carmen martí directora ejecutiva puerto rico sbtdc universidad interamericana
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Proceso de Acreditación basado en Malcolm Baldrige. Carmen Martí Directora Ejecutiva Puerto Rico SBTDC Universidad Interamericana Examinadora Baldrige Junta de Examinadores Depto. Comercio Federal 2007, 2009. Agenda. Baldrige: Modelo de Excelencia Acreditación de SBDCs - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Carmen MartíDirectora Ejecutiva Puerto Rico SBTDC
Universidad Interamericana
Examinadora BaldrigeJunta de Examinadores
Depto. Comercio Federal2007, 2009
Proceso de Acreditación basado en
Malcolm Baldrige
Agenda Baldrige: Modelo de Excelencia Acreditación de SBDCs Estándares de Acreditación
1. Liderazgo
2. Proceso de Planificación Estratégica
3. Clientes y Socios
4. Sistema de Información y Análisis
5. Capital Humano
6. Ofrecimiento del Servicio
7. Resultados
Proceso de Acreditación -SBDC
Malcom Baldrige
Modelo de Excelencia
Valores Baldridge Liderazgo visionario Planificando hacia futuro Enfocado al cliente: excelencia Administración basada en datos y análisis Valoramos y motivamos a la facultad, consultores
de negocio y a nuestros grupos de interés Aprendizaje individual y organizacional Agilidad Perspectiva sistemática Dirigido hacia la innovación Centrado en resultados y crear valor agregado Responsabilidad social
1Liderazgo
2Planificación
Estratégica
3 Clientes,
Socios y Mercado
5Capital Humano
6Procesos
7Resultados del SBDC
4
Indicadores de Medición, Análisis y Desempeño
Perfil Organizacional: Ambiente, Relaciones y Retos
Estructura de Baldrige (Perspectiva Sistemática)
Por qué las Organizaciones usan Baldrige
Enfoque holístico
Búsqueda de excelencia y calidad en los procesos
Relaciona los objetivos estratégicos con el desempeño
Motiva a su fuerza trabajadora a pensar en el futuro
Utiliza datos operacionales en un proceso de análisis para la toma de decisiones
Promueve el aprendizaje para el mejoramiento continuo
Alineamiento e integración de la organización
Competitividad
Definiciones de Baldrige: Enfoque
Enfoque, Proceso o Método (Approach) ¿Qué métodos o procesos utilizan? Pasos del proceso ¿Son estos sistemático? Repetitivos, Periodo (año, día, mes) ¿Son estos apropiados? Según tamaño de organización
Ejemplos de SBDCs Procesos de Planificación Estratégica Procesos de Recopilar datos de Satisfacción (retroalimentación)
de Clientes y Socios Procesos para Ofrecer Servicios al Cliente
Definiciones de Baldrige: Despliegue
Despliegue (Deployment) ¿Cuál es el alcance del proceso? ¿Cuál es la aplicación del proceso en las unidades relevantes? Participación de áreas relevantes:
Departamentos, Unidades, Segmentos y Programas
Ejemplo al SBDC La comunicación y uso del Planificación Estratégica en cada
Centro de Servicio
Definiciones de Baldrige: Aprendizaje Aprendizaje y Mejoramiento Continuo
(Learning & Continuous Improvement) ¿Cómo aprendemos y mejoramos nuestros procesos? Nuevo Conocimiento y/o destrezas que se adquieren a través
de la evaluación, experiencia e innovación Se evalúa dos tipos de aprendizaje: Individual, Organizacional Se logra el aprendizaje:
Investigación y Desarrollo Evaluación y Mejoramiento de los Ciclos Retroalimentación del Capital Humano y Socios Compartir Mejores Prácticas (“Best Practices”) Comparaciones entre pares y otras industrias Aprendizaje es un proceso continuo y mantiene una ventaja
competitiva
Definiciones de Baldrige: Aprendizaje
Ejemplo de Aprendizaje y Mejoramiento Continuo Instituto de Desarrollo Profesional Grupos focales, evaluación de resultados y plan de acción Evaluación de Procesos Operacionales Mejores prácticas en el mercado “Journal Club” -compartir de conocimiento
Definiciones de Baldrige: Alineamiento
Alineamiento (Alignment) Consistencia de los planes, procesos, información,
decisiones, acciones, análisis y resultados Requiere entendimiento total para apoyar la misión, visión,
estrategia, y/o metas principales Ejemplo de Alineamiento
Coro: “Cantemos todos la Borinqueña” Explicar la Visión: Director, Consultores hasta el personal
administrativo
Definiciones de Baldrige: Resultados
Resultados (Valor Agregado) ¿Cuál es el impacto de los procesos en los resultados? Resultados incluyen procesos e impacto Evaluar desempeño relacionado al nivel, tendencias y
comparaciones con la industria
Ejemplos: Tendencias en las métricas principales
Procesos: Número de Clientes, Horas de Servicios, Impacto: Nuevos Empleos, Acceso a Capital, Aumento en Ventas
ACREDITACIÓN
Análisis por Estándar de Acreditación
Estándar 1: Liderazgo
Objetivo: Crear un ambiente en el cual el director ejecutivo y sus
directores regionales se enfocan en los valores, el comportamiento ético
y las expectativas de desempeño
1Liderazgo
2Planificación
Estratégica
3 Clientes,
Socios y Mercado
5Capital Humano
6Procesos
7Resultados del SBDC
4
Indicadores de Medición, Análisis y Desempeño
Perfil Organizacional: Ambientes, Relaciones y Retos
Estructura de Baldrige
Estándar 1: Liderazgo1. 1 Liderazgo
• Los líderes establecen la dirección y se enfocan en las oportunidades futuras.
• Comunican y despliegan las expectativas de la organización • Monitorean el desempeño
1.2 El Rol de los líderes • Cumplen con las reglamentaciones federales• Aseguran la estabilidad financiera y programática del
Programa
Sistema de Liderazgo
(6) Reward &
Recognize
(5) Review, Learning Sharing
(4) Perform to Plan
(3) Organize,
Plan & Align
(2) Set
Direction &
Communicate
MVV
(1) Customer Customer
Stakeholder Stakeholder
Requirements Requirements
ExpectationsExpectations
Estándar 1: Liderazgo
Proceso Despliegue Aprendizaje Alineamiento Resultados
Sistema de Comunicación
SBDC Informa (Boletín Informativo Mensual)
Información de Actividades Mensuales y retroalimentación del equipo de trabajo
Todos el personal conoce las actividades y participan
Se distribuyen 50 boletines mensualmente a través de correos electrónicos dirigidos al equipo de trabajo
Estándar 2: Planificación Estratégica
Objetivo: Implantar un proceso definido para establecer una estrategia a largo
plazo y planes de acción a corto plazo, para crear mayor impacto. Alinear la
organización hacia la búsqueda de su estrategia a largo plazo. El proceso de
planificación estratégica puede variar en las necesidades, tamaño y condiciones
dentro de la organización
1Liderazgo
2Planificación
Estratégica
3 Clientes,
Socios y Mercado
5Capital Humano
6Procesos
7Resultados del SBDC
4
Indicadores de Medición, Análisis y Desempeño
Perfil Organizacional: Ambientes, Relaciones y Retos
Estructura de Baldrige
Estándar 2: Planificación Estratégica
2.1 Proceso para el desarrollo de la Estrategia • Desarrollo de los objetivos estratégicos, métricas,
iniciativas y metas, enfocados en los retos a nivel estratégico
2.2 Despliegue de la Estrategia: Objetivos estratégicos convertidos en acción• Define los cambios en productos y servicios • Define las métricas de desempeño principales • Planificación para cumplir con los recursos financieros y
de recursos humanos
Proceso de Planificación Estratégico: BSC
(5) (5) EXECUTIONEXECUTION
(4) (4) CASCADING CASCADING
HORIZONTAL/HORIZONTAL/VERTICALVERTICAL
(3) BSC 3) BSC
(2) MAPPING MAPPING
(1) FORMATION FORMATION
STRATEGY-STRATEGY-FOCUSED FOCUSED
ORGANIZA-ORGANIZA-
TION TION
BSC: Balanced Scorecard
Estándar 2: Planificación Estratégica
Proceso Despliege Aprendizaje Alineamiento Resultados
Proceso de
Planificación
Estratégica – 5
pasos1.Estudio de
Mercado
2. SWOT
3. Definir Visión, Misión y Valores
4. Estrategia y Objetivos Estratégicos
5. Métricas
Participación anual de todos los empleados
Revisión de las iniciativas y métricas.
Ajuste al plan de desarrollo profesional
Todos aplican a su trabajo diario la estrategia planificada –
“Mi contribución a la estrategia es….”
Favorable la implantación de la estrategia a tiempo -85%
Estándar 3: Clientes y Socios
Objetivo: Identificar y segmentar los clientes, mercados y socios
principales; determinar sus requisitos, expectativas y
preferencias de cada uno; construir relaciones con ellos y
determinar la satisfacción.
1Liderazgo
2Planificación
Estratégica
3 Clientes,
Socios y Mercado
5Capital Humano
6Procesos
7Resultados del SBDC
4
Indicadores de Medición, Análisis y Desempeño
Perfil Organizacional: Ambientes, Relaciones y Retos
Estructura de Baldrige
Estándar 3: Clientes y Socios
3.1 Conocer las necesidades y expectativas de los clientes y socios
3.2 Desarrollo de relaciones y determinar la satisfacción y no satisfacción (quejas)
3.3 Programa de Mercadeo y Promociones
Investigación de Mercado • Formal
• Ejemplos: Estudios de Investigación• Visión 2025• WEF• GEM• Brooklings Institute• Competitividad Regional – Estudios Técnicos
• Informal• Ejemplos
• Reuniones con Asociaciones y Cámara de Comercios• Reportajes de Periódicos, TV e Internet
Necesidades y Expectativas del Cliente y Socios
Ejemplos: Estudio de Necesidades al Cliente Acuerdo Cliente-Consultor Su Opinión Cuenta: La Voz del Cliente ¿Qué ha pasado? Queremos servirle mejor Visitas al Cliente / Seguimiento Estudio de Impacto Educación… al próximo nivel Quejas de los Clientes Business Solutions
Ejemplos de Socios (funding partners) SBA Universidades Agencias Gubernamentales Municipios Regionales
Estándar 3: Clientes y Socios
Proceso Despliegue Aprendizaje Alineamiento Resultados
Encuestas anuales de impacto a los clientes con servicio mayor de 5 horas
Todos los centros encuestan a estos clientes
Revisión de resultados y análisis, tomando plan de acción correctiva
Todos aplican los valores y misión de la organización
90% de satisfacción con un 85% de lealtad
Estándar 4: Sistema de Información y
Análisis
Objetivo: Crear un sistema gerencial de desempeño que permita
comprender la ejecución operacional.
Este estándar es clave para el alineamiento entre las operaciones y
los objetivos estratégicos.
1Liderazgo
2Planificación
Estratégica
3 Clientes,
Socios y Mercado
5Capital Humano
6Procesos
7Resultados del SBDC
4
Indicadores de Medición, Análisis y Desempeño
Perfil Organizacional: Ambientes, Relaciones y Retos
Estructura de Baldrige
Estándar 4: Sistema de Información y Análisis
4.1 Desarrollo e implantación del sistema de desempeño • Demostrar como la organización define, mide, analice,
alinea, revisa y mejorar los datos de desempeño
4.2 Medir los datos de impacto económico
Estándar 4: Sistema de Información y Análisis
Proceso Despliegue Aprendizaje Alineamiento Resultados
Reunión semanal de directores para revisar los resultados operacionales y el progreso de los mismos
Participación de todos los directores en llamada de conferencia
Análisis y plan de acción ante desviaciones
Alineando los resultados operacionales a plan estratégico
Disminución de desviaciones en un 10% en indicadores de despeño principales
Estándar 5: Recursos Humanos
Objetivo: Diseñar sistemas de trabajo que impulse la fuerza laboral al aprendizaje y
motivación, y que permitan el desarrollo de su potencial en el alineamiento de los objetivos
estratégicos y los planes de acción.
Estos esfuerzos crean y mantienen un clima laboral y una fuerza trabajadora que
promueve la innovación, excelencia y el crecimiento personal y organizacional.
1Liderazgo
2Planificación
Estratégica
3 Clientes,
Socios y Mercado
5Capital Humano
6Procesos
7Resultados del SBDC
4
Indicadores de Medición, Análisis y Desempeño
Perfil Organizacional: Ambientes, Relaciones y Retos
Estructura de Baldrige
Estándar 5: Recursos Humanos
5. 1 Establecer estructuras y patrones con un sistema de trabajo organizacional basado en las necesidades y la estrategia de la organización.
5.2 Aprendizaje y Crecimiento de la fuerza trabajadora
5.3. Ambiente laboral y motivación
Professional Development -8 Step System
New Employee
Orientation
Skills / Needs Assessment
Survey (GAP)
PDInstitute
Basic
PDInstitute
Specialty “T”
Peer Coach & Mentoring Program
Continuing Education
Journal Club
Certification Re-Certification
Program“CBC”
Employee Recognition
Program
Estándar 5: Recursos Humanos
Proceso Despliegue Aprendizaje Alineamiento Resultados
Sistema de Selección y Reclutamiento
Todos los Centros utilizan formularios de entrevistas similares
Revisión de competencias medulares a especializadas
Alineamiento de estrategia de impulsar desarrollo tecnológico e innovación
Retención en un 95% en un año
Estándar 6: Ofrecimiento del
Servicio
Objetivo: Los procesos claves son aquellos que utiliza la fuerza
trabajadora para producir valor añadido a los clientes y los socios.
1Liderazgo
2Planificación
Estratégica
3 Clientes,
Socios y Mercado
5Capital Humano
6Procesos
7Resultados del SBDC
4
Indicadores de Medición, Análisis y Desempeño
Perfil Organizacional: Ambientes, Relaciones y Retos
Estructura de Baldrige
Estándar 6: Ofrecimiento del Servicio
6.1 Servicios principales del SBDC
Asesoramiento
Adiestramiento y capacitación
6.2 Programas de Tecnología – “T”
Nombre: SBTDC
Reporting Training Seminar
Reporting Training Seminar
EvaluationOf
Results
EvaluationOf
Results
Speaker Thank-you
Speaker Thank-you
Training Certification
Training Certification
ConductingSeminar
ConductingSeminar
TrainingPreparation
TrainingPreparation
Training Planning
Needs
Training Planning
Needs
Training 7-Step
System SatisfactionSurveys
Training Data: AttendeesFees
Send CertificateTo Participants
TopicDateSpeakersPlace
Assessment Of Needs
Estándar 6: Ofrecimiento de Servicios
Proceso Despliegue Aprendizaje Alineamiento Resultados
Sistema de 7-pasos para ofrecer adiestramientos
Todos los centros llevan a cabo el mismo proceso
Evaluar retroalimentación de clientes solicitando otras áreas de disciplina.
Se ofrecen nuevos adiestramientos
Los adiestramientos están a tono con las necesidades de los clientes
Aumento en un 50% en la participación de clientes en los pasados 6 meses
Estándar 7: Resultados
Objetivo: Uso de sistemas para documentar, analizar e informar el desempeño y los resultados económicos para lograr el mejoramiento continuo
1Liderazgo
2Planificación
Estratégica
3 Clientes,
Socios y Mercado
5Capital Humano
6Procesos
7Resultados del SBDC
4
Indicadores de Medición, Análisis y Desempeño
Perfil Organizacional: Ambientes, Relaciones y Retos
Estructura de Baldrige
Estándar 7: Resultados
7.1 Resultados e Impacto Económico de los servicios del SBDC
7.2 Resultados e Impacto Económico enfocado al cliente
7.3 Resultados e Impacto Económico en el Mercado
7.4 Resultados de la Fuerza Trabajadora
7.5 Resultados de Efectividad Organizacional (rendimiento)
F1- Achieve sustainable organizational growth to meet our mission and vision
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Total Clients
Client >5
Ext. Engagement
19409
22060 22629
2028519141 18732
20170
3127 3092 39725783
0
5000
10000
15000
20000
25000
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Total Hours
Tech/Inter
Chrisman
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
Start-up Bus. Plan Financing Managing Tech/Inter
2005
2006
2007
2008
7.1-1:Trend of Clients 7.1-1:Trend of Clients
7.1-4 Trend of Key Areas of Counseling 7.1-4 Trend of Key Areas of Counseling
7.1-3. Total Counseling Hrs vs. Tech/Inter7.1-3. Total Counseling Hrs vs. Tech/Inter
The PR-SBTDC performance measure for key counseling service relates to Strategic Objective F6- To maximize utilization of assets (counseling resources); (1) through a Triage System The PR-SBTDC performance measure for key counseling service relates to Strategic Objective F6- To maximize utilization of assets (counseling resources); (1) through a Triage System to screen clients, resulting in a decrease in total clients, and (2) targeting high conversion ratio from total clients to clients >5hours as presented in Figure 7.1-2 ranging from 55% to to screen clients, resulting in a decrease in total clients, and (2) targeting high conversion ratio from total clients to clients >5hours as presented in Figure 7.1-2 ranging from 55% to 70% for 2008. This approach has enabled clients >5 hours to remain stable in the range 850-900 clients during the period. (3) Figure 7.1- 3 presents total counseling hours as compared of 70% for 2008. This approach has enabled clients >5 hours to remain stable in the range 850-900 clients during the period. (3) Figure 7.1- 3 presents total counseling hours as compared of customer segments- technology and international, reflecting an increase for the segments from 15% to 29%. Average counseling hours per consultant is 1,120 hours (93% of target) in customer segments- technology and international, reflecting an increase for the segments from 15% to 29%. Average counseling hours per consultant is 1,120 hours (93% of target) in 2008. (4) Figure 7.1-4 displays key areas of counseling for clients >5 hours, technology and international clients, reflecting our competitive advantage in business solutions. 2008. (4) Figure 7.1-4 displays key areas of counseling for clients >5 hours, technology and international clients, reflecting our competitive advantage in business solutions.
CounselingCounseling
Source of Data- Center ICSource of Data- Center IC
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
FY 02 FY 03 FY 04 FY 05 FY 06 FY07 FY 08
Fiscal Year
Perc
en
t In
cre
ase
Clients Tech Internat
7.1-2 Client Conversion Ratio7.1-2 Client Conversion Ratio
Total Client to Clients >5hrs Total Client to Clients >5hrs
Proceso de Acreditación
Realizado por la ASBDC y su Comité de Acreditación Delegado de SBARequerido por el Congreso para la continuación de fondos
Estándar 7: Resultados
Indicadores de Medición
Nivel Tendencia Comparaciones Alineamiento
Número de clientes mayor de 5 horas
1,500 clientes servidos anualmente
Aumento en un 10% de 2006 al 2009
Compara favorablemente con los resultados del estudio de Nacional de SBDCs
Alineado con la estrategia a aumentar el promedio de horas servidas por cliente con mayor de 5 horas de servicio.
Proceso de Acreditación Cada 4 años Cada estado prepara un documento de Auto-
Evaluación (Self-Study) de los 7 estándares Asignación de Equipo Examinador-Pares Realizan entrevistas: Validar y Certificar la
información Realizan Conferencia de Salida-Resultados
preliminares Informe al Comité de Acreditación Toma de Decisiones (acreditación con/sin
condiciones) Programas tienen un (1) ano para cumplir el
estándar
Preguntas y RespuestasPreguntas y Respuestas
(787) 763-6811(787) 763-6811
[email protected]@prsbtdc.org