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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE: DISEÑO, ESTRATEGIA, ADMINISTRACIÓN, ORGANIZACIÓN, COMPETITIVIDAD Y
ESTRATEGIA PARA UN LIDERAZGO COMPETITIVO.
A. DISEÑO
1. Generalidades
El Diseño hoy en día, es un término que en multitud de ocasiones se emplea
erróneamente. Por un lado se debe a que es un término relativamente nuevo y por
otro, y más importante, es la frivolidad con la que se trabajó en los años 80 el nombre
del diseño, es decir la superficialidad y la falta de seriedad. Es por ello que muchas
veces la falta de información lleva al empleo del término “diseño” incorrectamente.
Ejemplos como: “mucho diseño y poco contenido” son comunes incluso en prensa,
televisión, discursos políticos, etc. Sin embargo, el buen diseño, se caracteriza por su
buen uso y no siempre por su originalidad.
Por otro lado, se suele confundir con frecuencia a los diseñadores y a los artistas,
aunque únicamente tienen en común la creatividad. El diseñador proyecta el diseño
en función de un encargo, y ha de pensar tanto en el cliente como en el usuario final,
justificando sus propuestas. A diferencia del artista que es más espontáneo y sus
acciones pueden no estar justificados.
El diseñador es el intermediario y mediador entre el mensaje y la población a quién
va dirigido, por lo que debe contener una serie de signos comprensibles para el
sector objetivo a quien pretende ir dirigido y basado en una serie de armonías
estéticas.
Desgraciadamente se dispone de pocos teóricos del diseño, y éstos normalmente
hablan de diseño industrial. Las diversas tecnologías y métodos utilizados
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antiguamente para la manipulación y transmisión de comunicación visual
intencionada, han ido modificando sucesivamente la actividad que hoy conocemos
por diseño gráfico, hasta el extremo, de confundir el campo de actividades y
competencias que debería serle propio, incluyendo por supuesto, sus lejanas fuentes
originales.
El desarrollo de los productos y servicios ha crecido espectacularmente, lo que les
obliga a competir entre sí para ocupar un sitio en el mercado. Es en este momento
cuando surge la publicidad, y con ella la evolución del diseño gráfico como forma
estratégica de comunicar, atraer y ganar la batalla frente a los competidores. El cómo
se transmite una determinada información es un elemento significativo trascendental
para lograr persuadir, convencer, e incluso manipular a gran parte de la sociedad.
El culto hacia los medios de comunicación visual utilizados en la antigüedad (como
mosaicos, pinturas, lienzos...) ha permitido sobrevivir a muchos de ellos a la función
temporal para la que fueron creados. Para estos objetos el medio ha acabado por
convertirse en obra de arte, es decir, en el auténtico y definitivo mensaje.
La función del diseñador es transmitir una idea, un concepto o una imagen de la
forma más eficaz posible. Para ello, el diseñador debe contar con una serie de
herramientas como la información necesaria de lo que se va a transmitir, los
elementos gráficos adecuados, su imaginación y todo aquello que pueda servir para
su comunicación. El diseño debe constituir un todo, donde cada uno de los
elementos gráficos que se utilicen posea una función específica, sin interferir en
importancia y protagonismo a los elementos restantes (a no ser que sea
intencionado).
Un buen diseñador debe comunicar las ideas y conceptos de una forma clara y
directa, por medio de los elementos gráficos. Por tanto, la eficacia de la
comunicación del mensaje visual que elabora el diseñador, dependerá de la elección
de los elementos que utilice y del conocimiento que tenga de ellos.
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Lo primero que hay que hacer para diseñar algo (un anuncio en revista, una tarjeta,
etc...), es saber qué es lo que se quiere transmitir al público y qué tipo de público es
ese, en definitiva, cuál es la misión que debe cumplir ese diseño. El dilema con el
que se encuentra el diseñador es cómo elegir la mejor combinación de los elementos
y su ubicación (texto, fotografías, líneas, titulares...), con el propósito de conseguir
comunicar de la forma más eficaz y atractiva posible.
De la reflexión anterior se puede observar que actualmente la humanidad vive un
momento histórico trascendental, en el cual, se transita de una economía industrial a
otra economía basada en información y conocimiento. Queda claro que la tecnología
de información juega un papel principal en esta nueva era, pero también que se
presentan complejos dilemas de diseño, los cuales representan un desafío que se
deben afrontar de una manera decidida y responsable. La sociedad deberá
prepararse cada vez más para afrontar esta transición que se presenta, y cada
individuo deberá administrar los conocimientos e información con juicio innovador y
futurista.
La ciencia y tecnología por su parte deberá preocuparse cada vez más por ser usada
en buscar un enfoque humano en sus investigaciones, adecuándose y soportando
esta nueva era de la información.
2. Conceptos de Diseño
Dar una definición al término Diseño es una labor compleja, recientemente ha sido
adoptado por un grupo de profesionales para acotar su campo de trabajo profesional
(diseño de la comunicación gráfica, diseño gráfico, diseño industrial, diseño de
interiores, diseño de modas, diseño de joyas, etc.), sin embargo el término en sí es
utilizado en una gran cantidad de campos profesionales tan variados como: los que
diseñan nuevos fármacos, los que diseñan muestras estadísticas, los que diseñan
experimentos físicos, los que diseñan circuitos eléctricos, los que diseñan procesos
de producción.
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También es bueno diferenciarlo de una supuesta raíz etimológica -disegno- ya que
en el italiano actual esto sólo significa dibujo (de hecho para los italianos el diseño es
"design" en inglés). Diseño es más que solo dibujar y proyectar.
Desde esta perspectiva Diseño puede conceptualizarse como un campo de
conocimiento multidisciplinario, que implica su aplicación en distintas profesiones,
que puede ser estudiado, aprendido y, en consecuencia, enseñado; que está al nivel
de la ciencia y la filosofía, dado que su objetivo está orientado a estructurar y
configurar contenidos que permitan ser utilizados para ofrecer satisfactores a
necesidades específicas de los seres humanos.1
El Diseño también es una actividad técnica y creativa encaminada a idear un
proyecto útil, funcional y estético que pueda llegar a producirse en serie como en el
diseño industrial, el diseño gráfico o el diseño de joyas. A pesar de que el diseño de
interiores no va dirigido a una producción en serie en su gran mayoría.2
Diseño: Según el pintor, fotógrafo y crítico de arte Moholy Nagy (1895–1946), el
diseño es la organización de materiales y procesos de la forma más productiva, en
un sentido económico, con un equilibrado balance de todos los elementos necesarios
para cumplir una función. No es una limpieza de la fachada, o una nueva apariencia
externa; más bien es la esencia de productos e instituciones.3
Diseñar es una compleja e intrincada tarea. Es la integración de requisitos técnicos,
sociales y económicos, necesidades biológicas, con efectos psicológicos y
materiales, forma, color, volumen y espacio, todo ello pensado e interrelacionado.
Diseñar como acto cultural implica conocer criterios de diseño como: presentación,
producción, significación, socialización, costos, mercadeo, entre otros. Estos criterios
son innumerables, pero son contables a medida que el encargo aparece y se define.
1 María Teresa Martínez. Diseño de las Líneas del Tiempo. Primera Edición. Pág. 74 2 Adolfo Sánchez V. Diseño en la Industria. México 1991 3 Diccionario Larousse, Tercera Edición. Pág. 270
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Por último cabe mencionar que diseñar es un acto sumamente dinámico, en el cual
ante todo se deben demostrar capacidades analíticas, para responder de una forma
sistémica y eficaz a las necesidades de la humanidad. Por ello es muy importante el
diseño de productos y ambientes para ser usados por todas las personas, con el
mayor alcance posible, sin necesidad de adaptación o diseño especializado.
3. Elementos del Diseño
a) Observar u observando el medio en el cual se desenvuelve el ser humano,
descubriendo alguna necesidad. b) Planear y proponer un modo de solucionar esta necesidad, por medio de planos
y marquetas, tratando de descubrir la posibilidad y viabilidad de la(s) solución
(es) c) Construir llevando a la vida real la idea inicial, por medio de materiales y
procesos productivos.
Estos tres actos, se van haciendo uno tras otro, y a veces continuamente. Algunos
teóricos del diseño, no ven una jerarquización tan clara, ya que estos actos aparecen
una y otra vez en el proceso de diseño. Hoy por hoy, y debido al mejoramiento del
trabajo del diseñador (gracias a mejores procesos de producción y recursos
informáticos), podemos destacar otro acto fundamental en el proceso.
d) Evaluar, ya que es necesario saber cuando el diseño está finalizado.
4. Los Principios del Diseño
Los autores, trabajando con un grupo de arquitectos, diseñadores industriales,
ingenieros e investigadores en diseño ambiental, colaboraron para establecer los
siguientes principios de diseño para guiar a un amplio número de disciplinas del
diseño, incluyendo el diseño ambiental, de productos y comunicaciones. Estos siete
principios pueden ser aplicados para evaluar diseños existentes, guiar el proceso de
diseño y educar tanto a los diseñadores como a los consumidores sobre las
características más usables de productos y ambientes.
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a) Uso Equitativo
El diseño es útil y comerciable a personas con diversas capacidades, por lo tanto en
este caso se mencionan las siguientes pautas:
• Proporciona los medios de uso para todos los usuarios, siempre que sea posible.
• Evita segregar y estigmatizar a cualquier usuario.
• Las provisiones para privacidad, seguridad y protección deben estar igualmente
disponibles para todos los usuarios.
• Hace el diseño interesante a todos los usuarios.
b) Flexibilidad en el Uso
El diseño debe incorporar a un amplio rango de preferencias individuales y
capacidades, de acuerdo a las siguientes pautas:
• Proporciona opciones en los métodos de uso.
• Incorpora accesos y formas de uso para diestros y zurdos.
• Facilita la exactitud y la presión al usuario.
c) Uso Simple e Intuitivo
El uso del diseño debe ser de fácil entendimiento, sin importar la experiencia del
usuario, el nivel de conocimientos, la habilidad en el lenguaje, o el nivel de
concentración al momento del uso; lo cual se logra con las siguientes pautas:
• Elimina complejidades innecesarias.
• Es consistente con las expectativas y la intuición del usuario.
• Incorpora un amplio rango de instrucción y habilidad en el lenguaje.
• Ordena la información de acuerdo con su importancia.
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d) Información Perceptible
El diseño debe comunicar la información necesaria con eficacia al usuario, sin
importar las condiciones ambiente o las capacidades sensoriales del usuario, por lo
tanto se establecen las siguientes pautas:
• Usa diferentes modos (gráficas, verbal, táctil) para una presentación redundante
de la información esencial.
• Provee un adecuado contraste entre la información esencial y la adicional.
• Maximiza la legibilidad de la información esencial.
• Diferencia los elementos de forma que puedan ser descritos, es decir, la facilidad
para dar instrucciones o direcciones.
• Provee compatibilidad con la variedad de técnicas o dispositivos usados por las
personas con limitaciones sensoriales.
e) Tolerancia al Error
El diseño debe minimizar los peligros y consecuencias adversas ante acciones
accidentales o inintencionadas, según las siguientes pautas:
• Agrega elementos para minimizar peligros y errores: los elementos más usados,
deben ser más accesibles; los elementos peligrosos deben ser eliminados,
aislados o blindados.
• Proporciona advertencia de peligro y/o errores.
• Provee salidas con características seguras.
• Desalienta las acciones inconscientes en tareas que requieren vigilancia.
f) Esfuerzo Físico Bajo
El diseño debe ser usado eficiente y confortablemente con un mínimo de esfuerzo o
fatiga, dictándose las siguientes pautas:
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• Permite al usuario mantener una posición neutral de su cuerpo.
• Minimiza los esfuerzos físicos sostenidos.
• Utiliza fuerzas de funcionamiento razonables.
• Minimiza las acciones repetitivas.
g) Tamaño y Espacio para el Acceso y el Uso
Deben proporcionarse el tamaño y espacio apropiados para el acceso, el alcance, la
manipulación, y el uso sin importar el tamaño del cuerpo de usuario, la postura, o la
movilidad, por lo tanto cabe mencionar estas pautas:
• Proporciona una línea de visión limpia de los elementos importantes para
cualquier usuario ya sea que esté sentado o de pie.
• Incluye variaciones en los agarres para diferentes tamaños de manos.
• Provee espacio adecuado para dispositivos de ayuda o asistencia personal.
• Hace el alcance cómodo a todos los componentes para cualquier usuario sentado
o que esté de pie.
Se observa que los principios del Diseño Universal orientan solamente en el diseño
universalmente usable, mientras que la práctica del diseño implica más que la
consideración para la utilidad.
Los diseñadores deben también incorporar otras consideraciones tales como los
factores económicos, culturales, de género, y preocupaciones ambientales en sus
procesos del diseño. Estos principios ofrecen a los diseñadores una guía para
integrar mejor las características que resuelven las necesidades de tantos usuarios
como sea posible.
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B. ESTRATEGIA
1. Antecedentes
Antes del inicio de la década de 1970, los gerentes que trazaban planes a largo plazo
suponían, en general, que el futuro les depararía tiempos mejores. Los planes para el
futuro no eran más que extensiones de lo que la organización había hecho en el
pasado.
Sin embargo, los grandes impactos ambientales, como las crisis de los energéticos,
la liberación de muchas industrias, el acelerado cambio tecnológico y la creciente
competencia mundial, debilitaron este enfoque de la planificación a largo plazo. Los
cambios mencionados en las “reglas del juego” obligaron a los gerentes a desarrollar
un enfoque sistemático con el cual pudieran analizar el ambiente, evaluar las
fortalezas y debilidades de sus organizaciones e identificar las oportunidades
capaces de proporcionar alguna ventaja competitiva para la organización. Así
empezó a reconocerse la utilidad del pensamiento estratégico.
A pesar de que algunos analistas de la administración afirman que la planificación
estratégica está muerta, muchos otros subrayan la importancia de ese tipo de
planificación. Además, en estudios de la eficacia de la planificación y administración
de carácter estratégico se ha descubierto que, en general, las compañías aplicaron
sistemas formales de administración estratégica y que obtuvieron rendimientos
financieros más altos que las compañías que no aplicaron dicho sistema.
2. Conceptos de Estrategia
En la época de Pericles, 450 años A.C., vino a explicar habilidades administrativas
(administración, liderazgo, oratoria, poder) y en tiempos de Alejandro de Macedonia
330 años A.C., el término hacía referencia a la habilidad para aplicar la fuerza,
vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno global.
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El término estrategia es muy antiguo y se deriva del vocablo griego strategeia, que
significa el arte o la ciencia de ser “general”.
Los griegos sabían que estrategia significaba algo más que lidiar batallas. Los
buenos generales tenían que definir las líneas adecuadas de suministro, decidir
cuando combatir y cuando no, así como administrar las relaciones del ejército con los
ciudadanos, los políticos y los diplomáticos. Los buenos generales no sólo tenían que
hacer planes, también tenían que actuar. Así pues, ya desde tiempos de los griegos,
el concepto de estrategia incluía tanto un componente de planificación, como un
componente de toma de decisiones o acción.
Los expertos difieren en al menos un aspecto primordial de las estrategias. Algunos
actores consideran como parte de ellas tanto los puntos terminales (propósito,
misión, metas, objetivos) como los medios para alcanzarlos (políticas y planes).
Otras subrayan en el proceso estratégico la importancia de los medios para obtener
los fines, por encima de los fines en sí mismos.
Un plan estratégico representa el establecimiento de una estrategia para la
organización y gira en torno de ella.
El desafío de ofrecer una definición de estrategia no resulta tan sencillo. Existen
algunos elementos de estrategia que tienen una validez universal y pueden
aplicarse a cualquier institución más allá de su naturaleza; mientras que otros
parecen depender especialmente no sólo de la naturaleza de la firma sino también
de sus miembros, su estructura y su cultura.
A continuación se citan algunos conceptos:
Por el concepto de estrategia se entiende su contenido y sustancia. Este tema ha
recibido mucha atención por parte de varios autores en las últimas décadas. Sin
embargo, la mayoría de ellos parecen haber puesto el acento en una perspectiva
diferente y única, ofreciendo una dimensión de este concepto sin duda complejo.
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La Estrategia es un plan básico y general de acción por medio del cual una
organización se propone alcanzar su meta.4
Estrategia: es un medio de establecer el propósito de la organización en términos de
sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades en materia de
asignación de recursos. 5
Estrategia: puede considerarse como un concepto multidimensional que abarca
todas las actividades fundamentales de la firma, otorgándole un sentido de unidad,
orientación y propósito, facilitando al mismo tiempo las modificaciones necesarias
inducidas por su medio.
Estrategia: Determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y
la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su
cumplimiento.6
Existen ciertas dimensiones esenciales que contribuyen a alcanzar una definición
unificada del concepto de estrategia, las cuales se mencionan a continuación:
• La estrategia como un medio de establecer el propósito de la organización en
términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus
prioridades en materia de asignación de recursos.
• La estrategia como una definición del campo competitivo de la empresa
• La estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a los
puntos débiles y fuertes internos, a fin de alcanzar una ventaja competitiva
sostenible.
• La estrategia como una manera de definir tareas de gestión con perspectivas
corporativas, de negocios y funcionales
• La estrategia como un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador.
4 William Stanton. Fundamento de Mercadotecnia. México 1991. Pág.44 5 Arnoldo Hax y Nicolas Majluf. Estrategias para el Liderazgo Competitivo. 2004. pág.24 6 Harold Koontz y Heinz Weihrich. Administración de una Perspectiva Global. Onceava Edición. Pág. 130.
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• La estrategia como una definición de la contribución económica y no económica
que la firma pretende a sus sectores de interés.
• La estrategia como una expresión del propósito estratégico, exigir la organización.
• La estrategia como un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles para
desarrollar las capacidades que garantizan una ventaja sostenible.
3. Generalidades
Casi todas las empresas de negocios practican en la actualidad la planeación
estratégica, aunque el grado de sofisticación y formalidad con que la hacen varía
considerablemente. La relación que los gerentes establecen hoy entre los negocios y
la estrategia es relativamente nueva.
La elección de una estrategia depende de dos condiciones: a) el atractivo de los
sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que lo determinan,
b) la competitividad estratégica; estas son las determinantes de una posición
competitiva relativa dentro de un sector industrial.7
La estrategia competitiva, no solo responde al ambiente sino que también trata de
conformar el ambiente a favor de una empresa. Tanto la atractividad del sector
industrial como la posición competitiva pueden ser conformadas por una empresa, y
es lo que hace la elección de la estrategia competitiva, retadora y excitante; la
estrategia competitiva, tiene un poder considerable para hacer al sector industrial
más atractivo.
La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión de las reglas de
competencia que determinan lo atractivo de un sector industrial, ya sea interno o
internacional o que produzca un producto o un servicio.
7 Michael E Porter. Ventaja Competitiva. Décima Quinta Reimpresión. México 1997
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El análisis competitivo examina las ventajas comparativas de los competidores
dentro de un determinado mercado; se pueden distinguir dos tipos de ventajas
comparativas: Estructural y de Respuesta.
4. Importancia de Estrategia
El desarrollo y la comunicación de estrategias se encuentran entre las actividades
más importantes de los administradores.
Una organización sin estrategia, es como “un barco sin timón”, es decir carece de
dirección, es posible atribuir la mayoría de los fracasos de las empresas a la falta de
una estrategia, o a una estrategia equivocada o a la falta de una estrategia
razonablemente buena en la práctica.
Las estrategias establecen la secuencia coherente de las acciones a realizar,
logrando una situación viable y original, anticipando los posibles cambios en el
entorno y las acciones imprevistas de los oponentes.
En la actualidad, la administración estratégica ha llegado más allá de las
organizaciones de negocios con fines de lucro e incluye agencias gubernamentales,
hospitales y otras organizaciones no lucrativas.
5. Clasificación de Estrategia 8
5.1. Estrategia de Análisis de la Cartera de Actividades
El objetivo de un análisis de cartera consiste en ayudar a la empresa multiproducto a
asignar los recursos escasos entre los diferentes productos mercados en los cuáles
ella está representada. En el caso general, el procedimiento a seguir consiste en
caracterizar la posición estratégica de cada actividad en referencia a dos
dimensiones independientes: el atractivo intrínseco de los segmentos del mercado de
8 Lambin Jean-Jaques. Marketing Estratégico. Tercera Edición. 1996
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referencia donde se ejercen las actividades y la fuerza competitiva de la empresa en
cada producto mercado considerado.
Diferentes métodos de análisis han sido desarrollados, tomando la forma de
representaciones matriciales donde son utilizados diferentes indicadores para medir
las dimensiones de atractivo de competitividad, como los siguientes:
a) Matriz de crecimiento-cuota de mercado relativa
Esta matriz está construida en torno a dos criterios: la tasa de crecimiento del
mercado de referencia, que sirve de indicador del atractivo, y la cuota de mercado
relativa al competidor más peligroso que es utilizada como indicador de la
competitividad mantenida.
En la dimensión crecimiento de mercado, el punto de referencia, que distinguirá las
actividades de crecimiento fuerte de las de crecimiento débil corresponde a la tasa
de crecimiento del producto nacional bruto, en términos reales, o a la media
ponderada de la tasa de crecimiento de los diferentes segmentos en los cuales opera
la empresa.
b) Matriz atractivo-competitividad
Esta matriz se apoya sobre dos indicadores, la cuota de mercado relativa y la tasa de
crecimiento del mercado de referencia. Sin embargo es evidente que el atractivo de
un mercado puede depender de otros muchos factores como su accesibilidad, su
tamaño, la existencia de una red de distribución organizativa, la ausencia de
competidores poderosos, una legislación favorable, etc.
5.2. Estrategias Básicas del Desarrollo
El primer paso para emprender en la elaboración de una estrategia de desarrollo es
precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible, que servirá de punto de
apoyo a las acciones estratégicas y tácticas posteriores.
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Las estrategias básicas susceptibles de ser adoptadas serán pues diferentes según
se apoyen en una ventaja competitiva basada en una ganancia de productividad, y
por consiguiente, en términos de costes, o basada en un elemento de diferenciación
y, por lo tanto, en términos de precios.
a) Estrategia del Liderazgo en Costes
Esta primera estrategia básica se apoya en la dimensión productividad y está
generalmente ligada a la existencia de un efecto experiencia; implica una vigilancia
estrecha de los gastos de funcionamiento, de las inversiones en productividad que
permiten valorar los efectos experiencia, de las concepciones muy estudiadas de los
productos y de los gastos reducidos de ventas y de publicidad, a la vez que el acento
está puesto esencialmente en la obtención de un coste unitario bajo, en relación a
sus competidores.
De manera general, una posición de liderazgo en coste protege a las empresas
contra las cinco fuerzas competitivas, porque son los competidores menos eficientes
los primeros que sufrirán los efectos de la lucha competitiva.
b) Las Estrategias de Diferenciación
Estas estrategias tienen por objetivo dar al producto cualidades distintivas
importantes para el comprador y que le diferencien de las ofertas de los
competidores. La empresa tiende a crear una situación de competencia
monopolística donde detecte un poder de mercado, debido al elemento distintivo.
La diferenciación puede tomar diferentes formas: una imagen de marca, un avance
tecnológico reconocido, la apariencia exterior, el servicio postventa, etc. Las
diferenciaciones, como el liderazgo en costes, protegen a la empresa de las cinco
fuerzas competitivas, pero de una forma muy diferente:
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• Frente a los competidores directos, la diferenciación reduce el carácter sustituible
del producto, aumenta la fidelidad, disminuye la sensibilidad al precio y por ello
mejora la rentabilidad
• Debido a la mayor fidelidad de la clientela, la entrada de competidores nuevos se
hace más difícil
• La rentabilidad más elevada aumenta la capacidad de resistencia de la empresa a
los aumentos de coste impuestos por un eventual proveedor fuerte
• Finalmente, las cualidades distintivas del producto y la fidelidad de la clientela
constituyen, igualmente, una protección frente a los productos sustitutivos.
Así, una diferenciación acertada permite obtener beneficios superiores a los
competidores debido al precio más elevado que el mercado está dispuesto a aceptar,
y a pesar de los costes generalmente más elevados que son necesarios para
asegurar las cualidades distintivas. Este tipo de estrategia no es siempre compatible
con un objetivo de cuota de mercado elevada, la mayoría de los compradores no
están necesariamente dispuestos a pagar el precio elevado, aun reconociendo la
superioridad del producto.
Las estrategias de diferenciación implican generalmente inversiones importantes en
el marketing operativo, particularmente en gastos publicitarios, cuyo objetivo es dar a
conocer al mercado las cualidades distintivas reivindicadas de la empresa.
c) Las estrategias del Especialista
Una tercera estrategia básica es la del especialista, que se concentra en las
necesidades de un segmento o de un grupo particular de compradores, sin pretender
dirigirse al mercado entero, el objetivo es, asignarse una población-objetivo
restringida y satisfacer las necesidades propias de este segmento mejor que los
competidores, los cuales se dirigen a la totalidad del mercado. Esta estrategia
implica, por consiguiente, diferenciación, liderazgo en costes, o las dos a la vez, pero
únicamente respecto a la población-objetivo escogida.
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Una estrategia de concentración permite obtener cuotas de mercado altas dentro del
segmento al que se dirige, pero que son necesariamente débiles en relación al
mercado global.
5.3. Estrategia de crecimiento
Los objetivos de crecimiento que haya en la mayor parte de las estrategias
empresariales, se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, del
beneficio o el tamaño de la organización. El crecimiento es un factor que influye en la
vitalidad de una empresa, estimula la iniciativa y aumenta la motivación del personal
y de los ejecutivos. Independientemente de este elemento de dinamismo, el
crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia, gracias,
principalmente, a las economías de una escala y a los efectos de experiencia que
ofrece.
Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a tres niveles
diferentes:
• Un objetivo de crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual opera;
se habla entonces de crecimiento intensivo
• Un objetivo de crecimiento realizado en el seno del sector industrial a través de
una extensión horizontal, por arriba o por debajo de su actividad básica; se trata
de crecimiento integrado.
• Un objetivo de crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera de
su campo de actividad habitual; se trata del objetivo de crecimiento por
diversificación.
a) Crecimiento Intensivo
Una estrategia de crecimiento intensivo es justificable para una empresa cuando ésta
no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de
que dispone en los mercados que cubre actualmente.
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b) Estrategia de Integración
Una estrategia de crecimiento por integración se justifica si una empresa puede
mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratégica
para ella, situadas en el sector industrial en el cual se inserta, se tratará, por ejemplo
de asegurarse la regularidad de unas fuentes de aprovisionamiento o de controlar
una red de distribución, o también de tener acceso a la información de una actividad
que se sitúa hacia destino y de la cual depende la demanda propia de la empresa.
Se establece una distinción entre integración hacia el origen, integración hacia el
consumidor e integración horizontal.
c) Estrategia de crecimiento por diversificación
Una estrategia de crecimiento por diversificación se justifica si el sector industrial, en
el cual se inserta la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de
crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posición
demasiado fuerte o porque el mercado de referencia está en declive. Una estrategia
de diversificación implica la entrada de productos en mercados nuevos para la
empresa. Como tal, este tipo de estrategia de crecimiento es más arraigado, ya que
el salto a lo desconocido es más importante. Se establece habitualmente una
distinción entre diversificación concéntrica y diversificación pura.
5.4. Estrategias competitivas9
La estrategia competitiva consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas para
establecer una posición defendible en una industria, para afrontar eficazmente las
cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la
inversión para la compañía. Las empresas han descubierto muchas formas de
hacerlo; la mejor estrategia será aquella que refleje sus circunstancias particulares.
En términos generales se cuenta con varias formas o métodos para hacerlo:
9 Michael E. Porter. Estrategia Competitiva. Trigésima Segunda Reimpresión. México 2004, Pág.45-46
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a) Posicionamiento
El primer método da por sentado la estructura de la industria y ajusta a ella las
fuerzas y debilidades de la compañía. La estrategia consistirá entonces en construir
defensa en contra de las fuerzas competitivas o en localizar, dentro de la industria,
las posiciones donde las fuerzas sean más débiles.
El hecho de conocer las capacidades y causas de las fuerzas competitivas pondrá de
relieve aquellas áreas en que la compañía deberá afrontar la competencia y aquellas
donde deberá evitarla. Por ejemplo, si la compañía produce a bajo costo, optará por
vender a los compradores poderosos pero sólo bienes no vulnerables a los sustitutos
de la competencia.
b) Influir en el equilibrio
Una compañía puede diseñar una estrategia que tome la ofensiva. Con ello se busca
hacer algo más que encarar las fuerzas de la competencia; se pretende modificar sus
causas.
Las innovaciones del marketing favorecen la identificación de la marca o diferencian
el producto en otras formas. Las inversiones de capital en instalaciones a gran escala
o en integración vertical consolidan las barreras contra la entrada.
El equilibrio de fuerzas es, en parte, resultado de los factores externos y, en parte,
factores básicos que impulsan la competencia en una industria y en consecuencia,
también los lugares donde la acción estratégica con que se intenta influir en el
equilibrio producirá los mejores resultados.
c) Explotar el cambio
La evolución de la industria tiene importancia estratégica porque ocasiona cambios
en las causas estructurales de la competencia. Así, en el conocido patrón de
desarrollo de la industria análoga al ciclo de vida del producto (por ejemplo, las tasas
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de crecimiento), se dice que la publicidad disminuye conforme una industria alcanza
la madurez y las compañías tienden a realizar la integración vertical.
5.4.1. Las Estrategias del Líder
La empresa líder en un producto mercado es aquella que ocupa la posición
dominante y es reconocida como tal por sus competidores. El líder es a menudo un
polo de referencia que las empresas rivales se esfuerzan en atacar, imitar o evitar.
5.4.2. Las Estrategias del Retador
La empresa que no domina un producto mercado puede elegir, bien atacar al líder y
ser su retador, o adoptar un comportamiento de seguidor alineándose con las
decisiones tomadas por la empresa dominante. Las estrategias del retador son pues
estrategias agresivas cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del líder.
Los dos problemas claves a los cuales está enfrentado el retador son: a) la elección
del campo de batalla sobre el cual basarse para atacar a la empresa líder y b) la
evaluación de su capacidad de reacción y de defensa.
5.4.3. Las Estrategias del Seguidor
El seguidor, es el competidor que, no disponiendo más que de una cuota de mercado
reducida, adopta un comportamiento adaptativo, alineando sus decisiones sobre las
decisiones tomadas por la competencia.
5.4.4. Las Estrategias del Especialista
La empresa que se especializa se interesa por uno o varios segmentos y no por la
totalidad del mercado. El objetivo perseguido es ser cabeza de ratón en vez de cola
de león. Esta estrategia competitiva es una de las estrategias básicas analizadas
anteriormente. La clave de esta estrategia es la especialización en un nicho.
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6. Niveles de Estrategia10
6.1. Estrategia de Nivel Corporativo
La estrategia de nivel corporativo es formulada por la alta dirección para vigilar los
intereses y las operaciones de organizaciones que están compuestas por más de
una línea de negocios.
En este nivel, las preguntas básicas son ¿En qué tipo de negocios se debe
comprometer la compañía? ¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada
negocio? y ¿Cómo se deben asignar los recursos para alcanzar esas metas?.
Los estrategas que trabajan en el nivel corporativo deben imbuir el sentido de la
dirección general de la empresa a las actividades de todas estas unidades de
negocios.
Con una estrategia corporativa, los directivos reclaman un lugar para su empresa en
el futuro. Cabe decir que la estrategia corporativa es una idea respecto a la forma en
que interactuará una organización con las personas de otras organizaciones con el
tiempo.
Por consiguiente, es muy importante entender que la estrategia corporativa dice
cosas sustanciales que guían a las personas en su labor diaria a lo largo de un
periodo extenso.
Otro conocido enfoque para la estrategia corporativa es el modelo de las cinco
fuerzas de Michael Porter. En opinión de Porter, la capacidad de una organización
para competir en un mercado dado está determinada por los recursos técnicos y
económicos de la organización, así como por cinco fuerzas del entorno, cada una de
las cuales amenazan la organización y la lleva a un mercado nuevo.
10 Stoner, Freeman y Gilbert Jr. Administración. Sexta Edición. México 1996. Pág. 296-297
22
Porter dice que el gerente estratégico debe analizar dichas fuerzas y proponer un
programa para influir o defenderse de ellas. El propósito es encontrarle a la
organización un nicho lucrativo y defendible.
Las cinco fuerzas de Porter, son todas las relaciones entre los gerentes de una
organización dada y las personas que actúan en otras organizaciones. En este caso,
queda claro que las relaciones de los negocios son “calles de doble sentido”.
6.2. Estrategia de la Unidad de Negocios
La estrategia de la unidad de negocios es también llamada estrategia de la línea de
negocios y se refiere a la administración de los intereses y las operaciones de una
línea particular de negocios. Concierne a las acciones y a los enfoques creados por
la administración con el fin de producir un desempeño exitoso en una línea de
negocios específica; el aspecto fundamental de las estrategias de negocios es como
desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo. Con este fin, la
estrategia de negocio se interesa principalmente en: a) desarrollar una respuesta a
los cambios que están teniendo lugar en la industria, la economía en general, las
áreas reguladoras y política y otras pertinentes b) crear medidas competitivas y
enfoques al mercado que producen una ventaja sustentable; c) crear competencias y
habilidades valiosas d) unir la iniciativa estratégica de los departamentos funcionales
e) abordar determinados problemas estratégicos a los cuales se enfrenta el negocio
de la compañía.
Es obvio que la estrategia de negocio abarca diversas medidas y nuevos enfoques
que los administradores consideran prudentes en vista de las fuerzas del mercado:
las tendencias económicas, las medidas y demografía de los compradores, los
nuevos requerimientos de la legislación y otros factores externos. Una buena
estrategia está bien equilibrada con la situación externa, a medida que el medio
ambiente cambia en forma especifica, se hacen los ajustes en la estrategia sobre la
base que sea necesaria.
23
Internamente, la estrategia de negocios implica emprender acciones para desarrollar
las habilidades y los puntos fuertes para lograr una ventaja competitiva. Las
estrategias de negocios exitosas por lo común pretenden desarrollar poderosas
competencias y habilidades en una o más actividades decisivas para el éxito
estratégico y después utilizarlas como una base para obtener una ventaja
competitiva sobre los rivales.
6.3. Estrategia a Nivel Funcional
La estrategia funcional concierne a un plan de acción administrativo para manejar
una actividad funcional o un proceso importante dentro del negocio, como
investigación y desarrollo, producción, marketing, servicio al cliente, distribución,
finanzas, recursos humanos, etc.
Las estrategias funcionales, aun cuando tienen una esfera de acción más limitada
que la de negocios, les añaden detalles pertinentes a su plan de acción que generan
al determinar las tareas, los enfoques y las prácticas que deben llevarse a cabo en
la administración de un departamento funcional, de un proceso de negocio o de una
actividad clave particular.
Pretenden establecer o reforzar las competencias específicas y las habilidades
competitivas, calculadas para mejorar la posición del mercado de la compañía y su
reputación con los clientes. El papel principal de una estrategia funcional es
respaldar la estrategia de negocio y el enfoque competitivo generales de la
compañía.
Las estrategias a nivel funcional crean un marco para los gerentes que están a cargo
de cada función, para que pongan en práctica las estrategias de la unidad de
negocios y las de la empresa. Así, las estrategias a nivel funcional completan la
jerarquía de las estrategias.
24
C. ADMINISTRACION
1. Generalidades
Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones
de planificación y el control.
En los negocios, en el gobierno y en la mayoría de otras actividades de grupo, se
emplea en forma generalizada y aunque de diferentes formas siempre es el mismo
en esencia, la eficacia con la que una entidad es administrada, se reconoce
generalmente como el factor individual más importante en su éxito a largo plazo.
El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la
administración de una organización para el desempeño de las siguientes funciones a
su cargo: planificar, organizar, suministrar el personal y controlar.
Tanto las empresas mercantiles como las no mercantiles, deben tener objetivos y
metas, pero una parte importante en este éxito es la gente relacionada con la misma,
incluyendo tanto a los administradores como a los demás empleados, ya que todas
estas personas se encuentran comprometidas de manera importante en el logro de
los objetivos de la empresa.
Así pues la gente constituye la parte más crítica de la administración, desarrollar un
personal eficaz, crear un ambiente auténtico de trabajo y motivar positivamente a la
gente, determinan en gran medida, el éxito de la gran mayoría de las empresas.
La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas
responsabilidades directivas, a tales responsabilidades a menudo se les denomina
colectivamente como las funciones de la administración. Todas estas funciones
constituyen el proceso administrativo, pues son ejercidas en forma coincidente y
contínua al administrarse una empresa, el proceso administrativo se vale de enlaces
y de retroalimentación.
25
La toma de decisiones entraña un compromiso o resolución de hacer, dejar de hacer
algo, o de adoptar o rechazar una actitud, una sana toma de decisiones requiere
creatividad y confianza, se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crítica y la
conjeturación secundaria, es importante comprender que no hacer nada al respecto a
algo, un asunto o un problema, es en sí, una decisión.
La eficacia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las
necesidades de la sociedad depende de cuán bien realicen su trabajo los
administradores.
Si hacen bien su trabajo, es probable que la organización logre alcanzar sus
objetivos, y si las principales organizaciones de un país alcanzan sus metas, la
nación como un todo, prosperará. El éxito económico del Japón es una clara
evidencia de este hecho.
En un sentido amplio, un rol consiste en los patrones de conducta que se esperan de
un individuo dentro de una unidad social. Para los propósitos de la teoría
administrativa, un rol es la conducta esperada de alguien dentro de la unidad
funcional, por tanto los roles son inherentes a las funciones.
Henry Mintberg, hizo una encuesta exhaustiva sobre las investigaciones de la época
acerca de este tema y las integró con los resultados, un estudio de las actividades de
cinco presidentes ejecutivos, la encuesta combinada abarcaba todas las clases y
niveles de administradores, supervisores de fábricas, gerentes de venta y hasta jefes
de pandillas callejeras. Llegó a la conclusión de que existe considerable semejanza
en el comportamiento de los administradores de todos los niveles, afirma que todos
poseen autoridad formal sobre las unidades de su organización y que la autoridad les
confiere un status o condición, y este hace que tengan relaciones interpersonales
con los subordinados, colegas y superiores, quienes a su vez le suministran la
información que necesitan para la toma de decisiones.
26
Estos aspectos diferentes de sus trabajos los impulsan en todos los niveles a asumir
una serie de papeles interpersonales, informativos y decisionales que él definió como
conjuntos organizados de comportamientos.
En consecuencia muchos administradores están ponderando de nuevo la relación
administrador-subordinado, y buscando métodos novedosos para detectar las
aptitudes y los recursos de todo empleado, la cada vez más alarmante
contaminación industrial nos recuerda que al destinar recursos, los administradores
inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o
dejen de hacer, por tanto los administradores deben interesarles los valores y la
ética.
En gran medida los administradores efectivos no nacen, se hacen. Cualquier gente,
sin importar su origen, puede adquirir conocimientos sobre administración, pero solo
la gente que quiere influir en el desempeño de los otros y obtener satisfacciones al
hacerlo, es susceptible de convertirse en administrador efectivo. Los buenos
administradores tienen una sana necesidad de influir en otros, para lograrlo, confían
en su conocimiento y capacidad superiores, más que en la autoridad de sus
posiciones, los administradores efectivos, también tienen la capacidad de tolerar y
comprender las reacciones emocionales no expresadas de otras personas dentro de
una organización para obtener su cooperación.
Con frecuencia la mejor manera de aprender a ser un administrador efectivo consiste
en trabajar y observar otros administradores.
2. Antecedentes11
Los esfuerzos organizados bajo la dirección de personas a cargo de planificar,
organizar, dirigir y controlar actividades, han existido desde hace miles de años. Las
pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son pruebas tangibles de que desde
mucho antes de la época moderna ya se realizaban proyectos de enorme alcance,
11 Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Administración. Sexta Edición. Pág. 39
27
en los que intervenían decenas de millares de personas. Las pirámides son un
ejemplo especialmente interesante. La construcción de una sola pirámide requirió el
trabajo de más de 100,000 personas durante veinte años.
Otras prácticas administrativas tempranas se desarrollaron en el siglo XV en la
ciudad de Venecia, Italia, importante centro de la economía y el comercio en aquella
época.
Los venecianos desarrollaron una forma temprana de empresa comercial y llevaban
a cabo muchas actividades similares a las que realizan las organizaciones de hoy,
tales como: la línea de ensamble que estandarizó la producción; un sistema de
almacén e inventario para vigilar las reservas; las funciones de personal
(administración de recursos humanos) necesarias para dirigir a la fuerza de trabajo y
un sistema de contabilidad que les permitía llevar la cuenta de sus ingresos y sus
costos.
Estos ejemplos tomados del pasado demuestran que las organizaciones han existido
desde hace miles de años y que la administración se ha practicado durante un
periodo equivalente. Sin embargo, solo en los últimos 100 años, sobre todo en el
siglo XX, la administración fue objeto de investigación sistemática, adquirió un caudal
común de conocimientos y llegó a ser una disciplina de estudio formal. También dos
hechos históricos significativos influyeron para promover el estudio de la
administración.
El primero de estos acontecimientos sucedió en 1776, cuando Adam Smith publicó
una doctrina economista clásica, la riqueza de las naciones, en la cual especificó las
ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad podían obtener mediante
la división del trabajo.
La conclusión de Smith es que la división del trabajo eleva la productividad porque
acrecienta las habilidades y destrezas de cada uno de los trabajadores, ahorra el
tiempo que éstos pierden de ordinario al pasar de una a otra tarea, y propicia la
28
creación de nuevos inventos y máquinas para ahorrar esfuerzo. La ininterrumpida
popularidad de la especialización del trabajo – lo mismo en las actividades de
esfuerzo, como la enseñanza y la medicina, que en las líneas de ensamble – se debe
sin duda alguna, a las ventajas económicas que mencionó Adam Smith hace más de
200 años.
La segunda influencia, y tal vez la más importante, sobre la administración antes del
siglo XX fue la Revolución Industrial. Iniciada en el siglo XVIII en Gran Bretaña, la
revolución cruzó el Atlántico y llegó a Estados Unidos al final de la Guerra Civil.
Su principal contribución fue la sustitución de la fuerza del hombre por la fuerza de la
máquina, lo cual, a su vez, hizo que la fabricación de bienes en fábricas fuera más
económica que en el hogar. Esas grandes y eficientes fábricas que utilizaban equipo
motorizado requerían habilidades administrativas, porque se necesitaban gerentes
que fueran capaces de pronosticar la demanda, asegurarse de que la empresa
dispusiera de material suficiente para la elaboración de productos, asignar las tareas
a las personas, dirigir las actividades diarias, coordinar las diferentes tareas,
asegurarse de que las máquinas se mantuvieran en buenas condiciones de
operación y que las normas de trabajo fueran respetadas, encontrar mercados para
los productos terminados, y así sucesivamente.
El desarrollo de las teorías de la administración se ha caracterizado por una serie de
opiniones diferentes acerca de lo que hacen los gerentes y cómo deben hacerlo.
Se nombrarán tres escuelas del pensamiento administrativo, la escuela clásica que
consta de dos ramas, la administración científica y la teoría clásica de la
organización, la escuela de las ciencias del comportamiento y la escuela de las
ciencias administrativas. Aunque las tres aparecieron en sucesión histórica, las ideas
no han reemplazado a las antiguas. En lugar de eso cada escuela tiende a
complementar las anteriores y a coexistir con éstas, al mismo tiempo, cada escuela
continua en desarrollo o se fusiona con otras, por tanto hay también tres enfoques
29
integracionistas recientes: el enfoque de sistemas, el enfoque de contingencia y el
nuevo movimiento de las relaciones humanas.
2.1. Administración Científica
Los estudios realizados consagraron a Frederick Taylor como el “padre” de la
administración científica. Dedicó más de dos decenios a la búsqueda apasionada de
la “forma óptima” en que cada uno de los trabajos podía realizarse.
En esa época no había conceptos claros acerca de las responsabilidades de los
trabajadores y la gerencia. Prácticamente no existían normas de trabajo eficaces y
los trabajos laboraban a un ritmo deliberadamente lento.
Las decisiones administrativas se tomaban “sobre la marcha”, basándose en
corazonadas y la intuición. Los trabajadores eran colocados en los puestos con poco
o ningún cuidado de acoplar sus habilidades y aptitudes con las tareas que se les
exigía realizar.
Lo más importante era que entre la gerencia y los trabajadores, prevalecía un
sentimiento de continuo conflicto. En lugar de colaborar en beneficio mutuo, ellos
percibían su relación como un juego de suma cero, es decir, que cualquier ganancia
de una de las partes significaría una pérdida para la otra. Taylor intentó generar una
revolución mental entre los trabajadores y los gerentes, mediante la definición de
guías claras para mejorar la eficiencia en la producción.
Definió cuatros principios de administración y afirmó que la aplicación de esos
principios se traducirían en prosperidad, tanto para los gerentes como para los
trabajadores. Estos últimos ganarían más y los gerentes obtendrían mayores
ganancias.
Al cabo de un largo periodo de ensayar científicamente diversas combinaciones de
procedimientos, técnicas y herramientas, Taylor logró alcanzar el nivel de
productividad que había considerado posible. Colocó a la persona adecuada para el
30
trabajo, lo dotó de herramientas y equipo apropiados, hizo que siguiera fielmente sus
instrucciones y lo motivó con el incentivo económico de aumentar su paga diaria.12 A
este plan, lo llamó sistema de tarifas diferenciales y estaba convencido de que los
empleados que lograsen esos niveles no debían temer que hubieran paros, pues a
sus compañías les beneficiaba el incremento de la productividad, seguirían
pagándose sueldos más amplios ya que eran tarifas científicamente correctas, fijadas
en un nivel que era el más idóneo para la compañía y los empleados. Por otra parte
a nadie perjudicaría este sistema diferencial, los que caían por debajo del estándar
de la productividad, encontrarían otro trabajo en uno o dos días, pues escaseaba la
mano de obra.
Otros de los contribuyentes a este movimiento fueron Frank B.y Lilian M. Gilbreth,
colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en cómo
mejorar el bienestar del trabajador individual.
Para ellos, el fin último de la administración científica era ayudar a los trabajadores a
desarrollar todo su potencial humano. Según ellos, el movimiento y la fatiga estaban
entrelazados, y con cada movimiento que se eliminaba, se reducía la fatiga. Con
cámaras de cine, trataron de encontrar la mayor economía de movimientos posible
para cada tarea, con el objeto de elevar los resultados y disminuir la fatiga.
Los Gilbreth afirmaban que el estudio de los movimientos mejoraría el ánimo de los
trabajadores, en razón de los beneficios físicos evidentes y porque demostraba la
preocupación de la gerencia por el trabajador.13
2.2. Teoría Clásica de la Organización
La administración científica buscaba incrementar la productividad de la fábrica y la de
cada empleado, mientras que la teoría clásica de la organización nació de la
necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas,
como las fábricas. 12 Ibid., Pág. 39 13 Stoner, Freeman y Gilbert Jr., Administración. Sexta Edición. México 1996. Pág. 38
31
Henry Fayol por lo general era considerado como el fundador de esta escuela, no por
haber sido el primero en investigar o estudiar el comportamiento administrativo, sino
por haber sido el primero en sistematizarlo. Según Fayol una buena gestión
administrativa cae dentro de ciertos patrones que pueden ser fácilmente identificados
y analizados. A través de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina
coherente de la administración, la cual sigue conservando mucha de su fuerza hasta
la fecha.
Fayol se parecía mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos
científicos. Sin embargo Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la
organización, mientras que Fayol se interesaba por la organización total y reenfocaba
hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más
descuidada.
Fayol describió el ejercicio de la administración como una actividad diferente de la
contabilidad, las finanzas, la producción, la distribución y otras funciones típicas de
los negocios. Argumentó que la administración era una actividad común de todos los
empeños humanos en los negocios, el gobierno e incluso en el hogar. Entonces
procedió a formular 14 principios de la administración –verdades fundamentales o
universales– que pueden enseñarse en las escuelas y universidades.14
Mary Follet y Chester Bernard, se basaron en la estructura fundamental de la escuela
clásica, no obstante introdujeron muchos elementos nuevos, sobre todo en el área de
las relaciones humanas y de la estructura organizacional, en esto fueron precursores
de las nacientes escuelas de la ciencia del comportamiento y administrativas. Mary
Parker Follet estaba convencida de que nadie podía llegar a ser una persona integral
sino pertenecía a un grupo, por ello adhirió sin reservas a la afirmación de Taylor,
según los cuales los trabajadores y los administradores tienen un propósito común
en cuanto a miembros de la misma organización.
14 Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Administración. Sexta Edición. Pág. 44
32
Pensaban que las distinciones superficiales entre empleados y administradores
disfrazaban una sociedad natural, en su modelo conductual de control
organizacional, el control se apoyaba orientándose hacia el grupo, el autocontrol era
ejercido por individuos y el resultado era que el poder se compartía. Por otro lado se
consideró factores políticos, económicos y la biología, que influían en la naturaleza
interactiva e integrativa de los grupos de autocontrol debido a que ella consideraba
este sistema como un todo integral, ella lo caracterizó como un modelo holístico de
control.
Chester Bernard, se convirtió en presidente de su empresa, se valió de su
experiencia profesional y de sus amplias lecturas en sociología y filosofía para
formular las teorías de la vida organizacional, en su opinión la gente se asocia en
organizaciones formales con el propósito de conseguir cosas que no podría lograr si
trabajar de modo aislado.
Pero en la obtención de las metas de una organización, es preciso que satisfaga sus
necesidades individuales, así llego a su tesis central, una empresa puede operar de
manera eficiente, y sobrevivir solo si se mantienen en equilibrio las metas de ella así
como los objetivos y necesidades del empleado. Por ejemplo para alcanzar sus
metas dentro de los límites de la organización formal, la gente se une en grupos
informales como las camarillas, con el objeto de asegurar la supervivencia, la firma
habrá de aprovechar esos grupos informales aún cuando en ocasiones estén en
pugna con los objetivos de ella. El reconocimiento de la importante universalidad de
la organización informal fue la principal aportación al pensamiento administrativo.
En la actualidad es normal que se considere a las burocracias como organizaciones
vastas e impersonales que anteponen la eficiencia impersonal a las necesidades
humanas; sin embargo hay que ser cuidadosos de no aplicar las connotaciones
negativas de la burocracia, al que Weber le atribuía al igual que los teóricos de la
administración científica, buscó mejorar el rendimiento de las organizaciones
importantes, en el orden social haciendo sus operaciones predecibles y productivas,
33
aunque ahora se valoran la innovación y la flexibilidad tanto como la eficiencia y la
capacidad de pronosticar.
2.3. Escuelas conductuales
La escuela conductista surgió en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba
suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para gustación de
los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta
pronosticados o esperados. Por tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes a
manejar con más eficacia el lado personal de sus organizaciones. Varios teóricos
trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de sociología y
la psicología.15
Los investigadores esperaban que el enfoque de las teorías conductuales no solo les
proporcionara las respuestas más definitivas sobre la naturaleza del liderazgo, sino
también que, si se aplicaba con éxito, tuviera resultados prácticos muy diferentes de
los del enfoque basado en los rasgos del líder. Si la investigación acerca de los
rasgos hubiera tenido éxito, habría proporcionado un fundamento que permitiría
seleccionar a las personas apropiadas para asumir puestos formales de liderazgo en
las organizaciones. En cambio, si los estudios conductuales lograban revelar los
determinantes conductuales críticos del liderazgo, entonces sería posible capacitar a
las personas para convertirlas en líderes.
2.4. Escuela de las Ciencias Administrativas
A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaña tenía la necesidad
imperiosa de resolver una serie de problemas nuevos y complejos. En la contienda,
los británicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de
investigación de operaciones.
15 Stoner, Freeman y Gilbert Jr., Administración. Sexta Edición. México 1996. Pág. 44
34
Terminada la guerra, la aplicación de la investigación de operaciones a los
problemas de la industria resultaba cada vez más evidente. Se estaban empezando
a usar nuevas tecnologías industriales y los transportes y las comunicaciones eran
cada vez más complejas. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que
no se podían resolver fácilmente con medios convencionales. Cada vez recurría más
a los especialistas en investigación de operaciones para ayudar a los gerentes a
encontrar respuestas para estos nuevos problemas.
Con los años, los procedimientos de la investigación de operaciones se formalizaron
y, ahora, se conocen con el nombre genérico de la escuela de la ciencia de la administración.
Hoy, el enfoque de la ciencia de la administración para resolver problemas, parte del
momento en que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas para que
analice el problema y proponga un curso de acción para la administración.
La ciencia de la administración representó una forma totalmente nueva de concebir el
tiempo. Los complejos modelos matemáticos y las computadoras para desmenuzar
las cifras, hicieron que el pronóstico futuro con base en el pasado y el presente se
convirtiera en una actividad muy popular. Los modelos matemáticos tienden a pasar
por alto relaciones como los datos, resaltando datos numéricos que se pueden reunir
o calcular con facilidad. Así cabría criticar que la ciencia de la administración fomenta
que sólo se conceda importancia a los aspectos de la organización que se puedan
representar con cifras, olvidándose de la importancia de las personas y las
relaciones.16
3. Conceptos de Administración
Se ha dado en llamar a la administración, el arte de hacer las cosas a través de la
gente, esta definición destaca el hecho de que los administradores logran los
16 Ibid., Pág. 48
35
objetivos de las organizaciones, disponiendo que otros realicen cualesquiera labores
que se consideren necesarias, no realizando las labores por si mismos.
Podemos decir que es un proceso, una forma sistemática de hacer las cosas, es un
proceso por que todos los administradores, sin importar sus aptitudes particulares o
su capacidad, intervienen en actividades relacionadas para lograr los objetivos
deseados.
La definición etimológica es la forma más usual de la definición nominal, o sea, la
explicación del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia,
valiéndose para ello de los elementos fonéticos que la forman. De esa manera suele
encontrarse el verdadero significado de esa misma palabra y del concepto que
expresa.
La palabra administración se forma del prefijo “ad”, hacia, y de “ministratio”. Esta
última palabra viene a su vez de “minister”, vocablo compuesto de “minus”,
comparativo de inferioridad, y del sufijo “ter”, que sirve como término de
comparación.
La etimología de minister, es pues diametralmente opuesta a la de magister: de
magis, comparativo de superioridad, y de ter. Si pues “magíster”, indica una función
de preeminencia o autoridad –el que ordena o dirige a otros en una función–,
“minister” expresa precisamente lo contrario; subordinación u obediencia; el que
realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro.
La etimología nos da pues la idea que la administración se refiere a una función que
se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta17.
Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que
muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para
17 Agustín Reyes Ponce. Administración de Empresas teoría y práctica. Primera Parte. Pág.16
36
efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través
del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia.
Administración: Conjunto ordenado y sistematizado de principios, técnicas y
prácticas que tiene como finalidad apoyar la consecución de los objetivos de una
organización a través de la provisión de los medios necesarios para obtener los
resultados con la mayor eficiencia, eficacia y congruencia; así como la óptima
coordinación y aprovechamiento del personal y los recursos técnicos, materiales y
financieros.18
Administración: es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano
coordinado.19
Administración: es una ciencia social que aplicada a la unidad económica, social y
jurídica, busca el logro de los objetivos de la organización con el esfuerzo coordinado
de los recursos humanos y materiales de que se dispone, y poder así tener como
resultado bienes y servicios que la sociedad demanda.20
4. Importancia de la administración
Es indiscutible que la administración, para que sea efectiva, debe practicarse sobre
bases de convencimiento, ya sea en cuanto a relaciones de autoridad o simplemente
de coordinación, debido a que las personas que van a obedecer y a cooperar son
también seres humanos que razonan, son sensibles a los estímulos y tienen
objetivos particulares que desean alcanzar. Pero para que este convencimiento sea
positivo es indispensable que se les instruya en su trabajo, se les responsabilice de
su actuación, se les enseñe a aplicar según su puesto los elementos, principios,
reglas y técnicas administrativas. Asimismo, se les debe comunicar los cursos
concretos de acción con los que se piensa lograr los objetivos de la empresa y sus 18 Isaac Guzmán Valdivia. Administración de Personal. Tercera Edición 19 Harold Koontz y O´Donnell. Administración. Novena edición 20 José María Melgar Callejas. Organización y Métodos para el Mejoramiento Administrativo de las Empresas. Pág.6
37
planes generales y departamentales, con el propósito de despertar en todas las
personas que participan en la empresa un sentimiento de integración voluntaria a la
misma y nunca una sensación de integración coercitiva.
Se ha visto a través de la historia que los cambios socio-económicos trascendentes
en la vida de los pueblos han tenido como incentivo la opresión que el fuerte hace
sobre el débil. Y, cuando los débiles que forman el grupo mayoritario de población se
unen para la defensa de sus legítimos derechos de seres humanos, surgen las
revoluciones que transforman su forma de vida y de trabajo.
Por esta opresión se formaron los sindicatos representativos de los derechos
obreros; por ello las leyes les han dado también su protección.
En la empresa moderna los débiles son parte integral de la misma, convirtiendo su
debilidad en fortaleza al entender lo trascendental de su papel en ella, no viendo
como antaño en el capitalismo a un enemigo común dispuesto a despojarlos de su
único patrimonio: el trabajo personal.
En la actualidad, en la empresa, si bien existen directores y ejecutantes, ambos
trabajan en coordinación para obtener un objetivo común: a los primeros compete
adiestrar y ejercer su autoridad como a los segundos, realizar las tareas
encomendadas.21
Para demostrar la importancia se mencionan los siguientes hechos:
• La administración se da donde quiera que exista un organismo social aunque
lógicamente sea más necesario, cuanto mayor y más complejo sea éste.
• El éxito de un organismo social depende directa o indirectamente de su buena
administración, y es a través de ésta, de los elementos materiales y humanos,
con que el organismo cuenta
21 Salvador Mercado. Administración Aplicada Teoría y Práctica. Segunda Edición 2004. Pág. 15
38
• Para las empresas pequeñas y medianas quizá su única posibilidad de competir
con otras es el mejoramiento de su administración, o sea obtener una mejor
coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado, calificación de mano de
obra, en los que indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidores
• La elevación de la productividad, preocupación quizás la de mayor importancia
actualmente en el campo económico social, depende, por lo dicho de la adecuada
administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económica
social es eficiente y productiva, la sociedad misma formada por ellas, tendrá que
serlo.
• En especial para los países que están desarrollándose, quizás uno de los
requisitos sustanciales es mejorar la calidad de su administración, porque, para
crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y bases
esenciales de su desarrollo, es indispensable la más eficiente técnica de
coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto
de partida de ese desarrollo.22
5. Características de la administración
Se han indicado que la administración proporciona los principios mediante cuya
aplicación es factible alcanzar éxito en la dirección de individuos organizados en un
grupo formal que tiene propósitos comunes. Es necesario agregar a tales conceptos
las características de la administración, que son:
a) Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación
sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el
ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad
religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
accidentales.
22 Agustín Reyes Ponce. Administración de Empresas Teoría y Práctica. Primera Parte. Pág. 28
39
b) Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto
a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un
pésimo administrador.
c) Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por
eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
d) Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades de la misma administración.
Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente
general, hasta el último mayordomo".23
También se pueden mencionar otras características tales como las siguientes:
• Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración
influye en su medio ambiente.
• Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administración se
requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas
se cumplan mediante los esfuerzos de otros.
• Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es
gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas
como directores, gerentes de áreas, etc.
• La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes
y práctica. La habilidad técnica es importante para cumplir con un trabajo
asignado.
• La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el
resultado de los esfuerzos.
23 Ibid,. Pág.28
40
• Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el
administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona.
6. Principales aportaciones de la administración
Se pueden mencionar algunas aportaciones de Henry Fayol en la administración, las
cuales son las siguientes:
a) Universalidad de la Administración: Demuestra que es una actividad común a
todas las organizaciones: hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que
haya una organización, cualquiera que sea su tipo debe de existir
administración.
b) Áreas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis áreas funcionales dentro
de la empresa:
• Técnica: Se encarga de la producción
• Comercial: Se encarga de la compraventa
• Financiera: Se encarga del uso del capital
• Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
• Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
• Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.
c) Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la
empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro
de ellas encontramos:
• Previsión. (examinar el futuro)
• Organización: (formular estructura)
• Dirección. (Hacer funcionar los planes)
• Coordinación. (Armonizar la información)
• Control. (Verificar los resultados)
41
d) Principios administrativos:
• División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor
será la eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este principio es la
línea de montaje moderna.
• Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las cosas.
Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes
no siempre lograran la obediencia, a no ser que también tengan autoridad
personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).
• Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas
y los acuerdos que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es
resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización,
acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados
extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
• Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola
persona. Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un
gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.
• Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por
ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos
directores, cada uno con una política diferente de contratación.
• Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa, los
intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la
organización entera.
• Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para
empleados y empleadores.
• Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de
decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol
pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad última, pero
que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente
42
para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el
grado de centralización adecuado para cada caso.
• Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad
representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un
orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.
• Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u
ocupar los puestos más adecuados para ellas.
• Equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus
subordinados.
• Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados
socavan el buen funcionamiento de la organización.
• Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus
planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores.
• Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá
una sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían
alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral,
en lugar de la comunicación formal descrita siempre que fuera posible.
7. Proceso Administrativo
El proceso administrativo es el corazón de la administración, se aplica
incuestionablemente en cualquier empresa del mundo existente, sus fases
fundamentales se resumen en cuatro: Planeación, Organización, Ejecución y Control.
Cada una de estas fases ha recibido tratamientos válidos para su aplicación, de tal
forma que algunos estudiosos han dividido el proceso en otras fases más, las cuales
pueden estar incorporadas en las cuatro que aquí se mencionan:24
24 José María Melgar Callejas. Curso Básico de Organización y Métodos. San Salvador 1998
43
7.1. Planeación
Implica que los administradores piensen a través de sus objetivos y de sus acciones,
y con anticipación que sus acciones se basan en algún método, plan o lógica, más
que en una mera suposición.
Los planes dan a la organización sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para
obtenerlos, además permiten que la organización consiga y dedique los recursos que
se requieren para alcanzar los objetivos, que los miembros realicen las actividades
acordes a los objetivos y procedimientos escogidos y que el progreso en la obtención
de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de
ser insatisfactorio. El primer paso de la planeación es la selección de las metas de la
organización, después se fijan los objetivos de las secciones, una vez escogidos los
objetivos, se fijan los programas para alcanzarlos en una forma sistemática.
Por supuesto al seleccionar los objetivos y elaborar los programas, el administrador
considera su factibilidad y si serán aceptables a los directivos y empleados de la
organización.
7.2. Organización
Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organización en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la
organización de manera más eficiente.
Por tanto los administradores deben de adecuar la estructura de la organización con
sus objetivos y recursos, un proceso que se denomina diseño organizacional.
7.3. Dirección o liderazgo
Implica influir y motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales, a
diferencia de la planeación y de la organización que se ocupan de aspectos más
abstractos del proceso administrativo, el liderazgo es una actividad muy concreta,
44
requiere trabajar directamente con la gente, al establecer la atmósfera adecuada los
administradores contribuyen a que los empleados den lo mejor de sí.
7.4. Control
El administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la
organización la lleven a la obtención de sus metas. Esta es la función de control y
consta de cuatro elementos:
• Establecer normas de desempeño
• Medir el desempeño actual
• Comparar este desempeño con las normas establecidas
• Si se detectan deficiencias emprender acciones correctivas
Mediante la función de control el administrador mantiene la organización en la vía
correcta sin permitir que se desvíen demasiado de sus metas.
D. ORGANIZACIÓN
1. Generalidades
A lo largo de la mayor existencia, las personas pertenecen a una organización u otra,
una universidad, un equipo deportivo, un grupo musical o teatral, una organización
religiosa o civil, un cuerpo de las fuerzas armadas o una empresa. Algunas
organizaciones, como el ejército y las grandes corporaciones, tienen una estructura
muy formal. Otras como un equipo de baloncesto de barrio tienen una estructura más
informal.
Prácticamente todos los aspectos de nuestra existencia se ven afectados,
indirectamente al menos, por algún tipo de organización. Las organizaciones nos son
necesarias para alimentarnos, vestirnos, alojarnos, educarnos y emplearnos. Las
organizaciones satisfacen nuestras necesidades de diversión, de protección policial y
contra incendios, de seguros, de recreación, de seguridad nacional, de transporte, de
noticias e información, de asistencia legal y de atención sanitaria. Muchas de estas
45
organizaciones tienen fines de lucro pero otras no. Algunas son sumamente grandes,
otras muchas son negocios familiares muy pequeños. 25
A menudo se afirma que las personas capaces pueden hacer funcionar cualquier
patrón organizacional. Hay quienes aseguran incluso, que es deseable que en una
organización prive cierta vaguedad, porque de esta manera se impone el trabajo en
equipo, en virtud de la conciencia generalizada de la necesidad de cooperar al logro
de todas las actividades. Pero es indudable que tanto las personas capaces como las
dispuestas a cooperar trabajarán en conjunto más efectivamente si saben que parte
les corresponde desempeñar en una organización en equipo y conocen la relación
entre si de sus funciones. Esto se aplica por igual a las empresas privadas u
organismos gubernamentales, que a un equipo de fútbol o a una orquesta sinfónica.
Diseñar y sostener estos sistemas de funciones es el propósito básico de la función
administrativa de la organización.
Así pues la organización es la parte de la administración que supone el
establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos
deberán desempeñar en una empresa. La estructura intencionada en el sentido de
que debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para el
cumplimiento de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor
capacitadas para realizar esas tareas. Una estructura organizativa debe diseñarse
para determinar quién realizará cuáles tareas y quién será responsable de qué
obstáculos al desempeño que resulta de la confusión e incertidumbre respecto de la
asignación de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y
comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.
2. Conceptos de Organización Organización: es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que éstos puedan
alcanzar las metas de la organización.26 25 Kreitner y Kinichi. Comportamiento de las Organizaciones. España 1997. Pág. 534
46
Organización: Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre
las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un
organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes y
objetivos señalados de la planeación.27
En la definición clásica de Chester I. Bernard, la organización es un sistema de
actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas.
Además, para el eficaz desempeño de una función se debe tomar en cuenta el
suministro de la formación necesaria y de otros instrumentos indispensables para su
ejercicio.
En este sentido, la organización consiste en:28
a) la identificación y clasificación de las actividades requeridas,
b) la agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos,
c) la asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la
autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo y
d) la estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel
organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un
departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.
3. Importancia de la organización
La Organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge, complementa
y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la planeación han
señalado respecto a cómo debe de ser una empresa.
Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones ha hecho
perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración,
dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo
26 Stoner, Freeman y Gilbert Jr. Administración. Sexta Edición. México 1996. Pág.12 27 Guillermo Gómez Ceja, Planeación y Organización de Empresas. 8ª. Edición. México 1995. pág. 191 28 Harold Koontz y Heinz Weihrich. Administración. Pág.246.
47
teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico. Esto es inadecuado, por todo
lo que hemos visto anteriormente.
Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos
teóricos, que Urwick llama de mecánica administrativa, y los aspectos prácticos, que
el mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica: entre “lo que debe ser” y
“lo que es”.
De ahí que muchos, al hacer el estudio de la organización, prolonguen su campo
hasta los aspectos que corresponden a la integración: reclutamiento, selección,
introducción y aún desarrollo de los trabajadores y jefes.
A nuestro juicio, el confundir la organización con la integración, presenta el peligro de
mezclar la teoría con la práctica, lo ideal con lo real; con la consecuencia, muy
frecuente, de que se pierdan de vista las metas, haciendo bajar el nivel técnico de la
administración, en vez de presionar para que la realidad se acomode a lo que
“debería ser”.
Lo anterior no significa que se niegue en forma alguna que la organización requiere
constantemente tomar en cuenta los elementos humanos y materiales de que se
pueda disponer, para adaptarse a ellos; pero debe precisar primero como resulte
más conveniente, de acuerdo con los elementos de que se dispone, pero sin perder
de vista aquello que debemos atender.
De hecho, así como los elementos de previsión y planeación tienen mayor relación,
la organización y la integración guardan la máxima conexión; pero parece más
conveniente estudiarlas y realizarlas bajo sus principios propios, y separadamente.29
Asimismo la organización como segunda etapa del proceso administrativo, tiene dos
áreas importantes:
29 Agustín Reyes Ponce. Administración de Empresas Teoría y Práctica. Segunda Parte. Pág. 212
48
3.1. Fundamentos de diseño
En ella deben quedar claros los conceptos de “división del trabajo”, y de
“organización formal e informal”, además el de “tramo de la administración”, con sus
ventajas y desventajas respectivas. Con relación a estos, se debe mencionar que
toda la empresa por pequeña que sea, tiene implícita una departamentalización
mixta.
3.2. La efectividad de la organización
Aquí es importante enfatizar, que en los conceptos de autoridad y poder, debe
analizarse claramente el tipo de poder, las fuentes de poder, el cómo se aplica el
poder y la amplitud de ambos conceptos. Su relación con la responsabilidad; la
delegación de autoridad (razón para delegar, el porqué algunos gerentes no delegan,
el porque algunos subordinados no lo aceptan). Además aspectos tales como la
centralización versus descentralización y su relación con la contingencia. Por último
es vital que se estudie la organización lineal y lineal-staff, así como los tipos de
autoridad existentes en las organizaciones.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
a) Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad
de efectuar cambios en la organización.
b) Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
c) Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
d) Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
49
e) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
4. Principios de la organización30
1.1. Principio de la Especialización
Este principio es, junto con el siguiente, quizás el fundamental en la organización.
Debe advertirse que la división del trabajo no es sino el medio para obtener una
mayor especialización y, con ella, mayor precisión, profundidad de conocimientos,
destreza y perfección en cada una de las personas dedicadas a cada función.
Lo anterior es el resultado natural de la limitación humana, es imposible, aun a
mentes y capacidades privilegiadas, abarcarlo todo; por ello, cuanto menor sea el
campo al que se dediquen, más eficiencia hay en su trabajo.
Deben hacerse, no obstante, algunas observaciones:
a) La especialización sólo es útil cuando se tiene un conocimiento general del
campo del que dicha especialización es parte; de lo contrario, se desconocen las
relaciones de la actividad propia con las demás, con mengua en la eficiencia. Así,
una persona especializada en selección de personal, pero que ignora los
principios generales de las relaciones industriales, fácilmente cometerá serios
errores.
b) La especialización tiene como límites los que impone la naturaleza humana del
trabajo; cuando no se reconocen, fácilmente se llega a una súper especialización,
que produce monotonía o lesiona la dignidad humana del trabajador,
reduciéndolo a una mera máquina o parte mecánica de un sistema.
30 Ibid., Pág. 213-217
50
Además, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada vez más de un campo
menor, llega a hacérsele especialista en actividades que prácticamente carecen de
importancia.
1.2. Principio de la unidad de mando
Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba órdenes
sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y
la eficiencia que exige la organización: “nadie puede servir a dos señores”, “un
cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo, como
un cuerpo humano con dos cabezas en lo biológico”.
La especialización, para obtener mayor eficiencia estableció la división por funciones;
la unidad de mando, para lograr también esa mayor eficiencia, establece su
coordinación a través de un solo jefe, que fije el objetivo común y dirija a todos a
lograrlo.
1.3. Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad
La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma línea,
pero de abajo hacia arriba.
Como elemento esencial en la jerarquía de una empresa (y consiguientemente, en su
organización) cada nivel jerárquico debe tener perfectamente señalado el grado de
responsabilidad que en la función de la línea respectiva corresponde a cada jefe. Esa
responsabilidad es, a su vez, el fundamento de la autoridad que debe concedérsele.
La autoridad sin responsabilidad es, no sólo odiosa, sino que trastorna gravemente la
organización. Pero es quizás peor la responsabilidad conferida, sin dar la autoridad
respectiva a los jefes de ese nivel; un jefe que recibe la responsabilidad de realizar
ciertas funciones, debe estar dotado de la autoridad para poder decidir en aquello
que le ha sido encomendado como responsabilidad suya.
51
1.4. principio del equilibrio de dirección-control
La administración no puede existir “sin ninguna delegación” ya que aquella consiste
en “hacer a través de otros”. Se delega la autoridad correlativamente a la
responsabilidad comunicada, según el principio anterior.
Alguien ha dicho que “la autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se
comparte”; esto es cierto en el sentido de que la autoridad delegada no debe
seguirse ejerciendo, más que en casos extraordinarios, en tanto que la
responsabilidad señalada se sigue teniendo, porque el delegante debe conocer, a
través de los nuevos controles fijados, la forma en que está actuando el delegado,
para corregir sus errores, orientar su acción y, en último término, limitar la
responsabilidad comunicada o remover a dicho jefe inferior.
Aún cuando el grado de delegación depende de una serie de consideraciones
concretas, tales como la capacidad de la persona en quien se delega, naturaleza de
la función delegada, etc., puede decirse, como principio básico, que los planes
generales y el control final y concentrado de los resultados, deben reservarse
siempre al delegante, en tanto que al delegado corresponde formular, dentro de esos
planes básicos, los secundarios, y operar los controles hasta su concentración. Las
funciones de los elementos de organización, integración y dirección, se delegan más
o menos, según las circunstancias.
5. Piedras angulares de la organización
5.1. División del trabajo
En la actualidad se usa el término división del trabajo en lugar de división de la mano
de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización,
desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir.
52
La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar
con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada
persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de
trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignados a aquellos, que se
ciñan a sus talentos e intereses.
La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en
pasos pequeños y discretos y si cada trabajador sólo es responsable de un paso,
entonces es fácil que se presente la enajenación, es decir, la ausencia de una
sensación de control.
5.2. Departamentalización
Los gerentes, con objeto de seguir la pista a una compleja forma de relaciones
formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma
en que se divide el trabajo. En un organigrama, los cuadros representan la
agrupación lógica de las actividades laborales que se llaman departamentos.
Así pues la departamentalización es resultado de las decisiones que toman los
gerentes en cuanto a qué actividades laborales, una vez que han sido divididas en
tareas, se pueden relacionar en grupos “parecidos”. De acuerdo a las muchas
variedades y departamentos en las organizaciones, los trabajos y departamentos en
estas serán diferentes unas de otras.
5.3. Jerarquía
Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la
cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Esta
interrogante pertenece al tramo de control administrativo. Esto significa la cantidad
de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente
específico.
53
Cuando se ha dividido el trabajo, creado departamento y elegido el tramo de control,
los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que
especifica quién depende de quién. Estas líneas de dependencias son características
fundamentales de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce
como jerarquía. En la cima de la organización se encuentra el director (o directores)
de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organización. Por regla
general, estos directores se conocen como Director General, Presidente o Director
Ejecutivo.
5.4. Coordinación
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organización
con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro de la
organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su
departamento, a expensas de las metas de la organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas, y del
grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades
que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre
unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor
grado de coordinación.
La coordinación también se puede dar en el caso de personas que trabajan en
organizaciones diferentes.
6. Ventajas de la Organización Las ventajas al organizar son; 31
31 Salvador Mercado. Administración Aplicada Teoría y Práctica. Segunda Edición 2004. Pág. 274
54
a) se conocen mejor las actividades. Por medio de una buena organización, los
miembros del grupo saben qué actividades desempeñar, lo que indudablemente
hará que se cumplan con mejor eficiencia, al reducir al mínimo las confusiones
respecto a lo que cada quien tenga que hacer.
b) hay mejores relaciones de trabajo, pues con una organización adecuada las
relaciones laborales quedan claramente definidas, porque cada quien sabe cuál
es su lugar dentro de la empresa y conoce sus relaciones tanto con sus
superiores, de quienes va a recibir órdenes, como con sus subordinados, a los
cuales va a dirigir.
c) se ayuda a la especialización, ya que con una buena organización se lograrán
relaciones apropiadas y convenientes entre actividades y personas que la
desempeñan, lo que hará que éstas adquieran una especialización, al no estar
en constante rotación, como sucede cuando no existe organización alguna.
d) se facilita la delegación de autoridad. Al conocer las actividades y las personas
que las llevarán a cabo, se facilitará delegar a éstas la autoridad necesaria para
realizar su trabajo.
e) crece la eficiencia. El objetivo de la organización, como una fase del proceso
administrativo, es la eficiencia, y ésta se consigue al organizar, porque identifica
y equilibra debidamente el trabajo específico con las personas que lo
desempeñen y los elementos materiales, relacionando así todos estos factores.
7. Tipos de estructuras organizacionales32
7.1. Organización funcional
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se
dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Es
probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de
departamentalización.
32 Stoner, Freeman y Gilberth Jr. Administración. Sexta Edición. México 1996. Pág. 361
55
La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de
productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados.
Otra ventaja importante es que facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo
debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estructura
funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas
en los puntos donde más se necesitan.
7.2. Organización por producto/mercado
Con frecuencia es llamada, organización por división, reúne en una unidad de trabajo
a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un
grupo relacionado de productos, a todos los que están en cierta zona geográfica y a
todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
7.3. Organización matricial
En ocasiones también es llamada “sistema de mando múltiple”, es un producto
híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo
tiempo pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura
matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen,
de hecho dos jefes, es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de
mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical. El
segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o
negocio.
7.4. Estructura formal e informal de la organización
Las organizaciones son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización
y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama
no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la
estructura informal de la organización.
56
La estructura informal de la organización, son aquellas relaciones no reconocidas ni
documentadas en forma oficial, que existen entre los miembros de una organización
que surge, inevitablemente, de las necesidades personales y grupales de los
empleados.
8. Comportamiento Organizacional
Podemos decir que en un campo de estudio, esta declaración significa que es un
área distintiva de experiencia con un cuerpo de común de conocimiento, que
básicamente estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones,
los individuos, grupos y la estructura.
Además aplica conocimientos obtenidos acerca de individuos, los grupos y el efecto
de la estructura en el comportamiento a fin de hacer que las organizaciones trabajen
más eficientemente.
El Comportamiento Organizacional, tiene relación con lo que la gente hace en una
organización, y como ese comportamiento afecta el rendimiento de esta última, y
debido a que tiene que ver específicamente con las situaciones relacionadas con el
empleo, no debería sorprender el énfasis del comportamiento en su relación con los
empleos, el trabajo, el ausentismo, la rotación de empleos, la productividad, el
rendimiento humano y la gerencia.
Existe un acuerdo cada vez mayor acerca de los componentes o temas que
constituyen la materia del área de Comportamiento Organizacional, aunque existe
todavía un debate considerable en relación con la importancia relativa de cada uno,
parece haber un acuerdo general que incluye los temas centrales de la motivación, el
comportamiento del líder y el poder, la comunicación interpersonal, la estructura de
grupo y sus procesos, el aprendizaje, la actitud de desarrollo y la percepción, los
procesos de cambio, el conflicto, el diseño de trabajo y la tensión en el trabajo.
57
Generalmente todos hacemos generalizaciones de gran ayuda para explicar y
predecir lo que la gente hace y hará, generalmente se realizan a través de
observaciones, sensibilizaciones, preguntas, escuchando, y leyendo; en otras
palabras nuestro entendimiento surge ya sea directamente de su propia experiencia
con elementos del ambiente, o de segunda mano, por experiencia de otros.
Pero que tan precisas son estas generalizaciones, algunas podrían representar
apreciaciones extremadamente complejas de comportamiento y podrían probar ser
altamente eficaces en explicar y predecir el comportamiento de otros. Sin embargo la
mayoría de nosotros, tiene creencias que con frecuencia no logran explicar por qué
la gente hace lo que hace. Enumeramos algunos ejemplos:
1. Los trabajadores felices son trabajadores productivos.
2. Todos los individuos son más productivos cuando su jefe es amistoso, de
confianza y accesible.
La idea de ver a las organizaciones como culturas, donde hay un sistema de
significado compartido entre los miembros; es un fenómeno relativamente reciente,
hasta mediados de los ochenta, las organizaciones eran, en su mayoría,
simplemente concebibles como un medio racional mediante el cual controlar un
grupo de gente; tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad y
otras características similares. Pero las organizaciones son mucho más que eso,
también tienen personalidades, como los individuos. Pueden ser rígidas o flexibles,
difíciles o apoyadoras, innovadoras o conservadoras.
Los teóricos organizacionales últimamente han admitido esto, al reconocer el
importante papel que la cultura juega en la vida de los miembros de una
organización; es interesante que sin embargo, el origen de la cultura como una
variable independiente que afecta las actitudes del empleado y el comportamiento,
se remonta a hace 50 años, a la noción de institucionalización.
58
Cuando una organización se institucionaliza, toma vida propia, aparte de la de sus
fundadores o miembros; además, se valora por sí misma, no tan solo por los bienes
o servicios que produce, adquiere inmortalidad, si sus metas originales dejan de ser
relevantes, no sale del negocio, al contrario, se redefine a sí misma.
La institucionalización opera para generar un conocimiento común entre los
miembros acerca de lo que es un comportamiento apropiado y, fundamentalmente,
significativo. Así cuando una organización se vuelve una permanencia institucional,
los modos aceptables de comportamiento por ellos mismos se vuelven evidentes
para sus miembros, en consecuencia entender lo que conforma la cultura de la
organización y la manera en la que se creó, se mantuvo y pudo aprenderse, lo cual
incrementará nuestra habilidad de explicar y predecir el comportamiento de la gente
en el trabajo.
Parece haber un amplio acuerdo en que la cultura organizacional se refiere a un
sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una
organización de las otras. Al examinar con mayor detalle este sistema de significado
compartido, se identifica a un grupo de características clave que la organización
valora; la investigación más reciente sugiere que hay siete características primarias
que, en resumen, captan la esencia de la cultura de una organización.
• Innovación y toma de riesgos. El grado en el cual se alienta a los empleados a ser
innovadores y a correr riesgos.
• Atención al detalle. El grado en que se espera que los empleados demuestren
precisión, análisis y atención al detalle.
• Orientación a los resultados. El grado en que la gerencia se enfoca en los
resultados en lugar de las técnicas y procesos utilizados para lograr estos
resultados.
• Orientación hacia las personas. El grado que las decisiones que la gerencia toma
en cuenta y el efecto de los resultados en la gente dentro de la organización.
59
• Orientación al equipo. El grado en que las actividades de trabajo están
organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.
• Energía. El grado en que la gente es emprendedora y competitiva, y no pasiva.
• Estabilidad. El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener
el status quo en contraste con la insistencia en el crecimiento.
Cada una de estas características existe en un continuo de bajo a alto. De modo que
la evaluación de la organización a partir de estas siete características, permite
bosquejar un cuadro mezclado de cultura de la organización, este cuadro se vuelve
la base de la percepción del conocimiento compartido que tienen los miembros
acerca de la organización, la forma de cómo se hacen las cosas y la manera en que
se supone que los miembros de la organización deben de comportarse.
Se debe mencionar que la cultura capta como los empleados perciben a la
organización sin importar si les gusta o no; esto es, se trata de un término
descriptivo; lo anterior es importante por que establece la diferencia de este concepto
con el de satisfacción en el trabajo. Pues esta busca medir las respuestas afectivas
frente al ambiente de trabajo; se ocupa de la forma en que los empleados se sienten
acerca de las expectativas de la organización, las recompensas y cosas similares.
La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de la
organización, esto se hace explícito cuando definimos la cultura como un sistema de
significado compartido. Debemos esperar, por tanto, que los individuos con
antecedentes diferentes o en distintos niveles de la organización tienden a describir
la cultura de la organización en términos similares.
Admitir que la cultura tiene propiedades comunes no significa, sin embargo, que no
existan subculturas dentro de una cultura determinada.
60
E. COMPETITIVIDAD
1. Generalidades
El mundo de las empresas es posiblemente el medio de mayor desarrollo en cuanto
a la reflexión sobre el uso del conocimiento y de la información. Desde mediados de
los años setenta, los grandes grupos industriales mundiales, confrontados con una
disminución de su rentabilidad, empezaron a rediseñar sus procesos de producción y
a introducir los conceptos de "empresa inteligente", de administración del
conocimiento (knowledge management), entre otros. Grupos industriales como
Toyota o Volvo han sido líderes en estos procesos, y son hoy en día grupos en los
cuales los incrementos de productividad se deben en gran medida a una permanente
reingeniería basada en la administración del conocimiento. De la misma manera, en
el sector financiero, el papel de la información es considerable, y las grandes
decisiones son tomadas a partir de flujos complejos e instantáneos de información.
La rápida disminución del costo de las herramientas informáticas permite generalizar
el acceso a la información y simultáneamente transforma la capacidad de procesarla
y difundirla en una fuente importante de progreso. De esta manera, en plazos muy
cortos, la inmensa mayoría de los sectores productivos utilizará la captación y
manejo interno de la información y el conocimiento como la clave de su ventaja
competitiva, a la par de la productividad de su mano de obra, o los recursos
naturales. Por lo anterior, es importante –y en cierta medida urgente– preguntarse
cuáles pueden ser para el sector productivo salvadoreño las prioridades en el uso de
la información y del conocimiento. Inmersas en un mundo cada vez más competitivo,
global y desafiante, las organizaciones se enfrentan a un cambio de paradigma, en el
cual, la tecnología de información juega un papel sin lugar a dudas importante. Estos
cambios radicales de economías cerradas a mercados globales, de organizaciones
jerárquicas a nuevos estilos de estructuras organizacionales, traen como
consecuencia diferentes impactos en la sociedad, por un lado, crean los cimientos de
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la nueva era de la información del siglo XXI, y por otro, afectan el estilo de vida de las
personas, ocasionando complejos dilemas morales y éticos.
Hoy en día las empresas se enfrentan a un sin número de problemas y desafíos que
deben confrontar en un mundo cada vez más competitivo, global y en donde la única
constante es el cambio.
En los últimos años uno de los principales temas en las agendas de negocios, ha
sido la tecnología de la información que ha tenido auge en los negocios,
principalmente administrando su información y en la mayoría de las veces enfocado
con obtener mayor competitividad. En este espacio hablaremos de aquellos efectos
donde las organizaciones en su afán de ser competitivas se olvidan de algo tan
sencillo pero tan difícil de lograr: la ética en los negocios. Aquí cabe mencionar la
reflexión que hace Esperanza Guisán, donde se cuestiona lo siguiente: “Pareciera
que nuestro destino no es otro que sucumbir ante un caos moral, una sociedad
permisiva hasta limites intolerables dominados por la codicia del dinero fácil, la
competitividad, el consumismo y la corrupción.” 33
El concepto de competitividad que está cobijado por la ciencia administrativa indica
que ser solamente competitivo sin valores, se refiere a que podemos ser
competitivos en el corto plazo sin ser éticos, pero solo nos estaríamos engañando.
Para ser competitivos en el largo plazo tenemos que ser primero éticos y en base a
esto buscar la competitividad en la empresa. “Las empresas que triunfan son las que
han sabido adaptarse, transformarse rápidamente bajo el rigor de los tiempos, que
han sabido encontrar en la madeja de soluciones posibles, el hilo de la
supervivencia, es decir de la vida”.34
El principal problema, en la actualidad, de las empresas, es que subestiman
generalmente la información y el conocimiento, sin pensar que son recursos
33 Esperanza Guisán. Competitividad y Sociedad Pluralista. Editorial Popular 1993 34 Fauyet (J.C), Fourou (J.R.). La Pasión de Interpretar la Organización. 1985. Pág. 96
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estratégicos y esenciales para la adaptación de los negocios en un entorno
competitivo.
Cuando se hace referencia al concepto de competitividad, se refieren de una manera
global y duradera de la empresa y no sólo la competitividad de uno de sus productos
o servicios en particular, ya que una empresa puede tener un producto muy
competitivo y ser globalmente ineficiente.
Al referir una competitividad duradera se hace con la mira hacia el futuro, es decir
basándose en el hecho de que si quieres ser competitivo se tiene que ir a la
vanguardia en todo sentido, y al decir en todos los sentidos también incluye el plano
ético y moral. El término competitividad es muy utilizado en los medios
empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación
del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una
actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el
modelo de empresa y empresario.
La ventaja competitiva de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los
que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible
la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una
actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las
de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de
organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la
idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la
organización.
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La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se
crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos
colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa,
como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia
y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realice, si desea mantener un
nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del
proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y
coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización,
encaminados a maximizar la eficiencia global. La importancia de cualquier fortaleza o
debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su impacto sobre
el costo relativo o la diferenciación. La ventaja en el costo y la diferenciación, a su
vez, surgen de la estructura del sector industrial.
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de
actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres
estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector
industrial: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque. La identificación de las
actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y
estratégicamente distintas.
Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas.
Las clasificaciones contables (ejemplo: gastos generales, mano de obra directa)
agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte
de la misma actividad. La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a
una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que
desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo
de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de
costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.
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Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un
sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente
eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede
originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las
materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un
diseño de producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa
desempeña y cómo interactúan, es necesaria para analizar las fuentes de la ventaja
competitiva y la cadena de valor que es la herramienta básica para hacerlo.
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes
para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación
existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando
esta actividad estratégicamente importante más barata o mejor que sus
competidores. La incorporación de los elementos de competitividad al desarrollo de
las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a ésta incrementar
su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos
elementos determinará el nivel de esa competitividad que la empresa esté
alcanzando, o bien el nivel en que se encuentre. Los elementos de Competitividad se
aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real
convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva con
otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten.
La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para
alcanzar su posición actual, el principal punto de referencia de la empresa, en todo el
proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misión del negocio.
2. Conceptos de Competitividad
Competitividad: Una empresa es competitiva cuando es capaz de mantenerse
duradera y voluntarista, en un mercado competitivo y evolutivo, obteniendo un
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margen de autofinanciación suficiente para asegurar su independencia financiera y
los medios de su adaptación.35
Competitividad: La competitividad implica administrar información y la
administración de la información plantea complejos dilemas morales y éticos los
cuales son responsabilidad de los administradores enfrentarlos, frente a la
complejidad del mundo, solo sobrevivirán las empresas que hayan aumentado su
calidad de información. 36
Competitividad: Para Michael Porter la competitividad está determinada por la
productividad, definida como el valor del producto generado por una unidad de
trabajo o de capital. La productividad es función de la calidad de los productos (de la
que a su vez depende el precio) y la eficiencia productiva. 37
Competitividad: es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o
no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.38
De lo anterior se deriva que la competitividad es una característica interna al sistema
empresa, un mercado o mejor un entorno socio político y económico que determina
el nivel temporal de su capacidad competitiva.
Se considera la competitividad como un fenómeno macroeconómico, movido por
factores como los tipos de cambio, las tasas de interés y los déficit gubernamentales.
También se dice que la competitividad está en función de la mano de obra barata y
abundante y de la abundancia de los recursos naturales.
La competitividad se asocia a indicadores de desempeño, eficiencia, cambio
tecnológico, salarios, productividad o condiciones de producción.
35 Humberto Lesca. Información y Adaptación de Entretenimiento. Gestión 2000, Paris 36 Garza de Flores, Competitividad, México 1993 37 Michael Porter. Estrategia Competitiva.1982 38 Dennis Van Tassel. Administración de Seguridad Computacional. 1972
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Se percibe la competitividad de una empresa como la capacidad de establecer
normas tecnológicas de funcionamiento de un mercado, es decir de vislumbrar
oportunidades, introducir, difundir y apropiarse del progreso tecnológico.
Para efectos de estudio, la competitividad se entiende como la capacidad de una
empresa u organización de cualquier tipo, de desarrollar y mantener
sistemáticamente las ventajas competitivas que le permitan disfrutar y sostener en el
tiempo una posición en el entorno socioeconómico en que actúa.
En el ámbito de la empresa se entiende la competitividad como la capacidad para
suministrar bienes y servicios igual o más eficaz y eficientemente que sus
competidores o bien, como la capacidad de innovación a fin de lograr la generación
de productos o servicios diferentes, cambiarlos y mejorarlos para captar mercados
cada vez más dinámicos, mantenerse en ellos y ampliarlos en términos absolutos y
relativos.
La competitividad es la capacidad que tienen las empresas nacionales de un sector
particular para alcanzar un éxito sostenido contra o en comparación con sus
competidores foráneos, sin protecciones o subsidios, además la capacidad para
colocar su producción de bienes y servicios en los mercados nacionales e
internacionales bajo condiciones legales de competencia y traducirlo en bienestar
para su población.39
La competitividad es un medio, no un fin, es un proceso constante y permanente que,
a través de la capacitación, la productividad, la estrategia y la innovación, permite a
individuos y empresas desarrollar ventajas competitivas. La generación de estas
últimas fomenta la creación de mayores oportunidades de empleo y mejores salarios,
elementos que marcan el cambio a la prosperidad y a una mejor calidad de vida para
todos. La competitividad de una nación depende de la capacidad de sus industrias de
innovar y mejorar sus productos y servicios.
39 Informe final de la comisión presidencial para la competitividad industrial. 1994.
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La competitividad no es un modelo de desarrollo económico, es un cambio de
actitud, es una conducta de desarrollo social. La competitividad no depende
totalmente de factores macroeconómicos como tasas de cambio favorables,
subsidios industriales y bajos índices de inflación. Por el contrario, la competitividad
es primordialmente el resultado de factores macroeconómicos y en gran parte
depende de las formas en que individuos y empresas despliegan sus recursos
humanos, tecnológicos y de capital.
3. Etapas de la competitividad
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro, cada una de ellas tiene un
nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como
sigue:
Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad
Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad
Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad
Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:
a) Incipiente: La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio
ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del
mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de
los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre
su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio
ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede,
tanto interna como externamente.
b) Aceptable: Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad
contándose con los conocimientos adecuados para hacer un buen papel ante
los ojos del público consumidor y la competencia. Los principios de
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competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente,
es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo
directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino
hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran
ventaja para la empresa.
c) Superior: La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se
caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado.
Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de
manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente.
Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez principios de
competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr
homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
d) Sobresaliente: La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada
como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado,
sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va
generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos.
En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los
competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y
huecos que existen en el mercado.
4. Elementos de la competitividad 4.1. La Competitividad Interna
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el
máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales,
ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna
nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión
de su continuo esfuerzo de superación.
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4.2. La Competitividad Externa
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar
variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la
estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo.
La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá
disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y
productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
4.3. Refuerzo Competitivo
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Competitividad es el
resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. Competitividad está
relacionada fuertemente a productividad: para ser productivo, los atractivos turísticos,
las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente
integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
• La estructura de la industria turística.
• Las estrategias de las instituciones públicas.
• La competencia entre empresas.
• Las condiciones y los factores de la demanda.
• Los servicios de apoyo asociados.40
40 Michael E. Porter, Ventaja competitiva (creación y sostenimiento de un desempeño superior).
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4.4. Estrategia Competitiva
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los
gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base
central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responder de manera idónea a la creciente demanda de productos
de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de
mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto
denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría,
percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y
reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente
dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del
cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien
perpetuo, comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer
negocios enfocado a la gente, la calidad total no solo se refiere al producto o servicio
en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial;
tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde
el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos
con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir
71
una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la
calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura
en caso de productos y poder enmendar errores.
El acceso a la información sobre mercados externos y su análisis es otro
componente fundamental de la competitividad. La conectividad permite que las
empresas conozcan sin intermediarios la evolución de la demanda, los marcos
regulatorios, la oferta cualitativa y los precios de la competencia en plazos muy
cortos. Lo anterior es muy importante en la actividad comercial, pero también puede
ser utilizado como instrumento de planificación estratégica de la empresa,
definiéndose una serie de indicadores que permitan ubicarla frente a la competencia
y adoptar medidas para cerrar las eventuales brechas.
5. Determinantes de la Competitividad.
La competitividad vista desde un punto de vista macroeconómico, es un efecto de la
globalización, de los tratados de libre comercio. Lo que ha permitido la entrada de
productos y servicios de todas partes del mundo a mercados que anteriormente se
encontraban cerrados, de esta manera los consumidores tienen cada vez más
opciones de compra, pero así también el mercado exige:
Calidad: Es decir que el producto cumpla con las exigencias de los
consumidores.
Costo: Se percibe como justo.
Rapidez: El cual tienen que ser capaz de generar innovaciones.
Continuidad: El proveedor estará presente para dar servicio o proporcionar nuevos
productos en el futuro.
Desde el punto de vista micro se ve a la competitividad a nivel de empresa como un
conjunto de actividades que permiten mejorar el comportamiento de los costos y de
72
las fuentes de diferenciación existentes y potenciales, para buscar la productividad
basada en el incremento del rendimiento de los factores de producción.
La instauración de la competitividad como un objetivo de desarrollo latinoamericano
presupone tener alguna idea sobre cómo se promueve y apoya a los países en la
elevación sostenida de la productividad de sus diversas actividades.
De acuerdo con Michael Porter, cuatro factores pueden ser determinantes en la
competitividad: 41
5.1. La dotación del país, en términos de cantidad y calidad de los factores
productivos básicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura),
así como de las habilidades, conocimientos y tecnologías especializados que
determinan su capacidad para generar y asimilar innovaciones.
5.2. La naturaleza de la demanda interna en relación con la oferta del aparato
productivo nacional; en particular, es relevante la presencia de demandantes
exigentes que presionan a los oferentes con sus demandas de artículos
innovadores y que se anticipen a sus necesidades.
5.3. La existencia de una estructura productiva conformada por empresas de
distintos tamaños, pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y
verticalmente, que aliente la competitividad mediante una oferta interna
especializada de insumos, tecnologías y habilidades para sustentar un proceso de
innovación generalizable a lo largo de cadenas productivas.
5.4. Las condiciones prevalecientes en el país en materia de creación,
organización y manejo de las empresas, así como de competencia, principalmente
si está alimentada o inhibida por las regulaciones y las actitudes culturales frente a
la innovación, la ganancia y el riesgo.
41 Michael E. Porter. "The Competitive Advantage of Nations", Nueva York, 1990.
73
En su conjunto, estos cuatro actores determinantes de la competitividad de una
nación forman una suerte de sistema dinámico que no se limita a la sumatoria de
sus partes, y que funciona como un todo.
En la actualidad, uno de los comunes denominadores más notorios entre la
inmensa mayoría de los países en las esferas económica y política es que en
mayor o menor grado éstos se hallan empeñados en las tareas conceptuales,
políticas y programáticas para redefinir el papel del Estado en la promoción y
regulación de la actividad económica.
Se necesita formular e instrumentar una política industrial que permita a su aparato
productivo generar las ventajas competitivas requeridas para una inserción exitosa
a la dinámica de la economía mundial. Conviene asimismo, erradicar el
malentendido que identifica fomento con protección.
En un entorno de profundos rezagos estructurales y de numerosos problemas de
competitividad, la carencia de mecanismos de fomento ha sido una de las
principales deficiencias de la estrategia modernizador.
Las características actuales que afrontan los países en desarrollo son:
• Competir por la localización de la producción inversión extranjera, donde las
multinacionales tienen cada vez más poder, por lo que la soberanía de los
estados se hace vulnerable a los deseos de las multinacionales.
• Acuerdo en la necesidad de entrar en el sistema de competencia global. De allí
buena parte de su energía la han dedicado a desmontar los viejos modelos de
desarrollo y por supuesto, como esos planes se basaban en la acción del estado
paternalista, entonces lo prioritario ha sido su reestructuración y modernización
a ideología liberal con su estrategia.
• Millones de medianos, pequeños y microproductores encuentran que el mercado
en el cual sus capacidades productivas pertinentes han desaparecido, producían
74
y comercializaban en y para mercados locales que fueron destruidos o mejor,
expropiados.
• Lo que era competitivo en un mercado regional o nacional no está resultando
serlo en el nuevo mercado globalizado, lo cual está implicando la destrucción
masiva de las capacidades productivas que se encuentran en manos de la gran
mayoría de los productores y trabajadores de los países menos avanzados.
Las condiciones, por lo tanto en toda América Latina no son muy favorables, y son
pocas las empresas que logran insertarse adecuadamente en la dinámica de
crecimiento, configurando pocos grupos empresariales, con perfil ganador.
Generalmente con perfil familiar, que conservan el liderazgo de las industrias que
operan en los países y representan el núcleo de los grandes grupos industriales-
financieros nacionales.
Ante estas realidades mundiales, los diferentes bloques económicos, aplican
diferentes políticas para afrontar los retos de la competencia global. En un extremo
del espectro se encuentran países que han logrado superar en el curso de pocos
decenios, los obstáculos a la convergencia de ingresos y productividad con el
mundo desarrollado y, en el otro, aquellos que aún no logran identificar la manera
de librarse de los obstáculos del atraso relativo y absoluto.
Los primeros están preocupados por generar sus propias fuentes de innovación y
cambio tecnológico y consolidar la marcha hacia actividades de cada vez mayor
valor agregado. Los segundos deben aún experimentar con formas socialmente
viables de progreso institucional y social, identificar actividades sostenibles que
permitan acumular recursos en una economía abierta, instituir mercados y crear las
capacidades necesarias para el cambio estructural.
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6. Elementos claves para la competitividad en la organización
Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una
importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión de la compañía. Por
ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organización como
un todo, como en cada uno de los empleados:
• Flexibilidad y adaptación a los cambios
• Reflexión y análisis
• Ruptura de paradigmas
• Cambio e Innovación
• Proactividad
• Reestructuración, reorganización y rediseño
• Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas.
• Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles
• Capacidad de aprendizaje
• Orientación a resultados
• Integración de pensamiento
• Acción
• Valores compartidos
• Comunicación abierta y fluida
• Intercambio de información
• Visión global
• Trabajo en equipo
• Enpowerment
• Liderazgo efectivo
• Oportunidades de desarrollo
• Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de
conductas que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes,
motivos y características de personalidad que influyen directamente en el
76
rendimiento de un empleado, logrando un desempeño sobresaliente o
efectivo.
Estos elementos reposan en la adopción de una política y valores acordes con
ellos, que permitan su instauración en la cultura organizacional y su mantenimiento;
siempre con el carácter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza.
7. Pilares de la competitividad a nivel de la empresa
Para alcanzar la competitividad a nivel de empresa, es fundamental incorporar a la
misma los cuatro pilares básicos de la competitividad:
7.1. Innovación
La innovación, es decir, el buscar nuevas y mejores maneras de ver y hacer las
cosas, ya que esta fortalece la capacidad competitiva de las empresas; implica
cambios positivos que deben buscar constantemente con el propósito de estar al
corriente de los nuevos cambios que cada día exige el mundo de los negocios y de
esta manera lograr una posición ventajosa, es decir, una ventaja competitiva sobre
la competencia.
7.2. Capacitación
En el mundo actual, los factores de producción más importantes no se heredan, se
crean. La obtención de nuevos conocimientos y aptitudes permite a las personas
aspirar al trabajo que requiere una mano de obra más sofisticada. Esto se traduce
en querer lograr que cada persona como trabajador sea competitiva, en este
sentido la capacitación juega un papel muy importante ya que al ser aprovechada
por las personas y ponerla al servicio de las empresas, se logra un desarrollo
económico y social tanto para la empresa como para el trabajador.
77
7.3. Estrategias
La estrategia es la visión que permite a una empresa movilizar sus factores,
recursos y ventajas en una cierta dirección, que permite definir cómo y dónde
compite la empresa obteniendo mayores beneficios.
Una estrategia sólida y bien pensada lleva a las empresas a aumentar su
competitividad. Las estrategias pueden ser de múltiples formas y se darán de
acuerdo a la situación actual por la que pasa la empresa o de sus proyecciones
futuras, dependiendo cuales sean las metas que se quieran alcanzar, ya que la
estrategia en sí es el medio que se utiliza para alcanzar los fines que se pretenden
lograr.
7.4. Productividad
El trabajo realizado en un tiempo determinado, tiende a elevarse a medida que las
empresas hacen uso más eficiente de sus recursos humanos, tecnológicos y de
capital para producir más y mejores productos y servicios los cuales serán ofrecidos
a la sociedad para su uso y consumo.
La productividad se traduce como la manera de producir una determinada cantidad
de productos en un tiempo menor al establecido normalmente y con menos
recursos humanos e insumos logrando un ahorro significativo en costos.
8. VENTAJA COMPETITIVA 8.1. Generalidades
La ventaja competitiva implica la integración de todos los recursos inter funcionales,
administrativos y técnicos necesarios para convertirse en un competidor de clase
mundial.
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La ventaja competitiva es la integración de herramientas de mejoramiento continuo
en un sistema que asegure la puesta en práctica en un ambiente de participación.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace
posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de la competencia.
Se reconoce que conocimiento es poder y se sabe que en la era de la información,
los activos intangibles entre ellos y el conocimiento juegan un papel fundamental
para crear ventajas competitivas para las organizaciones.
Pero la creación del conocimiento no se obtiene por recetas de cocina, ni surge por
generación espontánea. Es más bien un arduo proceso de las empresas; un
proceso que implica un compromiso a todos los niveles, así como una participación
activa y responsable de los diversos actores de la empresa.
David Smith postula cuatro niveles de desarrollo organizacional en la creación del
conocimiento: compartir conocimiento, nivelación, creación de conocimiento y
competir con conocimiento.
Cada uno de estos niveles otorga a la empresa facilidades y ventajas, y si dicha
empresa es capaz de avanzar a la etapa siguiente, será capaz de alcanzar nuevas
capacidades, que le permitirán grandes ventajas sobre sus competidores.
No obstante, el resolver los problemas y encontrar las oportunidades subyacentes
en cada uno de estos estados involucra tres elementos convergentes: proceso del
conocimiento, facilitadores tecnológicos y alineación organizacional.
8.2. Antecedentes
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del mejoramiento de la innovación y
del cambio, las empresas aventajan a sus rivales internacionales y locales porque
79
cuentan con nuevos métodos para competir, es por eso que primero se habla de
competitividad ya que estas van relacionadas entre si.
Hoy en día una ventaja competitiva se mantiene por lo general de la posición de
recursos humanos de alta calidad y la competencia técnica interna. Ya que las
estrategias más benéficas de la ventaja competitiva se basan en la diferenciación
ofreciendo a los clientes algo que valoren y que la competencia no tenga.
8.3. Conceptos de la ventaja competitiva
Dentro de este aspecto podemos considerar a la ventaja competitiva de acuerdo a
las siguientes definiciones:
"Ventaja competitiva trata de establecer una posición provechosa y sostenible
contra las fuerzas que determinan la competencia".42
"Ventaja competitiva implica la integración de todos los recursos ínter funcionales
administrativos y técnicos".43
"Ventaja competitiva es el factor contribuyente mas confiable de una compañía para
lograr una rentabilidad".44
8.4. Importancia de la ventaja competitiva
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un
todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en
el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos.
Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de
las empresas y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo por
ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de distribución
42 Michael E. Porter. Ventaja Competitiva. México 1997. Pág. 15 43 Harry K. Jackson. Logrando la Ventaja Competitiva. Pág. 5 44 Tompson Strickland. Administración Estratégica. Pág. 142
80
físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una
fuerza de ventas superior.
La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el
abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de
pedidos responsable a un diseño de producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa
desempeña y como interactúan es analizando las fuentes de la ventaja competitiva,
y la "cadena de valor" es la herramienta básica para hacerlo.
La cadena de valor descompone a la empresa en sus actividades estratégicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva,
desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más baratas o
mejor que sus competidores.
8.5. Características de la ventaja competitiva
Entre las características de la ventaja competitiva se encuentran las siguientes:
a) Determina los valores individuales y organizacionales para el buen desarrollo de
la organización.
b) Establece una visión de la compañía, con metas y objetivos asociados.
c) Establece un equipo de liderazgo para llevar a cabo las metas.
d) Despliega la visión, las metas y los objetivos en toda la organización.
e) Elabora planes, los ejecuta y controla.
La ventaja competitiva son los beneficios que la mediana empresa ofrece a los
consumidores a través de las peculiaridades que poseen los productos que la
hacen diferente y garantizan su aceptación en el mercado. Casi siempre estas
características son aspectos que hacen únicos a los productos de la empresa en
81
comparación con otros ya existentes en el mercado. La ventaja competitiva puede
ser de dos tipos:
a) Ventaja competitiva Interna:
Cuando una empresa aprovecha con mayor eficacia los costos de fabricación, de
administración, de gestión del producto que genera un valor, dándole un costo
unitario inferior al del competidor directo; se deduce el concepto de rivalidad
ampliada, la que consiste en la capacidad de una empresa para explotar una
ventaja competitiva en su mercado de referencia y que depende no solamente de la
competencia directa que ahí encuentra, si no también de las fuerzas rivales tales
como competidores potenciales, productos sustitutivos, clientes y proveedores.
b) Ventaja competitiva Externa:
Cuando se presentan en los productos características distintivas que motivan al
consumidor a adquirir los productos ya sea disminuyendo sus costos de uso o
aumentando su rendimiento; se dice que la ventaja competitiva nace
fundamentalmente del mejoramiento de la innovación y del cambio.
8.6. Elementos de la ventaja competitiva
a) Procesos del conocimiento Estos incluyen la identificación, la adquisición, el mapeo, el almacenaje, el
acceso, la distribución, la nivelación y el uso del conocimiento.
b) Facilitadores tecnológicos Sistema de información, recuperación de documentos, herramienta del grupo,
intranet corporativa, sistema de base de conocimiento, etc.
c) Alineación organizacional Los lideres son parte critica del alineamiento, junto con las recompensas, roles,
estructuras mentales, estructura y apertura.
82
8.7. Clasificación de la ventaja competitiva
La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una
ventaja competitiva sostenida. Hay dos tipos básicos de ventaja competitiva que
pueden poseer una empresa: costos bajos o diferenciación.
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de
actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres
estrategias genéricas para lograr el desempeño las cuales son: liderazgo de
costos, diferenciación y enfoque.
8.7.1. Liderazgo de costo
El liderazgo de costo es tal vez la más clara de las tres estrategias genéricas. Una
empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial, la
empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector
industrial.
La amplitud de la empresa es importante para su ventaja de costo. Algunas fuentes
de las ventajas en el costo son la persecución de las economías de escala,
tecnología propia y acceso preferencial a materias primas.
Los productores de costo bajo venden clásicamente un producto estándar, un líder
en costo no puede ignorar las bases de la diferenciación. Si su producto no se
percibe como comparable o aceptable para los compradores, un líder en costo se
verá obligado a descontar los precios muy por debajo de sus competidores para
lograr ventas. Esto puede modificar los beneficios de su posición favorables en
costos.
Un líder en costo debe lograr la paridad o proximidad en las bases de diferenciación
en relación a sus competidores para ser un ejecutor sobre el promedio. La paridad
permite a un líder de costo traducir su ventaja en costos directamente a utilidades
mayores que sus competidores.
83
La proximidad en la diferenciación significa que el descuento necesario en el precio
para lograr una participación en el mercado aceptable no sobrepasa la ventaja en el
costo del líder de costo y por lo tanto este gana retornos sobre el promedio.
La estrategia lógica del liderazgo en costos requiere que una empresa sea líder en
costos, y no una de varias empresas luchando por esta posición.
8.7.2. Diferenciación
La segunda estrategia genérica es la diferenciación. Una empresa busca ser única
en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente
valoradas por los compradores.
Selecciona uno o más atributos que muchos compradores perciben como
importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es
recompensada su exclusividad con un precio superior.
Un diferenciador debe siempre buscar las formas de diferenciar que lleven a un
precio superior mayor que el costo de diferenciar. El diferenciador no puede ignorar
su posición en costos, porque su precio superior sería nulo por una posición en
costos marcadamente inferior. Así, un diferenciador interna la paridad o proximidad
en costo, relativa a sus competidores, reduciendo el costo en todas las áreas que
no afectan la diferenciación.
La lógica de la estrategia de diferenciación requiere que una empresa elija atributos
en los que se diferencie a sí misma, y que sean diferentes a los de sus
competidores.
Una empresa debe ser realmente única en algo o ser percibida como única si
quiere un precio superior. En contraste con el liderazgo de costos, puede haber
más de una estrategia de diferenciación exitosa en un sector industrial si hay varios
atributos que sean ampliamente valorados por los compradores.
84
8.7.3. Enfoque
La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de
las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho
dentro de un sector industrial.
El enfoque, selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su
estrategia a servirlos con la exclusión de otros. El enfoque busca lograr una ventaja
competitiva en empresas que cumplen sus objetivos y metas aunque no posean
una ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa
busca una ventaja de costo en su mercado, mientras que en el enfoque de
diferenciación una empresa busca la diferenciación en su segmento de mercado.
Los segmentos de mercado deben tener compradores con necesidades creadas.
Estas diferencias implican que los segmentos están mal servidos por competidores
con objetivos muy amplios.
El enfoque toma ventaja de la sub-optimización en cualquier dirección de los
competidores de objetivos amplios. Si la aplicación de un enfoque, no es diferente
de un segmento a otro segmento, entonces la estrategia de enfoque no tendrá
éxito.
F. ESTRATEGIA PARA UN LIDERAZGO COMPETITIVO
1. Generalidades 45
La presente estrategia tiene como característica principal la de tener una visión
integradora, sistemática y pragmática de los conceptos, modelos y herramientas de
gestión, que son presentados y discutidos a la luz de experiencias de Instituciones
45 Arnold Hax y Nicolas Majluf. Estrategias para Liderazgo competitivo. 2004
85
tales como LAN Líneas Aéreas de Chile; Digital Equipment Corporation; Unilever y
Codelco de Chile.
y resultados obtenidos en organizaciones de clase mundial.
En un entorno globalizado de competitividad creciente como el que enfrentamos, el
éxito de la gestión empresaria, medido a través de los criterios e indicadores que
reflejen el punto de vista de los clientes, accionistas, proveedores, empleados, así
como la generación de un rendimiento financiero superior y la perdurabilidad del
negocio en el largo plazo, son metas empresariales que requieren de una visión
integradora que unifique el conjunto de decisiones que impactan sobre el negocio.
Pero mas allá de dicha visión integradora, el éxito de la aplicación del modelo de
gestión propuesto, tanto en el nivel corporativo, como de las unidades de negocio y
de cada área funcional, dependerá en última instancia del liderazgo y del
involucramiento de los ejecutivos responsables por la obtención de resultados, así
como de su capacidad para generar condiciones de aprendizaje e innovación.
La construcción de una visión empresarial, es una de las tareas centrales del
equipo ejecutivo de la institución, y debe ser el resultado de un trabajo sistemático y
de revisión continua, que permita garantizar la coherencia entre los diversos
componentes de la gestión, la identificación de las directrices estratégicas
fundamentales y la formación de planes y tareas fundamentales.
El desafío de generar y liderar un posicionamiento competitivo perdurable requiere
de condiciones adicionales al uso de cualquier modelo o sistema de gestión, por
excelente que sea. Es preciso que la organización reciba impulsos externos e
internos en forma permanente: la presión y la rivalidad competitiva por un lado, y la
exigencia generada por el personal clave en su rol de agente de cambio, aspecto
esencial para promover el desarrollo de potencial pleno de las capacidades
competitivas, más allá de la brecha actual y de las posibilidades de mejora que
86
surjan del "benchmarking" en relación con las mejores prácticas de sus
competidores.
Ejercer el liderazgo competitivo supone alinear las prácticas gerenciales usuales de
corto plazo, tales como la presupuestación operativa, el control de gestión, las
operaciones de abastecimiento, manufactura y distribución, con los programas y
prácticas necesarias para proyectar a la empresa hacia su mejor desempeño del
futuro, tales como definir la misión del negocio actual versus el potencial, realizar la
presupuestación estratégica, y asegurar la incorporación y retención de talentos en
la organización.
Los cambios en el contexto mundial posteriores a los shocks de precios del petróleo
de los 70, iniciaron un período de turbulencia creciente, coincidente con cierto
decrédito y abandono de los modelos de planificación basados en la extrapolación
del pasado o en la aplicación de modelos econométricos, que de hecho
demostraron su incapacidad para predecir puntos de inflexión y discontinuidades
relevantes en el entorno.
Algunos planificadores ya habían anticipado a comienzos de los años 70, la
eventualidad de discontinuidades con anterioridad al primer shock de precios del
petróleo, y enunciado recomendaciones a la línea responsable por la operación del
negocio. Sin embargo, la comunicación de las áreas era aún débil, así como la
credibilidad en las estimaciones y pronósticos de largo plazo como criterios a ser
utilizados para la toma de decisiones.
La planificación estaba divorciada de la gestión, y gran parte del trabajo intelectual y
práctico sobre planificación a partir de entonces, enfatizó que el planeamiento debía
ser encarado como tarea indelegable de la línea, utilizando a los planificadores
como soporte y facilitadores, más que como dueños de la verdad sobre el futuro
más probable.
87
Un proceso similar se produjo ya a comienzos de los años 80, en relación con el rol
de la función de recursos humanos, que comenzó a delegar importantes
responsabilidades de desarrollo y capacitación gerencial en la línea, asumiendo un
rol de soporte estratégico y como agente de cambio.
Durante la década de los 80, la preocupación central de las organizaciones pasó al
ámbito de la calidad y la productividad, frente a la fuerte amenaza competitiva de
productores provenientes de Japón, posteriormente de Corea y más recientemente
de países emergentes de rápido crecimiento.
Los equipos de planificadores se vieron reducidos a una dimensión mínima, e
irrumpieron los nuevos modelos focalizados en la gestión de la calidad y reducción
de costos, en el mejoramiento de la comunicación interna y con el cliente, la
reingeniería de los procesos de los negocios, y en general, en la necesidad de
adaptar a las organizaciones para responder a una fuerte rivalidad competitiva.
Fue así que prácticas tales como Desarrollo Organizacional, Calidad Total, en sus
diversas versiones y escuelas, Reingeniería de Procesos del negocio, Servicio al
Cliente, por ejemplo se focalizaron en la búsqueda de eficiencia y eficacia. La visión
comenzó a ser planteada en términos de nuevos paradigmas, reduciéndose de
modo significativo la presencia de la discusión estratégica, el éxito pareció estar
más vinculado con hacer mejor las cosas que con qué hacer.
Sin embargo una vez aplicadas las herramientas y los modelos para el
mejoramiento de la gestión, y habiendo muchas organizaciones incrementado su
calidad y productividad en forma significativa, ha comenzado a replantearse la
necesidad de focalizarse nuevamente en las cuestiones estratégicas esenciales,
como desafío central para competir en los mercados globalizados: en que negocios
participar y en cuales no, hasta donde integrarse en la cadena del valor, como
segmentar las unidades del negocio, especializarse versus diversificarse, que
nuevos valores y cambios en la cultura son necesarios, etc.
88
Como resultado de los procesos de reforma económica realizados en América
Latina en los últimos años (a excepción de Chile que lleva muchos años de éxito),
las empresas de la región se encuentran frente a un entorno y un marco competitivo
completamente diferente, que les genera un nuevo conjunto de oportunidades y
desafíos estratégicos. Algunos ejemplos de estos cambios fundamentales en el
entorno son los siguientes:
• La aparición de nuevas oportunidades de negocio, ligadas a grandes cambios
regulatorios (apertura económica, privatización o reforma de los sistemas de
salud y de precisión).
• La entrada masiva de competidores globales en muchos mercados previamente
protegidos por ley o por protección natural: bienes de consumo perecederos y
durables, servicios como la distribución y los medios de comunicación.
• La generación de mercados ampliados a través de tratados de integración
regional como el de Libre Comercio con Estados Unidos, México, Dominicana, los
esfuerzos del pacto con Chile, que generan nuevas y crecientes oportunidades de
búsqueda de escala crítica.
Ante los cambios fundamentales como los señalados, los empresarios
latinoamericanos deberán focalizarse en los próximos años en resolver una serie de
cuestiones críticas que están ampliamente presentadas en nuestras economías
como son:
• La búsqueda de una misión para la empresa que sea viable, creíble y movilizante
para su gente.
• El diseño de un portafolio de negocios que tenga un buen equilibrio entre
focalización y aprovechamiento de habilidades críticas y oportunidades de
mercados creados por discontinuidades o imperfecciones de mercado de
factores.
• La implantación de procesos de planificación, organización de recursos, medición
de desempeño y retroalimentación de información, que permitan mejorar
sustancialmente la calidad de la gestión empresaria.
89
• La adopción de procesos de producción y estrategias funcionales que permitan
producir bienes o entregar servicios con niveles de calidad y de eficacia en la
utilización de recursos que generalizan sólidas posiciones de mercado y
adecuados niveles de rentabilidad.
• El desarrollo de estrategias y procesos de gestión de recursos humanos que
permitan atraer y desarrollar la mejor gente. Cuando el mercado de recursos
humanos resulta estrecho, las empresas que logran desarrollar e implementar
estrategias superiores de recursos humanos tendrán significativas ventajas
estratégicas.
2. Conceptos de Liderazgo
Liderazgo: es la habilidad de persuadir a otros a buscar con entusiasmo objetivos
definidos según el autor, el líder debe ser sutil, es decir no impone, pues así le será
más fácil cumplir los objetivos trazados46.
Liderazgo es la relación en la cual una persona, o sea el dirigente, influye en otra
para que trabajen juntos voluntariamente en tareas relacionadas, para lograr lo que
el dirigente desea.47
Aunque no existe una definición en los libros sobre el término de Liderazgo
Competitivo, como grupo hemos elaborado la siguiente definición.
Liderazgo Competitivo: es la habilidad de influir en otros con el objeto de obtener
ventajas comparativas a través de una mayor productividad o reducción de costos.
3. Proceso formal de planificación estratégica
El proceso de planificación estratégica es un esfuerzo organizacional disciplinado y
bien definido.
46 Davis, Keith, Liderazgo, página 132 47 James Stoner. El Proceso de Dirigir, página 506
90
Este proceso, tiende a la especificación completa de la estrategia de una empresa y
a la asignación de responsabilidades para su ejecución. La mayor parte de la
atención se concentra en la presentación de los diferentes componentes de un
proceso formal de planificación estratégica. El mismo apunta a mejorar las
capacidades globales de la empresa para que pueda operar en un medio
intensamente competitivo y dinámico.
La descripción de este proceso resulta algo complejo porque depende de las
características particulares de cada organización, el proceso de planificación
apropiado para una empresa con una estructura puramente funcional, que se ocupa
de un solo negocio, es muy diferente del que se requiere para abordar las tareas
estratégicas de una corporación global, altamente diversificada. Existen sin
embargo, puntos en común básicos en el proceso formal de planificación: las tres
perspectivas de la estrategia, y su integración en el proceso de planificación.
4. Perspectivas de la estrategia
Un proceso formal de planificación debe reconocer las funciones que desempeñan
los directivos de una empresa, en la formulación y ejecución de las estrategias.
Existen tres perspectivas básicas que siempre fueron definidas como las
dimensiones esenciales de cualquier proceso formal de planificación: la estrategias
corporativas, de negocios, y funcional.
4.1. Estrategia Corporativa
Es el conjunto de acciones que solo pueden ser realizadas a nivel corporativo, que
por su naturaleza deben abordarse a este nivel como un todo. Estas acciones no
pueden descentralizarse pues se corre el riesgo de cometer graves errores de sub-
optimización.
Esta estrategia aborda las decisiones que, por su naturaleza, tienen el mayor alcance
posible, englobando la totalidad de empresa. Son decisiones que no pueden ser
descentralizadas sin correr el riesgo de cometer errores de subordinación. Los
91
directivos que actúan en niveles inferiores no poseen la perspectiva adecuada para
encontrar las difíciles soluciones de compromiso que se enfrentan cuando las
decisiones requeridas para maximizar los beneficios de sus propias unidades
independientes afectan independientemente a las corporaciones en su conjunto.
Cabe observar, que el que toma las decisiones a nivel corporativo no es tan solo el
presidente ejecutivo. Idealmente, las estrategias corporativas deberían ser
elaboradas e implementadas por el equipo de directivos superiores.
La primera tarea que debe ser abordada es el examen del medio en el que opera la
corporación, lo que conduce al reconocimiento de las oportunidades y de las
amenazas de la empresa. Este examen analiza los impactos producidos por las
presiones externas de los negocios.
La evaluación interna de la corporación reúne ciertas decisiones estratégicas de
importancia: la misión de la empresa, la segmentación de sus negocios, la
integración de dichos negocios a través de estrategias verticales y horizontales, y la
definición de la filosofía corporativa. En su conjunto nos ayudan a estimar los
puntos fuertes y las debilidades.
Las respuestas al examen ambiental y a la evaluación interna, se encuentran
incluidas en las cuatro tareas corporativas restantes: el desarrollo de las directrices
y de los objetivos de desempeño; la asignación de recursos de la empresa a fin de
satisfacer los requerimientos corporativos, de negocios y funcionales; la concepción
de la infraestructura gerencial, que engloba la estructura de la organización y los
sistemas administrativos de la empresa. Finalmente, la selección, promoción y
motivación del personal clave.
4.2. Estrategia de Negocios
Es el conjunto bien coordinado de programas de acción tendientes a asegurar una
ventaja competitiva sostenible. Tiende a obtener un desempeño financiero superior a
través de un posicionamiento competitivo que permite conseguir una ventaja
92
sostenible respecto de los competidores de la empresa. Se espera que los directivos
de negocios formulen y pongan en práctica acciones estratégicas congruentes con
las directrices generales de la corporación y restringidas por los recursos asignados
a la unidad de negocios en particular.
Se debe comenzar con la definición de la misión del negocio, que incluye el sector en
el que se debe competir, el alcance del negocio, y la forma de competir, el desarrollo
de las competencias únicas del negocio, el examen del medio que está relacionado
con la identificación de las oportunidades y las amenazas en los mercados en los
que la empresa compite, a través del análisis de la estructura actual de la industria y
sus tendencias futuras. La evaluación interna determina la posición competitiva del
negocio a través de un examen cuidadoso de las actividades claves de la cadena de
valor. Este proceso genera los puntos fuertes y las debilidades básicas del negocio.
Las respuestas a los diseños que surgen de la misión, el examen del medio y la
evaluación interna definen la estrategia, los programas y los presupuestos del
negocio.
En la mayoría de las empresas, la atención estratégica se centra casi
exclusivamente en el nivel de negocios. Este estilo de gestión presenta graves
limitaciones que podrían causar la pérdida de competitividad de una empresa. La
falta de una visión corporativa priva a la empresa del liderazgo necesario para
consolidar sus actividades globales y facilitar su reestructuración, cuando fuere
necesario, a menudo, las corporaciones no se adaptan al entorno, permaneciendo
ancladas a los éxitos del pasado. Las grandes modificaciones en la cartera de
negocios de una empresa pueden originarse en estrategias corporativas efectivas.
Asimismo, el hecho de enfrentar las funciones gerenciales claves, estrictamente
con una tendencia operativa de corto plazo, debilita la competitividad de la
empresa. Es evidente que todas estas funciones ya sean finanzas, recursos
humanos, tecnología, adquisiciones, fabricación, distribución, y servicios, deben
abordarse estratégicamente.
93
Esto significa que necesitamos contar con inteligencia externa para comprender
cómo los competidores distribuyen sus recursos funcionales, si es que queremos
ser capaces de contar con el conocimiento funcional necesario como para mejorar
nuestra posición competitiva.
4.3. Estrategia Funcional
Es el conjunto de programas de acción tendientes a consolidar los requerimientos
funcionales exigidos por el negocio de la empresa, y también para desarrollar
competencias únicas de la empresa a fin de superar o por lo menos igualar las
capacidades únicas de la competencia.
Esta estrategia aborda las funciones estratégicamente, que significa tener
conciencia de lo que están haciendo los competidores para desarrollar capacidades
únicas y ser capaces de equiparar o superar sus competencias.
Desde el punto de vista estratégico, no hay interés en conocer simplemente nuestra
base de costos, la tasa de productividad, la tasa de innovación de los productos, los
adelantos en que estamos al adoptar nuevas tecnologías y refinar nuestros
procesos de fabricación, el estado de utilización o modernización de nuestras
instalaciones físicas, ni el grado en que la tecnología de la información está
modificando nuestros conocimientos operativos y administrativos.
Finalmente las estrategias funcionales no solo consolidan los requerimientos
funcionales exigidos por las estrategias corporativas y de negocios, sino que
constituyen también, los receptáculos de las capacidades necesarias para
desarrollar las competencias únicas de la empresa.
5. La integración de las tres perspectivas
Todas las responsabilidades individuales deben ser asignadas en todos los niveles
de la organización para desarrollar, implementar, y controlar tareas estratégicas
apropiadas.
94
Se reconocen dos grandes ciclos en el proceso de planificación. En primer lugar, la
formulación de la estrategia está prevista para plantear todos los temas estratégicos
claves de la empresa, a través de una participación secuencial de las perspectivas
corporativas, de negocios y funcional.
Las tareas de planificación relacionada con cada perspectiva incluyen un examen
del medio y una evaluación interna, y culminan con un posicionamiento competitivo
sugerido. A nivel corporativo esto se expresa en términos de directrices estratégicas
y objetivos corporativos de desempeño; a nivel de los negocios y a nivel funcional,
conduce a la propuesta de programas y presupuestos de acción. Dichas propuestas
son, a su vez, evaluadas y consolidadas a nivel corporativo.
En esta etapa que marca el final del ciclo de formulación de la estrategia, revisamos
los temas relacionados con la integración horizontal y vertical, que son las
actividades primarias de enlace entre los negocios y las funciones. Además,
priorizamos la asignación de recursos según las consideraciones en materia de
gestión de cartera.
El segundo ciclo del proceso de planificación, que denominamos presupuestación
estratégica y operativa, se refiere a la definición final y posterior consolidación en el
nivel corporativo, de los presupuestos para todos los negocios y las funciones de la
empresa. El presupuesto es el producto legítimo de este proceso ya que representa
los compromisos para la implementación de la estrategia.
Creemos que estos compromisos deberían incluir explícitamente las actividades
estratégicas y operativas de la empresa.
La definición de la estrategia, que surge de este proceso formal de planificación,
evoluciona a partir de pautas amplias hasta planes concretos de acción, cada nivel
y cada unidad de la organización encuentran en la estrategia una declaración,
información, una meta o un plan de acción específico. Una estrategia explícita debe
95
reflejar una visión compartida del potencial actual y la proyección futura de la
empresa.
Con respecto a la secuencia de la ejecución de las tareas de planificación, la
esencia del mensaje es que la planificación no es ni un proceso vertical de la cima
hacia abajo, ni un proceso de abajo hacia arriba. Se trata de una actividad mucho
más compleja que requiere una fuerte participación de los directivos claves de la
empresa. Ellos proponen los objetivos y las alternativas programáticas específicas
que son sugeridas en los niveles de negocios y funcionales. Es un proceso que,
dirigido en forma apropiada genera una abundancia de compromisos individuales y
una participación personal de quien tiene la última palabra, sobre la orientación de
la empresa.
Es un mecanismo rico en comunicación, en el que los directivos clave pueden
expresar sus opiniones personales acerca de la dirección de los negocios y ofrecer
una valiosa experiencia conjunta así como una oportunidad educativa.
Tom Macavoy, ex presidente de Corning Glass Works, dijo una vez que el papel
más importante de un presidente ejecutivo es identificar, desarrollar y promocionar
a los cien centuriones. En el antiguo Roma, el centurión, era un soldado que recibía
instrucciones del César, y era enviado a tierras lejanas. El César sabía qué, más
allá del tiempo que le demorase su tarea, el centurión siempre lucharía por los
interese del César. Si se hubiese de señalar un objetivo central y una influencia
básica en el proceso de planificación, éste sería el desarrollo de un fuerte espíritu
de cuerpo entre los cien centuriones, de la empresa.
6. Los méritos de la planificación estratégica formal
La planificación estratégica formal constituye una contribución poderosa para
acrecentar la comprensión gerencial y la toma de decisiones. Entre los logros más
importantes podríamos mencionar los siguientes:
96
• El proceso de planificación ayuda a unificar las orientaciones de la corporación. Al comenzar el proceso con una articulación apropiada de la visión
de la empresa, posteriormente extendida por la misión de cada negocio, y el
reconocimiento de las competencias funcionales, el proceso de planificación
moviliza a todos los directivos claves en busca de objetivos compartidos y
convenidos de común acuerdo. Este empuje unificador podría resultar muy difícil
de lograr sin la formalización y la disciplina de un proceso sistemático.
• La segmentación de la empresa mejora notoriamente. El proceso de
planificación formal enriquece en forma significativa la segmentación de la
empresa al abordar el reconocimiento de varios focos estratégicos de atención
corporativos, de negocios y funcionales, y su representación en la estructura de la
organización.
Este proceso busca la autonomía del negocio orientado a servir a los mercados
externos y reconocer la integración horizontal y vertical como un medio para
aprovechar plenamente el potencial de la empresa, compartiendo los recursos
entre los distintos negocios. La estrategia corporativa intenta vincularlos en la
medida que puede agregarse un valor económico. Estas dos perspectivas
proporcionan el grado exacto de equilibrio entre la centralización y la
descentralización.
• El proceso de planificación introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa. La naturaleza de las tareas gerenciales dependen en
tan alto grado del hecho de preocuparse de una extraordinaria cantidad de
deberes rutinarios que, a menos de instituir una cuidadosa disciplina, el tiempo
utilizado para la gestión podría dedicarse enteramente a los temas operativos. Al
imponer a la organización un proceso lógico de reflexión, con una secuencia de
tareas claramente definidas, la planificación eleva la visión de todos los directivos
claves, alentándolos a reflexionar en forma creativa sobre la orientación
estratégica de los negocios.
97
• El proceso de planificación es un mecanismo educativo y una oportunidad para llevar a cabo interacciones personales y negocios múltiples en todos los niveles. Quizá el atributo más importante de un proceso de planificación
estratégica formal es que permite el desarrollo de competencias gerenciales de
los miembros claves de la empresa al enriquecer la comprensión mutua: de los
objetivos corporativos y los negocios, y al ilustrar la forma en la que dichos
objetivos pueden convertirse en realidad. En otras palabras, la contribución más
importante del proceso de planificación es el proceso mismo. El contenido final
del libro de planteamiento, es un mero subproducto.
Los esfuerzos de comunicación, las múltiples negociaciones interpersonales
generadas, la necesidad de comprender y articular los factores primarios que
afectan al negocio, y el compromiso personal que se requiere en la búsqueda de
respuestas constructivas a las interrogantes urgentes, son los que realmente
convierten el proceso de planificación en una experiencia vital.
7. Limitaciones de la planificación estratégica formal que deben evitarse
A pesar de sus numerosas contribuciones, el proceso de planificación estratégica
corporativa presenta limitaciones que, si no se las reconoce en forma apropiada,
podrían destruir la efectividad.
7.1. Riesgo de excesiva burocratización
Uno de los riesgos inherentes a la formalización de cualquier proceso es crear una
carga burocrática en la organización, ahogando la creatividad, y perdiendo el sentido
de los objetivos primarios a los que apunta dicho proceso. La planificación podría
convertirse en un fin es sí mismo, transformándose en un juego sin sentido de
completar cifras, despreciando la alerta estratégica que es la preocupación central de
la planificación.
98
Podría resultar difícil mantener una fuerte vitalidad y un alto interés en un proceso
que consume mucho tiempo y es repetitivo.
A menudo, las etapas iniciales de introducir un proceso de planificación bien
concebido en una organización están acompañadas por un desafío que estimula y
genera un fuerte compromiso personal y gran entusiasmo. A medida que pasa el
tiempo la amenaza de que el proceso de planificación se vuelva una rutina
burocrática es algo muy real.
Existen muchas formas de prevenir esta situación indeseable. Una de ellas es no
imponer una revisión de todos los pasos de los procesos de planificación delineados
aquí; en lugar de ello, uno podría llevar a cabo una auditoria estratégica global y
extensa, por ejemplo cada cinco años. Entretanto, los directivos podrían abordar
simplemente el mejoramiento menor de estrategias y programas.
Otro enfoque consiste en identificar en forma selectiva, cada año, las unidades de
planificación que merecen una mayor atención para el proceso de planificación, ya
sea debido a cambios en las condiciones ambientales o a temas relacionados con
la organización interna. Este énfasis discriminatorio podría ayudar a evitar el
empleo de esfuerzos innecesarios en negocios que no requieren mucha atención.
Un tercer mecanismo para impedir la burocratización es seleccionar un tema de
planificación por año, lo cual requerirá que todos los directivos claves centren su
atención en su esfuerzo de planificación anual. Ejemplos de temas de elección son
la globalización, los mejoramientos en la productividad, las nuevas tecnologías en el
proceso de fabricación, el valor de los productos de la empresa para los clientes,
los canales alternativos de distribución, la tecnología de la información y la calidad
del producto.
7.2. Los que planifican no son los planificadores sino los directivos
Existe un peligro inherente en una organización que decide implementar su proceso
de planificación estratégica vía un importante departamento de planificación. Esto
99
representa un doble escollo. En primer lugar, los planificadores no deberían
planificar. La planificación es una responsabilidad gerencial inherente que no puede
ser delegada a otros funcionarios.
Aunque existen actividades legitimas que todos los departamentos de planificación
podrían emprender, tales como recoger la información externa a fin de aclarar la
toma de decisiones gerenciales, servir como catalizadores, investigadores,
educadores y sintetizadores que guíen el proceso de planificación de manera
efectiva, y asumir un papel educativo para facilitar las comprensión de la
metodología de planificación, resulta crucial tomar conciencia de que la
planificación es llevada a cabo por funcionarios de línea y no por planificadores.
Los planificadores no deberían planificar; los funcionarios de línea son los que
deberían hacerlo. Si usted tiene un departamento de planificación, procure que tenga
la menor cantidad de personal posible y que esté compuesta por jóvenes inteligentes
y activos que puedan beneficiarse con un breve estadía en ese puesto, un lugar
especialmente ventajoso en la organización y que luego puedan ser trasladados para
ocupar un cargo más permanente como funcionarios de línea o de staff. Los
departamentos de planificación con personal numeroso podrían tender a aislar el
proceso de planificación del flujo principal de decisiones gerenciales.
El segundo obstáculo potencial de tener un departamento de planificación
centralizado es que tiende a aislar la actividad de planificación de los otros sistemas
administrativos. Es sin duda, una manera de trasformar la planificación en una
actividad totalmente marginal. No resulta sorprendente entonces que, en muchos
casos, la planificación se vuelva un ritual anual, dirigido por los miembros del staff.
Esto culmina en una gruesa carpeta que junta polvo en los estantes de los
directivos que no participaron en las preparaciones, pero cuyas tareas, el manual
pretende definir. La mayoría de los beneficios del proceso de planificación, si se
lleva a cabo en forma apropiada, redundan en provecho de la realización del
proceso mismo.
100
La planificación es una actividad de toma de decisiones, y los manuales de
planificación son simplemente subproductos para refrescar nuestra memoria y
documentar las decisiones tomadas. No son, sin duda, la meta final del proceso de
planificación.
Una gran pregunta que a veces surge es saber si el pensamiento estratégico
creativo puede alguna vez surgir de un proceso formal y disciplinado. Algunos van
aún más lejos y se preguntan si resulta deseable comprometerse con un gran
esquema racional como forma de proyectar la organización hacia el futuro. Un
estudio destacado que pone seriamente en duda los méritos de la planificación
formal la considera como un elemento importante que forma parte de una estructura
de acontecimientos analíticos y políticos en continua evolución que se combinan
para determinar una estrategia global. Afirma, sin embargo, que el proceso real
utilizado para alcanzar una estrategia total se encuentra generalmente
fragmentado, es cambiante y ampliamente intuitivo. Señala que las organizaciones
bien dirigidas, los directivos guían en forma anticipada una serie de acciones y
acontecimientos, de manera creciente, hacia una estrategia que incorpora muchos
de los principios de las estrategias formales. Sin embargo, los ejecutivos superiores
rara vez conciben su estrategia global, o si quiera sus segmentos principales, en el
ciclo de planificación formal de la corporación. Utilizan, por el contrario, procesos
incrementales que estructuran estrategias, principalmente a niveles más
desagregados y luego integran estas estrategias en subsistemas, paso a paso, para
la corporación total.
La lógica que hay detrás de esta formulación de estrategia incremental es tan
poderosa que, más que un enfoque de planificación formal de un sistema, parece
proporcionar un modelo normativo mejorado para la toma de decisiones
estratégicas.
Creemos que la noción de incrementalismo lógico, no resulta necesariamente
contradictoria con un proceso de planificación estratégica corporativa. Por ello,
debe entenderse un proceso que se apoya en los valores corporativos, que tiene
101
carácter participativo, que posee un sentido de visión dado desde arriba pero
compartido por todos los directivos claves, y que permite llevar a cabo
negociaciones significativas dentro del marco de la organización. Este proceso no
fija, ciegamente, objetivos a largo plazo sino que da una orientación deseada para
un amplio horizonte de tiempo. Intenta ajustar su curso de acción en forma
incremental teniendo en cuenta una postura estratégica.
7.3. Planificación formal frente a planificación oportunista
Los sistemas de planificación formal representan una manera organizada de
identificar y coordinar las tareas principales de la organización. Sin todas las
capacidades de planificación formal, la empresa se encontraría en una posición
muy vulnerable, y sería incapaz de enfrentar acontecimientos inesperados, no
previstos adecuadamente dentro de las suposiciones que subyacen al proceso de
formación de la estrategia. Por lo tanto, coexistiendo con la planificación formal,
existe otra forma de planificación denominada planificación oportunista.
Ya que la planificación oportunista se lleva a cabo como resultado de
acontecimientos inesperados y se concentra habitualmente en un segmento más
estrecho de las actividades corporativas, parece improbable que el evento
motivador afecte todos los negocios de la corporación. La capacidad clave esencial
para una respuesta rápida al acontecimiento externo es la existencia de una
capacidad ociosa.
A menudo, las organizaciones asignan recursos financieros no utilizados que
pueden ser rápidamente movilizados a juicio del directivo correspondiente para
enfrentar la emergencia imprevista. Esta es una forma de capacidad financiera
ociosa. Aún más importante resulta lo que podríamos llamar capacidad ociosa de la
organización.
Esta significa una disponibilidad de recursos humanos que no se encuentran
excesivamente agobiados por sus compromisos programados, de modo tal que
102
puedan absorber tareas adicionales sin experimentar una grave restricción
organizativa.
Existe la necesidad de equilibrar el peso de estos dos procesos de planificación
coexistentes. Las organizaciones que confían exclusivamente en la planificación
formal podrían quedar atrapadas en insoportables rígideces. Por otra parte, una
empresa cuya capacidad de toma de decisiones descansa en esquemas puramente
oportunistas reacciona constantemente a fuerzas externas, sin tener un claro
sentido de orientación.
La respuesta se centra en una solución de compromiso entre estos dos extremos.
Una dosis apropiada de planificación formal proporciona el amplio marco de
planificación estratégica sin comprometer todas las acciones de la empresa, en
tanto que la planificación oportunista permite ofrecer respuestas creativas dentro de
dicho marco organizado.
7.4. Las Jerarquías no deberían ser un obstáculo para el desarrollo de
capacidades Estratégicas
El advenimiento de tecnologías de información está impactando en la organización
moderna, cuyas últimas implicaciones resultan extremadamente difíciles de captar
en este momento. Ahora, la estructura corporativa es más compacta, la información
que era tradicionalmente recolectada y presentada a los directivos superiores por
los directivos intermedios se obtiene y es presentada ahora por medio de
computadoras y redes de comunicaciones.
Como resultado de ello, los niveles intermedios en la jerarquía de gestión se están
reduciendo, la estructura se está volviendo más compacta y la fuerza laboral se
está tornando más diversa y emprendedora.
Las redes están comenzando a sustituir el papel convencional de la jerarquía
gerencial. El rol tradicional del jefe y los subordinados y su flujo de comunicaciones
verticales, son reemplazados por el trabajo en red y en equipo. La coordinación
103
efectiva, por redes laterales, es más crucial para comprender a la empresa del
futuro que la jerarquía gerencial que puede tornarse invisible o extraña.
En este contexto uno debería interpretar las tareas estratégicas corporativas, de
negocios y funcional no como una secuencia de acciones jerárquicas rígidas, sino,
como marcos conceptuales útiles que abordan distintos temas centrales, actuales y
futuros, consideradas fundamentales para dirigir una empresa de negocios
7.5. La gestión desde la estrategia
Podemos preguntarnos qué viene después de la planificación estratégica, esta
pregunta debe ser respondida después de completar un proceso de planificación
estratégica riguroso y disciplinado, que proporciona un conjunto integrado de
estrategias corporativas, de negocios y funcionales. La respuesta es: la gestión
estratégica empresarial.
Existen tres principios estratégicos fundamentales relacionados con esta gestión:
7.5.1. La gente es el mayor activo de la empresa
Esta ha sido la transformación más importante en la gestión de los años noventa.
Se ha identificado a la gente como el recurso clave de la ventaja competitiva. Sin
disminuir el valor de los otros recursos, existe la creencia que la gente proporciona
las capacidades diferenciadoras más duraderas y sostenibles.
Otros recursos pueden ser intercambiados, sustituidos o imitados, mientras que una
fuerza laboral experimentada, desarrollada y motivada representa un bien único
difícil de copiar.
104
7.5.2. Integración de la estrategia, la estructura, los procesos de negocio, el desempeño y la cultura
La estrategia proporciona los fundamentos globales para desarrollar las
capacidades gerenciales de la empresa. Sin embargo, forma parte de un conjunto
más amplio de herramientas y sistemas gerenciales que dan vida a la estrategia
dentro de la organización, estas son: la estructura de la organización, que permite
la asignación ordenada de tareas críticas de la organización a su fuerza laboral; los
procesos de negocios, que permiten un ordenamiento específico de las actividades
laborales de manera efectiva; los sistemas de control y motivación, que verifican
cuidadosamente el desempeño de la empresa utilizando mediciones pertinentes y
actualizadas; y la cultura de la organización, que establece el conjunto de valores y
creencias de la firma, y define las reglas de comportamiento individual de la
organización.
El término moderno para denominar estas capacidades integradoras es arquitectura
organizativa, que incluye la estructura formal, el diseño de las prácticas laborales, la
naturaleza de la organización informal o del estilo operativo y el proceso de
selección, socialización, y desarrollo de la gente.
7.5.3. La importante coexistencia de los procesos y sistemas gerenciales
formal e informal
Para enfrentar la creciente complejidad que afecta la corporación moderna,
necesitamos el apoyo de algunos procesos y sistemas disciplinados y formales, a
los que ya hemos aludido anteriormente. Sin embargo, dichos sistemas deberían
complementarse y reforzarse por una serie de mecanismos informales adicionales.
Los dos tipos de procesos y sistemas son esenciales para la gestión apropiada de
la empresa. Una tarea importante es equilibrar sus contribuciones de una manera
productiva e integradora.
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El proceso de planificación es esencial para la formación de la estrategia. Los
procesos de información y comunicación sirven como medios de coordinación. Los
procesos de negocios capturan la interdependencia de las tareas a través de las
unidades de organización definidas por la estructura organizativa. Los procesos de
control y recompensa determinan el tipo y la calidad de las mediciones de control,
utilizadas por la organización.
A menudo tendemos a promocionar sistemas formales orientados hacia la medición
y el apoyo de resultados. Estos incluyen sistemas de información computarizados,
sistemas de negocios bien estructurados, y sistemas de control y recompensa
formalizados. Asimismo, los resultados se definen sin ambigüedades, como por
ejemplo: participación en el mercado, rendimiento de los activos, margen de ventas,
etc.
Los sistemas formales con una orientación al resultado sirven para un muy buen
propósito y constituyen un requisito básico para una gestión apropiada. A veces,
responden incluso a los requisitos legales ejercidos sobre la empresa, tales como la
observancia de normas contables establecidas para la presentación de informes
financieros.
Sin embargo, también hemos apreciado los sistemas informales orientados hacia
los procesos y que abordan actividades fundamentales. Nos referimos a las
interacciones que existen entre los miembros de la fuerza laboral en todos los
niveles, tanto casuales como programados.
Dichas interrelaciones enriquecen la comprensión gerencial y permite que los
directivos superiores influyan en los procesos que finalmente generan los
resultados deseados de la empresa.
La tecnología y la globalización son las fuerzas fundamentales que determinan las
estrategias de la empresa. La gestión empresarial en un medio global, con un
cambio tecnológico que sigue un ritmo acelerado constituye un desafío fundamental
106
que la mayoría de los directivos deben enfrentar nuevas formas de organización
han surgido para adaptarse con mayor rapidez, a los desafíos económicos
mundiales, perfeccionando el conocimiento de la fuerza laboral. Las organizaciones
se están volviendo más planas, los equipos multidisciplinarios están reemplazando
al trabajador individual, y las redes horizontales están sustituyendo los canales
verticales de comunicación.
El surtimiento de equipos autónomos compuestos por especialistas está
confundiendo la distinción convencional entre directivos y no directivos. La creación
de condiciones que impulsan la ampliación del conocimiento de una organización se
ha tornado una clara necesidad.