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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO 1.- Antecedentes de la Investigación
En ese intento de indagar sobre estudios anteriores que puedan
fortalecer el presente trabajo, incluso suministrar datos precisos con la
finalidad de aperturar un lineamiento de investigación más sólido con relación
al tema, se encontró, que en casi la totalidad de los esfuerzos consumados,
no existe una relación directa entre lo que se acusa en la presente búsqueda
y lo desarrollado por otros autores.
Araujo y Clemenza (1995) realizaron una investigación denominada
"Las Actividades de Mercadeo en las Microempresas". El propósito del
estudio consistió en determinar las actividades de mercadeo que llevan a
cabo los microempresarios, en la comercialización de sus productos y
servicios.
El objetivo general, se inclinó por determinar las actividades de
mercadeo que llevan a cabo los microempresarios en la comercialización de
sus productos y servicios. La investigación se enmarcó dentro del tipo
descriptivo y le permitió caracterizar y evaluar las actividades de mercadeo
que utilizan los microempresarios para comercializar sus bienes y servicios.
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La población y/o muestra se extrajo de un segmento del sector
microempresarial que desarrolla actividades económicas en el área de la
producción y de servicios, excluyendo aquellos microempresarios dedicados
al comercio. La población objeto de estudio la conformaron sesenta y siete
(67) microempresarios asistidos por la Fundación de Apoyo a la Economía
Popular (FUNDEPO) ubicados en las distintas parroquias del Municipio
Maracaibo.
Se extrajeron quince (15) microempresarios con la finalidad de realizar
la prueba de validez, quedando cincuenta y dos (52) microempresarios como
población definitiva de estudio. En cuanto al instrumento o diseño para la
recolección de los datos, se utilizó la documentación y la entrevista
semiestructurada como recursos técnicos investigativos, integrada por treinta
y ocho (38) preguntas (reactivos) mixtas (abiertas y cerradas). El
procedimiento estadístico de los datos, se apoya en un trabajo de campo
(levantamiento de información primaria). El método es de carácter holístico-
inductivo, mediante la consulta, revisión, recolección y sistematización de
información secundaria.
De esta información se generaron algunos resultados y conclusiones,
jerarquizados de la manera siguiente:
1. Existe un total desconocimiento de los criterios de segmentación del
mercado.
2. Utiliza para establecer el intercambio (venta) las relaciones personales.
Es flexible para aprovechar las oportunidades y se rigen por situaciones
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específicas, tales como: navidad, periodo vacacional, comienzo del año
escolar, otros...
3. Carencia de habilidades y destrezas. Tienen vacíos en cuanto a:
organización, técnicas de promoción y ventas (tecnología blanda).
Limitan los volúmenes de ventas, ingresos, y problemas de producción
(tecnología dura).
4. El precio lo fijan de acuerdo a los de la competencia y costos de
producción, descuentos sobre la base del margen de ganancia,
facilidades crediticias y por volumen de compra.
5. No utilizan con fuerza los medios publicitarios (posicionamiento). Asisten
a ferias, colocan avisos en los sitios de compra.
6. Comercializan directamente. El 84.62 % contestó en el formulario de
medición, que entregaba su producción o servicios directamente a los
consumidores. 7.69 % acude a la intermediación comercial.
7. 46.15 % de la muestra de microempresarios utiliza como estrategia de
venta, la venta a particulares. Para la transacción exigen como adelanto
el 50 % del valor total del bien o servicio.
8. Son vulnerables a los vaivenes del mercado (factores exógenos que no
pueden controlar). Tienen problemas para vincularse al mercado, tanto
para abastecerse de materias primas como para vender los resultados de
su trabajo (30.17 %). Ejecutan personalmente la actividad de ventas, sin
una estrategia definida. No están en condiciones de contratar expertos
que investiguen el mercado. Requieren de buena información de
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mercadotecnia para así conocer las señales del mercado y poder
comercializar con éxito sus productos o servicios
Los aportes de Araujo y Clemenza (1.995) representan el inicio de una
importante línea de investigación. Según se puede evidenciar, la intención de
los autores esta enmarcada en la incorporación inmediata de nuevas
maneras y formas de comercializar bienes y servicios por parte de las
pequeñas empresas, al tiempo de constribuir en la instauración de salidas
más sensatas y racionales de mercadeo los productos que debería ofrecer
un sector importante para el desarrollo paulatino de las regiones y países
como son los microempresarios.
Los microempresarios vistos como la más pequeña parte del engranaje
productivo de un país necesita estar en consonancia con el desarrollo y el
crecimiento de su economía, por tal deben ajustarse de manera continua a
las demandas del medio ambiente externo de la organización.
Esta actitud debe observarse como un mandato para poder involucrarse
sin temor a los grandes desafíos de la economía moderna. La cual exige,
amoldar procesos para hacerlos más eficientes y productivos con la finalidad
de eliminar los paradigmas que detienen el adelanto del microempresario
dando usualmente varios pasos atrás ante las reacciones naturales de los
mercados en alta competencia, desconociendo que hoy la madures del
vocablo calidad es fundamental en los procesos y más aún en los resultados.
En esto, los pequeños marcan la pauta y los grandes siempre están
aprendiendo. No sólo en el contexto nacional sino internacional.
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Haber encontrado un estudio orientado a responder interrogantes
sobre el proceso comercial que pone en práctica el microempresario para
orientar su producción hacia los consumidores-usuarios, resulta bien
interesante. En primer lugar, porque incorpora a la discusión elementos
vitales para el éxito económico de los microempresarios, si se consideran a
tiempo y se añaden los correctivos. Esto evitaría andar en las sombras y
pensando en los "llamados del corazón" para tomar decisiones contundentes
y ajustadas a los nuevos tiempos.
Es ineludible, que este comienzo canaliza de alguna manera viejas
inquietudes de los microempresarios. Durante mucho tiempo se ha trabajado
para contrarrestar y minimizar los niveles bajos de credibilidad que hoy tienen
los microempresarios acerca del dato que aporta la investigación.
Gracias a estos intentos, los microempresarios del futuro deben viajar
comercialmente hablando en vehículos más seguros y confiables. Los que se
enganchen a estos aportes y lo incorporen a sus procesos gerenciales,
tienen la oportunidad de minimizar dificultades con márgenes altos de acierto
y en condiciones más prósperas, eficientes, y productivas.
Los resultados de la investigación realizada por Araujo y Clemenza
(1.995) muestran con claridad los inconvenientes y conflictos encontrados
para enderezar el rumbo y las condiciones desfavorables en que los
microempresarios toman sus decisiones cuando se trata de comercializar sus
bienes y servicios.
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De acuerdo a los resultados, en su mayoría, los microempresarios
utilizan mecanismos de comercialización apegados a estrategias y políticas
muy artesanales y hasta cierto punto familiar. Situación, que aleja del deber
actual de los negocios.
Hoy, los negocios deben estar en primera medida a la par de los
adelantos y las nuevas tecnologías.
Esta realidad obliga a los microempresarios a ser más efectivos en los
recursos que involucra así como, de los conocimientos que agrega para
comercializar, rendir y racionalizar la inversión mercadológica.
Por traer al comentario sólo uno, de los hallazgos de Araujo y
Clemenza (1.995), y especialmente el escrito en el numeral 6 de los
resultados, en el mismo, se determina que el 84 por ciento de los
microempresarios consideran importante comercializar directamente sus
productos, sin embargo, por ningún lado se refleja la incorporación de
técnicas propias del mercado para concretar la satisfacción del consumidor-
usuario, esto deja un vacío que es necesario aclarar, Y dichas aclaratorias,
unirlas al trabajo de los autores a los fines de comenzar a establecer
paradigmas que sean considerados plenamente en el proceso comercial del
microempresario del futuro. El cual, esta obligado a responder a las
exigencias del mercado con estrategias globales de comercialización.
Actualmente, adecuadas y utilizadas en los procesos industriales de
pequeños y grandes empresarios sin las tradicionales restricciones que
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impiden ubicar productos en el mercado meta, entendido como consumidor-
usuario.
2.- Bases Teóricas
2.1- Comercialización
Uno de los temas más controversiales de los últimos tiempos, ha sido
entender de manera semántica qué traduce Comercialización. Y si la misma
es equivalente a Marketing, Mercadeo, Mercadotecnia, entre otros. Ahora,
para clarificar el uso de la misma, se utilizará el vocablo de McCarthy
(1992), establecido en sus escritos y trabajos: Comercialización.
Considerando dicha apreciación, la comercialización implica y no es
más que intercambio. Esto indica que la comercialización comienza y termina
con el proceso de intercambio.
2.1.1.- Comercialización. Definiciones
En líneas generales se puede definir a la comercialización de la manera
siguiente:
Soto (1.981) define la comercialización como: un proceso tendiente a orientar la producción la producción y distribución de bienes y servicios hacia el cliente, amparada en estudios de mercado integrados, buscando producir satisfacciones al cliente como factor determinante para alcanzar los objetivos de la organización y de la sociedad, donde cliente organización y sociedad deben estar en armonía (p. 15).
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Mercado (1.987) plantea que "Es un conjunto de actividades que desarrolla una empresa en el ámbito de su mercado, orientadas a satisfacer necesidades y deseos del consumidor y, asimismo, para contribuir al mejoramiento de los niveles de vida en general" (p. 32)
Establece McCarthy (1.992) en sus planteamientos que el término comercialización (marketing) proviene de la palabra inglesa market (mercado)que se puede definir como un grupo de compradores y vendedores (habitualmente productores y consumidores) empeñados en negociar las condiciones del intercambio de bienes y servicios, lo cual se puede realizar "cara a cara" en un lugar físico (por ejemplo: mercado de productores agrarios)... o mediante una red de intermediarios que vinculan a los compradores y los vendedores que están separados geográficamente... (p. 13)
Los conceptos anteriores incluyen los principios básicos que delimitan
el estudio de la comercialización, y consisten en:
• Observar la comercialización como un proceso.
• La tendencia de orientar la distribución y producción de bienes y servicios
hacia el consumidor-usuario.
• Unir todas las piezas que integran el proceso de comercialización, a los
fines de lograr el intercambio mediante una actuación integral y
orquestada de los elementos que participan en el proceso.
• Satisfacer las necesidades y deseos del consumidor-usuario.
• Se unifica esfuerzos de comercialización con la finalidad de concretar el
alcance de los objetivos: de la organización, así como, los del entorno y
la sociedad en la cual está enclavada la organización.
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En los conceptos anteriores se concentra de manera sencilla y concreta
los elementos básicos y fundamentales que rigen la comercialización de un
bien o servicio.
Sin embargo, en la definición de Soto (1981) se conceptualiza a la
comercialización con verdadero acierto. Incluye casi todas las herramientas
que deberían integrar el significado de comercializar.
2.1.2- Comercialización: críticas y aprobaciones.
En la comercialización de un bien o servicio interviene algo más que la
simple producción y venta a cambio de dinero. No obstante, la necesidad del
cambio que se encuentra en todas las sociedades, está situada en el núcleo
central de la comercialización.
La comercialización es una actividad susceptible a la crítica, porque
constituye la parte del mundo de los negocios que es más visible para el
público. A pesar de las virtudes que a lo largo del tiempo ha desarrollado la
comercialización, también recibe duras críticas, siendo la más importante
aquella de "servir al rico y explotar al pobre" (McCarthy, 1992)
Al mismo tiempo de ser blanco directo de esas críticas y aprobaciones,
la comercialización recibe quejas típicas, entre ellas se mencionan:
- La comercialización observada como publicidad es molesta, ruidosa y
engañosa.
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- La comercialización al insertarla en la calidad de los productos, se
percibe como terrible.
- La comercialización materializa al individuo.
- La comercialización hace que la gente compre cosas que no necesitan y
que en realidad no pueden pagar.
- La comercialización contribuye a la obsolescencia planificada y
prematura para los productos.
- La comercialización relacionada con el envase desconcierta y engaña,
con eso del "vendedor silencioso".
- La comercialización entendida como distribución (intermediario) eleva los
costos de movilización (fabricante a quien produce y/o presta un servicio)
e incrementa la burocracia en los procesos sin nada a cambio
(compensación).
- La comercialización genera en cierta medida la destrucción del ambiente.
- La comercialización contribuye a la implantación y consolidación de
monopolios.
- La comercialización corrompe la mente de los niños, por utilizar los
medios (televisión: sexo, violencia) sin ningún tipo de regulación.
- La comercialización presenta al mercado (consumidor-usuario) productos
inseguros y pocos confiables.
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A pesar de las observaciones, válidas o no, que se le hacen a la
comercialización, para poder entenderla es preciso estudiarla considerando
dos posiciones:
La primera se refiere a la microcomercialización, que no es más que
"la realización de aquellas actividades que tratan de lograr los objetivos de
una organización anticipándose a las necesidades del cliente y orientando
un flujo de bienes y servicios para satisfacer necesidades del cliente"
(McCarthy, 1.992, p. 7)
La segunda trata de la macrocomercialización, la cual... constituye un proceso socioeconómico que orienta un flujo de bienes y servicios de una economía desde los productores hasta los consumidores en una forma que haga corresponder de una manera efectiva las heterogéneas capacidades de la oferta con una demanda heterogénea y que cumpla a la vez los objetivos a corto y a largo plazo de la sociedad (McCarthy, p. 8, 1.992).
La comercialización para esta investigación, se abordará de manera
micro, por estar enfocada hacia los puntos de vista de la gerencia comercial.
Asimismo, se analizará la organización y los componentes del sistema de
comercialización intrínseco a la organización y donde el proceso, comienza
con por el cliente y prosigue hasta llegar a legitimar la planificación de
estrategias que puedan ofrecer garantía de llevar en condiciones normales el
producto hasta el consumidor-usuario.
Concretando, el consumidor-usuario determina qué productos se deben
fabricar, incluso abarcando decisiones acerca del desarrollo, el diseño,
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envase, transporte, almacén, promoción, post-venta, eliminación del
producto, otros.
Asimismo, se parte de la premisa que la finalidad de la organización de
negocios consiste en satisfacer las necesidades de sus clientes. Es
necesario considerar como base para el entendimiento de la investigación, el
proceso de comercialización, y para simplificarlo es menester y preciso
esquematizarlo.
2.1.3.- Proceso de Comercialización
El proceso de comercialización "es una abstracción de elementos
selectos de un gran conjunto de posibilidades (...) que conectan a una
organización con sus mercados, y deben ser considerados por la gerencia al
formular sus planes de mercadotecnia" (Kotler, p. 41, 1.980).
Indiscutiblemente, que la mejor forma de conducir un producto al
consumidor-usuario, descartando niveles altos de riesgo es precisamente
incorporando a su proceso de intercambio elementos propios de la
comercialización.
Considerando las ventajas que ofrece a la gerencia comercial de un
bien o servicio, aplicar en toda su extensión el proceso de comercialización,
no se justifica que en la actualidad se desconozca el poder que otorga el
mismo al esfuerzo de trasladar un bien o servicio desde donde se produce
hasta donde se consume y/o usa. Ante la situación, es necesario que el
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gerente comercial maneje con sumo cuidado y responsabilidad los
componentes del proceso de comercialización (McCarthy, 1.992).
Si le presta la necesaria atención, los puede convertir en una auténtica
ventaja para la organización, cuando la misma, intente gerenciar cualquier
imprevisto que afecte el legítimo rumbo del producto hacia el consumidor-
usuario. Además, el manejo eficiente del proceso de comercialización se
convierte en una arma con un gran poder para contener el avance de
problemas.
Por tal, la gerencia comercial necesita reconocer y describir sin
equívocos los componentes del proceso de comercialización para utilizarlos
y familiarizarse con ellos. De esta relación, depende considerablemente el
éxito y la demanda de un producto en el mercado.
2.1.4.- Componentes del Proceso de Comercialización
Para que el trabajo mercadotécnico pueda satisfacer las necesidades
del consumidor-usuario como objetivo primario y elemental para hacer
efectivo el intercambio, es medular reunir las partes que intervienen y
hacerlas actuar como un todo. Significa reunir el trabajo de grupos diversos
para conseguir el éxito buscado, y esto sólo se logra mediante una formula
que unifique el trabajo de los hombres y la empresa con el objeto de
flexibilizar el compromiso y el logro de las metas trazadas.
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A este respecto, van a considerarse los tres componentes básicos
acuñados por McCarthy (1992) al proceso:
- Primer componente: El cliente-usuario como variable independiente del
proceso de comercialización.
- Segundo componente: La combinación comercial o variables
dependientes susceptibles a ser controladas por la gerencia de
mercadeo.
- Tercer componente: Medio ambiente mercadotécnico o variables
externas intervinientes en el proceso no controlables por la gerencia de
mercadeo.
Estos componentes no pueden realizar el trabajo de manera aislada,
deben engranarse y complementarse indivisiblemente. El esfuerzo
mercadológico no resiste bajo estos parámetros la atomización. Es vital la
integración. Por tal, los errores cometidos en la aplicación y uso de cualquier
variable redundará inexorablemente en el resto de los componentes. Estos,
giran en torno al cliente, y en casi todas las ocasiones la solución de
problemas se escapa a la pericia de la gerencia. Sin embargo, la
combinación comercial, o los cuatro elementos que integran la mezcla si
pueden ser completamente controlados por la gerencia, y a su vez, la
actuación gerencial apoyada en las cuatro "pes" reduce paulatinamente el
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efecto generado en el macro ambiente comercial, el cual si es
absolutamente incontrolable por la gerencia comercial.
Por ello, todo el esfuerzo que realiza la gerencia esta circunscrito a la
planificación, organización, dirección y control de las actividades propias del
producto, la plaza, la promoción y el precio, por ser estos los elementos de la
combinación comercial susceptibles a ser dominados durante el proceso
comercializador de un bien o servicio.
2.1.5.- La Combinación Comercial.
Al hablar de la combinación comercial, es imposible desligar la
identificación formal y la relación funcional que existen entre el sistema de
variables que componen el proceso de comercialización. A este respecto, es
importante reconocer que la naturaleza de esas relaciones se produce
gracias a la participación clave del gerente de mercadeo.
En la práctica, sostienen Kinnear y Taylor (1.993) que una excelente
combinación comercial unida al criterio gerencial más la información
proveniente de la investigación de mercados, suman la triada perfecta para
dar al traste con una acertada decisión a nivel gerencial. También admiten,
que los gerentes pueden y de hecho toman decisiones soportadas
únicamente en estos criterios a los fines de aminorar la incertidumbre.
Sin embargo, para facilitar la comprensión de la naturaleza y el papel
que juegan las variables mercadotécnicas controlables o segundo
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componente del proceso de comercialización, es menester separarlas y
clasificarlas utilizando como base los postulados teóricos de McCarthy
(1992), quien las denominó como cuatro "pes", es decir: Producto, Plaza,
Promoción y Precio.
Según McCarthy (1992) para estructurar las cuatro "pes" se tomaron
como ejemplo estadísticas y casos prácticos de los años 60 en los Estados
Unidos. De acuerdo al análisis situacional del momento, concluyó que
solamente cuatro aspectos deberían ser esenciales para conformar la
combinación comercial, debido a los grandes problemas que afrontan las
grandes y pequeñas empresas a la hora de aplicarlas.
Por eso, ratificó McCarthy (1.992) como razonable la reducción del
número de variables a solo cuatro categorías interdependientes y básicas.
Pero, cuando se elige una combinación, todas las decisiones acerca de esas
cuatro "pes" deben adoptarse simultáneamente. De allí que giren en torno al
cliente a los fines de indicar su coigualdad. Sin embargo, el autor en su
paradigma es contundente al otorgarle secuencia y ventajas lógicas al orden
referido como lo demuestra a continuación:
Elaboramos un producto que según creemos puede satisfacer a los clientes buscados, luego hallamos una vía (plaza) para llegar a los clientes en cuestión. La promoción comunica la disponibilidad del producto diseñado para ellos. Luego se fija el precio a la luz de la reacción que se anticipa en el cliente frente a la oferta total (p.40).
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Es lógica la postura de McCarthy, al darle jerarquía y secuencia a la
actuación de las cuatro "pes".
Cuando se inicia la movilización de un producto desde donde se
produce u ofrece hasta el consumidor-usuario, en primera medida, requiere
presentarlo ante los ojos de los interesados con sus mejores atributos, y
estos a su vez deben corresponderse con la esencia y las cualidades propias
del bien o servicio que se oferta.
Conocidos los beneficios y las diferencias tangibles que presenta en
relación al resto de los que ocupan una posición en el mercado, se procede
por ley a aproximarlo al mercado seleccionado, y no hay mejor camino que la
distribución (plaza) a través de intermediarios o agentes expendedores.
Con las características, y el lugar donde se producirá el intercambio ya
establecido, es necesario dar a conocer todos los elementos que pueden
causar el cambio de marca o el uso-consumo del bien o servicio.
Para esta etapa se recurre a la promoción como modelo, y por
intermedio de ella, a la mezcla promocional junto a los modelos de
promoción, que van desde la persuasión, pasando por la comunicación,
hasta cerrar con el modelo de promoción propiamente dicho, que involucra
instrumentos promocionales tales como: la publicidad, la promoción de
ventas, las relaciones públicas, la venta personal, y el publicity o publicidad
redaccional.
Al articular la batería promocional, se introduce el precio, jugando con
un cierto porcentaje de oferta que se convierta junto a los atributos del
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producto en un verdadero estímulo para hacer efectiva la compra. En este
caso, los niveles de oferta deben ser ajustados tomando en cuenta que el
precio sea lo suficientemente alto para generar ganancias y lo
suficientemente bajo para reducir el rechazo y/o la dificultad que pueda
presentar el proceso de intercambio.
No obstante, el producto sigue siendo dentro de la combinación
comercial la principal variable a considerar, dentro de las cuatro "pes". Si se
conoce y se describe bien, se pueden relacionar dichas características y
cualidades con las necesidades y deseos del consumidor-usuario, con el
propósito de convertir el binomio cliente-producto en un dúo apropiado e
inseparable para establecer el intercambio.
2.1.6.- El Producto
Un producto no es sólo un objeto físico, sino lo que los consumidores
perciben que es. Pero al definir qué es realmente un producto McDaniel
(1986) lo califica "... como cualquier bien o servicio satisfactor de
necesidades y de sus atributos tangibles e intangibles percibidos, tales como:
el empaque, el estilo, las garantías, opciones y el tamaño son algunas de las
características que debe poseer un producto" (p. 259).
Asimismo, forman parte del producto intangibles como el servicio, la
imagen del detallista, la reputación del fabricante y la forma en que el gerente
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del producto infiere que verán al mismo. Para poderle garantizar éxito
comercial a un producto, este debería ser creado dentro de economías
favorables al libre mercado y a la mínima intervención estatal. De esta forma
se puede ubicar con menos resistencia y de manera más favorable en la
sociedad.
Desde otra perspectiva, Sabino (1.991) explica que: "En economía son
productos, todos aquellos que han sido producidos, es decir, el resultado de
la acción de producir (...) También se llama producto a lo que se obtiene de
una renta o inversión..." (p.197)
¿Pero qué es realmente el producto? "Un producto es cualquier cosa
que puede ser ofrecida a un mercado para llamar su atención, lograr que lo
adquieran, usen o consuman, esto incluye objetos físicos, servicios,
personalidades, lugares, organizaciones e ideas" (Kotler, 1.974, p. 359).
El vocablo producto es un adjetivo, que proviene del latín "Productus",
el cual significa: "Un bien producido, la cantidad de un artículo o de varias
cosas producidas para generar utilidades a fabricas y países" (Barsa, 1.984,
p. 359, 1.984).
Pero en sí, el producto es el ingrediente básico del proceso de
intercambio. Es el conjunto completo de beneficios que ofrece un
comerciante en el mercado. Se concibe como un ente material, desde su
salida de la fábrica hasta llegar al mercado, con características exteriores y
de composición propias.
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A este respecto, McCarthy (1. 992) al jerarquizar la acción de las
cuatro "pes" sostiene a la "P" de producto como la esencial o primaria a
pesar de no darle estrictamente cierta secuencia. Sin embargo, el producto
es considerado el elemento primordial de la combinación comercial, sin el
cual, no se produce el intercambio y por ente no se cubren las necesidades
del hombre, quedando éste parcial o totalmente insatisfecho.
La principal "P", es vital por considerarse la justificación social y
económica de una empresa. En ese afán por satisfacer a sus clientes, toda
organización debería cumplir con esa condición esencial. Dentro de este
marco, el producto es indispensable para el crecimiento de un país, hasta el
punto de coadyuvar en algunos su potencial desarrollo.
Llama la atención, que en algunas sociedades, a los productos que han
sido sometidos a una estrategia efectiva, han contribuido considerable al
incremento de los ingresos, y por consiguiente, acelera el ánimo por superar
su capacidad competitiva, la cual mediante estos esquemas se hace más
eficiente, al tiempo de satisfacer necesidades y deseos del consumidor-
usuario.
Por lo visto, el consumidor-usuario compra algo más que beneficios.
Adquiere junto al bien o servicio, un conjunto de atributos que vienen ligados
a la marca, empaque, etiquetado, diseño, color, presentación, garantía y/o
protección, forma, servicio post-venta y la composición química, por citar
algunos aspectos.
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De igual manera, estas características, influyen notablemente en la
posible elección del consumidor, y cuando el producto se estandariza, llega a
constituirse en un factor decisivo para estimular la compra. Al gerenciar
acertadamente las características de un producto, estas pasan
automáticamente a formar parte integral de la planificación estratégica del
producto.
2.1.6.1.- Gerencia de Productos.
Consiste en la planificación de los productos ya existentes y la
relacionada con la de los productos nuevos. La gerencia del producto
contempla la estructuración y planificación de todo el programa de
mercadotecnia para una marca o un grupo de productos, asimismo, se ocupa
del desarrollo de nuevos productos, así como del mejoramiento de los ya
establecidos (David, 1.988).
Gerenciar al producto involucra establecer las metas de mercadotecnia,
preparar presupuestos, y elaborar los planes para el resto de actividades
inherentes al mismo.
En muchas organizaciones, la gerencia de productos es llamada
gerencia de marcas, o gerencia de mercancías. La gerencia de productos
(McCarthy, 1.992) es un trabajo dinámico, de tiempo completo para gerentes
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de productos. Es en sí, la unidad de organización responsable de la
planificación completa de las estrategias de producto.
La gerencia de producto debe cumplir con los objetivos establecidos en
la planificación comercial de la organización, y además, necesita reflejarlo en
las metas y resultados esperados. Debe desarrollar extensiones de línea o
cambios en los productos existentes, según lo dicten las necesidades del
mercado, con el objeto de obtener el máximo nivel de ventas y utilidades,
tanto a corto, como a largo plazo (Mercado, 1.987).
La gerencia de producto reporta información permanente al gerente de
mercadeo al igual que al gerente de investigación de mercados. Asimismo,
prepara el plan anual de comercialización del producto, y define las
estrategias consistentes con las oportunidades de mercado. Además, trabaja
en concordancia con el resto de los departamentos de la organización. De
esta manera, recauda información para unirla a la proveniente de la
investigación de mercados, y de cuya fusión se prepara el terreno para
emprender la planificación de productos más vendibles y aceptados en el
mercado, al tiempo de evitar inversiones innecesarias o resultados negativos.
2.1.6.2.- Planificación de Productos Entre las actividades gerenciales que deben emprenderse a la hora de
comercializar un bien o servicio, figura en primer lugar la planificación del
producto.
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Esta labor, usualmente se lleva a efecto de distintas maneras. En
ocasiones, la gerencia debe darle al producto mejor apariencia, mayor
duración, más comodidad y mayor facilidad para manipularlo.
La planificación de productos incide directamente en la mejora de los
mismos. La mejora, en la organización moderna es quizás el trabajo más
frecuente. Incluye, descubrir y promover nuevos usos, mejorar el empaque,
cambiar el nombre, y en oportunidades, tomar la determinación de eliminarlo
evaluando datos en relación a: la curva de ventas, la competencia, la falta de
adecuación a las necesidades del consumidor, y la necesidad de reducir
algunas líneas de producción.
La planificación del producto comprende el rediseño del mismo,
específicamente, cuando su ciclo de vida anuncia que esta arribando a la
etapa de declinación, o a punto de pasar de moda. En este sentido, la
gerencia de mercadeo debe estar pendiente del momento en que sea
necesario intentar el rediseño, así como de las posibilidades de éxito de esta
acción. Antes, de tomar la determinación de sacar un producto del mercado,
es preciso estudiar suficientemente la calidad, la conveniencia y la magnitud
de la modificación o rediseño que se intenta involucrar en el mercado.
Un ejemplo típico del rediseño del producto lo constituye la fábrica de
ropa femenina, puesto que debe ser adaptada a frecuentes variaciones
impuesta por la moda. De pronto se usa maxifalda, como minifalda o midi-
falda o pantalones pegados o anchos. Al respecto, si se quiere mantener las
ventas o aumentarlas, hay que acometer el rediseño de los trajes, aún antes
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de que comience a ponerse de moda, de esa forma, se puede salir
oportunamente al mercado e incorporarse al cuadro competitivo y de
participación de la industria textil.
Por lo visto, la planificación de producto, representa una actividad cada
vez más vital en una economía moderna, pues ya no resulta muy rentable
vender "simplemente" mercaderías. Debe analizarse y estudiarse todos y
cada uno de los elementos que conforman el producto para determinar de
qué manera se puede planificar su estrategia de posición en el mercado, lo
cual, indiscutiblemente, ofrece ventajas competitivas y comparativas a las
organizaciones (McCarthy, 1992).
Las decisiones de abandonar un producto, modificar los existente y
lanzar otros nuevos son de indiscutible discusión y de medular importancia
para la gerencia comercial, independientemente de su tamaño o actividad.
La razón de ser de toda empresa es satisfacer a los clientes. En la
actualidad y ante el acelerado cambio en los gustos, los valores, las
creencias, la personalidad, el estilo de vida, la innovación y la tecnología,
entre otros factores, se vuelve necesario estar al día con los cambios para
intentar canalizar las redescubiertas necesidades y deseos redescubiertos en
el tiempo por el consumidor-usuario. Si no se planifican los productos
considerando estos cambios, irreversiblemente se traducen en un conjunto
de amenazas competitivas. Lo que resulta casi una obligación estar en
permanente sintonía con esos cambios para poder satisfacerlos sin lesionar
los objetivos, las metas y los resultados prefijados por la organización.
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De no existir respuesta, inevitablemente se compromete la vigencia y
hasta existencia de la organización. Por tal, la planificación de productos se
convierte en una tarea continua dentro del perfil gerencial de la organización,
y por consiguiente, la firma debe considerarla y no prescindir de su habilidad
para planificar productos, de lo contrario, todos los productos tienen ciclo de
vida, y si no se modifican o sustituyen en las diferentes etapas, el volumen
de ventas, la participación y las ganancias, se reducirán.
Ahora, para emprender la planificación de productos, acordes con los
objetivos comerciales de la organización, es necesario que lo planificado de
lugar a una estrategia que indique como utilizar los recursos que deben
participar en el cumplimiento de los objetivos de planificación del producto.
La formulación de estrategias de producto es indispensable para que la
gerencia comercial pueda cumplir lo planificado en relación al bien o servicio.
Las mismas, deben ser coherentes con los objetivos estratégicos de la
organización, de comercialización, de planificación, y todos aquellos
inherentes al producto y su desempeño en el mercado.
2.1.6.3.- Estrategia de Producto Para analizar la estrategia de producto necesariamente hay que partir
de la estrategia de mercadeo de la organización. De ésta se deriva todo el
compromiso hecho a largo plazo.
La estrategia de mercadeo es una acción que se desarrolla con la
finalidad de alcanzar una meta específica. A través de ella, se representa la
47
idea que tiene la organización sobre un hecho, y con la cual considera, sea la
mejor manera de lograr sus objetivos, teniendo en cuenta, factores
intervinientes tales como: la competencia, los recursos cambiantes y la
variabilidad del medio ambiente comercial.
En las organizaciones modernas, "... los objetivos constituyen fines, y
los medios para alcanzarlos son las estrategias, y estas a su vez son un
instrumento de planificación". (Davis, 1.993, p. 35). La estrategia de
mercadeo, es simplemente el conjunto de las numerosas decisiones tomadas
al diseñar el plan de mercadeo. La estrategia de mercadeo de una
organización se puede describir como una "... combinación de dos elementos
básicos: las metas del mercado y la combinación comercial o cuatro "pes" -
del proceso de comercialización- que la gerencia de mercadeo puede
controlar y gerenciar..." (Davis, 1993, p. 42).
La gerencia de mercadeo, en la comercialización de un bien o servicio,
está sujeta a las restricciones que imponen las estrategias generales de la
organización. Las mismas representan algo "ya decidido" (Davis, 1993) a
medida que la gerencia de mercadeo elige estrategias alternativas o
sustitutas. Esto no quiere decir, que la gerencia de mercadeo no participe en
el diseño de estrategias generales de la organización.
De hecho, el papel de la gerencia de mercadeo es fundamental. Su
interpretación de las condiciones del mercado determina la evaluación de
oportunidades y crecimiento de las ofertas de los productos de la firma, así,
48
como la modificación de los diversos elementos que gobiernan el
comportamiento y la conducta del consumidor-usuario en el mercado.
El resultado de la actuación de las estrategias y de la integración de
ellas a los objetivos y a las decisiones de una organización conlleva a un
programa de mercadeo, el cual incluye el diseño de un programa estratégico
para el producto que intenta comercializar la organización. En consecuencia
la estrategia de producto es fundamental para el crecimiento de un país y de
su economía.
Tal como lo afirma Schnarch (1.991) cuando es sus estudios encontró
lo siguiente: "...de las 61 invenciones mayores de este siglo, cerca de la
mitad fueron desarrolladas en pequeñas empresas o por individuos... y dos
tercios de las innovaciones más importantes durante 1946-1955 provienen de
pequeñas firmas o inventoras" (p. 37).
Pero a pesar de lo anterior expuesto, existen características y
cualidades de los productos provenientes de las grandes empresas que no
han llegado a representar una demanda por no haber desarrollado e
implementado una estrategia integral y cónsona con el consumidor-usuario.
Pareciera, dice Schnarch (1.991) que las empresas pequeñas "... son
simplemente mejores que las grandes en el desarrollo de estrategias para
establecidos y nuevos productos, lo cual constituye un aspecto bien
interesante y digno de ser analizado" (p. 37).
Esa es la razón "... por la que muchas empresas que arrancan de cero,
con menos capital y presupuestos más reducidos para investigación y
49
desarrollo, con frecuencia superan a competidores más grandes a la hora de
generar y planificar estrategias de producto" (BusinessWeek, 1.994, p. 25).
Las empresas que inician negocios exitosamente son de todos los
tamaños. Las ideales, deberían poseer una estructura que permita evaluar
todo lo concerniente a la gerencia, planificación, y conceptualización
estratégica de los destinos que regirá a sus productos en el mercado. Por tal,
se considera el esquema (Fig.1) de Davis (1.993), en el cual se describe
mediante el antiguo paradigma de las aguas abajo, la manera como se
podría implantar para una organización el programa estratégico de
mercadeo para un determinado producto.
Objetivo de la Organización
Estrategia de la Organización
Políticas del Producto Atributos del
Producto Composición de
La Línea de Productos
Modificación del Producto
Introducción de Nuevos
Productos
Dirección del Desarrollo de Productos
Exploración
Selección
Análisis de la Operación
Especificación del Producto y Desarrollo de un Prototipo
Prueba Comercialización
Programa del Producto
Control y Evaluación
Proceso de Revisión
Figura 1. Diseño de un Programa para el Producto. Davis (1.993)
50
Puede observarse en la Figura 1 la importancia que tiene para la
organización la gerencia de mercadeo. Esta tiene bajo su responsabilidad, el
éxito o el fracaso de aplicar o no un programa de mercadeo para un
determinado bien o servicio. Asimismo, la gerencia de mercadeo debe tener
claridad y capacidad para asociar los objetivos de: la organización, de
mercadeo, y los estructurados para que cumpla su misión el producto.
Un gerente de mercadeo que pretenda diseñar estrategias inteligentes
necesita determinar con antelación los recursos necesarios para alcanzarlas,
bien sea; materiales, financieros o humanos. En relación al último recurso,
estos por no ser calificados añaden en la práctica al proceso fallas
considerables que redundan en los resultados esperados, a pesar de la
precisión que exista en la estructuración y aplicación de las estrategias y
planes previstos.
La colocación de productos en el mercado requieren de técnicas claves
para el diseño y ejecución de estrategias. La ejecución de estrategias es
sinónimo de cambio. "La formulación exitosa de estrategias no es en forma
alguna garantía de ejecución de las mismas. La ejecución acertada de
estrategias, requiere apoyo, disciplina, motivación, y trabajo arduo por parte
de la gerencia de mercadeo " (David, 1.994 p. 265).
2.2.- Planificación
La planificación es considerada el ABC de la gerencia. Es la primera de
las actividades básicas o tareas que debe cumplir la gerencia comercial.
51
Mediante esta herramienta gerencial se pueden precisar a corto, mediano y
largo plazo los negocios futuros en los cuales debe involucrarse la
organización. Esta se origina en las altas esferas de la firma, y se moviliza a
través de planes a los puntos medios y bajos del organigrama de la empresa.
(McCarthy, 1992).
La planificación, según David (1.988) es la base fundamental para
precicar el cumplimiento de los objetivos generales de la empresa. Asimismo,
sirve para medir el desarrollo y desempeño de los objetivos, al tiempo que
minimiza ruidos y factores que puedan agregar riesgo al proceso y desviar
de alguna manera la dirección y la magnitud del esfuerzo gerencial.
La planificación, aparte de predecir cómo debería actuar la gerencia en
determinado momento, elimina cualquier desperdicio que se incorpore al
proceso gerencial. Mediante esta posibilidad, sostiene Davis (1.993) la
gerencia comercial diseña estrategias y tácticas que le permiten a la
organización, entre otras cosas, crecer, competir, participar y obtener
beneficios a corto, mediano y largo plazo.
La planificación como parte del proceso de comercialización de un
producto, de acuerdo a los autores citados en párrafos anteriores se
convierte para la gerencia comercial, en una especie de libro de cabecera,
por el cual necesariamente deberá regir los destinos del producto en el
mercado.
Si el gerente por razones muy particulares desconoce, ignora o evade
la fuerza de la planificación, a este, le resultará muy engorroso estructurar
52
planes prósperos para el producto, por transformarse tal desconocimiento en
una debilidad que indiscutiblemente afectará la legitimidad del proceso de
comercialización.
La planificación en sí, se convierte en una estrategia. Por tal, debe estar
presente en las etapas de introducción y crecimiento de un bien o servicio en
el mercado. La planificación observada de esta forma, representa una
ventaja para la organización y una garantía para controlar y redimensionar
los planes futuros, de la misma, hacia el mercado y el mismo entorno
comercial.
2.2.1.- Definición de Planificación
Para direccionalizar el alcance y la limitación de la planificación como
concepto, se procedió a definirla limitándola a los criterios y bases teóricas
siguientes:
Consiste en "trazar líneas generales y métodos de acción para lograr
objetivos" (Chiavenato, 1992, p.79-81).
Asimismo, es toda acción de la empresa que comprende períodos menores a un año y/o lapsos entre cinco y diez años. Dependiendo de las metas y resultados demandados por el producto y la organización, exige que se definan con claridad los objetivos de la empresa y que se prevean con anticipación... todas las acciones necesarias para alcanzar dichos objetivos (Asenjo, 1978, p. 112).
Desde otra perspectiva, "significa, organizar los factores productivos a
futuro para obtener resultados previamente definidos" (Sabino, 1.991, p. 183)
53
Al comparar las definiciones anteriores, todas expresan que el trabajo
esencial de la planificación es el de coadyuvar en el cumplimiento de los
objetivos empresariales trazados a corto, mediano y largo plazo, a los fines
de garantizar logros y resultados concretos para la organización.
Dentro de ese marco, es menester destacar la importancia de la
definición conceptual de la planificación.
Además, destacar como los autores citados en sus reflexiones teóricas,
describen breve y perfectamente la importancia de la planificación en el
gobierno de los procesos y en la anticipación de resultados que actúen como
apoyo para los múltiples pronósticos que tenga a bien predecir la
organización.
2.3.- Planificación de Estrategias de Producto
La planificación de estrategias de producto es la descripción y
exposición escrita de una estrategia, así como la afinación de cualidades y
detalles temporales o no del producto que se requiere para llevar adelante la
estrategia. Al mismo tiempo, constituye el proceso gerencial que permite
desarrollar y mantener coordinación entre los factores internos (fortalezas y
debilidades) y externos (amenazas y oportunidades) de la organización que
puedan afectar los objetivos del producto en el mercado. (McCarthy, 1.992)
La planificación de estrategias de producto debe materializarse en un
programa de acción que precise los objetivos y los medios a poner en
marcha en el marco de la estrategia de producto elegida.
54
La planificación de estrategias de producto tiene esencialmente por
objetivo expresar de una forma clara y sistemática las opciones elegidas por
la organización para asegurar su desarrollo a corto, mediano y largo plazo.
Dichas opciones, se traducen automáticamente en decisiones y en
programas de acción para ser desarrollados por la gerencia comercial.
Según Lambín (1.996, p. 570) la planificación de estrategias de
producto se articula en torno a seis preguntas claves:
1. Cuál es el mercado de referencia y cuál es la misión de la organización
en dicho mercado?
2. En este mercado de referencia ¿Cuál es la diversidad de productos-
mercados y cuáles son los posicionamientos susceptibles de ser
adoptados?
3. ¿Cuáles son los atractivos intrínsecos de los productos-mercados y
cuáles son las oportunidades y amenazas de su entorno?
4. Para cada producto-mercado ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas
de la empresa, sus fortalezas, debilidades y el tipo de ventaja competitiva
que posee?
5. ¿Qué estrategia de cobertura y de desarrollo adoptar, y que nivel de
ambición de estrategias seleccionar para los productos-mercados que
forman parte de la cartera de la organización?
La cartera de la organización requiere de un análisis, y de este se
derivan otras interrogantes, las cuales se mencionan a continuación:
55
- ¿Cuál ha sido la evolución de las ventas por producto y segmento?
- ¿Cuál ha sido la evolución de la cuota de mercado, por producto y
segmento?
- ¿Cuáles son las características distintivas de los productos?
- ¿Cuál es la fuerza de la imagen de marca de los productos de la
organización?
- ¿Cuál es la extensión del surtido de productos?
- ¿Cuáles han sido las mejoras aportadas a los productos?
- ¿Cómo funcionan los márgenes de rentabilidad en el ciclo de vida del
producto?
6. ¿Cómo traducir los objetivos seleccionados a nivel de producto, para
incorporarlos estratégicamente al resto de los componentes de la
combinación comercial.
Sobre la base de esas seis preguntas claves, queda una última etapa
que consiste en fijar en una síntesis:
• El conjunto de objetivos seleccionados
• Los medios a reunir para cumplir los objetivos
• Los programas de acción específicos a emprender (estrategias y
tácticas).
• Auditoría de resultados previsional por actividad y para el conjunto de
la organización.
56
La planificación de estrategias de producto tiene por misión orientar y
reorientar continuamente las actividades diseñadas en torno al bien o
servicio, para así, dirigir todos los esfuerzos de comercialización hacia el
crecimiento y la rentabilidad.
La planificación de estrategias de producto presenta algunas ventajas,
pero la más importante, es la de incrementar la agilidad de la organización en
las reacciones que debe producir frente a cambios imprevistos. Esto, unido al
desarrollo de una gestión más rigurosa basada en normas, presupuestos, en
cronogramas y no en la improvisación.
2.4.- Diseño del Producto.
El diseño es una forma de crear la imagen de un producto. De hecho,
un diseño distintivo puede ser la única característica de la cual se vale un
producto. La importancia del diseño, en la mercadotecnica, se admite en
todas las áreas de los productos de consumo (Industrial y masivo), desde
artículos grandes como automóviles y refrigeradores hasta artículos
pequeños como plumas fuentes, zapatos y ropa.
Un buen diseño puede mejorar la comercialización del producto en
muchas formas. Puede facilitar su operatividad, puede mejorar su calidad o
durabilidad, su apariencia y reducir los costos de fabricación. Por ello es
importante el color, el envase, la calidad, la garantía y el servicio que preste
el producto.
57
La identificación de un producto potencial constituye parte esencial del
proceso mercadotécnico. Para la creación del diseño del producto se
involucran las gerencias de investigación y desarrollo, ingeniería de diseño,
la de producción y compra, y todos aunados a un trabajo de factibilidad,
contribuyendo a la creación de un prototipo.
Si, en esta etapa, el proyecto da una apariencia de solidez y
rentabilidad, a continuación vendrá un período durante el cual el producto se
somete a prueba en el mercado con el fin de determinar los beneficios
requeridos para satisfacer las exigencias del mercado.
A tal proceso se le denomina: evolución de compatibilidad, por estudiar
a fondo el desempeño del producto, apariencia, precio, forma, segmentación
de mercado, etc. Si en este caso, se reconocen detalles, se someten a
modificaciones menores hasta lograr un punto de equilibrio entre el producto
y las necesidades del mercado, así como a una rentabilidad suficiente que
justifique la inversión.
El diseño de productos se refiere a cambios en las especificaciones de
manufactura, la composición química o los atributos físicos. Hoy en día, el
buen diseño de un producto incorpora características no mecánicas
deseadas por los compradores y usuarios. El diseño de productos se ocupa
de establecer los requisitos de especificaciones más no los de
comercialización, entre ellos:
58
Color.
A menudo el color es el factor determinante de la aceptación o rechazo
de un producto por parte del público, sin importar si se trata de un vestido,
una mesa o un automóvil. Por otra parte, el color en sí no es una ventaja.
Muchas firmas de la competencia lo ofrecen. La ventaja, a nivel
mercadoténico, está en utilizar e informar el color correcto, además de saber
cuándo modificar los colores de acuerdo a las características que puedan
presentar los consumidores.
2.5.- Planificación de Estrategias
La alta gerencia debe vigilar que los diversos productos ofrecidos por la
compañía se combinen para satisfacer las necesidades de los consumidores
y lograr las metas de crecimiento y rentabilidad generales de la compañía.
Esto se consigue mediante la planificación formal; que comienza en el nivel
superior y continúa hasta llegar a marcas y funciones específicas.
La planificación de estrategias es el proceso administrativo que
consiste en desarrollar y mantener concordancia estratégica entre las metas
y capacidades e la organización y sus oportunidades cambiantes de
mercadotecnia. Se basa en el establecimiento de una misión clara para la
compañía, los objetivos y las metas de apoyo, una cartera comercial sólida y
estrategias funcionales coordinadas.
59
La planificación es una actividad de orden superior de la empresa que a
menudo conduce a un aumento de las utilidades y del rendimiento de las
ventas. La planificación formal puede producir cierto número de beneficios,
entre los cuales se puede mencionar:
(A) Estimula el pensamiento sistemático.
(B) Da lugar a una mejor coordinación de los esfuerzos de la compañía.
(C) Conduce al desarrollo de estándares de rendimiento para el control.
(D) Hace que la compañía intensifique sus objetivos y políticas.
(E) Da lugar a una mejor preparación para desarrollos repentinos.
(F) Provoca un sentido de mayor participación de los ejecutivos en sus
responsabilidades de interacción.
Los gerentes de la empresa comprenden que gran parte de su
planificación sólo trata con negocios actuales y como mantenerlos en
marcha, y también en cuales negocios debe de mantenerse la empresa, y en
cuales negocios no debe de incursionar. El entorno está lleno de sorpresas, y
la gerencia debe de organizar a la empresa para soportar choques. La
planificación estratégica implica adaptar a la compañía para aprovechar las
oportunidades en su medio, el cual cambia constantemente.
Para ilustrar esta aseveraciones se ejemplifica una empresa; la cual
cuenta con una intensa gama de productos dentro del mercado.
En los pasos a seguir en la planificación estratégica, primero se debe de
tomar en cuenta las oportunidades en el lugar del mercado y las ventas, y así
60
como las desventajas relativas de la empresa, la alta gerencia debe de definir
la misión corporativa de la empresa.
Determina si es una empresa de productos lácteos, alimenticios, de
consumo u otra cosa. Seguidamente, la misión de la compañía se traduce en
objetivos específicos para los gerentes. Por ejemplo, la meta financiera
consiste estar 20% arriba en las industrias de productos de consumo en
términos de valor de las acciones. Su meta mercadotécnica es obtener
liderazgo en mercados atractivos al ofrecer productos de alta calidad con
“valor agregado” para el consumidor.
Entonces la gerencia planifica estrategias para alcanzar sus objetivos.
La gerencia, ha diseñado una estrategia de “construir y comparar” para lograr
el crecimiento al aumentar las ventas de los productos existentes y
desarrollar o adquirir productos inferiores que complementen las líneas
existentes. Quiere dejar caer los productos menos atractivos mientras
desarrolla o adquiere otro más lucrativo en mercados más atrayentes. En
consecuencia, durante los últimos años, la empresa ha recortado su línea de
productos 25%, ha abandonado varios negocios, y ha usado el dinero
efectivo para productos más prometedores.
Por último, orientados por el plan general de la corporación, los
gerentes de toda la organización preparan sub – planes de mercadotecnia,
finanzas, producción, personal y otros programas funcionales para cada
compañía, producto y marca.
61
Una compañía grande, no puede sobrevivir en un medio de cambios
rápidos, tomando decisiones de último momento y confiando en la suerte.
“Los gerentes deben de emplear la planeación formal para posicionar la
compañía y sus productos en el éxito a largo plazo”. Lambín (1996, p. 575).
2.6.- Cartera de Productos (portafolio)
Orientada por la declaración de misión y los objetivos de la compañía,
debe de decidir que negocios y que productos (qué cartera de productos) se
ajustará mejor a las ventas y desventajas de su medio.
Debe de seguir las siguientes pautas:
1 Analizar la cartera de negocios, productos actuales y decidir cuales
negocios necesitan recibir más o menos atención y recursos.
2 Desarrollar estrategias de crecimiento para agregar productos o
negocios nuevos a la cartera.
La primera herramienta en la planificación estratégica es el análisis de
la cartera de negocios, mediante el cual la agencia evalúa los negocios que
forman la compañía. Se mantiene al día la cartera de negocios al fortalecer o
agregar negocios en crecimiento y retirarse de negocios decadentes.
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios claves que
componen la compañía. Estos pueden denominarse unidades estratégicas
de negocio (UEN); las cuales tienen las siguientes características:
1. Es un solo negocio.
2. Posee una misión definida.
62
3. Tiene sus propios competidores.
4. Cuenta con un gerente responsable.
5. Controla ciertos recursos.
6. Puede beneficiarse de la planificación estratégica.
7. Se puede planificar independientemente de los otros negocios.
Una UEN puede ser uno más divisiones de la compañía, una línea de
productos dentro de una división, o a veces un solo producto o marca.
La tarea de la planificación de la cartera de la compañía consiste en
determinar, que papel asignarla a cada UEN en el futuro. Puede perseguirse
cuatro objetivos alternativos: Construir, mantener, cosechar y despojar. La
política del producto debe de pronunciarse sobre la composición de la cartera
de productos o catálogos, que constituye la oferta de la empresa al mercado.
Aún cuando muchas son las empresas, que han nacido para la
fabricación de un producto determinado, lo cierto es que al poco tiempo han
abandonado la monoproducción, ampliando la gama de su oferta.
Las causas de esta tendencia general tienen variado fundamento,
desde el meramente técnico que resulta de la conveniencia de la utilización
de un sobrante de capacidad o de los productos de la elaboración principal
hasta la de orden puramente comercial, como obtener una mayor vinculación
de parte de los distribuidores, pasando por la de carácter finaciero, como la
63
reducción, por reparto del riesgo y el logro de una necesidad de ingresos
sobre todo si se trata de productos de venta estacionaria.
Si bien hay que considerar la tendencia a ampliar la gama de productos
o el portafolio, es un signo de vitalidad de la empresa, una gama más amplia
no implica forzosamiento, una mejor situación competitiva.
2.7.- Dimensión de la Cartera de Productos
Existe un límite o número de productos que una empresa puede
permitirse mantener. Una cartera de productos muy extensa, supone
mayores inversiones en stoks, series productivas más cortas y menos
económicas, dificultades de control efectivo, dispersión del esfuerzo de
ventas, etc.
Es una importante decisión a tomar por toda la empresa, la de definir la
amplitud, sea en los valores absolutos o en términos de máximo y mínimo,
que tiene la gama de productos de su catálogo.
La empresa tiende a conseguir un equilibrio de su cartera de productos
que la ponga a cubierto de sorpresas comerciales, productivas o financieras.
Esta equilibrio puede establecerse en base a criterios como la fase de la
vida, la edad, la educación técnica y la comercial, la contribución a la cifra de
negocio y la participación e el mercado; entre otros índices de la situación
actual y perspectivas de cada producto del portafolio.
64
2.8.- Misión y Visión del Producto Para el lanzamiento del producto al mercado en necesario tener muy
claro la misión del mismo. Todo producto tiene una misión principal,
satisfacer deseos y necesidades específicas de consumidores específicos.
Comúnmente, la misión de los productos por parte de la gerencia está
claro al comienzo. Con el paso del tiempo su misión puede perder claridad a
medida que la organización crezca y se agreguen nuevos productos y
mercados.
La misión y visión puede continuar siendo clara, pero puede no ser
apropiada para las nuevas condiciones del medio. Cuando la gerencia
perciba que el producto no esta cumpliendo con el objetivo principal, debe
renovar su búsqueda de propósito. Es el momento oportuno para plantearse
las siguientes preguntas:
¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Quién es el consumidor meta?, ¿Que és
de valor para el consumidor?, ¿Cuál será nuestro negocio? Las firmas
exitosas continuamente se plantean estas interrogantes y las responde
cuidadosamente.
Una declaración de misión de producto bien desarrollado, le proporciona
el personal corporativo un sentido compartido de oportunidad, dirección,
sifnificancia y logro. La gerencia deberá evitar hacer la misión y visión del
65
producto demasiado estrecha o demasiado amplia. Un enfoque útil consiste
en moverse desde el producto actual hasta niveles más elevados de
abstracción y después decidir el nivel más factible de abstracción disponible
para la compañía.
2.9.- El Producto y el FODA Al realizar cualquier planificación estratégica del producto, es necesario
someterlo a análisis situacional. En esta sección, el gerente hará provisiones
y visualizará las amenazas y oportunidades del ambiente externo y asó como
las fortalezas y debilidades que presenta el ambiente interno del producto, a
los fines de precisar su posición respecto a sus competidores.
A este tipo de análisis situacional se le denomina FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y significa: Entender, analizar, y
observar las fortalezas, amenazas y debilidades con las cuales se encuentra
un producto en el mercado.
El propósito consiste en contrarrestar la tendencia de los gerentes a
concentrase en problemas actuales y a no prever desarrollos importantes
que puedan tener un impacto significativo sobre la compañía. Los gerentes
deberán enumerar tantos riesgos y oportunidades como puedan imaginar.
Los gerentes deberán concentrarse en las amenazas principales y
preparar planes de contingencia. También de haber estudiado las amenazas
66
y oportunidades del producto, el gerente puede ahora establecer objetivos y
considerar problemas que afectarán el logro de estos objetivos.
2.10.- El Producto y la Matriz de Crecimiento-Participación
Además de avaluar las oportunidades actuales, el diseño de la cartera
de negocios implica determinar futuras operaciones y decisiones de la
actividad que la empresa deberá considerar.
Una compañía generadora de productos puede desarrollar una
estrategia de crecimiento – participación aplazar por tres niveles: El primero
identifica las oportunidades disponibles dentro del alcance actual de
operaciones (oportunidades de crecimiento intensivo). El segundo identifica
las oportunidades para integrarse con otras partes del sistema de
mercadotecnia en la industria (oportunidades de crecimiento integrativo) y el
Tercero, identifica oportunidades que se encuentran fuera de la industria
(oportunidades de crecimiento diversificado).
La línea usa varias estrategias para sustentar el crecimiento rápido del
mercado:
1. La firma mejora la calidad del producto.
2. Entra en nuevos segmentos del mercado.
3. Entra en nuevos canales de distribución.
4. Modifica un poco la publicidad para que el público no sólo conozca e
producto, sino que también lo compre.
67
5. Baja los precios en el momento oportuno para atraer más clientes.
2.11.- El ciclo de vida del producto y la matriz crecimiento –
participación
En cuanto a la matriz crecimiento – participación, referido al ciclo de
vida del producto, se puede efectuar de la siguiente manera:
a. Introducción: Es un período de crecimiento – participación lento de las
ventas a medida que se introduce el producto en el mercado. Las
utilidades son inexistentes, en esta etapa, debido a los grandes gastos
de lanzamiento del producto.
b. Crecimiento: Es un período de aceptación rápida del mercado, por ende
de crecimiento – participación y de utilidades crecientes.
c. Madurez: Es un período de disminución en el crecimiento de las ventas ,
debido a que el producto a logrado ser aceptado por la mayoría de los
compradores potenciales. Las utilidades se estabilizan o disminuyen
debido a una elevación de los gastos de mercadotecnia, necesarios para
defender el producto de la competencia.
d. Declinación: Es el período cuando las ventas muestran un alto deterioro,
disminuyendo así la relación crecimiento – ganancias
2.12.- Marca, Envase y Empaque de Productos.
La marca es un nombre, término. Símbolo, signo, diseño o una
combinación de estos elementos, cuyo objeto es identificar los bienes y
68
servicios de un vendedor y diferenciarlo de otros bienes o servicios de la
misma firma o de la competencia. La marca no debe de ser una ocurrencia
casual sino parte integrante del producto y un refuerzo de éste. Entre las
características principales de un buen nombre de marca:
1. Corto, simple, fácil de deletrear y leer.
2. Fácil de conocer y recordar.
3. Grato de leer y fácil de pronunciar.
4. Sin sonidos desagradables.
5. Que se pueda pronunciar en una sola forma.
6. Siempre oportuno (no quedar fuera de moda).
7. Adaptable a las exigencias el envase y rotulación.
8. Disponible para usar (que no lo use otra firma).
9. Pronunciable en todas las lenguas.
10. Que no sea ofensivo, obsceno y negativo.
11. Que sea una sugestión de venta.
12. Adaptable a cualquier medio de publicidad
Se propone una serie de posibles nombres de marca, de ellos se
extrae una selección preliminar y estos se someten a una serie de pruebas.
Estas pruebas se hacen en un mínimo de cinco niveles, para el
reconocimiento de una marca realmente eficaz y son:
69
a- Prueba de Asociación:
Se leen o exhiben los nombres propuestos de marca a cada uno de
los integrantes de la muestra seleccionada, una vez cumplido el paso
anterior, la muestra toma nota de las cosas que “le vienen a la mente”
cuando escucha o ven cada uno de los posibles nombres de marca
propuesto.
b- Prueba de Aprendizaje:
La facilidad de deletrear, pronunciar y aprenderse los nombres por
parte de la muestra seleccionada.
c- Prueba de Memoria:
Se lee la lista de nombres y la muestra seleccionada trata de
recordarlos.
d- Prueba de Singularidad:
Luego que los nombres se llenen o muestren tarjetas, el auditorio
escribe los nombres de marcas similares.
De esta manera es posible describir que nombre, posible, pueda
confundirse con algún nombre de producto o servicio existente en el
mercado.
e- Prueba de Referencia:
La muestra seleccionada declara su preferencia para los escasos
nombres que ofrecen ventaja lógica para su uso.
70
EL ENVASE
El envase es la parte física contentiva del producto. No es el producto.
El envasado incluye el diseño y posteriormente elemento físico que delimita,
encierra y protege al producto.
El envase tiene por objeto la protección y economía del artículo. Los
envases además actúan como elementos promocionales, como vendedores
silenciosos.
Mérito e un envase requerido por el cliente:
a. Que permita observar, comprar, llenarse y emplear el producto
fácilmente
b. Que sea fácil de abrir, de cerrar y volver a emplearlo si es necesario.
c. Que sea fácil de identificar.
d. Que le permita conocer el producto, la marca, el precio y la cantidad
con una sola mirada.
El envase facilita al consumidor almacenar el producto, utilizarlo e
incluso otro destino complementario que el original. Los envases son
elemento que se prestan más al proceso de innovación.
EL EMPAQUE
El empaque se define como las actividades que consisten en diseñar y
producir el recipiente o la envoltura de un producto.
71
Según Kotler, el empaque puede incluir los siguientes niveles o tipos
de materiales:
El empaque primario (envase): es el envase inmediato del producto.
Por ejemplo: el frasco que contiene el perfume de Patrichs for Men.
El empaque secundario: se refiere al material que protege el empaque
primario y que se desecha cuando se va a usar el artículo (caja de cartón).
3.- Supuestos Implícitos
♦ La pequeña empresa que no utiliza el proceso de comercialización de sus
bienes y servicios no considera los mandatos venidos de la gerencia de
mercadeo.
♦ La pequeña empresa que no utiliza en el proceso de comercialización de
sus bienes y servicios las variables que integran la combinación
comercial, presenta problemas para hacer efectivo el intercambio de sus
bienes y servicios.
♦ La pequeña empresa incluye en el proceso de comercialización de sus
productos, los elementos de la combinación comercial de manera aislada
♦ Para garantizar el éxito comercial en el mercado la gerencia de las
pequeñas empresas deben apoyarse en la planificación de sus
estrategias de producto
72
4.- Sistema de Variables
4.1.- Estrategias de Producto.
4.1.1.- Definición Conceptual.
Es la descripción y exposición escrita de una estrategia, así como la
afinación de las cualidades y detalles temporales o no del producto que se
requieren para llevar adelante la estrategia. Al mismo tiempo, constituye el
proceso gerencial del producto que permite desarrollar y mantener
coordinación entre los factores internos y externos de la organización que
puedan afectar los objetivos del producto en el mercado (McCarthy, 1992)
4.1.2.-Definición Operacional:
Descripción de estrategias para determinar cualidades y detalles del
producto a los fines de caracterizar dentro del proceso gerencial la
planificación de estrategias capaz de identificar factores internos y externos
de la organización que afecten tanto los objetivos de la firma como los del
producto en el mercado, el cual será medido a través de indicadores tales
como; tipo de productos, mercado meta, precios del producto, mezcla de
mercadeo, entre otros.