. pueda cumplir con la normativa de marcado CE (Con el marcado “CE”, el fabricante declara la conformidad con el conjunto de obligaciones referentes al los productos que incumben al fabricante, de acuerdo con las Directivas comuni-tarias que establecen su colocación) un año antes de que sea obligatoria para las carpinterías metálicas.

En cuanto a la tecnología aplicada al proceso productivo, la innovación derivará de la inte-gración de las cualidades del aluminio y la calidad del diseño de los perfiles y accesorios, con garantía de aislamiento térmico y acústico del exterior.

Estanqueidad por junta central, cámara europea estándar, con y sin rotura del puente térmico y variedad de formas estéticas serán los objetivos que Carmetal, S.L. se marque en materia de innovación y aplicación de nuevas tecnologías.

Uno de los requisitos de la aplicación de tecnología en el proceso productivo vendrá determi-nado por los requerimientos de eficiencia energética del CTE, lo que permitirá ofrecer productos de calidad, respetuosos con el medio ambiente y que cumplan la normativa de edificación.

Las ferias serán el espacio de referencia para estar al día de los avances tecnológicos en ma-quinarias de medición, corte, plegado, etc. Así como en nuevas tendencias, productos y equi-pos. Estas son algunas de las ferias sectoriales a las que acudirán representantes de la empresa:

- ALUMOSTRA en Vigo

- EMAF en Oporto

- LASER en Munich

Por otra parte el desarrollo de Internet permitirá a la empresa el uso de una Web para promo-cionarse y estar en contacto con los clientes.

3 . Actividad de la empresa

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ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

3 .1 Definición del servicio que realizará la empresa

La empresa Carmetal, S.L. se encargará de la fabricación y colocación de:

• Ventanas correderas y oscilobatientes. En su realización se emplean perfiles de alu-minio de distinto grosor, cristales (con rotura de puente térmico y sin él) y herrajes.

Las ventanas correderas y las oscilobatientes se realizarán a medida según las necesidades del cliente, contarán con una amplia variedad de perfiles a elegir y una amplia variedad de acrista-lamientos térmicos, acústicos y de seguridad. Las ventanas podrán ser personalizadas en varias hojas según el tamaño del hueco y los acabados en lacado o anonizado, contarán con manillas y cierres de diseño.

Los diseños de las ventanas serán modernos, elegantes y funcionales.

• Puertas interiores y exteriores. En su realización se emplean perfiles de aluminio, chapas de aluminio, cristales (con rotura de puente térmico y sin él) y herrajes.

Las puertas interiores y exteriores se realizarán a medida según las necesidades del cliente, contarán con una amplia variedad de perfiles a elegir y una amplia variedad de acristalamientos térmicos, acústicos y de seguridad. Las ventanas podrán ser personalizadas en varias hojas se-gún el tamaño del hueco y los acabados en lacado o anonizado, contarán con manillas y cierres de diseño.

• Puertas de garaje. En su realización se emplean perfiles de aluminio, chapas de alu-minio, y herrajes.

Las puertas de garaje podrán ser seccionales o enrollables, según características del espacio y presupuesto del cliente. En ambos casos, las puertas de garaje instaladas garantizarán una máxima seguridad antirrobo, aislamiento térmico, mínimo espacio dimensional, silencioso fun-cionamiento, ausencia de vibraciones, fácil de manejar durante la apertura y el cierre y múltiples soluciones estéticas y arquitectónicas, además de rapidez en el montaje.

• Balcones y galerías. En su realización se emplean hierro forjado y complementos decorativos

Los balcones podrán tener barrotes rectos o redondos y se dará la posibilidad de incorporar cenefas decorativas. El uso de aluminio en módulos permite adaptar la barandilla a la forma del balcón.

Las galerías y cerramientos se podrán adaptar según preferencias por puertas correderas, practicables, oscilobatientes o plegables. El cliente podrá escoger color y acabado del aluminio.

3 . Actividad de la empresa


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Cabe destacar que tanto ventanas como puertas fabricadas por Carmetal, S.L. contarán con un aislamiento térmico y acústico elevado, gracias a los valores de permeabilidad, estanquei-dad y resistencia al viento. Esto conseguirá para la vivienda un ahorro energético considerable. Además, gozarán de alta resistencia mecánica a agentes atmosféricos, biológicos y químicos. El mantenimiento será escaso y de fácil limpieza.

Como se indica en la guía de oportunidad empresarial de carpintería metálica de Bic Galicia, se prevé una producción del 80% de puertas y ventanas.

Aunque la actividad tiene una gran dependencia del sector de la construcción y la actual desaceleración de este sector afectará al campo de la carpintería metálica, el repunte de la eco-nomía esperado en el próximo año y las ayudas del Plan Estatal de Vivienda y Rehabilitación 2009-2012 del Ministerio de Industria para la adquisición de vivienda, servirán de estímulo para la consolidación de Carmetal, S.L. en el mercado.

Cuadro 3.- Tarifas el primer año

Servicio Tarifa

Ventanas 300 €

Puertas 400 €

Balcoles y galerías 220 €

Otros (puertas garaje, etc .) 120 €

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MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICAACTIVIDAD DE LA EMPRESA

3 .2 Factores clave de éxito

La experiencia de los promotores de Carmetal, S.L. en el sector de la carpintería metálica será uno de los factores decisivos para el éxito de la empresa.

El objetivo principal será centrar los esfuerzos comerciales en la obra de reforma y el producto de calidad, dada la actual situación de la construcción de nuevos edificios.

Se facilitará a los clientes la financiación necesaria para invertir en reforma, centrándose en la decoración y realizando productos que cuiden especialmente el acabado estético.

Se entrará en el mercado de las compañías de seguros realizando reparaciones y sustituciones de ventanas, lo que supondrá una fuente fija de ingresos.

Se contará con un catálogo de servicios que nacen del estudio de las necesidades y del análisis del sector. Otros factores clave de éxitos se centrarán en los siguientes servicios específicos de atención al cliente:

• Apoyo técnico en cualquier fase del proyecto.

• Seguimiento de la obra desde que se asigna el proyecto hasta que se concluye.

• Máximo compromiso con los plazos de ejecución de obra.

• Flexibilidad y reacción ante los imprevistos de una obra.

• Garantías de finalizar el proyecto habiendo cumplido con los requerimientos y exi-gencias indicadas por el cliente.

• Cumplimiento de toda la normativa aplicable.

A medio plazo, se incorporará como valor añadido de Carmetal, S.L. la certificación de los procesos de gestión según la normativa ISO 9001.

Cuadro 4.- Factores clave de éxito y su posicionamiento en relación a la competencia

FACTOR DE ÉXITO (FCE) POSICIÓN DEL FCEPOSICIÓN DE PROYECTO

MEJOR COMPETIDOR

Precios competitivos 1 3 Metalnor, S.L.

Calidad de producto y servicio 2 2 Alumir, S.L.

Cumplimiento de plazos 3 1 Carpintal, S.L.

Uso de nuevas tecnologías 4 1 Metalnor, S.L.

Amplio catálogo de productos 5 3 Alumir, S.L.

Confianza 6 3 Carpintal, S.L.


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La aplicación de un riguroso plan de gestión (aplicación informática Orzamental), contribuirá a mejorar los resultados globales de la empresa, propiciando la consolidación de la viabilidad y la diferenciación sobre la competencia.

4 . El proceso de prestación del servicio

33


EL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO

4 .1 Determinación del proceso de prestación del servicio

El proceso a seguir por Carmetal, S.L. desde el contacto con el cliente hasta la finalización de la obra es el siguiente:

Contacto inicial con el cliente

1. Contacto con el cliente personalmente, por teléfono o a través de la Web de la em-presa.

2. Fijación de cita con el cliente para la detección específica de necesidades, asesora-miento y realización de mediciones. En el caso de que se envíe plano y memoria, el presupuesto puede elaborarse sin necesidad de realizar mediciones “in situ”.

3. Realización de presupuesto.

4. En el caso de elaboración de presupuesto según plano y memoria, si éste es acep-tado, se visitará la obra para comprobar que el local coincide con plano y memoria.

5. Modificación de presupuesto y/o aceptación definitiva del mismo por parte del clien-te.

6. Se establece una fecha de entrega (según volumen del proyecto y de trabajos en curso).

4 . El proceso de prestación del servicio


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Flujograma contacto inicial con el cliente

Si

Si

No

No

CONTACTO INICIAL CON CLIENTE

Fijación de cita para medición

Cliente contacta con empresa

Envío de planos y memoria

Realización de presupuesto

Realización de presupuesto

Aceptación de presupuesto

Comprobaciónde medidas

Se acepta elpresupuesto?

Indagaciónsobre motivos y

negociación

Elaboración de nuevo presupuesto

Se establecey comunica

fecha de entrega?

FINFIN

Se acepta elpresupuesto?

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MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICAEL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO

Trabajo en taller (ejemplo ventanas)

1 Verificación de que se dispone de material despiezado necesario en almacén.

2 Solicitud al proveedor del material restante hasta completar pedido.

3 Programación de fechas de montaje y distribución de trabajo entre operarios.

4 Recepción de la materia prima

5 Tratamiento superficial

6 Corte de perfiles brutos en forma de barra y otros materiales (gomas, etc.), según medición previa.

7 Armado por soldadura, remachado o atornillado.

8 Instalación de elementos de cierre.

9 Montaje, ensamblando los perfiles de aluminio y el vidrio.


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Flujograma traballo en taller

Si

No

Programación de montaje y distribución

de trabajo

Tratamiento superficial

Existematerial en almacén?

Solicitud alproveedor

Recepción de material

FIN

TRABAJO EN TALLER

Corte de perfíles yotros elementos

Armado

Instalación de elementos de cierre

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Traslado y colocación producto

1 Carga y traslado de producto a domicilio o empresa

2 Desmontaje de elementos instalados a cambiar (puertas, ventanas, etc.) si se trata de reformas.

3 Operaciones de anclaje si se trata de obra nueva.

4 Colocación del producto

5 Resolución de detalles

6 Limpieza

7 Seguimiento de plazos y calidades

Flujograma traslado y colocaión

Obra nueva:operación de anclaje

Carga y traslado de ventana

Reforma: desmontajede ventanas instaladas

FIN

TRASLADO Y COLOCACIÓN

Colocación de ventanas

Resolución de detalles

Limpieza

Seguimiento de plazos y calidades


38


Contacto final con el cliente

1 Entrega de encuesta de satisfacción sobre el trabajo realizado.

2 Envío o entrega de factura.

3 Seguimiento del cobro.

Flujograma contacto final con el cliente

Teniendo en cuenta que Carmetal, S.L. contará con la maquinaria necesaria para la fabrica-ción y montaje de varios productos de forma simultánea y planificada para respetar los plazos comprometidos por el cliente, la limitación podría venir dada por el cuello de botella en el trans-porte y colocación de producto. En este caso, se contrataría más personal o se subcontrataría a empresarios autónomos preferiblemente.

Según el personal indicado en el cuadro de empresa tipo la capacidad de producción máxima sería:

Cuadro 5.- Capacidad de producción máxima

FIN

CONTACTO FINAL CON EL CLIENTE

Entrega de encuesta de satisfacción

Envío o entrega de factura

Seguimento del cobro

ServicioCapacidad máx .

Anual por unidades

Ventanas 2.500

Puertas 1.900

Balcones y galerías 800

Otros 300

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4 .2 Subcontrataciones

La subcontratación estará centrada, principalmente, en el transporte y colocación del pro-ducto y la recogida de residuos, aunque también se contará con el servicio externo de preven-ción de riesgos laborales.

Colocación del producto

Durante la colocación del producto, el gerente estará presente para hacer un seguimiento de la obra. Esto le permitirá, por un lado, supervisar el trabajo y profesionalidad del personal subcontratado (sobre todo si no es un colaborador estable de Carmetal, S.L.). Además, de esta forma podrá establecer contacto presencial con el cliente y conocer su grado de satisfacción con respecto a la empresa, producto y servicio de atención al cliente.

En el caso de galerías o cerramientos complicados, nunca se subcontratará la instalación, de forma que se planificará para que sea realizada por personal propio. Esto permitirá tener un control directo de la situación ante cualquier imprevisto que pudiera surgir.

Las subcontrataciones recaerán en empresarios individuales (autónomos), que son conocidos por los promotores a raíz de su experiencia laboral previa. Estas personas serán consideradas por los promotores, colaboradores de Carmetal, S.L. para generar una relación estable de confianza, seriedad y profesionalidad. Para que el cliente no perciba que es personal externo, se les propor-cionará uniformes de trabajo con la imagen corporativa de la empresa.

Recogida de residuos

Se subcontratará una empresa inscrita en el registro de productores y gestores de residuos, que se encargará de la recogida de aceites generados en el proceso de corte, aceites y fragmen-tos metálicos.


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4 .3 Aprovisionamientos y gestión de stocks

La oferta de proveedores no es abundante y el precio de la materia prima está controlado por grandes empresas, lo que dejará muy poco margen de maniobra a la empresa.

La selección de proveedores se hará teniendo en cuenta el conocimiento que les otorga el haber trabajado en una empresa que desarrollaba la misma actividad. Se tendrá en cuenta la calidad de los sistemas y el precio, la rapidez de las entregas y la confianza personal.

Los productos que se adquieren son perfiles de aluminio, chapas de aluminio, cristales, kits para herrajes, complementos de adorno, hierro forjado… además del utillaje para la realización de los trabajos.

Para comenzar la actividad habrá que realizar una compra de herramientas básicas, aunque posteriormente y en función de las necesidades de los diferentes trabajos se irán adquiriendo otras herramientas más específicas.

El stock inicial rondará los 3.000 euros. No es imprescindible realizar una compra excesiva de materiales inicialmente, ya que se comprarán según el tipo de trabajo, los que sean necesarios para desarrollarlo.

Cuadro 6.- Stock inicial

Los plazos medios de pago son de 60 o 90 días y los márgenes de beneficio oscilan entre el 35-40% de media.

MATERIAL DE CONSUMO

• Remaches.

• Tornillos normales y auto-roscantes.

• Accesorios para PVC y aluminio.

• Aislantes térmicos.

• Bisagras.

• Cerraduras.

• Chapas de aluminio lisas y onduladas.

• Escuadras de refuerzo.

• Felpillos para PVC y aluminio.

• Herrajes para aluminio y PVC.

• Material de dibujo.

• Pegamento para hermetizar aluminio.

• Perfiles de aluminio para carpintería en

general.

• Perfiles de PVC.

• Planchas de PVC.

• Rollos de juntas de goma.

• Ruedas deslizantes

• Sellantes y materiales para juntas.

• Perfiles de acero para refuerzos de PVC.

• Hojas de sierra.

• Junquillos.

• Kits de herrajes.

• Manillas para puertas y ventanas.

• Planchas de vidrio. Trapos.

• Masilla.

• Silicona.

• Guantes.

• Limpia cristales.

• Cuñas.

• Calzos.

• Plásticos. Lijas.

• Pintura.

• Clavos.

• Escayola.

• Silicona.

• ...


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MATERIAL DE CONSUMO

• Remaches.

• Tornillos normales y auto-roscantes.

• Accesorios para PVC y aluminio.

• Aislantes térmicos.

• Bisagras.

• Cerraduras.

• Chapas de aluminio lisas y onduladas.

• Escuadras de refuerzo.

• Felpillos para PVC y aluminio.

• Herrajes para aluminio y PVC.

• Material de dibujo.

• Pegamento para hermetizar aluminio.

• Perfiles de aluminio para carpintería en

general.

• Perfiles de PVC.

• Planchas de PVC.

• Rollos de juntas de goma.

• Ruedas deslizantes

• Sellantes y materiales para juntas.

• Perfiles de acero para refuerzos de PVC.

• Hojas de sierra.

• Junquillos.

• Kits de herrajes.

• Manillas para puertas y ventanas.

• Planchas de vidrio. Trapos.

• Masilla.

• Silicona.

• Guantes.

• Limpia cristales.

• Cuñas.

• Calzos.

• Plásticos. Lijas.

• Pintura.

• Clavos.

• Escayola.

• Silicona.

• ...

4 .4 Procedimientos y controles de calidad

Los aspectos relacionados con el aseguramiento de la calidad vendrán determinados, inicial-mente, por el certificado del producto en origen.

La tendencia a demandar cerramientos de mayor calidad (impermeabilidad al aire, estanquei-dad del agua, resistencia, aislamiento, etc.) será un factor importante para diferenciarse a través del producto.

Paralelamente a tecnologías adecuadas, la producción de calidad exige implicación y com-promiso por parte del cliente interno y los colaboradores. Por eso será prioritaria la formación de los trabajadores y el trabajo en equipo. El reciclaje continuo asegurará la comprensión de tareas y responsabilidades, así como la adquisición de habilidades y destrezas del puesto de trabajo. El trabajo en equipo permitirá conseguir la eficiencia basada en las sinergias que ofrece la colaboración.

La calidad final basada en la percepción del cliente, se evaluará según el seguimiento de la satisfacción, a partir de las encuestas proporcionadas a la finalización del trabajo realizado. Los aspectos que contribuirán a que los resultados de la satisfacción del cliente sean positivos, serán la puntualidad, el cumplimiento de plazos, el cuidado con los objetos del entorno, la limpieza de la obra, la corrección en el trato y la comunicación sobre las distintas incidencias que surjan y las posibles soluciones que se planteen.

A corto plazo, la adaptación a los requisitos del nuevo Código Técnico de la Edificación será prioritario. Además, se tendrá en cuenta el marcado CE como símbolo de conformidad de los productos con la legislación de armonización técnica europea. Carmetal, S.L. declarará así la conformidad del producto con todos los requisitos comunitarios impuestos al fabricante por las Directivas del marcado CE. De esta forma, se garantizará el cumplimiento de los requisitos de seguridad y legalidad para la comercialización del producto.

A continuación se establece un esquema con los controles a realizar en el taller y en el pro-ducto acabado, tomando como referencia la fabricación y montaje de ventanas.


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Cuadro 7.- Controles de calidad

La implantación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) será un objetivo de la empresa a medio plazo para poder adelantase a los problemas y procurar mejoras continuas en todos los procesos. A continuación se presenta el flujograma par la implantación del SGC:

PROCESO: CORTE DE PERFILES

Autocontrol Frecuencia

Comprobar irregularidades, golpes, daños y defectos en toda la superfi-cie de las barras de aluminio.

Todo el material.

Control dimensional.Cada cambio de refe-rencia, perfil o color.

Verificar ángulo de corte.Cada cambio de refe-rencia, perfil o color.

PROCESO: MECANIZADO


Verificar la correcta realización de desagües en cantidad y posición.Todos los perfiles con desagües.

PROCESO: COLOCACIÓN DE JUNTAS PREFORMADAS


Verificar la correcta colocación de las juntas. Todos los bastidores.

PROCESO: ENSAMBLAJE DE PERFILES DE ALUMINIO


Verificar el sellado de los ingletes. Todos los bastidores.

Verificar el estado del inglete: sin apertura y sin movimientoCada cambio de refe-rencia, perfil o color.

PROCESO: COLOCACIÓN DE HERRAJES


Comprobar la correcta colocación de cerraduras en cantidad y posición. Todas las ventanas

Verificar el correcto funcionamiento y aperturas. Todas las ventanas

PROCESO: FUNCIONAMIENTO DE LA PERSIANA INCORPORADA


Verificar funcionamiento de la persiana accionando el mecanismo co-rrespondiente.

Todas las ventanas con cajón de persiana.


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Flujograma implantación de un SGC

SiNo Detección de noconformidades

Decisión de implantar un SGC

FIN

IMPLANTACIÓN DE UN SGC

Evaluación inicial de laempresa

Decisión del alcance del SGC

Definición de objetivos y política

Diseño de ladocumentación

necesaria

Implantación del SGC

Evaluación del SGC

Análisis de causas

Establecimiento de acciones correctivas

FIN


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4 .5 Niveles de tecnología aplicados en los procesos

Tecnología aplicada a la gestión

La empresa contará con Orzamental como herramienta tecnológica fundamental de gestión de la empresa. Además de simplificar la gestión de presupuestos, trabajos realizados y clientes, esta aplicación informática permitirá planificar los trabajos, tanto los del taller como los de mon-taje. De esta forma, servirá de referencia para disponer de una estimación de cargas de trabajo, desglose de materiales y montaje, planificación de la fabricación, minimización de almacena-miento de material acabado, gestión de stocks, etc.

Además, permitirá realizar el ciclo completo de cada proyecto partiendo del presupuesto, para asignar personal, maquinaria y recursos materiales necesarios, así como la planificación del tiempo del proyecto.

Tecnología aplicada al proceso de producción

Además de la herramienta de gestión y planificación, en el taller también se contará con ma-quinaria de medición, corte y plegado automatizado, dado que es en este ámbito de producción donde la tecnología tiene mayor peso.

Tecnología aplicada al diseño

La empresa contará además con un programa de simulación de diseño e instalación, lo que facilitará el visionado previo para trabajadores y clientes.

Tecnología de Información y Comunicación (TICs)

Finalmente, como último factor tecnológico, se incidirá especialmente en las TICs como fac-tor a tener en cuenta en el desarrollo tecnológico de la empresa.

Página Web:

Aunque prácticamente todas las empresas disponen de página Web, éstas suelen tener dise-ños antiguos con una imagen corporativa poco adecuada y contenidos no actualizados. La Web de Carmetal, S.L. incluirá apartados genéricos: quienes somos (misión, visión, valores), pro-ductos y/o servicios, proyectos importantes, medios técnicos de los que se dispone, ubicación (como llegar a la empresa), contacto, etc. La Web además, contará con un gestor de contenidos que permita la modificación, eliminación y ampliación de los mismos, así como de estructura y diseño de la página. Asimismo, habrá una especial preocupación por el posicionamiento de la página en buscadores.

Intranet corporativa:

La Intranet tendrá como objetivo mejorar la gestión del conocimiento (por ejemplo, para alo-jar la documentación relativa a normativa aplicable, a la implantación y certificación de norma ISO, etc.) y de los documentos internos de la empresa (calidad, documentación técnica, circu-lares internas, noticias importantes, etc.). De esta forma, se facilitará la coordinación de la ge-rencia con el taller y la colaboración entre los responsables y trabajadores de los departamentos.


45


Servirá además como medio de comunicación interdepartamental, gestión de control de ac-cesos por usuarios/as/roles, lo que posibilitará la existencia de foros de debates internos, por ejemplo, acerca de la implantación de la ISO o de proyectos en ejecución. Se prevé que contar con la intranet será valorado positivamente en el proceso de certificación de la norma de calidad.

CRM

Dado que en el sector el grado de fidelidad de la clientela y proveedores es muy alto, la clave del crecimiento se basará en la apertura de mercados y la creación de redes comerciales. Esta herramienta permitirá la realización de estrategias comerciales que entre otros beneficios, po-tenciará las ventas y mejorará la relación con los clientes.

Carmetal, S.L. adaptará todos los procesos, actitudes, comportamientos y tecnologías en todo el negocio para:

1. Mejorar la información sobre mercado y cliente.

2. Identificar las nuevas oportunidades de negocio.

3. Mejorar el servicio.

4. Optimizar los costes y mejorar las ofertas.

5. Identificar a los clientes, agrupándolos en función de los beneficios que genera la em-presa.

6. Fidelización.

7. Incremento de ventas.

Medidas de seguridad:

Las medidas de seguridad consistirán en automatizar las copias de seguridad, de tal forma que la intervención del personal de la empresa sea mínima. Para ello se realizarán copias de seguridad y grabaciones en soportes externos (DVD, CD, etc.).

Además, se instalará un software antivirus en el servidor de red.

5 . El mercado

49


EL MERCADO

5 .1 Defi nición del mercado

5 .1 .1 Perfi l del cliente

Durante los últimos diez años aproximadamente el 75% del mercado correspondía a obra nueva y el 25% restante a reformas pero se prevé un cambio de tendencia en los próximos años.

La actual situación de cambio está modifi cando la relación de importancia entre los clientes particulares y las constructoras.

Ante esta situación, Carmetal, S.L. se centrará inicialmente en el sector de la reforma de vi-viendas, complementado con algún proyecto corporativo de locales y ofi cinas y alguna pequeña constructora, además de compañías de seguros. Cuando la empresa se haya consolidado con estos segmentos de mercado, ampliará su cartera de negocio hacia la obra nueva de carácter público.

Los segmentos de mercado de Carmetal, S.L. serán los siguientes:

1. Clientes particulares. Estos clientes se pondrán en contacto con la empresa para solicitar servicios relacionados principalmente con sustitución de puertas y ventanas en reformas interiores en su vivienda o local, por lo que se prevé que sean residentes en las comarcas de Barbanza, Sar y Santiago. Al contrario que las constructoras, el número de clientes de este tipo será elevado pero su peso en la facturación se prevé que sea mucho menor.

Se contempla dentro de este segmento de mercado, el de los clientes que solicitan trabajos corporativos de reforma y/o acondicionamiento.

2. Empresas de construción. Estas empresas solicitarán los servicios para realizar las ventanas y puertas y otros cerramientos en obra nueva. Dada la situación de la eco-nomía en general y de la construcción en particular, el número de constructoras será

5 . El mercado

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con el Manual Práctico de la Pyme: Cómo realizar un estudio de mercado.

[Más información en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio]


50

EL MERCADO

bajo pero el peso en la facturación elevado. En el caso de Carmetal, S.L., se centrará en constructoras que realicen edificación de calidad en materiales y acabados.

3. Administración pública. Los contratos con la administración pública se realizarán a medio/largo plazo, cuando la empresa tenga currículo suficiente como para poder presentarse a concursos o licitaciones.

4. Compañías de seguros. Este nuevo perfil de cliente, que ganará peso en los próxi-mos años, no dejará amplio margen de beneficio, pero podrá proporcionar un gran número de pequeños clientes a la empresa, fundamentalmente reparaciones y susti-tuciones de puertas y ventanas en viviendas.

Los clientes procederán, principalmente, de las comarcas del Barbanza, Sar y Santiago.

3.024 - 4.481 (14,29%)

11.578 - 25.818 (21,43%)

4.481 - 7.104 (21,43%)

25.818 - 94.339 (21,43%)

7.104 - 11.578 (21,43%)

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MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICAEL MERCADO

Aquí se desarrollará el ámbito de actuación de la empresa o el ámbito de procedencia de sus clientes, con una población total de 243.599 (según datos del IGE de 2008) distribuidos de la siguiente forma:

Cuadro 8.- Procedencia de los clientes

BARBANZA 67 .672

Boiro 18.730

Pobra do Caramiñal, A 9.934

Rianxo 11.578

Ribeira 27.430

SANTIAGO 158 .875

Ames 25.818

Boqueixón 4.445

Brión 7.104

Santiago de Compostela 94.339

Teo 17.625

Val do Dubra 4.481

Vedra 5.063

O SAR 17 .052

Dodro 3.024

Padrón 9.016

Rois 5.012


52

EL MERCADO

5 .1 .2 Estimación de ventas

Para la realización de una estimación de ventas, se ha tenido en cuenta la tipología de clien-tes, centrándonos en reformas en la vivienda y en el número de solares de naturaleza urbana potencialmente destinados a construcción de obra nueva.

En el caso de reformas, se ha tomado como referencia el total de viviendas familiares, edificios y locales para las 3 comarcas de referencia:

Cuadro 9.- Tipología y número de viviendas susceptibles de ser reformadas.

Teniendo en cuenta que el motivo principal de cambio de ventanas es conseguir la insono-rización acústica, según datos del IGE el mercado potencial en el año 2001 ascendía a 14.034 viviendas que manifestaron tener problemas de ruidos en sus viviendas para las 3 comarcas de referencia.

Cuadro 10. Número de clientes potenciales en 2001 en las tres comarcas

A esta cantidad, habría que añadir otros motivos de cambio de ventanas (deterioro, escaso ais-lamiento térmico, etc.), puertas, balcones, etc.

Si además se tiene en cuenta que la rehabilitación de viviendas en toda Galicia será una de las mayores apuestas del nuevo Plan de Vivienda 2009-2012 durante los próximos cuatro años, se prevé que 50.700 familias gallegas se acojan al plan estatal para conseguir entre 3.400 € y

BARBANZA 47 .574

Viviendas familiares 26.052

Edificios 18.697

Locales 2.825

SANTIAGO 107 .543


Edificios 31.081

Locales 7.090

O SAR 12 .441


Edificios 5.289

Locales 874

TOTAL 167.558

BARBANZA 2.684

SANTIAGO 10.695

O SAR 655

TOTAL 14 .034

53


6.500 € de ayuda para la reforma de la vivienda. Extrapolando el número de familias benefi-ciarias de las ayudas en Galicia (50.700) a las comarcas de referencia, el mercado potencial que podría disfrutar de ayudas del Plan de Vivienda 2009-2012 se traduciría en 2.677 familias.

En el caso de construcción de obra nueva, según datos del IGE, el número de solares urbaniza-bles asciende a 53.395.

Cuadro 11.- Número de solares urbanizables en las 3 comarcas.

La distribución de las ventas por tipo de producto indicada en el plan económico es la siguien-te:

Cuadro 12.- Tarifas y estimación de unidades vendidas

Las condiciones de pago varían en función del tipo de cliente. En el caso de particulares será al contado, aunque como factor de éxito pueden otorgarse facilidades de financiación.

En el caso de venta a empresas, los plazos irán desde los 90 a los 180 días.

SOLARES DE NATURALEZA URBANA

BARBANZA SANTIAGO O SAR TOTAL

Número de solares por comarca

23.890 20.890 8.615 53.395

Servicio Tarifa Unidades vendidas

Fiestras 300 euros 48

Portas 400 euros 42

Balcóns e galerías 220 euros 10


54

EL MERCADO

5 .1 .3 Estacionalidad

La actividad de la empresa no se va a ver afectada por la estacionalidad, excepto en los tra-bajos de reformas, que se concentrarán principalmente en los meses de primavera y verano.

Teniendo en cuenta que en la comarca del Barbanza muchas de las reformas son realizadas en las segundas viviendas o residencias de verano, la empresa ofrecerá como valor añadido al cliente la posibilidad de adelantar o posponer las reformas para no perturbar la tranquilidad y el disfrute de los clientes durante el período estival.

La confianza será pieza fundamental para que los clientes deleguen en Carmetal,S.L. la obra de reforma en la vivienda sin necesidad de que el cliente se encuentre presente, lo que generará tranquilidad y despreocupación cuando llegue a la vivienda con la obra realizada.

55


5 .2 Evolución y previsiones del mercado

En el sector de la construcción, durante los cuatro años comprendidos entre 2003 y 2007, la producción interna en millones de euros creció un 54%, pasando de los 129 millones de euros en 2003 a 199 millones en el año 2007. Con un claro predominio de la edificación residencial, que oscilaba entre el 33% y el 35% del total de la construcción, el número de viviendas inicia-das alcanzó su máximo histórico en 2006, con 865.561 durante ese año. Desde 1998, la obra civil fue el subsector que presentó un mayor crecimiento en términos reales, aunque dentro de la edificación, el segmento de la edificación residencial fue el que creció más intensamente. La edificación creció entre 1996 y 2007 a una tasa nominal media del 10,5% frente al 8,7% de crecimiento medio del subsector de la obra civil.

Cuadro 13.- Evolución del subsector de la obra civil

Dentro del subsector de la edificación, el residencial es el que aporta un mayor porcentaje de producción al total, superior incluso al de la obra civil, con un 35%, seguido de rehabilitación y mantenimiento y de edificación no residencial.

La estrecha relación del sector de la carpintería metálica y de aluminio con la construcción ha marcado la tendencia del mismo en la última década. A continuación se recogen los datos estadísticos sobre el valor de las ventas de productos metálicos, si bien hay que tener en cuenta que el último año del que se recoge información es el 2006.

DATOS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6

Producción Interna Total (mill . €)

149,49* 199,22 185,96 165,15 144,66 129,31

Edificación Residencial 0,00 35,50% 35,40% 34% 33% 33%

Edificación No residencial 0,00 16% 16,20% 17% 18% 18%

Rehabilitación y Mantenimiento 0,00 23,60% 24% 25% 25% 25%

Obra Civil 0,00 24,80% 24,50% 24% 24% 24%

Consumo aparente de cemento (miles Tm)

42.659 56.081 55.896 50.425 47.610 46.000

Empleo (miles de personas) 2.135 2.697,40 2.542,90 2.357 2.253 2.102

Viviendas iniciadas (número) 360.044 616.000 865.561 714.800 630.000 622.000

Exportación: Facturación exterior (mill . €)

0,00 8.122 5.046 4.060 3.266 3.235

Exportación: Contratación internacional (mill . €)

0,00 11.093 7.055 5.060 3.700 2.900

Fuente: Informe sectorial Construmat presentado en la Fira de Barcelona 2009*Datos enero-junio


56

EL MERCADO

Cuadro 14.- Evolución de valor de vendas de productos metálicos (millóns de euros)

Ante esta situación, los promotores optarán por centrarse inicialmente en el sector de la reforma de viviendas, complementado con algún proyecto corporativo de locales y oficinas y alguna pequeña constructora. Cuando la empresa se haya consolidado con estos segmentos de mercado, ampliará su cartera de negocio con estos segmentos de mercado, ampliará su cartera de negocio hacia la obra nueva de carácter público y compañías de seguros.

La edificación de vivienda de nueva planta acentúa su desaceleración. Por una parte, la falta de financiación está reduciendo a niveles insólitos el mercado de compraventa y la puesta en marcha de nuevas promociones. Por otra, el volumen de stock de vivienda por colocar está tomando dimensiones preocupantes. El reajuste de precios de vivienda se está produciendo de manera relativamente ordenada, si bien se continúa sin ver donde puede acabar su recorrido. Por tanto, en un contexto de amplia oferta y demanda en descenso bajo el peso de las circuns-tancias, no se puede esperar otra cosa que un severo retroceso de la producción. Si se comparan los datos de 2009 con los de 2007, el descenso previsto se situará en torno al 50%.

Un dato indicativo de la bonanza del sector fue el constante incremento en el número de carpinterías metálicas durante los últimos años.

Cuadro 15.- Evolución de la creación de carpinterías metálicas durante los últimos años.

EMPRESAS DE CREACIÓN DE CARPINTERÍAS METÁLICAS DURANTE LOS ÚLTIMOS AÑOS

Por todo lo anterior, la opción de la reforma frente a la compra de vivienda nueva supondrá un ahorro considerable para el cliente particular, por lo que Carmetal, S.L. se centrará en este segmento de mercado principalmente.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7

España 18.159 19.854 21.920 23.526 26.162 28.205 32.013

Galicia 786 945 999 1.286 1.437 1.528 1.852

Fuente: INE

EMPRESAS DE FABRICACIÓN DE ELEMENTOS METÁLICOS PARA ACONSTRUCCIÓN

0

500

1000

1500

2000

2500

España 4 4 7 8 8 9 10 12

Galicia 1475 1546 1571 1658 1704 1778 1851 1926

Ámbito de actuación 115 122 123 121 123 132 151 34

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

57


5 .3 La competencia

5 .3 .1 Identificación de las empresas competidoras, características de éstas, posición en el mercado

El análisis de las empresas competidoras muestra una actividad con una rivalidad intensa, un número de competidores elevado y recursos similares (aproximadamente el 83% de las carpin-terías metálicas gallegas tienen menos de 6 empleados y el 90% factura como máximo 600.000 euros).

La competencia en el sector dada la atomización y la similitud de la oferta se centra en el precio.

No obstante, esta rivalidad adquiere diferentes matices en función del segmento de mercado considerado. Así, en el mercado de la rehabilitación, el carácter atomizado de la oferta se hace más evidente. La práctica totalidad de los trabajos realizados por una pequeña carpintería me-tálica son de reforma, aunque a partir de una facturación en torno a los 480.000 euros aproxi-madamente, pueden acceder a pequeñas obras nuevas.

Las carpinterías con capacidad para ejecutar grandes obras públicas y privadas son una mino-ría y la competencia está totalmente centrada en precio. En algunas Comunidades Autónomas (como Cataluña o el País Vasco) es cada vez más frecuente que pequeñas carpinterías acuerden alianzas para acceder a obras nuevas de mayor envergadura, circunstancia que no se observa, actualmente, en Galicia.

Por el contrario, en el mercado de la reforma, aunque el precio es importante, se observa un aumento de la demanda de cerramientos de primera línea entre particulares.

Alrededor del 70% de las carpinterías metálicas se concentran en las provincias de A Coruña y Pontevedra, consecuencia lógica al ser las provincias gallegas con índices de población más altos y mayor actividad económica y empresarial.

Es importante señalar que la mayoría de los talleres están emplazados fuera de los municipios capitales de provincia. Esto puede deberse a la existencia, en estas provincias, de otros núcleos densamente poblados como Santiago, Ferrol y Vigo.

La forma jurídica mayoritariamente adoptada es la Sociedad Limitada seguida de la de em-presario individual (autónomo).

Analizando el área de influencia de la empresa, la mayor parte de la competencia se sitúa en la comarca de Santiago. La distribución de empresas más importantes por municipio para las tres comarcas de referencia es la siguiente:


58

EL MERCADO

Cuadro 16.- Distribución de empresas más importantes en los municipios de las tres comarcas.

Por un lado, se han analizado las características generales de los competidores directos, otras carpinterías metálicas similares en las comarcas analizadas:

• Tipodeclientes:particularesyempresas.

• Productos:fabricación,desarrolloymontajedeportalones,cierres,escaleras,pasa-manos, estructuras, interiorismo y automatismos combinando materiales como el inox, acero o forja.

• Filosofíadetrabajo:conjuganmétodostradicionalesdelaartesanía,conalgunossis-temas tecnológicos avanzados del mercado. Abarcan cualquier tipo de proyecto de diferentes dimensiones, lo que les lleva en muchos casos a la lentitud en la entrega, o a la pérdida de calidad.

• Instalaciones:pocasempresascuentanconmodernasinstalaciones,lasuperficiedeltaller suele ser de 2.000 m2 y una exposición de 350 m2 donde se muestran diferen-tes trabajos en forja, acero, etc.

• Personal:elgerentedelaempresa,llevatodoelpesodelaorganización,siendoala vez un trabajador más. La plantilla de personal carece de formación reglada, con experiencia adquirida principalmente durante el ejercicio de la actividad.

• Estrategiadepromociónycomercialización:nulaocasinula,lamayorpartenoutili-zan TICs. Su diferenciación se basa en el precio y el trato directo con el cliente.

Por otro lado, se han analizado las características generales de competidores indi-rectos como las pequeñas empresas constructoras, especializadas en reformas del hogar que abordan desde grandes trabajos hasta el cambio de una puerta o ventana.

• Tipodeclientes:particularesyempresas.

• Productos:rehabilitaciones,reformas,ITE,mobiliarioamedida,proyectoseinfogra-fías.

SANTIAGO 45

AMES 10

TEO 8

BOIRO 4

RIANXO 6

RIVEIRA 11

PADRÓN 14

ROIS 2

TOTAL 100


59

EL MERCADO

• Filosofíadetrabajo:asesoramientointegral,abarcantodoelprocesodeprestacióndel servicio, desde la creación del proyecto hasta su ejecución en la obra. Innovación, adaptación, flexibilidad presupuestaria o compromiso de ejecución son algunos de los elementos diferenciadores.

• Instalaciones: laactividadde la reformanonecesitadegrandes instalacionesparaser llevada a cabo, puesto que el proceso productivo se realiza en la vivienda o en el local del cliente que se está reformando. Lo habitual es disponer de unas pequeñas instalaciones que cumplan las funciones de pequeño almacén y de oficina, alrededor de 150-200 m2.

• Personal:altamentecualificado.

• Estrategiadepromociónycomercialización:utilizan lasnuevasTICs,participanendirectorios de empresas y el personal comercial realiza la promoción directa y publi-cidad en medios de comunicación.

El 60% de las empresas no sigue a su competencia más directa, y el resto apenas lo hace. No se controlan de forma estructurada las ofertas perdidas por la empresa, la causa por las que se pierden, a quien se adjudica, precio, plazos de entrega…


60

EL MERCADO

5 .3 .2 Diferencias respecto a los productos y/o servicios de la competencia

Teniendo en cuenta que la calidad de producto y servicio es el segundo factor de éxito valo-rado por los clientes de las empresas de carpintería metálica, Carmetal, S.L. buscará la diferen-ciación en la implantación de procedimientos que aseguren la calidad de producto y servicio en todos los procesos.

El cumplimiento de plazos será otro de los factores diferenciadores de la empresa, por lo que se llevará a cabo un riguroso protocolo de planificación y distribución del trabajo para cumplir con los compromisos de entrega. Los promotores serán conscientes en todo momento de la capacidad de la empresa antes de aceptar nuevos proyectos. Esto se traducirá en imagen de seriedad y profesionalidad.

Como consecuencia de lo anterior, la confianza será un objetivo a medio plazo, basado en las buenas referencias de clientes satisfechos. Por este motivo, la empresa tendrá que introducirse en el mercado compitiendo con empresas como Carpintal, S.L., que gozan de buenas referen-cias e imagen en el mercado.

El servicio posventa, fórmulas de financiación o asesoramiento en aspectos decorativos, son necesidades específicas del cliente, que ofrecen principalmente las empresas de reformas en el hogar, pero no las carpinterías metálicas. Esta circunstancia será aprovechada por Carmetal, S.L., que implantará estos servicios y comunicará sus ventajas durante la labor comercial.

La seriedad de la Web, calidad del diseño y la galería fotográfica de productos creados, será otra de las ventajas diferenciales de la empresa, dado el descuido del sector en general por las TICs y la presencia en Internet.


61

EL MERCADO

5 .3 .3 Productos substitutivos

Los productos sustitutivos que mayor competencia ejercen sobre la carpintería de alumi-nio son:

• Carpintería de PVC

• Carpintería de madera

La presión ejercida por los productos sustitutivos es mayor cuanto más ajustada es la relación calidad-precio de éstos con relación al aluminio. Por esta razón, la actividad se verá forzada a competir en costes, ya que una subida importante en el precio del aluminio favorecerá el mercado del PVC, su principal producto sustitutivo, lo que produciría un des-plazamiento de la demanda hacia este material.

La madera también es una alternativa si bien los cerramientos en madera exigen cierto mantenimiento y son menos resistentes a la lluvia, por lo que están orientados a un perfil de cliente diferente con mayor nivel de renta.

Las características aislantes del PVC y la estética de los cerramientos en madera se con-centran en la carpintería de aluminio que goza de las mismas propiedades de aislamiento térmico y acústico que el PVC y permite la combinación de acabados imitando madera.


62

EL MERCADO

5 .4 Análisis DAFO

Se plantean en la siguiente tabla de modo resumido las principales amenazas y oportunidades que se presentan para el desarrollo de la actividad en el sector de las empresas de carpintería metálica, así como las ventajas y desventajas de la empresa frente a la competencia.

Cuadro 17.- DAFO

DEBILIDADES FORTALEZAS

Reducción brusca de construcción de obra nueva

Experiencia y formación de los promotores

Incremento de la competencia en los últimos años

Seriedad y profesionalidad en el trabajo realizado

Mercados limitados geográficamenteUtilización de nuevas tecnologías aplicadas a la gestión y en el proceso productivo

Competencia centrada en precios Formación continua de los Recursos Humanos

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Incremento del precio del aluminioNecesidades de aislamientos térmicos y acústicos en las reformas

Crecimiento del uso de PVC Contratos con compañías de seguros

Crisis económicaPlan Estatal de Vivienda y Rehabilitación 2009-2012

...Adaptación a exigencias de la normativa europea

6 . La comercialización del servicio

65


LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO

6 .1 Presentación de la empresa

La empresa se denominará Carmetal2 , S.L. donde se combina la primera sílaba de carpintería con la indicación del material utilizado, metal.

El logotipo estará compuesto por el nombre Carmetal, S.L. cuyas letras estarán formadas por una imitación de barras de aluminio con distintos acabados, si bien la tipología seguirá líneas rectas para reforzar la idea de estructura.

La imagen dinámica de las letras se combinará con un fondo negro para transmitir la versati-lidad del material con la seriedad y rigor del funcionamiento de la empresa.

El logotipo se reproducirá en cualquier tipo de aplicación y publicidad, y en todo momento fi gurarán los datos de localización de la empresa (dirección, teléfono, correo electrónico y mapa de situación).

La leyenda asociada a la imagen corporativa de la empresa será “Carpintería de aluminio, ais-lamiento y estética del cerramiento”, mientras que el eslogan será “Profesionalidad trabajando con calidad de aluminio”

6 . La comercialización del servicio

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se tra-bajó con el Manual Práctico de la Pyme: Cómo realizar un estudio de marketing, Cómo gestionar las ventas y Cómo construir una marca.

2 Nota de los autores: el diseño y la imagen del establecimiento, la forma de presentar sus productos, la decoración…etc. presentan una am-plísima gama de posibilidades. En este epígrafe ofrecemos unas propuestas básicas, que no sustituyen al desarrollo específi co que deberá tener este apartado en el proyecto de cada emprendedor.


66


6 .2 Prescriptores

El cliente satisfecho será el gran prescriptor de Carmetal, S.L. En el ámbito de la obra nueva será la confianza y el ser conocido en el mercado junto con el precio, los elementos que de-terminarán la contratación, por ello gerentes de promotoras, arquitectos, y aparejadores serán visitados por el gerente.

67

MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICALA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO

6 .3 Acciones de promoción

Los elementos en las acciones de promoción y publicidad serán los siguientes:

Vehículos rotulados: Los vehículos de Carmetal, S.L. estarán rotulados con el logo y los datos de contacto.

Papel de empresa: El papel corporativo será reciclado, para transmitir a los clientes la preocu-pación y respeto por el medioambiente. Folios, catálogos y carpetas contarán con el logo (en la parte superior) y los datos de la empresa (en la parte inferior).

Tarjetas corporativas: Las tarjetas, de reducido tamaño y en horizontal, tendrán como carac-terística principal la variedad en los diseños. A medida que se realicen obras vistosas, además de incluir la fotografía en la Web, serán utilizadas para las portadas de las tarjetas. Las contrapor-tadas serán iguales en todas las tarjetas, ya que aquí es donde se incluirán los datos de página Web, contacto y localización de la empresa.

Web corporativa: Como ya se ha comentado, la página Web será un elemento de vital im-portancia en la empresa, ya que será el escaparate no sólo de productos, sino de la profesiona-lidad, la seriedad y el compromiso de Carmetal, S.L. con el cliente.

Vestuario del personal: Los trabajadores de Carmetal, S.L. serán la principal imagen de la empresa, por lo que habrá un especial cuidado de transmitir profesionalidad desde la imagen de una organización corporativa. Al mismo tiempo, esto servirá también para transmitir a los trabajadores motivación, implicación y preocupación por los detalles en todos y cada uno de los aspectos de la empresa.

Díptico informativo: Sin llegar a ser un catálogo, la finalidad de este folleto será su distribu-ción a través del buzoneo en las zonas más ruidosas de las comarcas de Sar, Barbanza y Santia-go. Se incidirá en la insonorización térmica y acústica de los cerramientos de aluminio a través del siguiente mensaje: ¿Cuánto vale el calor de tu hogar? ¿Y su silencio?. Precios básicos de referencia y datos de contacto completarán la información.

Guías telefónicas: Carmetal, S.L. figurará en las guías telefónicas, tanto en papel como en Internet. Además, Google Maps Negocios ofrece la posibilidad de suscribirse de forma gratuita.

Merchandising: El merchandising de Carmetal, S.L. se caracterizará por su originalidad basa-do en la utilidad de los objetos promocionales:

- El bolígrafo, tan utilizado como herramienta promocional, contendrá un metro enro-llado en su interior, otorgándole así una doble función relacionada con una tarea de la actividad de carpintería metálica.

- Lapiceros de aluminio en distintos colores, también tendrán la doble función de ma-ceteros de pequeñas plantas que se regalarán a los clientes como obsequio de Navi-dad. En este caso, el logo y datos de Carmetal, S.L. estarán serigrafiados en la parte exterior de la base para salvaguardar la estética sin descuidar la publicidad sutilmente incorporada.

68



Rótulo: será instalado en la entrada de la empresa.

La responsabilidad de las distintas campañas promocionales y la publicidad recaerá sobre el gerente, que irá variando los canales y medios de promoción en función de los resultados.

6 .4 Determinación del precio de venta

Como se ha citado a lo largo del plan, el precio viene determinado por la competencia, siendo además el factor clave de diferenciación más importante en época de crisis.

Al tratarse de un mercado atomizado, el margen es bajo. En general, todas las empresas del sector añaden un 100% al precio de la materia prima y con ello cubren los gastos de mano de obra, local, transporte y promoción.

Existe una gran variación de precios debido a la diversidad de sistemas de cerramientos exis-tente en el mercado.

En el caso de Carmetal, S.L. el precio de los productos varía en función de los siguientes factores:

• Dimensiones del producto

• Coste de la materia prima utilizada en cada producto: Es la partida más importante de los costes de producción, representando un 75% de los costes y un 50% de los costes de facturación.

• Coste de mano de obra directa: Supone los tiempos de fabricación y montaje para cada producto, con una imputación de 15 € hora (el coste de hora estructural se ha establecido en 20 €). Representa un 22% de los costes.

• Coste del transporte: El coste del transporte calculado corresponde al realizado con medios propios, y se ha estimado en un 10% del coste de la mano de obra directa. Representa un 3% de los costes.

• Calidad y acabados del producto: En determinados proyectos corporativos o vivien-das, será necesario incluir vidrio especial para escaparates u oficinas y otros elemen-tos auxiliares, lo que encarece el coste del producto final. Asimismo, los acabados pueden incrementar el precio en un 25% (por ejemplo, colores como el negro grafi-to, marrón sepia o rojo vino pueden incrementar el precio en un 16%, los anodizados como burdeos oscuro un 18% y los lacados mate de colores o el efecto madera hasta un 28%).

• Dificultad de montaje, trabajos de desinstalación y preinstalación, etc.

La mejora en la gestión de la empresa y el seguimiento de los procesos productivos, permitirá un ajuste en los costes. Esto facilitará las negociaciones con constructoras y la adjudicación de proyectos públicos a medio plazo.

Se intentará que los proyectos para clientes particulares y empresas dejen un margen mayor.


69


A continuación se muestran los precios medios de mercado y los que se han establecido para la elaboración del plan económico financiero:

Cuadro 18.- Precio de venta

Las condiciones de pago serán:

• Constructorasyproyectoscorporativos:entre120y180días

• Particulares:alcontado,conplazosalinicio,duranteyalfinaldelainstalación.

Servicio Tarifa

Ventanas 300 €

Puertas 400 €

Balcoles y galerías 220 €

Otros (puertas garaje, etc .) 120 €

7 . La localización de la empresa

73


LA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

7 .1 Asentamiento previsto y criterios para su elección

La empresa se ubicará en el polígono industrial del municipio de Rianxo. Los criterios que han determinado esta elección han sido los siguientes:

• PosiciónestratégicaenelmunicipiodeRianxo,confácilyrápidoaccesoalascomar-cas de Santiago y Sar favorecido por la autovía do Barbanza (AG-11).

• Elasentamientoensueloindustrialevitaráproblemasdecalificacióncomoactividadmolesta, gestión de residuos, etc.

• ElpolígonoindustrialdeRianxotendráfácilaccesodesdelasalidadelaautovía(AG-11)

• LaubicacióndelaempresaenRianxofavoreceademáslaconciliacióndelavidafa-miliar y laboral de los promotores, al tiempo que fija población en el territorio.

7 . La localización de la empresa


74

LA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

7 .2 Terrenos, edifi cios, instalaciones

La nave será contratada en régimen de alquiler, ascendiendo su coste a 1.500 euros men-suales. La superfi cie es de 140 m2 distribuida en espacios diferenciados; taller de producción, almacén de herramientas, materiales y trabajos terminados, ofi cina de administración, atención de clientes y recogida de demandas de servicios y aseos higiénico-sanitarios que servirá también de vestuario:

Cuadro 19.- Distribución del espacio

La estructura del local es de paredes de hormigón. El suelo, de cemento pulido, evitará fi l-traciones de productos líquidos y facilitará su limpieza. El techo combina estructura metálica y plástica transparente, para conseguir iluminación natural en el interior.

La nave dispondrá además de las siguientes instalaciones, aprovechando los servicios exterio-res que se ofrecen en el polígono industrial.

• Aguacorrienteconsistemadedesagüe.

• Sistemaeléctricoconunapotenciadecorrientede220y380V.

• Airecomprimido,generadoporcompresor.

• Alumbradoatravésdelámparasfluorescentes.

• Sistemacontraincendiosformadoporbocadeincendioy3extintores.

Para ampliar información sobre este apartado del Plan de Negocio, se pueden consultar las Memofi chas de Bic Galicia, concretamente las del grupo Contratos que se pueden dar en la Vida de una Empresa, que contienen información sobre los Contratos de Arren-damiento.

[Más información en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio]

Uso M2

Taller 85

Almacén 35

Ofi cina 20

Aseos/vestuario 10

75

MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICALA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

7 .3 Comunicaciones e infraestructuras del asentamiento

La ubicación de la empresa en el Polígono industrial de Rianxo permite la conexión por auto-vía y autopista con Santiago, Coruña y Vigo. Las características más destacables de las comuni-caciones e infraestructuras del asentamiento son las siguientes:

• FácilaccesoporcarreteraatravésdelaautovíadoBarbanza(AG-11),queconectacon la autopista AP-9 (enlaza Vigo-Santiago-Coruña).

• ElpolígonoindustrialdeRianxotendráfácilaccesodesdelasalidadelaautovía(AG-11).

• Facilidadesdeaparcamiento,entradaysalidadevehículosdelanave.

• Lasinfraestructurasbásicasdelpolígonoindustrialsonladisponibilidaddeaguapo-table, alumbrado vial, limpieza, saneamiento y telefonía e Internet por fibra óptica.

8 . Recursos humanos

79


RECURSOS HUMANOS

8 .1 Relación de puestos de trabajo que se van a crearLos dos promotores serán responsables de las áreas de gestión empresarial y producción

respectivamente. El primero se encargará de las labores comercial y de gerencia, mientras que el otro se centrará en garantizar la producción con garantías de calidad y la innovación en pro-ductos y acabados. El encargado de taller será el responsable de las mediciones y elaboración de planos, distribución y organización de trabajo en taller, etc. En cuanto a los operarios de taller, dos de las cuatro personas contratadas serán además las encargadas de la instalación.

El incremento de la producción durante el período objeto de este plan de negocio no se debe-rá a incorporación de personal, sino al incremento de rentabilidad de la maquinaria y tecnologías utilizadas, así como a la experiencia (rapidez) adquirida por los trabajadores. En todo caso, si la demanda superase la capacidad productiva, la empresa prevé la incorporación de personal para poder atenderla.

Cuadro 20.- Puestos de trabajo

Los trabajadores tendrán experiencia en carpintería metálica, por lo que deberán estar fami-liarizados con la maquinaria y tecnología utilizada.

Se valorará la posesión de algún título que acredite conocimientos teóricos sobre la actividad de carpintería metálica.

Además, se buscarán personas con iniciativa, pero sobre todo responsables y cuidadosas con el trabajo de calidad y los detalles.

8 . Recursos humanos

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofi chas de los grupos de Contratos de Trabajo y Legislación Laboral que contienen información so-bre los tipos de contrato y sus características, así como de la legislación que regula las relaciones laborales.

Puesto de trabajo Número de personas

Gerente 1

Director de producción 1

Jefe de taller 1

Carpintero/a metálico/a 2

Operario/a 2


80

RECURSOS HUMANOS

8 .2 Organización de recursos y medios técnicos y humanos

La nave donde se producen las piezas y se almacena la materia prima, maquinaria y vehículos es el lugar central desde el que se organiza el trabajo y en torno al cual se organiza la mano de obra.

Se realizarán salidas para instalar los productos a los clientes.

La relación de puestos de trabajo y su organización en la empresa son los siguientes:

El promotor y Gerente, Xurxo Pereiro, se encargará de definir la estrategia y objetivos de la empresa, la gestión económico-financiera y la relación con bancos y clientes. Xurxo elaborará facturas y demás documentos derivados de la gestión empresarial, para lo que se coordinará con el director de producción y apoyará en la aplicación informática utilizada a tal fin. Además, se responsabilizará de la compra de aprovisionamientos y nuevo inmovilizado (maquinaria y tecnología), asesorado en este caso por el director de producción.

El director de producción, Manuel Castro, será el responsable de la producción en el taller, relación con proveedores y aprovisionamientos, prestando especial atención a la calidad e in-novación de la empresa. Manuel tomará medidas en obra, levantará croquis de los elementos a construir y elaborará presupuestos y planos que luego proporcionará al jefe de taller. Por ser Manuel la persona que tendrá un contacto directo con los trabajadores de taller, se encargará también de transmitir la filosofía de la empresa y su valor añadido centrado en la calidad del producto final.

El/La encargado/a de taller será una persona con responsabilidad de mando, encargada de la integración, distribución, coordinación y supervisión de los trabajos. El/La encargado/a de taller se encargará del inventariado de stock en la aplicación informática, información necesaria para que el director de producción gestione los pedidos de material.

Los/as carpinteros/as metálicos/as serán los encargados de la fabricación y montaje de pro-ducto en taller. Aunque existe una diferenciación de roles, todos los componentes de Carmetal, S.L. se pueden considerar carpinteros metálicos, manteniendo las características específicas de cada perfil. Al ser una empresa de reducido tamaño, se buscará la versatilidad y polivalencia de los trabajadores. Las funciones principales serán cortar, moldear, montar, construir o reparar diversas clases de estructuras, armazones y piezas de aluminio, empleando herramientas de mano y mecánicas. El perfil se corresponderá con el de una persona con formación y experiencia en el tratamiento del aluminio. Los carpinteros de aluminio ayudados por los operarios, serán también los encargados del transporte, desinstalación previa (de ser necesaria), instalación del producto y limpieza. Cuando esto no sea posible por la sobrecarga de trabajo en taller, se sub-contratará a los colaboradores externos de la empresa.

Los/as operarios/as tendrán como tareas principales las de asistir a los/as carpinteros/as en los trabajos de taller y en la colocación, para así familiarizarse con el uso de materiales y sus herramientas.

81

MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICARECURSOS HUMANOS

8 .3 Organigrama . Estructura de dirección y gestión

El gerente será el responsable último de las decisiones que se adopten en cualquier campo de la empresa, excepto en lo que tenga que ver con la producción, innovación, tecnología y cali-dad, donde las decisiones serán tomadas de forma consensuada con el director de producción.

Se subcontratarán los servicios de recogida de residuos, el transporte y colocación (cuando sea necesario) y de prevención de riesgos.

8 .4 Selección de personal

Los promotores conocen antiguos compañeros de la empresa en la que trabajaban que es-tarían dispuestos a cambiar. Para ello, los promotores han contemplado un incremento salarial asociado al cambio.

El resto de trabajadores de taller se completará a través de los contactos realizados en el curso de carpintería metálica al que acudieron los promotores.

GERENCIA

DIRECTORPRODUCCIÓN

CARPINTERO CARPINTERO OPERARIO OPERARIO

EMPRESAS EXTERNAS: - Recogida de residuos - Transporte y colocación - Plan Prevención Riesgos

JEFE TALLER


82

RECURSOS HUMANOS

8 .5 Formas de contratación

La regulación de la empresa se regirá en materia laboral por el convenio colectivo de la pro-vincia de La Coruña para el sector de la industria siderometalúrgica, resolución publicada en el DOGA el 29 de abril de 2007.

Los trabajadores serán contratados de forma indefinida y si fuera necesario contratar a más personal con motivo de vacaciones o bajas se haría de forma eventual. Se intentará buscar, en el caso de trabajadores eventuales, gente con poca experiencia para su contratación a modo de prácticas tres meses antes de la vacaciones y así poder ser formados por la persona a la que van a sustituir. Estos contratados en prácticas tendrán la posibilidad de entrar a formar parte de la empresa si fuese necesario aumentar la plantilla.

La jornada laboral será de 1.760 horas anuales como máximo y se deberá respetar el des-canso mínimo semanal, que será de un día y medio consecutivo. El período de vacaciones será retribuido, no sustituible por compensación económica.

Cuadro 21.- Tipo de contrato y salario base primer año.

CATEGORÍA PROFESIONAL

Tipo contrato Horas año Salario Base

Promotores - 1.760 15.000

Jefe de taller Indefinido 1.760 15.000

Carpinteros/as Indefinido 1.760 14.000

Operarios/as Indefinido 1.760 11.800

9 . Plan económico -financiero

85


PLAN ECONÓMICO - FINANCIERO

9 .1 Inversión y fondo de maniobra del proyecto

Se presentan en este punto el total de inversiones previstas para los cinco primeros años de actividad.

9 . Plan económico-fi nanciero

Para la elaboración del Plan económico y fi nanciero del Plan de Nego-cio se trabajó con el programa informático BIC Proyecta y Simula.

Muchos de los términos empleados en el desarrollo del Plan Económi-co pueden resultar desconocidos para los emprendedores sin forma-ción específi ca en este campo. Con el fi n de solventar esta difi cultad y facilitar una explicación de los conceptos básicos –inversión, balance, tesorería, VAN, TIR, Ratio...- recomendamos la lectura del Manual Práctico de la Pyme: Cómo Valorar un Proyecto de Inversión

[Más información sobre estos recursos en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio]


86


Cuadro 22.- Resumen de las inversiones.

Todas las partidas que se recogen a continuación contemplan el IVA que asciende a un total de 12.240 euros.

• Gastosdeconstitución.-se incluyenaquí lascantidadesquehayquedesembolsarpara constituir el negocio. Entre estas cantidades se encuentran: gastos notariales, bancarios, de gestoría y demás documentación necesaria para iniciar la actividad.

• Inmovilizadomaterial.-secomponedelassiguientespartidas:

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Gastos de constitución y primer establecimiento

Gastos de constitución 4.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de Gastos de constitución 4.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Inmovilizaciones Materiales

Instalaciones técnicas 24.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Maquinaria 24.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Utillaje 3.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Stock inicial 3.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Mobiliario 1500,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Equipos para procesos de información 2.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Elementos de transporte 14.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de Inmovilizado Material 72.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de partidas de Inversiones 76 .500,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Importe de IVA de las Inversiones 12 .240,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total del importe de Inversiones 88 .740,00 0,00 0,00 0,00 0,00

87

MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICAPLAN ECONÓMICO - FINANCIERO

Cuadro 23.- Detalle del inmovilizado material

Concepto IMPORTE €

Instalaciones técnicas 24 .000

Maquinaria 24 .500

Tronzadora 3.000

Fresadora/copiadora 1.200

Retestadora 1.800

Plegadora 14.500

Banco de montaje 4.000

Utillaje 3 .500

Sierra circular 400

Taladro portátil 250

Taladro de pie 300

Taladro percutor 250

Atornilladora 200

Martillo 100

Máquina soldadora 2.000

Stock inicial 3 .000

Mobiliario 1 .500

Mobiliario oficina (1 mesa, 3 sillas, alfombra, estores y estanterías)

700

Mobiliario taller (6 sillas, 5 taquillas y 2 bancos)

800

Equipos informáticos 2 .000

Furgoneta 14 .000

Total 72 .500


88


9 .2 Financiamiento

Se ha estimado que la estructura de la fi nanciación a largo plazo necesaria para el desarrollo de la actividad presenta la siguiente composición.

Cuadro 24.- Financiación.

Se solicitará un préstamo de 50.126 euros con un tipo de interés del 7% a 7 años. El coste de la fi nanciación se calcula en un 1% de comisiones. Sería recomendable en la elaboración del plan fi nal estudiar la posibilidad de incluir un crédito del ICO o del IGAPE.

Por lo que respecta al fondo de maniobra, se han tomado en consideración las siguientes cifras:

Cuadro 25.- Fondo de maniobra.

En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofi chas del grupo Fuentes de Financiación, que contie-nen información sobre las alternativas públicas y privadas de acceso a recursos fi nancieros para la puesta en marcha y consolidación del proyecto.

Concepto Importe €

Inversión 88.740

Fondo de maniobra 29.500

Recursos propios 50.000

Recursos ajenos largo plazo

50.126

Total fi nanciación 100.126

% fondos propios 50%

Fondo de maniobra Importe €

IVA inversiones 12.240

Circulante 17.000

Remanente 260

TOTAL 29 .500

89


9 .3 Política de amortizaciones

Se seguirán los coeficientes de amortización indicados por la Agencia Tributaria:

Cuadro 26.- Coeficientes de amortización.

Concepto % dotación

Gastos de primeiro establecemento 20,0%

Investimento en I+D 20,0%

Propiedade industrial 20,0%

Aplicacións informáticas (software.) 20,0%

Terreos 33,0%

Construcións 0,0%

Maquinaria 3,0%

Mobiliario 10,0%

Equipos informáticos (hardware) 10,0%

Elementos de transporte 10,0%

Outro inmobilizado 25,0%


90


9 .4 Ingresos por áreas de negocio . Previsión de ventas anua-les

Se presenta a continuación una tabla resumen de los productos que vende la empresa agru-pados por líneas de productos:

Cuadro 27.- Ingresos previstos.

Los incrementos anuales establecidos para las ventas son de un 6% anual y los precios se incrementan en un 4%.

Cuadro 28.- Precios y unidades vendidas. Año 1 (sin IVA)


Ventanas 172.800,00 190.632,00 210.263,04 231.834,47 255.497,11

puertas 201.600,00 222.144,00 244.874,24 269.967,36 297.612,02

balcones y galerías (metros)

33.000,00 36.379,20 40.213,89 44.297,14 48.900,09

otros (muros cortina, puertas garaje)

12.000,00 13.228,80 14.536,70 16.063,06 17.688,26

Total de Ventas 419.400,00 462.384,00 509.887,87 562.162,03 619.697,48

Total de Ingresos 419.400,00 462.384,00 509.887,87 562.162,03 619.697,48

Servicio Unidades

Ventanas 576

Puertas 504

Balcones y galerías 150

Otros (puertas garaje, mu-ros cortina…)

100

91


9 .5 Evaluación de los costes variables

Se presenta a continuación una tabla resumen de los costes variables asociados a los produc-tos que vende la empresa.

Cuadro 29.- Costes variables asociados a los ingresos.

Los costes variables asociados a cada producto son muy altos, sobre todo los referidos a la materia prima para fabricación (75%), seguido de los costes de mano de obra directa (22%) y los de transporte (3%).

Cuadro 30.- Gráfico evolución de los costes variables.


Ventanas 86.400,00 95.316,00 105.131,52 115.917,24 127.748,55

puertas 100.800,00 111.072,00 122.437,12 134.983,68 148.806,01

balcones y galerías (me-tros)

16.500,00 18.189,60 20.106,94 22.148,57 24.450,04

otros (muros cortina, puertas garaje)

6.000,00 6.614,40 7.268,35 8.031,53 8.844,13

Total de Costes Variables 209 .700,00 231 .192,00 254 .943,94 281 .081,02 309 .848,74

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

Euros

EVOLUCIÓN COSTES VARIABLES

CONSUMO DE MATERIALES OTROS COSTES DE EXPLOTACIÓN COSTES DE COMERCIALIZACIÓN



92


9 .6 Evaluación de los costes fijos

Se presenta a continuación una tabla resumen de los costes fijos asociados a los productos que vende la empresa.

Cuadro 31.- Costes fijos.

• Engastosdepersonalserecogeelgastocorrespondientealossalariosdelempren-dedor y de los trabajadores de la empresa que se detallan en este plan de empresa.

• Gastos generales: representan los gastos de mantenimiento (2.500€), publicidad (5.000 €), material de oficina (1.500 €) teléfono e Internet (1.500 €), desplazamien-tos (1.500 €) y riesgos laborales (1.500).

En general se han estimado incrementos de gasto de entre un 5% y un 8% para todas las partidas.


Gastos de Personal 124.308,72 130.237,62 136.462,97 142.999,58 149.863,02

Alquileres 18.000,00 18.720,00 19.469,00 20.248,00 21.058,00

Gastos Generales 13.500,00 14.040,00 14.601,00 15.185,00 15.792,00

Seguros y Tributos 2.500,00 2.600,00 2.704,00 2.812,00 2.924,00

Suministros 11.000,00 11.440,00 11.898,00 12.374,00 12.869,00

Otros 2.000,00 2.080,00 2.163,00 2.250,00 2.340,00

Total de Costes Fijos 1 171 .308,72 179 .117,62 187 .297,97 195 .868,58 204 .846,02

Amortizaciones 9.890,00 9.890,00 9.890,00 9.190,00 8.340,00

Total de Costes Fijos 2 181 .198,72 189 .007,62 197 .187,97 205 .058,58 213 .186,02

93


9 .7 Política de circulante

Las condiciones de pago varían en función del tipo de cliente. En el caso de particulares será al contado, aunque como factor de éxito pueden otorgarse facilidades de financiación.

En el caso de venta a empresas, los plazos irán desde los 90 a los 180 días.

En cuanto al Período Medio de Pago (PMP) establecido es de 60 días.


94


9 .8 Cuentas de resultados previsionalesSe presenta a continuación la Cuenta de resultados.

Cuadro 32.- Cuenta de resultados.


Ingresos 419 .400,00 462 .384,00 509 .887,87 562 .162,03 619 .697,48

Ventas 419.400,00 462.384,00 509.887,87 562.162,03 619.697,48

Costes Variables 209 .700,00 231 .192,00 254 .943,94 281 .081,02 309 .848,74

Margen Bruto 209.700,00 231.192,00 254.943,94 281.081,02 309.848,74

Costes fijos 171 .308,72 179 .117,62 187 .297,97 195 .868,58 204 .846,02

Costes fijos de Personal 124.308,72 130.237,62 136.462,97 142.999,58 149.863,02

Alquileres 18.000,00 18.720,00 19.469,00 20.248,00 21.058,00

Gastos Generales 13.500,00 14.040,00 14.601,00 15.185,00 15.792,00

Seguros y Tributos 2.500,00 2.600,00 2.704,00 2.812,00 2.924,00

Suministros 11.000,00 11.440,00 11.898,00 12.374,00 12.869,00

Otros Costes Fijos 2.000,00 2.080,00 2.163,00 2.250,00 2.340,00

Amortizaciones 9.890,00 9.890,00 9.890,00 9.190,00 8.340,00

Costes Fijos y Amortizaciones 181 .198,72 189 .007,62 197 .187,97 205 .058,58 213 .186,02

Resultado Bruto 28 .501,28 42 .184,38 57 .755,97 76 .022,44 96 .662,72

Total de Gastos Financieros 3.425,03 3.291,87 2.796,65 2.265,64 1.696,24

Resultado Financiero -3 .425,03 -3 .291,87 -2 .796,65 -2 .265,64 -1 .696,24

Beneficio antes de Impuestos [BAIT]

25.076,25 38.892,51 54.959,32 73.756,80 94.966,48

Beneficio después de Impues-tos [BDT]

25 .076,25 38 .892,51 54 .959,32 73 .756,80 94 .966,48

95


Cuadro 33.- Gráfico de cuenta de resultados.

La evolución muestra el crecimiento y la consolidación de la empresa en los cinco primeros

años.

EVOLUCIÓN DE RESULTADOS

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

Euro

s

INGRESOS COSTES VARIABLES COSTES FIJOS BENEFICIO NETO



96


9 .9 Balance de situación previsionalesSe presenta a continuación el Balance previsional para los cinco primeros años de análisis del

proyecto.

Cuadro 34.- Balance previsional: Activo


Gastos de establecimiento 3 .200,00 2 .400,00 1 .600,00 800,00 0,00

Inmovilizaciones Inmateriales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Inmovilizados Inmateriales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Derechos Leasing 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

(Amortización Acumulada I .I .) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Inmovilizaciones Materiales 66 .578,00 54 .320,00 45 .230,00 36 .840,00 29 .300,00

Inmovilizados Material 72.500,00 72.500,00 72.500,00 72.500,00 72.500,00

(Amortización Acumulada I .M .) 5.922,00 18.180,00 27.270,00 35.660,00 43.200,00

Inmovilizaciones Financieras 31 .237,93 70 .411,41 124 .868,30 196 .587,47 287 .761,59

Inmovilizados Financieros 31.237,93 70.411,41 124.868,30 196.587,47 287.761,59

Fianzas constituidas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gastos a distribuir en varios ejercicios

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de Inmovilizado 97 .847,93 127 .131,41 171 .698,30 234 .227,47 317 .061,59

Existencias 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Existencias de materia prima 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Existencias de producto terminado

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Deudores 70 .039,80 77 .218,13 85 .151,27 93 .881,06 103 .489,48

Clientes 70.039,80 77.218,13 85.151,27 93.881,06 103.489,48

H .P . Deudora por Iva 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Tesorería 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de Circulante 70 .039,80 77 .218,13 85 .151,27 93 .881,06 103 .489,48

Total de Activo 167 .887,73 204 .349,53 256 .849,57 328 .108,53 420 .551,06

97


Cuadro 35.- Balance previsional: Pasivo


Capital 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00

Reservas y Pérdidas 0,00 25.076,25 63.968,76 118.928,08 192.684,88

Resultado del ejercicio 25.076,25 38.892,51 54.959,32 73.756,80 94.966,48

Total Recursos Propios 75 .076,25 113 .968,76 168 .928,08 242 .684,88 337 .651,36

Subvenciones en capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Deuda a largo plazo 50.126,94 43.276,53 35.930,90 28.054,26 19.608,21

Acreedores por leasing 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Fianzas recibidas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Deuda 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de Exigible a largo plazo 50 .126,94 43 .276,53 35 .930,90 28 .054,26 19 .608,21

Acreedores comerciales 35.019,90 38.609,06 42.575,64 46.940,53 51.744,74

Otras deudas no comerciales 7.664,64 8.495,18 9.414,96 10.428,86 11.546,75

H .P . por Impuesto sobre beneficios

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

H .P . por Iva 7.664,64 8.495,18 9.414,96 10.428,86 11.546,75

Otras deudas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de Exigible a corto plazo 42 .684,54 47 .104,24 51 .990,60 57 .369,39 63 .291,49

Total de Pasivo 167 .887,73 204 .349,53 256 .849,57 328 .108,53 420 .551,06


98


Cuadro 36.- Gráfico de evolución del Balance

0100.000200.000300.000400.000500.000600.000700.000800.000

Euro

s

EVOLUCIÓN DEL ACTIVO

INMOVILIZADO NETO CIRCULANTE TESORERÍA

050.000

100.000150.000200.000250.000300.000350.000400.000450.000

Euro

s

EVOLUCIÓN DEL PASIVO

RECURSOS PROPIOS EXIGIBLE CIRCULANTE



99


9 .10 Previsiones de tesorería

Se presenta a continuación la Tesorería anualizada.

Cuadro 37.- Tesorería anualizada


Cobros por Ventas 349.360,20 455.205,67 501.954,73 553.432,25 610.089,06

Total de Cobros 349.360,20 455.205,67 501.954,73 553.432,25 610.089,06

Total de Cobros Operativos 349.360,20 455.205,67 501.954,73 553.432,25 610.089,06

Pagos totales por materiales 174.680,10 227.602,84 250.977,36 276.716,12 305.044,53

Pagos por costes fijos 171.308,72 179.117,62 187.297,97 195.868,58 204.846,02

Inversión en caja operativa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de Pagos Operativos 345 .988,82 406 .720,46 438 .275,33 472 .584,70 509 .890,55

Cash Flow Operativo 3 .371,38 48 .485,22 63 .679,40 80 .847,55 100 .198,51

Inversiones 76.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Amortizaciones de deuda 5.873,06 6.850,41 7.345,63 7.876,64 8.446,05

Dividendos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Impuestos sobre beneficios 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Iva soportado 43.068,82 39.411,65 43.271,26 47.514,10 52.176,08

Pagos por Iva 7.664,64 32.590,72 36.121,72 40.021,15 44.320,28

Fianzas constituídas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Devoluciones de fianzas recibidas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gastos financieros leasing 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Intereses de deuda 3.425,03 3.291,87 2.796,65 2.265,64 1.696,24

Pagos extraoperativos 136 .531,55 82 .144,65 89 .535,26 97 .677,54 106 .638,64

Capital 50.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Subvención de Capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Emisión de deuda 56.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Iva repercutido 55.897,63 72.832,91 80.312,76 88.549,16 97.614,25

Devoluciones de Iva 2.500,47 0,00 0,00 0,00 0,00

Fianzas recibidas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Devoluciones de fianzas constituidas

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Ingresos Financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00


100



Ingresos extraoperativos 164 .398,11 72 .832,91 80 .312,76 88 .549,16 97 .614,25

Cash Flow extraoperativo 27 .866,55 -9 .311,74 -9 .222,50 -9 .128,38 -9 .024,39

Déficit / Superávit 31.237,93 39.173,47 54.456,89 71.719,17 91.174,12

Déficit / Superávit Acumulado 31.237,93 70.411,41 124.868,30 196.587,47 287.761,59

101


9 .11 Punto de equilibrio

Se presenta el cálculo del punto de equilibrio

Cuadro 38.- Cálculo del punto de equilibrio

Cuadro 39.- Gráfico de la evolución del punto de equilibrio


Ingresos de explotación

419.400,00 462.384,00 509.887,87 562.162,03 619.697,48

Costes variables 209.700,00 231.192,00 254.943,94 281.081,02 309.848,74

Margen 209.700,00 231.192,00 254.943,94 281.081,02 309.848,74

Costes Fijos 181.198,72 189.007,62 197.187,97 205.058,58 213.186,02

Costes Totales 390.898,72 420.199,62 452.131,90 486.139,59 523.034,76

Resultado bruto 28.501,28 42.184,38 57.755,97 76.022,44 96.662,72

Equilibrio en % 86,41% 81,75% 77,35% 72,95% 68,80%

Equilibrio en € 362.397,44 378.015,24 394.375,93 410.117,15 426.372,04

PUNTO DE EQUILIBRIO DINÁMICO

462.384509.888

562.162619.697

420.200452.132

486.140523.035

189.008 197.188 205.059 213.186

419.400

390.899

181.199

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

INGRESOS DE EXPLOTACIÓN COSTES TOTALTES COSTES FIJOS



102


9 .12 Ratios del proyecto

Se presentan a continuación los ratios más significativos sobre los resultados obtenidos.

Cuadro 40.- Ratios

Cuadro 41.- Gráfico de rentabilidades

Cálculo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Rentabilidad económica

BAIT/AT 16,98% 20,64% 22,49% 23,17% 22,98%

Rentabilidad comercial

BAIT/ Ingresos

6,80% 9,12% 11,33% 13,52% 15,60%

Rotación sobre activos Ingresos/A 2,50 2,26 1,99 1,71 1,47

Rotación activos fijos Ingresos/AF 4,29 3,64 2,97 2,40 1,95

Rotación activo circulante

Ingresos/AC 5,99 5,99 5,99 5,99 5,99

Rotación stocks Ingresos/STOCKS N D N D N D N D N D

Rotación deudores Ingresos/CLIENTES 5,99 5,99 5,99 5,99 5,99

Punto de equilibrio CF/(MARGEN) 86,41% 81,75% 77,35% 72,95% 68,80%

Apalancamiento operativo

(BAIT+CF)/BAIT 7,36 5,48 4,41 3,70 3,21

Rentabilidad financiera

BDT/RP 33,40% 34,13% 32,53% 30,39% 28,13%

Apalancamiento financiero

(RR. AA/ AT) 0,55 0,44 0,34 0,26 0,20

EVOLUCIÓN DE RENTABILIDAD

33,4%28,1%

0,0%5,0%

10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%35,0%40,0%

RENTABILIDAD ECONÓMICA RENTABILIDAD COMERCIAL RENTABILIDAD FINANCEIRA


103


9 .13 Flujo de caja

Se presenta a continuación el cálculo de los datos del Flujo de Caja.Cuadro 42.- Flujo de caja


Resultados después de impuestos

25.076,25 38.892,51 54.959,32 73.756,80 94.966,48

+ Amortizaciones 9.890,00 9.890,00 9.890,00 9.190,00 8.340,00

- Variaciones del fon-do de maniobra

27.355,26 2.758,63 3.046,80 3.350,99 3.686,32

+ Incrementos en im-puestos pendientes

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

+ Gastos financieros tras impuestos

3.425,03 3.291,87 2.796,65 2.265,64 1.696,24

- Adquisiciones de activo fijo

76.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00

+ Valor terminal 0,00 0,00 0,00 0,00 6.439.180,58

Flujo neto de caja del proyecto

-65 .463,98 49 .315,75 64 .599,18 81 .861,45 6 .540 .496,98

Resultados después de impuestos

25.076,25 38.892,51 54.959,32 73.756,80 94.966,48

+ Amortizaciones 9.890,00 9.890,00 9.890,00 9.190,00 8.340,00

- Variaciones del fon-do de maniobra

27.355,26 2.758,63 3.046,80 3.350,99 3.686,32

+ Incrementos en im-puestos pendientes

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

- Devolución neta de deuda

-50.126,94 6.850,41 7.345,63 7.876,64 8.446,05

+/- Ingreso de sub-venciones

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

- Adquisiciones de activo fijo

76.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00

+ Valor terminal 0,00 0,00 0,00 0,00 6.356.280,88

Flujo neto de caja del capital

-18 .762,07 39 .173,47 54 .456,89 71 .719,17 6 .447 .455,00


104


9 .14 Rentabilidad del proyecto

Preséntanse a continuación os parámetros máis significativos sobre os resultados obtidos.

Cuadro 43.- Resultados

Cuadro 44.- VAN del proyecto

Coste de capital medio ponderado

1,50%

VAN del proyecto 6.193.208 Euros

TIR del proyecto 248,97%

Plazo de recuperación del proyecto

3º Año

-5.000

0

5.000

10.000

15.000

Euro

s

56% 58% 60% 62% 64% 66% 68% 70% 72% 74% 76%

VAN

Tasa de descuento

GRÁFICO DEL VAN

10 . Los aspectos formales del proyecto

107


LOS ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO

10 .1 Forma jurídica elegida para el proyecto

Los promotores han decidido crear una Sociedad Limitada para dar forma jurídica a la em-presa. Los criterios que han valorado o que le han condicionado a la hora de tomar la decisión han sido los siguientes:

• Número de Socios

Al ser una empresa pequeña con dos socios y capital reducido, se ha optado por esta forma jurídica por ser la idónea.

• Responsabilidad del socio

La responsabilidad de los socios ante terceros es un factor clave a la hora de elegir la forma jurídica y se ha optado por la sociedad limitada frente a una sociedad civil. De esta forma, la responsabilidad de los socios ante deudas de la sociedad está limitada al capital aportado.

• Capital Social Necesario

El Capital Social y sus características es un elemento clave para decidir qué forma jurídica es la que más se adecúa a un proyecto empresarial. En este caso, frente a la sociedad anónima que requiere un desembolso mayor y una mayor complejidad y gastos de gestión, la Sociedad Limitada permite incluso realizar aportaciones no dine-rarias sin que tenga que ir certifi cado por el informe externo de un experto.

• Aspectos Fiscales

Los aspectos fi scales y la previsión a medio plazo de facturar un importe que supere los 75.000 euros fomentan el pago de impuesto de sociedades.

10 . Los aspectos formales del proyecto

En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofi chas del grupo Formas Jurídicas y el Tutorial Cómo Crear mi Empresa que contienen información sobre los diferentes tipos de formas jurídicas, sus características y las ventajas e incon-venientes de cada una de ellas entre otras cuestiones de interés.

[Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Intro-ducción: Modelos de Plan de Negocio]


108


• Estructura de Dirección y Gestión

La estructura de dirección y gestión es más flexible que en otras sociedades (por ejemplo cooperativas), siendo menor el rigor formal en su organización (convocato-ria de juntas, inscripciones, registros, etc.).

109

MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICALOS ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO

10 .2 Protección jurídica

Además de la protección jurídica que ofrece la propia sociedad, se contratará una póliza de seguro para cubrir los posibles daños en las instalaciones, así como un seguro de respon-sabilidad civil que cubra daños a clientes o terceros. El coste aproximado de la prima anual asciende a 1.500 euros.

La suma de los seguros y tributos contando con el seguro obligatorio para el vehículo de la empresa, se ha contabilizado en 2.500 euros anuales, tal y como se recoge en el Plan económico.

10 .3 Autorizaciones, permisos, etc

La puesta en marcha del proyecto necesitará de las siguientes licencias de carácter municipal:

- Licencia de obras

- Licencia de apertura de actividades

Para la obtención de la licencia de apertura, el establecimiento deberá disponer de todas las autorizaciones precisas para el desarrollo de la actividad que, básicamente, se corresponden con los servicios autonómicos de Medio Ambiente, Sanidad e Industria:

• nscripción en el registro industrial de carpintería metálica en la Consellería de Inno-vación

• Permiso para la instalación de la maquinaria e instalación eléctrica

• Licencia de vertidos, gestionada en el ayuntamiento

• Inscripción en el registro de productores y gestores de residuos de Galicia

En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se traba-jó con las Memofi chas del grupo Contratos que se pueden dar durante la vida de la empresa que contienen información sobre seguros y protección jurídica.


110


10 .4 Medidas de prevención de riesgos laborales

Las instalaciones y edifi cios contarán con las medidas de seguridad e higiene contempladas en el proyecto, referidas principalmente a:

• Sistemacontraincendios.

• Aparatosapresión:calderas.

• Aparatosagas.

• Instalacioneseléctricas.

• Evacuacióndeledificio

• Calefacciónyaireacondicionado.

• Equiposmecánicos.

Con el objetivo de ofertar un servicio de calidad, el personal recibirá la formación necesaria en seguridad y salud, respetando todas las disposiciones en materia de prevención de riesgos laborales.

El coste de implantar un plan de prevención de riesgos laborales asciende a 1.500 €, tal como se contempla en el Plan económico.

La normativa genérica aplicable es la siguiente:

• PrevencióndeRiesgosLaborales.Ley31/1995,de8denoviembreysumodificaciónpor la Ley 54/2003 de 12 de diciembre, de reforma del marco normativo de la pre-vención de Riesgos Laborales. BOE nº 298 de 13 de diciembre.

• RealDecreto39/1997porelqueseestableceelReglamentodelosServiciosdePre-vención y Orden de 27 de junio de 1997 donde se desarrolla.

• RealDecreto485/97,de14deabril,enelqueseindicanlasdisposicionesmínimasen materia de señalización para la seguridad y salud en el trabajo.

• RealDecreto486/97sobredisposicionesmínimasdeseguridadysaludenloslugaresde trabajo.

• RealDecreto487/1997del23deabril,normassobremanipulacióndecargas.

• RealDecreto488/97,de14deabril, sobredisposicionesmínimasdeseguridadysalud en el trabajo que incluye pantallas de visualización.

• RealDecreto773/97sobreequiposdeprotecciónindividualydemásdisposicióneslegales que afecten a la actividad.

En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofi chas del grupo Obligaciones del Empresario que contienen información sobre la prevención de riesgos laborales

11 . La Innovación

113


LA INNOVACIÓN

11 . La Innovación

Para ampliar la información sobre este apartado del Plan de Ne-gocio, se pueden consultar las Memofi chas del grupo Funciona-miento de la Empresa, que contienen información sobre la gestión de la innovación y de los programas y organismo de apoyo a la I+D.

Otra fuente de información sobre la Innovación es el Manual Prácti-co de la Pyme: Innovación Empresarial. Este manual incluye una relación de técnicas y herramientas orientadas a facilitar la gestión de la innovación.

Para facilitar el proceso de implantación y evaluación de la innova-ción se puede utilizar el programa informático Manual de Autoeva-luación de la Innovación.

[Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Intro-ducción: Modelos de Plan de Negocio].


114

LA INNOVACIÓN

11 .1 Aspectos innovadores

La filosofía de Carmetal, S.L. se caracterizará por la mejora continua basada en la innovación y en la calidad. Uno de los socios, Manuel Castro, será el responsable de estas áreas de la em-presa, para lo que recibirá formación y asesoramiento específico dentro del plan de formación de la empresa.

La innovación y la calidad se tendrán en cuenta en los siguientes elementos:

- Características innovadoras que ofrecen las ventanas de aluminio en cuanto a aisla-miento térmico y acústico con respecto a otros materiales.

- Características innovadoras y de calidad aplicadas a los acabados de los productos.

- Asesoramiento en aspectos decorativos, atendiendo así una necesidad específica del cliente que sólo venían satisfaciendo las empresas de decoración y en algunos casos empresas de reformas.

- Selección de proveedores para el aprovisionamiento de materia prima, que cumplan con la normativa de calidad (marcado CE).

- Implantación de un SGC que asegure la aplicación de criterios de calidad en los dis-tintos ámbitos de la empresa (ver apartado 4.4)

- Aplicación de nuevas tecnologías en los distintos ámbitos de la empresa (ver aparta-do 4.5)

12 . Planificación temporal de la puesta en marcha

117


PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA

El listado de trámites que realizará el promotor serán los siguientes3

• RegistrodeldominioWeb.

• ConstitucióndelaSociedadLimitada.

• Declaraciónpreviaaliniciodeactividad.

• Solicituddepréstamoalargoplazo.

• Gestióndealquilerdelocal.

• Solicituddelicenciadeobra.

• Acondicionamientodellocal.

• Contactosconproveedores.

• Inscripciónenregistroindustrialydeproductorderesiduos.

• Seleccióndetrabajador/es

• Solicituddelicenciadeapertura

• Adquisicióndeequipamiento

• Solicituddepedidoaproveedores.

• Iniciodecampañapromocionaldeapertura.

• Trámiteslaborales(altadelpromotorydeltrabajador/es,comunicacióndelaapertu-ra del centro de trabajo y sellado de libros).

• Iniciodelaactividad.

12 . Planificación temporal de la puesta en marcha

3 Nota de los autores: la planificación de la actividad es un proceso importante, ya que muchas actuaciones están interrelacionadas y dependen unas de otras para poder realizarse. Es necesario jerarquizarlas en función de la situación concreta de cada emprendedor y de su empresa (forma jurídica, tipo de financiación, si se alquila o se compra un local, si son necesarias reformas, si se solicitarán subvenciones, el tipo y cantidad de aprovisionamientos iniciales necesarios … etc)


118

PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA

Cuadro 45.- Planifi cación temporal de la puesta en marcha.

En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofi chas del grupo Trámites de Constitu-ción de una Empresa y el Tutorial Cómo crear mi empresa que contienen información sobre los organismos implicados y los trámites necesarios para la creación y puesta en marcha de una empresa.

MESES 1 2 3 4 5

SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Registro de dominio Web

Constitución de la sociedad

Declaración previa de inicio de actividad

Solicitud de préstamo a largo plazo

Gestión de alquiler de local

Solicitud de licencia de obra

Acondicionamiento de local

Contactos con proveedores

Inscripción en registro industrial y de productor de residuos

Contactos y búsqueda de trabajadores/as

Solicitud de licencia de apertura

Adquisición de equipamiento

Solicitud de pedido a proveedores

Inicio de campaña promocional de apertura

Trámites laborales y contratación de personal

Inicio de la actividad

carpintería metálica

Business