capítulo argentina hacia un crecimiento más inteligente · preparándose para el escenario...

Decimotercera Edición de la Encuesta Anual Global de CEOs 1Decimotercera Edición de la Encuesta Anual Global de CEOsSéptima Edición Sudamericana

Capítulo Argentina

Hacia un crecimiento más inteligenteOportunidades & Desafíos para la Argentina

PwC

Decimotercera Edición de la Encuesta Anual Global de CEOs 3

Una vez más, tengo el agrado de presentar el Capítulo Argentina de la “Encuesta Global Anual de CEOs” elaborada por PricewaterhouseCoopers. Esta decimotercera edición global se publica en un momento en que la mayoría de las economías del

mundo atraviesa una recesión –provocada por una crisis financiera de grandes proporciones– que parece estar transitando la última etapa hacia una recuperación definitiva.

Las entrevistas a los 1.198 CEOs del mundo, entre los que figuran 50 líderes argentinos, muestran los resultados sobre cómo los altos ejecutivos respondieron a los desafíos impuestos por la crisis, los dilemas a los que deben enfrentarse hoy y las estrategias para posicionar sus compañías para el momento en que la niebla económica termine por disiparse.

Mientras el mundo debate el surgimiento de nuevos modelos y paradigmas a seguir –el ámbito de los negocios está profundamente

involucrado en esta realidad–, los CEOs continúan trabajando para fortalecer sus organizaciones y buscando oportunidades en los cambios estructurales de sus industrias, economías y ambientes regulatorios.

Los líderes reconocen que las decisiones que están tomando hoy en día –que afectan sobre todo la administración de liquidez y la presión sobre los costos– tendrán un prolongado impacto en el posicionamiento competitivo de sus compañías. La habilidad para comprender los cambios estructurales que se producen y dar una respuesta sólida que mejore la capacidad de administración del riesgo, será fundamental para construir el camino del crecimiento.

Quizás la lección mejor aprendida que deja la crisis sea la importancia de la implementación de mejores prácticas en la administración del riesgo, estrategia que deberá ser implementada de manera sistemática para el largo plazo, y no exclusivamente en momentos de crisis.

La encuesta de este año muestra algunos resultados auspiciosos para el futuro de corto y largo plazo. El 86% de los líderes argentinos

encuestados se mostró algo y muy confiado en las perspectivas de crecimiento de los negocios de su compañía para los próximos 12 meses, número que creció desde el 32% del año pasado. Las previsiones de largo plazo se insertan en la misma tendencia: el 88% de los altos ejecutivos confía en que sus negocios crecerán en los próximos 3 años. Claramente, los líderes de las compañías están delineando hoy la estrategia que los llevará al éxito en el futuro.

Como todos los años, agradezco a los CEOs de la Argentina que han participado de esta encuesta. Su entusiasta colaboración hace posible este estudio y lo enriquece año tras año con sus opiniones, insights y comentarios. Confiamos en que las reflexiones contenidas en estas páginas resultarán de su interés.

Lo saluda cordialmente,

Editorial

Diego EtchepareSocio PrincipalPricewaterhouseCoopers

4 Capítulo Argentina


Contenido

Editorial

Participación y metodología de la encuesta

Introducción al Capítulo Argentina

De la crisis al optimismo cautelosoCrecimiento, recuperación económica, oportunidades, financiamiento, valores y amenazas para el corto y el largo plazo

Escenario poscrisis: el replanteo de las estrategias de negociosLas lecciones que dejó la crisis

Una nueva agenda entre los sectores público y privadoRepensando y reformando el ambiente de negocios

Conclusión – Las lecciones aprendidas

EntrevistasEduardo Elsztain, CEO de IRSA

Santiago Kovadloff, escritor y pensador

Decimotercera Edición de la Encuesta Anual Global de CEOsSéptima Edición Sudamericana

Capítulo Argentina

Hacia un crecimiento más inteligente


La Decimotercera Encuesta Anual Global de CEOs se realizó sobre una muestra de 1.198 entrevistas a líderes ejecutivos de 52 países del mundo.

La séptima edición del informe regional, derivado del informe global, se basó en 195 entrevistas a CEOs de América del Sur, realizadas entre agosto y mediados de noviembre de 2009. En la región, se realizaron las siguientes entrevistas por país: 50 en

Argentina, 9 en Bolivia, 57 en Brasil, 12 en Chile, 10 en Colombia, 10 en Ecuador, 11 en Paraguay, 11 en Perú, 13 en Uruguay, 12 en Venezuela.

El 90% de los CEOs argentinos consultados trabajan en compañías que tienen operaciones en América Latina; el 54%, en Europa Occidental; el 44%, en América del Norte; el 24%, en Asia y Europa del Este, en cada caso; el 14%, en Australia y el Sudeste Asiático; y el

8%, en África y Medio Oriente, en cada caso.

El 37% de las compañías encuestadas tuvieron ingresos por más de US$ 1.000 millones y un 38%, entre US$ 100 y US$ 1.000 millones. El 25% restante obtuvo ingresos por menos de US$ 100 millones.

La totalidad del esfuerzo de investigación fue coordinado por la Unidad Internacional de Encuestas

de PricewaterhouseCoopers, con sede en Belfast, Irlanda del Norte, en estrecha cooperación con equipos de socios y directores de proyecto de América del Sur.

Todas las entrevistas realizadas en la región se hicieron por teléfono y de manera confidencial para respetar el valor de la opinión de los entrevistados.

Participación y metodología de la encuesta

1.198 entrevistas

52 países


Introducción al Capítulo Argentina

La Decimotercera Encuesta Anual Global de CEOs de PricewaterhouseCoopers intenta obtener una mirada genuina sobre cómo los líderes ejecutivos respondieron a la crisis financiera internacional de los últimos años y qué están haciendo en la actualidad para posicionar a sus compañías para la potencial recuperación económica. Este año, la encuesta revela en qué circunstancias los CEOs consideran que la regulación de los Gobiernos puede ser efectiva y cuáles son las lecciones que dejó la recesión global.

Los últimos 18 meses fueron un período de definiciones para muchos CEOs. La recesión que afectó a las economías desarrolladas fue quizás la peor de las últimas décadas, marcada no sólo por la pérdida de liquidez y por la contracción de la demanda sino también por la velocidad a

la que cambiaron las condiciones económicas. La ruptura entre el planeamiento de los negocios y de las operaciones, resultante de esta crisis, surgió claramente como una de las principales conclusiones de nuestra encuesta a 1.198 líderes de negocios del mundo.

La mayoría de los ejecutivos, inmersos en un escenario de incertidumbre respecto de las potenciales ganancias a futuro de sus compañías, no tuvieron otra opción que tomar decisiones sobre las áreas que mejor pudieron controlar. Cerca del 90% de las empresas argentinas encuestadas hizo recortes de costos en el último año. La preservación del efectivo y de la liquidez fue quizás una de las principales metas de los CEOs.

Muchos de ellos, sin embargo, reconocen que la situación pudo haber sido peor. Los líderes de negocios emergen de esta crisis con algunas lecciones aprendidas, como un mayor respeto por el riesgo, la volatilidad y la flexibilidad, y con una mirada distinta de los drivers para el crecimiento de sus compañías.

Muchos de los CEOs entrevistados en profundidad mencionaron que mantener la agilidad organizacional de sus compañías fue una de las grandes experiencias adquiridas durante la crisis. El principal dilema que se les presentó en el último año fue el de mantener el equilibrio justo entre desacelerar el negocio durante el período de inestabilidad e invertir de un modo que la compañía esté preparada para obtener los mejores resultados de las oportunidades que se presenten luego de la recesión.

Algunas de las conclusiones clave de esta Decimotercera Encuesta Anual Global de CEOs son:

Las organizaciones están •preparándose para el escenario post-recesión

Poco a poco se observa un •incipiente crecimiento global, que comienza en los mercados emergentes

Las empresas se muestran •cautelosas ante un posible resurgimiento de crisis

Las empresas observan mayores •desventajas de un mundo más regulado

La mayoría de los CEOs planea seguir reduciendo costos. Los líderes se esfuerzan por reducir deuda y aumentar la liquidez, en parte por la incertidumbre de la capacidad que tendrán los bancos para prestar dinero cuando la economía se recupere. El 70% de los CEOs argentinos espera que el financiamiento de los proyectos de inversión de sus compañías provenga de su propia caja, aspecto que valoraron muy por encima de los préstamos bancarios y el private equity (30% de aprobación en cada caso) y del mercado de deuda (14%).

Por otro lado, la mayoría de los CEOs (46%) reconoce haber hecho recortes en su plantel profesional durante el último año. En tanto, el 28% de los líderes argentinos tiene pensado recortar su personal en 2010 y el 26% planea incrementarlo. Los ejecutivos reconocen que necesitarán los mejores talentos ocupando los puestos adecuados para cuando


pase la recesión. Saben que será la única manera de aprovechar las oportunidades que ofrecerá la recuperación económica.

En esta Decimotercera Encuesta, el 86% de los CEOs argentinos respondió que está algo o muy confiado en que las empresas que lideran generen ganancias durante el próximo año. Este porcentaje creció 38 puntos porcentuales desde el 48% del año pasado, algo que refleja el incremento en la confianza de los líderes. De hecho, los CEOs sudamericanos y asiáticos se mostraron 11 puntos porcentuales más confiados que los líderes de América del Norte y 20 puntos porcentuales más confiados que los de Europa Occidental.

Por otro lado, el estudio observa fuertes señales de que la recesión pudo haber acelerado las tendencias de crecimiento en algunos mercados emergentes.

Este año los CEOs están más preocupados por un abanico más amplio de amenazas al crecimiento de sus negocios. Los líderes están midiendo y administrando el

riesgo mucho más detalladamente, como resultado de la crisis. Las respuestas señalan que el riesgo se está transformando en un elemento clave y en un driver fundamental en la toma de decisiones y en los procesos de planeamiento estratégico. La mayoría de los CEOs locales tiene como principal intención para 2010 cambiar los procesos de administración del riesgo y de su estructura organizacional, dos elementos elegidos por sobre el resto de las opciones estratégicas.

Otro de los hallazgos importantes de la encuesta de este año es que las medidas globales que los gobiernos tuvieron que tomar para lograr estabilizar el sistema financiero han cambiado en cierta forma el paradigma de la interacción entre el sector público y el privado. La mayoría de los CEOs ahora cree que los negocios y los gobiernos nacionales pueden colaborar entre sí para mitigar los riesgos sistémicos.

Sin embargo, el rescate gubernamental y la reforma

regulatoria son cosas distintas. Una recesión global prolongada es la principal preocupación de los CEOs globales, pero seguida bien de cerca por la sobrerregulación. En el caso argentino, este último ítem ocupa el primer puesto en las preocupaciones de los CEOs, según el 88% de las respuestas de los encuestados, que comparte con la inflación. Las tendencias proteccionistas de los gobiernos figuran como el segundo tema de mayor preocupación para los CEOs argentinos, elegido por el 78%.

“Los CEOs continúan trabajando para fortalecer sus organizaciones mientras buscan oportunidades que emergen de cambios estructurales en sus industrias, economías y ambientes regulatorios. Las decisiones que tomen hoy tendrán un largo impacto en el posicionamiento competitivo de sus compañías. La habilidad para entender y responder a los cambios estructurales que se están produciendo, y de mejorar la administración de riesgo, serán consideraciones fundamentales mientras los CEOs planean el

curso de crecimiento de sus empresas”, explica Dennis M. Nally, presidente del Directorio de PricewaterhouseCoopers International Limited.

Entonces, ¿qué aprendimos sobre la encuesta de este año?

Las empresas deben repensar •su estrategia de administración del riesgo, en un mundo que es cada vez más volátil,

Hay que reformar no sólo las •estrategias de las compañías sino también sus capacidades,

El resultado de las conclusiones •es que hay que encontrar un nuevo curso para el crecimiento, un camino resiliente que produzca un crecimiento sostenible de largo plazo.

El informe finaliza con una entrevista en profundidad a Eduardo Elsztain, CEO de IRSA, y al pensador y escritor Santiago Kovadloff.


De la crisis al optimismo

cauteloso

Crecimiento, recuperación económica, oportunidades,

financiamiento, valores y amenazas para el corto y

el largo plazo


En el último año, los CEOs de las empresas líderes del mundo han tenido que enfrentar los designios y desafíos de un mundo en recesión, creado básicamente por una crisis del sistema financiero que luego se extendió hacia otros ámbitos económicos y planteó dudas tanto sobre el crecimiento emergente y desarrollado como sobre la confianza, las regulaciones y la interacción entre los sectores público y privado.

Fue un año difícil, en el que los líderes tomaron decisiones en escenarios cambiantes, que les planteaban el desafío de pensar en el corto plazo sin desatender su impacto en el largo plazo. El objetivo de los CEOs fue muy claro: pensar en la manera de lograr el desarrollo sostenible de sus compañías, más allá de la coyuntura efímera.

En la encuesta del año pasado, la precaución dominaba las

proyecciones de los líderes de negocios. La realización de aquella encuesta sorprendió a los CEOs en medio de una serie de condiciones extremas. Muchos de ellos se encontraban incluso en plena pelea por la supervivencia de sus compañías. En línea con este escenario mundial, ese año sólo el 21% de los CEOs encuestados manifestó “mucha confianza” en las perspectivas de crecimiento de los ingresos de su compañía en los próximos 12 meses, el menor nivel en seis años.

Sin embargo, en la encuesta de este año se percibe que las compañías están logrando estabilizar las consecuencias de la crisis. La mayoría de sus líderes ha restablecido la confianza en el crecimiento de los negocios y de las ganancias de sus empresas, tanto para el corto como para el largo plazo. El 86% de los CEOs encuestados en la Argentina se manifestaron algo o muy confiados en el crecimiento de sus ingresos para los próximos 12

meses, cifra que trajo aparejada consecuentemente una fuerte caída en la desconfianza, del 68% en 2009 al 14% en 2010.

Los ejecutivos a nivel regional y global siguieron esta tendencia. En el mundo, la confianza en el crecimiento de los negocios a corto plazo se incrementó del 54% de 2009 al 81% de 2010, y los números son aún más marcados en América del Sur, que pasó del 62% en 2009 al 90% en 2010.

La expectativa de largo plazo también es buena. Se incrementó la confianza en el crecimiento de los negocios a 3 años entre los CEOs argentinos, desde el 58% en 2009 al 88% en 2010. Sólo el 10% de los encuestados en Argentina reconoció no tener confianza.

Es interesante observar que el año pasado la confianza en el largo plazo superaba fuertemente a la de corto, principalmente porque 2009 fue un año clave para enfrentar la recuperación de la crisis financiera

De la crisis al optimismo cauteloso

Crecimiento, recuperación económica, oportunidades, financiamiento, valores y amenazas para el corto y el largo plazo


que se desató a comienzos de 2008. Como se observa, en 2010 este fenómeno se equilibró.

En tanto, los CEOs del mundo esperaban el año pasado una mejora en el crecimiento de los negocios a largo plazo: el 85% tenía mucha o alguna confianza en esta afirmación. En 2010, la tendencia global se profundiza en este sentido, ya que el 92% respondió que confía en que sus negocios crecerán durante los próximos 3 años. Similar tendencia se da a nivel regional: 83% en 2009 contra 94% en 2010.

Cabe destacar que los CEOs brasileños son siempre los más optimistas en la mayoría de las categorías y ésta no constituye una excepción: en 2009, el 94% creía que sus negocios crecerían en el largo plazo, cifra que asciende al 99% en 2010.

Para profundizar un poco más sobre los efectos que tuvo la crisis financiera en las economías, este año se incluyeron dos preguntas

extraordinarias en la encuesta: “¿Cuándo espera que se recupere la industria en la que opera la compañía en la que usted trabaja?” y “¿Cuándo espera que se recupere la economía de su Nación?”.

El 58% de los encuestados en la Argentina señaló que su industria ya se recuperó o que lo hará antes de que termine el 2010. Sin embargo, un 40% opina que la recuperación llegará recién en 2011 (ver Cuadro 3). Esto significa que las opiniones están bien distribuidas y equilibradas.

En contraposición a este escenario se encuentran los empresarios brasileños: el 53% respondió que la industria ya se recuperó hacia fines de 2009. Y si se suma el 23% de los que creen que la recuperación llegará en el primer semestre del 2010, obtenemos que el 76% de los líderes brasileños cree que la recuperación se producirá en el corto plazo, cifra que está en línea con el optimismo que muestran nuestros pares del país vecino en la mayoría de las respuestas.


La tendencia global y regional, en cambio, se ajusta más a las respuestas de los directivos argentinos: cuenta con el 72% y el 80%, respectivamente, de adhesión entre los que creen que la economía ya se recuperó o esperan que se recupere antes de que termine 2010.

Respecto de la recuperación económica del país en el que operan las empresas de los CEOs encuestados, los líderes argentinos van en contra de la tendencia tanto global como regional. Mientras que el 58% de ellos cree que la economía de la Argentina se recuperará recién en el 2011, el 71% de los brasileños opina que su economía ya se recuperó o lo hará en el primer semestre de 2010. Sólo el 3% de ellos cree que la mejoría tendrá lugar recién en 2011. Más aún, el 65% de los ejecutivos globales cree que la recuperación ya se produjo o se producirá antes de que termine el 2010, y a nivel regional se sigue la misma tendencia, con el 66% de adhesión de los líderes.

El crecimiento del optimismo que se observa en la encuesta de este año se compensa con la cautela en las proyecciones de negocios que los CEOs planean llevar adelante en los próximos 12 meses. La mayoría de los líderes ejecutivos del mundo considera que, en 2010, las oportunidades de crecimiento de sus negocios se darán mejorando la penetración de sus productos o servicios en los mercados en los que actualmente operan.

Se trata de una estrategia de crecimiento cautelosa, que no implica conquistar nuevos mercados sino mejorar la penetración en los existentes. Esta tendencia se hereda de la cautela que caracteriza a la conducta de los CEOs, cuando todavía sienten en parte la repercusión de la crisis financiera. De hecho, es muy similar a la que los directivos de todo el mundo respondieron el año pasado: en 2009 también figuraba primera entre las oportunidades de crecimiento.


Sin embargo, la mejora en la penetración de los mercados existentes fue elegida por menos CEOs de un año a otro. En la Argentina, por ejemplo, pasó del 46% en 2009 al 38% en 2010, lo que representó una caída de 8 puntos porcentuales; fenómeno similar al de Brasil, donde pasó del 56% en 2009 al 44% en 2010. Esto podría significar que los ejecutivos están ganando confianza poco a poco en la apertura de nuevos mercados, para aprovechar oportunamente el posicionamiento

estratégico, una vez que la niebla económica se disipe.

Quizás esta sea la razón por la que, entre los CEOs argentinos, creció el interés por las fusiones y adquisiciones (20%), el desarrollo de nuevos productos (14%) y las joint ventures (12%) como potenciales oportunidades de crecimiento de los negocios en los próximos 12 meses (ver Cuadro 5). Esto permite deducir que muchas compañías han comenzado a reanudar los proyectos que habían

mantenido stand-by durante la crisis.

Tanto las fusiones y adquisiciones como las joint-ventures permiten a las firmas acceder a recursos o ventajas competitivas por fuera del sistema financiero, algo que es coherente con el delicado momento que atraviesan los bancos y con las respuestas sobre financiamiento de proyectos que veremos a continuación.

De hecho, el 70% de los CEOs de Argentina respondió que planea financiar el crecimiento de su negocio con cash flow generado internamente por la propia compañía. Esta preponderancia a nivel local se da, principalmente, porque en la Argentina sólo algunas compañías decidieron acceder al sistema financiero formal luego de la crisis que se vivió en 2001.

Fue un período difícil para muchos directivos, que prefirieron el financiamiento propio para mitigar riesgos y que, como consecuencia, logró que la crisis financiera de 2008/2009 repercutiera en menor

medida en compañías argentinas que en las de otros países de la región y del mundo. Lo cierto es que desde 2002 la mayoría de las firmas financió por su cuenta el crecimiento de sus negocios, tendencia que luego se afianzó hasta hoy como una práctica habitual y que la encuesta de este año confirma una vez más.

En el caso brasileño, la financiación propia ascendió al 91% de las respuestas de los CEOs, desde el 78% de la encuesta del 2009. El 83% de los ejecutivos globales aprueba esta forma de financiamiento.

A pesar de esta situación, los bancos se mostraron más activos durante este último año y aparecen ahora de manera incipiente entre las opciones de financiamiento. El 30% de los CEOs de la Argentina señala que los utilizará para financiar sus proyectos y oportunidades de negocio. El año pasado, esta opción ni siquiera figuró entre las posibles respuestas.


Otra de las fuentes de financiamiento más elegidas por los CEOs argentinos es el private equity, respaldado por el 30%, y que creció desde el 26% del 2009.

Es para destacar que el 44% de los ejecutivos brasileños encuestados espera financiar el crecimiento con fuentes del gobierno local, una cifra que está muy por encima de la respuesta media del resto de los CEOs del mundo. Una explicación de este fenómeno puede darse porque el gobierno de ese país está desarrollando fuertes políticas de inversión y ayuda al sector privado, en un trabajo colaborativo y de cooperación entre ambas partes.

En cuanto a las regiones preferidas por los CEOs para efectivizar este crecimiento, el 100% de los ejecutivos argentinos cree que sus negocios con Medio Oriente aumentarán en los próximos 12 meses. Detrás de este destino figuran Asia y África, con el 75% de los encuestados en ambos casos. Estas respuestas cambiaron considerablemente desde 2009, cuando la mayoría de los CEOs

prefirió como crecimiento de sus negocios a Europa del Este (64%) contra los bajos porcentajes de aceptación para Medio Oriente (33%), Asia (31%) y África (40%).

Algo por destacar es la importancia que ven los ejecutivos brasileños en el crecimiento de sus negocios en África y Australasia en el corto plazo. El 100% de ellos considera que sus negocios crecerán en esas regiones.

Por otro lado, es interesante el cambio de perspectiva de los CEOs respecto de las regiones en donde esperan que sus negocios declinen. Mientras que el año pasado el 56% de los líderes argentinos creía que sus negocios se verían afectados en los Estados Unidos, en la encuesta actual nadie avaló esa afirmación para los próximos 12 meses. El 59% de los CEOs de Argentina considera que sus negocios en los Estados Unidos en 2010 se mantendrán en niveles similares a los de 2009.

El optimismo que denotan los empresarios argentinos, regionales y mundiales tiene, sin embargo, una contracara. Los mismos líderes también están preocupados por ciertas amenazas al crecimiento de sus negocios (ver cuadro 9).

Para el 88% de los CEOs argentinos, la sobrerregulación y la inflación son las amenazas más preocupantes que podrían afectar las previsiones de crecimiento de los negocios. Se trata de dos variables que, de acuerdo con la percepción de los altos ejecutivos,


serán mucho más preocupantes que la volatilidad del tipo de cambio, la escasa estabilidad en los mercados de capital, la incapacidad para financiar el crecimiento o el cambio permanente de las tendencias y conductas de los consumidores.

En un segundo orden de importancia, los CEOs argentinos señalan las tendencias proteccionistas de los gobiernos nacionales (78%) y los potenciales desbalances macroeconómicos (74%) como otras posibles fuentes de preocupación.

La inadecuada infraestructura básica es otro de los principales problemas que podrían amenazar el crecimiento de las compañías. El 68% de los CEOs está algo o muy preocupado por la falta de inversiones en este rubro, que podría operar en contra de los proyectos de inversión privada en

algunos sectores clave como el de la energía. Esta preocupación es similar en Brasil (58%) pero no así en el resto del mundo (33% de los CEOs globales), donde las inversiones son mayores.

Como se observa, las principales preocupaciones de los ejecutivos


argentinos están vinculadas con la interacción y el equilibrio entre los sectores público y privado. Estas respuestas están influidas por la percepción de los CEOs de que el Estado está teniendo un rol más activo y participativo en el ambiente de negocios.

De hecho, la percepción de los CEOs argentinos de que los gobiernos adoptarán medidas más proteccionistas en el largo plazo continúa en ascenso: el 84% respondió que así será, contra un 74% del año pasado (ver Cuadro 10). En cambio, sólo el 14% respondió que el mundo será

más abierto y los países tendrán políticas de apertura económica al comercio internacional.

En esta línea, se observa que los CEOs de nuestro país fueron los que mostraron la tasa más alta que respalda la afirmación del


proteccionismo, aunque es también una tendencia del resto de los CEOs del mundo. El 65% de los

globales respaldaron la afirmación de que los gobiernos se volverán más proteccionistas, mientras

que los brasileños lo hicieron en un 67%. Estos dos grupos de ejecutivos, alcanzaron estos porcentajes desde el 46% y el 48% del año pasado, respectivamente.

Volviendo sobre las amenazas al crecimiento de los negocios, la preocupación argentina por la inflación figura muy por encima de la del resto de los CEOs del mundo. En Brasil, sólo el 9% comparte esta preocupación, y a nivel global, sólo el 40%, menos de la mitad que en la Argentina.

Respecto de la sobrerregulación, el 58% de los líderes ejecutivos locales considera que los organismos multilaterales tendrán una mayor influencia en los asuntos

regulatorios de los países (ver Cuadro 11).

Esta tendencia de los ejecutivos argentinos es contraria a la que muestran los del mundo: el 55% de los globales cree que cada país tendrá mayor influencia sobre sus propias regulaciones, al igual que el 56% de los brasileños y el 72% de los americanos. La mayoría argentina puede explicarse por un deseo de mejor regulación y una apertura del país a organismos multilaterales, después de muchos años de no haber tenido participación en ellos.

Otro de los datos llamativos de la encuesta de este año fue que en la Argentina creció del 2% al 42% la preocupación por las pandemias


(sólo superada por los CEOs de Asia-Pacífico, con el 53%). Este cambio drástico estuvo claramente influido por el fenómeno de la gripe porcina, que durante los meses de invierno del año pasado generó una amenaza para el normal desarrollo del trabajo. En Brasil, sólo el 12% manifestó preocupación por este tema.

Al menos en los resultados de esta encuesta, el cambio climático todavía no es percibido por los altos ejecutivos argentinos como un fenómeno preocupante para el crecimiento de los negocios: sólo el 30% respaldó esa afirmación y figura entre las preocupaciones a las que le asignaron menor

importancia. Este comportamiento se replica en otros directivos del mundo, como los globales (37%) o los brasileños (39%).

Sin embargo, el 56% de los CEOs argentinos considera que la presión del desarrollo económico sobre los recursos naturales continuará en ascenso (ver Cuadro 12). Este consenso local se inserta en la tendencia del resto de los líderes: respondió así el 60% de los ejecutivos globales, el 55% de los regionales y el 61% de los brasileños. Es interesante observar la baja aprobación de todos los ejecutivos sondeados frente a la afirmación de que mejorará la

eficiencia en el uso de los recursos naturales.

La recuperación económica fue uno de los temas centrales de esta encuesta. De hecho, la mayoría de los CEOs argentinos (64%) señaló que los esfuerzos conjuntos de los gobiernos y las empresas mitigarán los riesgos globales de nuevas crisis financieras, de terrorismo y de cambio climático en el largo plazo. Esto representa un giro muy importante respecto de las respuestas del año pasado, cuando el 58% de los ejecutivos creía que los esfuerzos serían insuficientes para mitigar esos riesgos.

Esta evolución es un indicador de recuperación de la confianza, que además es similar en el resto

del mundo: el 57% de los CEOs globales confía en que el gobierno y las empresas podrán mitigar los riesgos de nuevas crisis, porcentaje que ascendió desde el 46% del año pasado; el 58% de los brasileños también lo cree, cifra que subió desde el 44% del 2009 (ver Cuadro 13).

Sin embargo, la mayoría de los CEOs globales (55%) cree que la crisis hizo que sea moderado o significativamente más difícil el cumplimiento y el reporte de las compañías ante los requerimientos de los organismos reguladores para operar en los mercados de capitales (ver Cuadro 14). Esta es, también, la principal creencia de los líderes argentinos, con un 66% de adhesión entre los encuestados.


La paradoja de la regulaciónLa “paradoja de la regulación” se observa en casi todas las últimas ediciones de esta encuesta: los CEOs expresan su deseo de un mayor liderazgo y acción gubernamental en algunas áreas pero también creen que la acción de los gobiernos sólo es positiva cuando ayuda a sus negocios.

En un esfuerzo por entender mejor esta supuesta contradicción, preguntamos a los CEOs sus opiniones sobre una aproximación más inteligente a la regulación.

Descubrimos que los líderes ejecutivos tienen mayor voluntad que en el pasado para asumir el desafío de la colaboración entre los sectores público y privado. “Creo que ambos sectores todavía pueden hacer mucho en conjunto”, explicó uno de los CEOs entrevistados. Los ejecutivos no quieren nuevas regulaciones; pero se muestran mucho más involucrados en ayudar a darle mejor forma a las existentes.

La mayoría prioriza el trabajo colaborativo y casi el 60% de los CEOs globales confía en que una regulación más inteligente surgirá del trabajo en conjunto.

Claramente, los negocios y los reguladores no van a estar de acuerdo en todo. Pero en la encuesta de este año se encuentran áreas en las que los CEOs reconocen objetivos en común con reguladores que se muestran mucho más activos:

1. Los líderes ejecutivos prefieren mejorar las normas existentes antes que crear nuevas.

2. La antipatía por la regulación crece cuando se aplican normas que podrían afectar la creación de trabajo. Los líderes de negocios se oponen a nuevas regulaciones sobre innovación, inversión extranjera y acceso al capital.

3. La mayoría de los CEOs se opone a un fortalecimiento de la regulación en las prácticas laborales, incluyendo las compensaciones.


Esta definición está en línea con algunos insights que surgieron entre los ejecutivos por la crisis: que habrá una mayor intervención de los gobiernos basada en una regulación nacional e internacional más estricta, una mayor presión fiscal y, por otro lado, el cambio hacia una forma más simple y transparente de servicios bancarios basados en el modelo clásico de banco. Las compañías deberán aprender a operar en un contexto de incertidumbre, en el que la flexibilidad para gestionar y diferenciarse será la clave.

Los CEOs de Argentina también creen que la crisis incrementó la dificultad de acceso al capital a través de mercados de acciones y de mercados de deuda, con un

62% y 54% de adhesión en cada caso.

Los Estados Unidos se insertan en esta tendencia, ya que los CEOs de ese país muestran mayor dificultad por las mismas variables que las argentinas. En esta línea, los brasileños son más optimistas, ya que muestran niveles menores de percepción de dificultad sobre el acceso al capital.

Respecto del poder mundial, la mayoría de los CEOs argentinos entiende que el G-20 se convertirá en el grupo de países con mayor ascendencia en el nuevo poder político y económico, en contraposición con la idea de que el G-8 retendrá esas atribuciones

(sólo el 40% respaldó esta última afirmación).

Esta creencia no es sólo propia de los ejecutivos locales. De hecho, el resto de los CEOs cree en el G-20 como poder dominante, con mayorías todavía superiores: el 78% de los globales, el 75% de los brasileños y el 79% de los ejecutivos americanos.

Las respuestas están en línea con las del año pasado, cuando se los consultó si creían que emergería un nuevo grupo de países –distinto del G-8– que desafiaría el poder político y económico. En la encuesta de este año se confirma que, para los CEOs de todas las regiones, ese poder está representado por el G-20.

Por último, el 68% de los CEOs locales cree que se incrementará la brecha entre ricos y pobres; sólo el 30% opinó que declinará. El resultado es exactamente igual al del año pasado.

El dato más interesante se observa en Brasil, donde la tendencia del incremento de la brecha –que no es sólo argentina sino también global y regional– es exactamente inversa: el 56% de los ejecutivos brasileños cree que la brecha se reducirá. Sólo el 42% cree que se incrementará. Estas respuestas están en línea con el optimismo brasileño y podría estar dado por el surgimiento del país como potencia emergente y líder económico.


Escenario poscrisis: el

replanteo de las estrategias de

negocios

Las lecciones que dejó la crisis


Tras dieciocho meses de recesión, las condiciones en las que los CEOs de todo el mundo dirigían sus organizaciones han cambiado. No pocas dificultades se han interpuesto para la concreción de proyectos planificados con anterioridad, y los líderes de negocios han debido reorganizar sus agendas y readaptar las principales estrategias de sus corporaciones.

La 13° edición de este estudio encuentra al 82% de los CEOs argentinos entrevistados trabajando en la administración del riesgo, por considerarla una de las áreas en la

que se prevén mayores cambios para el futuro inmediato. Con el mismo porcentaje de respuestas los líderes locales también afirmaron estar concentrados en los cambios estratégicos que puedan anticiparse en la estructura de sus organizaciones (ver Cuadro 17).

A nivel global, los líderes coinciden con la tendencia local que manifiesta un saludable respeto por el riesgo, como factor constante en el planeamiento de sus estrategias. El 85% de los encuestados considera la administración del riesgo como el área en la que más se trabajará, destacándose

los brasileños con el 96% de sus respuestas.

Otra área en donde, tanto los CEOs locales como los de América del Sur, concentrarán sus esfuerzos será la gestión del talento (80% y

85%, respectivamente). Los líderes globales, en cambio, demostraron mayor interés por las decisiones sobre inversiones y la capacidad de respuesta frente al cambio en el comportamiento de los consumidores, a las cuales adhirió

Escenario poscrisis: el replanteo de las estrategias de negocios

Las lecciones que dejó la crisis


el 81% de ellos. En consonancia con la tendencia global, el 78% de los líderes argentinos señaló como una acción estratégica la capacidad de respuesta frente al cambio en el comportamiento de los consumidores.

Con cierta cautela, los CEOs de la Argentina también esperan hacer foco en las decisiones de inversión (76%). Sin embargo, con el 86% de sus respuestas, los líderes globales y los regionales se mostraron más seguros en este sentido, resultando los brasileños los más enfáticos (93%).

De las áreas revisadas por esta encuesta, el compromiso con el directorio es la que menos expectativas de cambio genera para los líderes argentinos (52%), en consonancia con la opinión del 56% de sus pares globales. Sin embargo, es destacable la adherencia que al respecto han expresado los líderes brasileños, con el 81% de sus respuestas.

El replanteo de las principales estrategias de negocios ha sido una de las consecuencias del crítico

período que los CEOs han debido transitar durante el último año. Al momento de realizarse este estudio los líderes estaban dejando atrás una profunda reducción de costos, la principal estrategia de reestructuración implementada en los últimos doce meses. El 86% de los líderes argentinos ha desarrollado iniciativas en este sentido, en consonancia con el 88% de sus pares globales, destacándose los CEO norteamericanos con un 98% (ver Cuadro 18).

Otras alternativas de reestructuración que los líderes locales han implementado en menor medida durante el último año son: outsourcing de procesos (36%), fusiones y adquisiciones entre diferentes países (20%), insourcing de procesos anteriormente tercerizados (20%) y nuevas alianzas estratégicas o joint venture (18%).

Es destacable, asimismo, que los líderes argentinos duplicaron en la práctica sus pronósticos acerca de la concreción de fusiones

y adquisiciones para el 2009. Mientras que el año pasado sólo el 10% expresó que culminaría con éxito estos procesos, este año el 20% respondió haberlo hecho efectivamente.

Interesante es también resaltar que mientras en la encuesta anterior el 50% de los líderes brasileños expresó que ni las fusiones y adquisiciones ni las alianzas estratégicas representaban una


oportunidad de crecimiento para sus negocios, en el presente informe sin embargo acreditaron la mayor cantidad de procesos y alianzas concretados (26% y 46%, respectivamente). El otro país que sobresalió en la concreción de estas estrategias es Estados Unidos, con el 29% y el 43% para ambos casos.

Los líderes argentinos han reducido en 56 puntos porcentuales sus expectativas acerca de la necesidad de recurrir a la reducción de costos como principal estrategia de reestructuración para los próximos doce meses, manifestando uno de los mayores índices de confianza en este sentido, junto con los CEOs de Estados Unidos, quienes redujeron las mismas expectativas en 33 puntos porcentuales (ver Cuadro 19).

Si bien los líderes globales también estiman disminuir la reducción de costos durante los próximos doce meses, la misma continuará representando una estrategia importante (69%). Asimismo, en América del Sur el 79% de los CEOs brasileños entrevistados

considera que deberá continuar trabajando en este sentido.

Con respecto a otras alternativas de reestructuración, el 24% de los CEOs argentinos planea integrar una nueva alianza estratégica durante los próximos doce meses, mientras que se estima que los proyectos de implementación de outsourcing decaerán 14 puntos porcentuales, hasta el 22%, con respecto a los procesos efectivamente concretados durante el 2009. En tanto, las expectativas por concluir procesos de fusiones y adquisiciones en el corto plazo vuelven a decaer al mismo nivel que las de la encuesta anterior (10%), alejándose significativamente de las consideraciones globales en este sentido (30%).

Por su parte, los CEOs de Brasil y Estados Unidos confirmaron para los próximos doce meses la consolidación de las alternativas de reestructuración que ya implementaron en el último período: alianzas estratégicas (72% y 58%, respectivamente) y fusiones y

adquisiciones (33% para ambos países).

Si bien el recorte en los costos contribuyó con la liquidez de las organizaciones, el proceso

también trajo aparejada una cierta reducción de personal, tanto en las naciones desarrolladas como en las emergentes.


El empleo a la vuelta de la esquinaUna recuperación económica sustentable y creíble no será posible si no se revierten las altas tasas de desempleo que muestra el mundo luego de la crisis. Los planes de expansión de personal en el sector privado son un indicador clave para evaluar este punto. A pesar de que las compañías locales no dejarán de reducir personal durante el 2010, nuestra encuesta muestra que el 70% de ellas planean mantenerlo o expandirlo.

Sin embargo, una de las acciones más difíciles para los CEOs durante el pasado año fue el recorte de posiciones: casi el 50% de las compañías argentinas encuestadas redujeron el tamaño de su fuerza de trabajo. La mayoría de los CEOs está de acuerdo en que el talento es una variable estratégica clave

para el crecimiento sustentable de sus compañías a futuro, quizás la más importante de todas.

Los colaboradores especializados siguen siendo los más demandados por las compañías, y muchos países del mundo siguen trabajando arduamente para lograr atraer y retener a esta clase de talentos. La mayoría de los CEOs señala que está buscando incrementar el foco de inversión en el capital humano y, sobre todo, en cómo liderarlo para adaptarse al cambio continuo.

Algunas conclusiones clave de la encuesta, sobre el capital humano:

Se quebraron los modelos de remuneración existentes

Quizás como resultado de la regulación o de la presión pública, las remuneraciones excesivas no se consideran aptas para el nuevo mundo que emerge de la crisis. Es una tendencia que no involucra exclusivamente a las firmas de

servicios financieros; la encuesta muestra críticas a los modelos de remuneración en casi todos los sectores.

Las empresas deben ser ágiles para dar movilidad al talento en momentos de crisis

La escasa agilidad que tuvieron las compañías para reacomodar a sus talentos en línea con la crisis llevó a que se produzcan recortes de personal para ahorrar liquidez, lo que produjo una falta de talento en espacios clave en el momento de equilibrar las firmas. Las organizaciones deberán encontrar formas más ágiles de motivar y relocalizar el personal para ubicarlo en donde sea necesario. Aquellas organizaciones que redujeron drásticamente su personal se enfrentan ahora con el costoso ejercicio de volver a tomar y entrenar nuevos talentos mientras crece la demanda y la economía se recupera.

Entrenar y capacitar a los talentos es una variable clave

La mayoría de los CEOs consultados señalaron que durante la crisis se observó falta de habilidades clave en momentos en los que se debía tener una mayor conciencia del riesgo, una mejor adaptabilidad a los cambios en el mercado y una rápida respuesta a las nuevas demandas de los consumidores. Es por eso que el 41% de los CEOs globales señaló que planea incrementar el foco en el desarrollo y entrenamiento de los talentos en los próximos años, con la mira puesta en mejorar las habilidades, ventajas y capacidades de los profesionales de sus firmas.


Sin embargo, y tal vez debido a la cautela expresada al respecto en la encuesta anterior, las respuestas de los líderes argentinos no reflejaron un impacto tan dramático sobre esta sensible área. El 52% pensaba el año pasado que la dotación de su personal sufriría un recorte durante los siguientes doce meses y sólo el 46% debió implementarlo efectivamente. De hecho, los CEOs argentinos han sido los que lograron mantener la mayor cantidad de personal en sus organizaciones durante el 2009, con 16 puntos porcentuales por sobre el 22% de los CEOs a nivel global (ver Cuadro 20).

Ciertamente, las consecuencias han resultado más drásticas a nivel global. El 48% de los CEOs coincidió en reconocer que la cantidad de empleados en sus compañías decreció durante los últimos doce meses, cuando el año pasado sólo la mitad había anticipado esta situación. Incluso los más pesimistas de la encuesta anterior, los líderes norteamericanos, que habían

anticipado con un 31% de sus respuestas la necesidad de tomar medidas de reducción de personal durante el 2009, se encontraron frente a una realidad mucho más dramática: un año más tarde, el 69% confirmó que debió reducir su personal.

Al mismo tiempo, los brasileños se destacaron significativamente sobre el resto de los líderes, tanto por haber logrado en la encuesta anterior un pronóstico certero sobre la situación de su personal (el 28% había expresado que tendría que reducir su personal durante el 2009, en tanto que el 26% afirmó haberlo hecho efectivamente), como así también por expresar un incremento de su dotación de personal, según el 55% de sus respuestas, cuando el año pasado sólo el 36% confiaba en lograrlo.

Para los próximos doce meses, el 44% de los líderes argentinos confirmó la seguridad ya expresada para el crítico período anterior en cuanto a mantener la dotación de personal de su organización, en tanto que sus pares globales

incrementaron sus expectativas en 12 puntos porcentuales (ver Cuadro 21).

Sólo el 28% de los argentinos considera que deberá disminuir su dotación de personal, en consonancia con las expectativas de los CEO de todo el mundo (25%). Más optimistas en este sentido, sólo el 14% de los líderes brasileños considera que deberá disminuir su dotación.

Las diferencias más pronunciadas sobre esta área se registraron en las expectativas por el incremento de la dotación. Mientras que el 26% de los líderes locales considera que logrará incrementarla, sus pares globales manifestaron un mayor optimismo con el 39% de sus respuestas. Sin embargo, son los líderes brasileños quienes continúan destacándose por la confianza en el crecimiento de sus dotaciones de personal; así lo manifestó el 65% de los entrevistados.


En este contexto de mayor optimismo, las estrategias para la gestión de talentos también están siendo repensadas por los CEOs locales, con miras a un futuro próximo. El 80% de los líderes argentinos anticipó una redefinición de roles en sus organizaciones (ver Cuadro 22), tendencia que acompaña el 79% de sus pares globales. La segunda área de importancia es la movilidad global, incluyendo viajes del personal o

traslados transitorios al exterior, en la que el 76% de los líderes argentinos piensa realizar cambios; a diferencia de sus pares globales, quienes sólo adhirieron a esta posibilidad con el 56% de sus respuestas.

Los CEOs le dieron particular importancia a la capacitación y desarrollo, ya que consideran que el conocimiento y la preparación son valores fundamentales

en el momentos de gestionar problemas y producir innovación. Son menores las expectativas de cambio que los CEOs argentinos prevén en estrategias para la gestión de talentos como: niveles de remuneraciones (66%), buen ánimo del personal y programas para lograr compromiso de los empleados (64%) y colaboración con redes o especialistas externos (62%).

En este sentido, los CEOs de Brasil han señalado enfáticamente las siguientes áreas como aquellas en las que realizarán mayores cambios: el buen ánimo del personal y programas para lograr compromiso de los empleados (96%), como así también los programas de capacitación y desarrollo (91%).

Finalmente, sólo el 52% de los CEO de la Argentina prevén cambios en los acuerdos de seguridad social y servicio médico.

Los directorios también han debido readaptarse a partir de la crisis económica para acompañar las nuevas estrategias adoptadas por

sus organizaciones. Al respecto, los líderes argentinos respondieron que sus directorios se encuentran más comprometidos o significativamente más comprometidos con la supervisión de un saludable estado financiero (80%), la evaluación de los riesgos estratégicos (72%) y con el fortalecimiento del compromiso de la gerencia con las estrategias organizacionales, con el 70% de las respuestas (ver Cuadro 23).

Cabe destacar que el 71% de los CEO de América del Sur también confirmó un mayor compromiso de sus directorios para imponer altos estándares éticos en sus organizaciones. Al respecto, los CEO locales coincidieron con el 60% de sus respuestas, el mismo porcentaje de adherencia con el que respondieron acerca del compromiso de sus directorios en la evaluación de la cadena de liderazgo para planificar la sucesión.

Más allá de las estrategias que a raíz de la crisis debieron implementar los CEOs en sus organizaciones, es interesante relevar la variación de la confianza


del público en las diferentes industrias durante el período recesivo.

El 44% de los líderes argentinos coincide en afirmar que la confianza

pública en sus industrias se ha mantenido a pesar de la crisis. Sin embargo, se trata de una de las afirmaciones más cautas, junto con la de los líderes norteamericanos (49%), si las comparamos con la

respuesta global (55%) y, sobre todo, con la del 60% de los líderes brasileños (ver Cuadro 24). De hecho, el 48% de los líderes argentinos también sostuvo que la confianza pública decayó levemente

o de manera importante. Los CEOs de Estados Unidos secundan a los locales en este sentido con el 37% de sus respuestas.


Nuevamente son los líderes brasileños quienes expresan el mayor optimismo al afirmar con un 30% de sus respuestas que la confianza incluso se incrementó levemente o de manera importante.

Para revertir la caída de la confianza pública, el 67% de los líderes locales implementó o planea implementar una ampliación de sus programas de responsabilidad social empresaria (RSE), y el 63%

estableció o piensa establecer un diálogo más proactivo con los responsables de las políticas regulatorias (ver Cuadro 25). También el 63% de los CEOs a nivel global coincide en fortalecer el diálogo con los reguladores, pero además el 64% participó o planea participar en iniciativas de su industria para mejorar la reputación del sector. Sólo el 46% de los CEOs argentinos se ha manifestado por esta última tendencia.


Cabe destacar nuevamente el caso de los líderes brasileños, cuyas respuestas son las más enfáticas: el 100% se manifestó tanto por la participación en iniciativas de sus industrias como por un enfoque sistemático para medir y gestionar la reputación de sus organizaciones, y el 83% lo hizo por una ampliación de sus programas de RSE, la confección de un reporte más responsable y comprometido con sus stakeholders y cambios en las prácticas de compensación de ejecutivos. El 67% de los líderes brasileños también implementó o planea implementar una participación con ONGs para mejorar las prácticas que afectaron la reputación de sus compañías.

Aunque la recesión restringió las inversiones en muchas áreas,

el cambio climático no fue una de ellas. El 62% de los líderes argentinos contaba un año atrás con estrategias para responder a los desafíos del cambio climático, así como el 52% de los CEOs globales. Y mientras que el 41% de los norteamericanos reconoció contar con alguna estrategia en este sentido, sólo el 30% de los brasileños pudo responder afirmativamente (ver Cuadro 26).

Entre aquellos CEOs cuyas empresas efectivamente contaban con estrategias para afrontar los desafíos del cambio climático un año atrás, el 74% de los argentinos respondió que la recesión no afectó sus inversiones en este sentido, convirtiéndose en la respuesta más enfática, si la comparamos con la

del 61% de los líderes globales (ver Cuadro 27).

Si bien son mucho menos significativas las respuestas que indican un impacto negativo sobre estas inversiones durante el período de recesión, los CEOs brasileños se destacan por haber retrasado y/o reducido las inversiones proyectadas (41%), doblando el porcentaje global de respuestas (20%). En tanto el 30% de los CEOs norteamericanos secunda a los brasileños en este sentido, tan sólo el 9% de los líderes argentinos confirmó un impacto negativo de la crisis sobre sus estrategias para el cambio climático.

Con respecto a los próximos doce meses, el 62% de los CEOs argentinos considera que sus organizaciones están preparadas para los impactos del cambio climático, al igual que el 61% de sus pares globales (ver Cuadro 28). Por la negativa se destacan los CEOs de Brasil, entre quienes el 51% reconoció que sus compañías no están listas todavía para estos desafíos en el corto plazo.

El 66% de los CEOs argentinos opina que las iniciativas para afrontar los impactos del cambio climático redundarán en una clara ventaja reputacional que sus organizaciones obtendrán entre


stakeholders clave, incluyendo a los empleados (ver Cuadro 29). Por su parte, el 61% de los CEOs globales coincide con este beneficio, en tanto que los brasileños y los norteamericanos son los menos convencidos, con el 49% y el 48%, respectivamente.

Las iniciativas de cambio climático también representan una oportunidad para desarrollar nuevos productos y/o servicios, según el 44% de los líderes argentinos y el 47% de los globales. Los CEOs de Europa Occidental se mostraron más convencidos al respecto, con un 55% de sus respuestas, en tanto que los norteamericanos fueron los más moderados al responder, con sólo el 39%.

Entre las opiniones más moderadas de los líderes locales se cuentan: “cumplir con las iniciativas para el cambio climático representa una erogación importante para las empresas” (32%), “mi empresa deberá reducir emisiones de manera significativa” (28%), “mi empresa se beneficiará por la mayor protección de la biodiversidad y los ecosistemas” (24%). Si bien las respuestas globales en general coinciden con estas apreciaciones, cabe señalar que Brasil se pronunció con mayor énfasis que el resto de sus pares con respecto a los beneficios de proteger la biodiversidad y los ecosistemas (47%).

Las respuestas de los CEOs locales son las más cautelosas en cuanto a la posibilidad de que sus empresas

se beneficien con subsidios del gobierno o incentivos financieros para inversiones “verdes” (14%, frente al 30% global).

Finalmente, los líderes argentinos no consideran que las iniciativas de cambio climático influyan

negativamente sobre el crecimiento de su industria (4%).

Los CEOs de todo el mundo están trabajando para fortalecer sus organizaciones, anticipando impactos, considerando opciones estratégicas y permaneciendo


alertas frente a oportunidades de cambio estructurales que se presenten en sus industrias, economías y contextos regulatorios. En este escenario, como mencionamos anteriormente, la administración del riesgo ha sido el área que concentró el mayor interés

de todos los entrevistados para este estudio.

Si bien no se descarta ninguna estrategia para lograr una más eficiente administración del riesgo, el 94% de los líderes argentinos coincide en destacar por igual la integración de las capacidades de

administración del riesgo en las unidades de negocio y la asignación de recursos para la recopilación y análisis de información relacionada (ver Cuadro 30). Los CEOs globales, en tanto, respaldaron la prioridad de ambas estrategias, con un 89% de sus respuestas.

Otras estrategias que los CEOs de la Argentina están considerando para la administración del riesgo son: reevaluar la propia tolerancia a los riesgos (90%), colaborar con los socios en la cadena de suministros para administrar los riesgos de manera colectiva (90%), prepararse para el riesgo sistémico y eventos de baja probabilidad y alto impacto (84%) y crear estructuras de responsabilidad y recompensas personales para la buena administración del riesgo (82%).

Durante el período recesivo los CEOs han aprendido a convivir con la posibilidad de cambios drásticos y la necesidad de respuestas inmediatas. Sin embargo, la

planificación a largo plazo continúa siendo una estrategia fundamental.

Al respecto, el 64% de los entrevistados argentinos anticipa a largo plazo un cambio a favor del ahorro en la conducta de los consumidores, una respuesta más moderada que la del 84% de sus pares norteamericanos (ver Cuadro 31). También con respecto a los consumidores, los líderes locales prevén una mayor demanda de prácticas de responsabilidad corporativa y cuidado del medio ambiente (48%) y estiman que serán más activos en el desarrollo de productos y servicios (46%). Por otra parte, sólo el 18% de los argentinos considera que sus consumidores optarán por marcas reconocidas en el largo plazo, diferenciándose en este sentido de las expectativas de sus pares globales (54%) y, sobre todo, de las de los CEOs brasileños (88%).

Estar cerca del consumidor se afianza como la estrategia fundamental para responder en


el largo plazo a los cambios de consumo planteados. Claramente, las acciones que al respecto implementen los CEOs estarán supeditadas a las consecuencias económicas del impacto recesivo. Sin embargo, el 87% de los entrevistados argentinos anticipa que para trabajar en esta estrategia

tendrán en cuenta, en primer lugar, el rol activo que los consumidores desempeñarán en el desarrollo de bienes y servicios (ver Cuadro 32). El 89% de los líderes globales acompañan esta tendencia.

Otros cambios en la conducta de los consumidores que los líderes

argentinos están evaluando para modificar sus estrategias a largo plazo son: los consumidores darán mayor importancia a las prácticas de RSE y medio ambiente de una empresa antes de comprar (67%) y los consumidores gastarán menos y ahorrarán más (65%).

Siempre pensando en el largo plazo, el 86% de los CEOs argentinos estableció como el principal destino para sus inversiones aquellas iniciativas que colaboren para lograr

eficiencia en los costos (ver Cuadro 33). A nivel global, el 78% de los CEOs coincide con esta tendencia. Se observa, por lo tanto, un cambio con respecto a las inversiones que tradicionalmente han sido prioritarias en el largo plazo, como investigación y desarrollo, y publicidad y construcción de marca, que en esta edición han quedado relegadas con el 48% y el 38% de las respuestas de los líderes locales, respectivamente.


El 70% de los líderes argentinos también ha expresado una debilidad endógena que reclama desde hace años mayor inversión a largo plazo en infraestructura, tecnología estratégica o aplicaciones.

Con mayor moderación, los CEOs de la Argentina plantearon las siguientes áreas para sus inversiones a largo plazo: programas de crecimiento orgánico (66%) y liderazgo y desarrollo de talentos (56%).


Una nueva agenda entre los sectores

público y privado

Repensando y reformando el ambiente de negocios


Los gobiernos han resultado jugadores clave durante la crisis financiera y sus decisiones continuarán determinando el curso de las economías de poscrisis. También ellos han debido modificar sus estrategias para reaccionar frente a un sistema financiero debilitado, interviniendo sus procesos y adecuando las regulaciones que funcionaron en períodos más estables pero que se tornaron ineficientes para abordar la recesión del 2009.

Sin embargo, actualmente los CEOs de todo el mundo están preocupados por una

sobrerregulación que amenace con interrumpir el crecimiento de sus corporaciones. En este sentido, el 86% de los líderes argentinos sostiene que el gobierno está modificando prácticas y normas tributarias con el objetivo de incrementar la carga impositiva sobre sus negocios (ver Cuadro 34). El temor no es sólo local; el 89% de los CEOs norteamericanos también ha manifestado esta preocupación, que por otra parte no es nueva: representantes de los mismos países ya la anticipaban en la edición 2009 de nuestra encuesta (76% y 65%, respectivamente). Cabe destacar que este año el 68%

de los líderes brasileños también confirmó su inquietud por una sobrerregulación de su gobierno, incrementando en 30 puntos porcentuales su respuesta de la edición anterior.

Con respecto a una convergencia de impuestos globales y marcos normativos, el 50% de los líderes argentinos está de acuerdo con que el gobierno debería impulsar acciones en este sentido, una tendencia que disminuyó en 30 puntos porcentuales con respecto a nuestra encuesta anterior. Los líderes brasileños han resultado los más enfáticos al respecto, con el 72% de sus respuestas, un porcentaje muy significativo si tenemos en cuenta que en el 2009 sólo el 22% había estado de acuerdo.

Sólo el 2% de los CEOs argentinos entrevistados considera que su gobierno está tomando las decisiones adecuadas para mejorar la infraestructura de sus servicios, 4 puntos porcentuales menos que lo expresado el año anterior. Al respecto, los líderes brasileños

se manifestaron más conformes en esta encuesta, incrementando sus respuestas al 25%, 10 puntos porcentuales más que el año pasado, y en consonancia con el 27% de sus pares sudamericanos.

Escasas han sido las respuestas positivas de los líderes argentinos con respecto al trabajo que realiza el gobierno para mejorar el acceso a los servicios médicos a un costo más bajo (10%), tendencia subrayada por sus pares brasileños (5%). Sin embargo, el 22% de los líderes sudamericanos está de acuerdo con las políticas que sus gobiernos están desarrollando en este sentido, como así también el 30% de los CEOs del mundo, entre los que se destacan Asia Pacífico y Estados Unidos, con el 34% de sus respuestas.

Con respecto a la claridad y consistencia de las políticas gubernamentales de largo plazo vinculadas al medio ambiente, los líderes locales no han expresado ninguna respuesta positiva, cuando el año pasado el 10% se había manifestado de acuerdo

Una nueva agenda entre los sectores público y privado

Repensando y reformando el ambiente de negocios


con el gobierno. Se trata de un tema que no ha logrado un apoyo significativo por parte de los CEOs en general; sólo el 4% de los líderes brasileños respondió positivamente, como así también el 13% de los sudamericanos. De todas formas, a nivel global, el 26% de los CEOs está de acuerdo con el rol que en este sentido han desempeñado sus gobiernos.

Acerca del medio ambiente, ningún líder argentino considera que su gobierno proteja de manera efectiva la biodiversidad y los ecosistemas.

Por otra parte, sólo el 2% de los CEOs locales está de acuerdo con las políticas que su gobierno está implementando para el acceso de las compañías a los recursos naturales o para la creación de una fuerza laboral capacitada.

Finalmente, y al igual que el año anterior, ninguno de los líderes argentinos entrevistados en este estudio considera que su gobierno haya disminuido la carga regulatoria sobre sus organizaciones, y sólo el 15% de los CEOs del mundo está de acuerdo con que sus gobiernos

hayan beneficiado a sus empresas en este sentido, 6 puntos menos que el año anterior. En tanto, los CEOs de Estados Unidos y de Brasil registran al respecto la menor cantidad de respuestas positivas: apenas un 2%, cuando el año pasado habían expresado un 14% y un 16%, respectivamente.

Las respuestas de los líderes argentinos establecen dos aspectos clave que impactan sobre el relacionamiento entre los gobiernos y las organizaciones. En primer lugar, el 88% de los entrevistados locales considera que las reglamentaciones deben ser claras y estables. En segundo lugar, con el 78% de las respuestas, los CEOs argentinos creen necesario que el gobierno trabaje más cerca del sector privado para poder mantener la competitividad (ver Cuadro 35).

Más moderados, los líderes globales acompañan esta tendencia, con el 57% y el 59% respectivamente, en tanto que los sudamericanos se manifestaron con el 65% para ambas afirmaciones.

Estos resultados confirman claramente que los CEOs han destacado la necesidad de que gobiernos y compañías colaboren más estrechamente, para trabajar por un mejor marco regulatorio de los negocios y para mitigar el riesgo sistémico.

Por otra parte, el 48% de los líderes locales se ha destacado por reclamar un mayor énfasis en el cumplimiento de las regulaciones ya existentes, tendencia a la que también han adherido sus pares norteamericanos con un 51% de sus respuestas.

Finalmente, el 38% de los CEOs de la Argentina también manifestó que trabajar en contacto más estrecho con otros países armonizará las normativas para lograr una regulación más acertada de sus negocios.

No puede esperarse que los CEOs y los reguladores estén de acuerdo en todo. Sin embargo, esta encuesta registró zonas en donde pueden establecerse objetivos comunes. Los líderes


argentinos, incluso, se inclinaron por una mejor implementación de la regulación ya existente, en cuanto a responsabilidad social o protección de los intereses del consumidor, y demandaron más regulación sobre la propiedad intelectual.

Claramente, la estabilidad del sector financiero es una de las áreas para la que los CEOs de todo el mundo esperan que sus gobiernos mejoren la implementación de la regulación existente. Los líderes argentinos y los norteamericanos han sido los más enfáticos en este pedido, con

el 40% y el 37%, respectivamente (ver Cuadro 36). Europa Occidental, incluso, se ha manifestado por una mayor regulación (32%). En tanto, los CEOs de Brasil no consideran necesario ningún cambio en la regulación existente (32%).

Otra área sensible a las regulaciones de los gobiernos es el acceso al capital. En general, los CEOs de todo el mundo se han expresado por una menor regulación (26%), con excepción de los líderes argentinos, quienes consideran que debería implementarse una regulación diferente, con el 38% de sus respuestas. Estados Unidos y Europa Occidental no consideran necesarios cambios al respecto (32% y 26%, respectivamente).

El 42% de los líderes argentinos reclamó una menor regulación para el acceso a inversiones extranjeras, como así también el 44% de los brasileños. En cambio, Estados Unidos y Europa Occidental no esperan cambios en las regulaciones vigentes para el acceso a inversiones extranjeras (46% y 33%).

Innovación y competitividad es otra área sobre la que los CEOs de todo el mundo esperan menos regulación. Los más enfáticos son los líderes argentinos, con el 42% de sus respuestas, y los de Asia Pacífico, con el 39%. Más moderados, los líderes brasileños esperan otro tipo de regulación (25%), en tanto que los norteamericanos no consideran necesario ningún cambio en la regulación vigente (35%).

Dispares son las opiniones de los CEOs del mundo con respecto a las regulaciones que deberían salvaguardar la propiedad intelectual. Mientras que el 40% de los líderes argentinos reclama más regulación, a nivel global el 31% de los CEOs está demandando una mejor aplicación de la regulación existente. Y en tanto el 33% de los CEOs brasileños se alinea con la tendencia global, los norteamericanos (30%) y los de Asia Pacífico (28%) están conformes con la regulación existente.

Una tendencia más clara surge acerca de la protección de los


Cuadro 36. ¿Mediante qué enfoque preferiría que la normativa influyera en cada uno de estos temas?

Región Mayor regulación (%) Mejor aplicación de las regulaciones existentes (%)

Una clase diferente de regulación (%)

Menor regulación (%) Que no haya cambios en la regulación (%)

No sabe/No contesta (%)

Estabilidad del sector financiero

Global (1.198) 25 32 21 8 13 1

América del Sur (194) 19 30 18 13 21 0

Brasil (57) 18 26 14 11 32 0

Argentina (50) 18 40 26 10 6 0

Innovación y competitividad

Global (1.198) 12 16 19 32 18 2

América del Sur (194) 16 18 23 28 13 1

Brasil (57) 19 12 25 25 19 0

Argentina (50) 12 16 22 42 6 2

Acceso a capital con un costo permisible

Global (1.198) 14 18 15 26 24 4

América del Sur (194) 13 18 24 28 16 1

Brasil (57) 14 12 26 32 16 0

Argentina (50) 4 24 38 30 2 2

Acceso a oportunidades de inversiones extranjeras

Global (1.198) 9 14 13 32 29 4

América del Sur (194) 5 20 18 38 19 1

Brasil (57) 4 11 18 44 25 0

Argentina (50) 0 28 24 42 4 2

Sostenibilidad ambiental y social

Global (1.198) 25 27 21 12 12 3

América del Sur (194) 28 31 28 7 6 0

Brasil (57) 28 26 30 7 9 0

Argentina (50) 18 46 28 0 8 0

Proteger los intereses de los consumidores y del público

Global (1.198) 20 29 16 12 21 2

América del Sur (194) 19 39 19 9 14 0

Brasil (57) 16 37 9 11 28 0

Argentina (50) 4 56 32 6 2 0

Prácticas de recursos humanos, incluyendo remuneraciones

Global (1.198) 8 16 18 35 21 2

América del Sur (194) 8 20 23 42 7 0

Brasil (57) 9 7 18 60 7 0

Argentina (50) 0 28 30 40 2 0

Salvaguarda de la propiedad intelectual

Global (1.198) 26 31 11 7 22 3

América del Sur (194) 35 34 12 7 11 2

Brasil (57) 30 33 7 14 16 0

Argentina (50) 40 38 12 4 4 2

Base: Todos los encuestados (ver base entre paréntesis)


intereses del público consumidor. Un significativo 56% de los líderes argentinos se orienta hacia una mejor aplicación de la regulación existente y con ellos coinciden sus pares globales (29%) y sudamericanos (39%). Asia Pacífico, en tanto, no considera necesario modificar la regulación vigente (29%).

El 40% de los líderes argentinos se ha manifestado por una menor regulación en cuanto a las prácticas de recursos humanos, incluidas las compensaciones. El 35% de sus pares globales coincide con esta tendencia, encontrándose los CEOs de Brasil y Estados Unidos entre los más enfáticos, con el 60% y el 52%, respectivamente.

En cuanto a la sostenibilidad ambiental y social, el 46% de los CEOs argentinos coincide en expresarse a favor de una mejor implementación de las regulaciones existentes, en consonancia con sus pares globales (27%). En tanto, los líderes de Europa Occidental reclaman más regulación (26%) y los de Brasil se inclinan por otro tipo de regulación (30%).

El contexto recesivo del año 2009 ha provocado una participación más activa de los gobiernos en el escenario global de los negocios, incrementándose el control estatal sobre una amplia gama de empresas. El 26% de los CEOs argentinos encuestados ha respondido que su gobierno posee participación en la propiedad de

alguna de las principales compañías de su industria, o incluso en su propia organización (ver Cuadro 37). Los líderes globales han confirmado esta tendencia con el 30% de sus respuestas.

Al respecto, el 92% de los CEOs argentinos está de acuerdo o firmemente de acuerdo con el conflicto de intereses que representa la participación propietaria de un gobierno, a raíz de su actividad regulatoria, y el 90% lo está en cuanto a la interferencia

política que esto representa en el mercado (ver Cuadro 38).

En segundo término, el 80% de los líderes locales coincide con que un gobierno propietario distorsiona la competencia en una industria, como así también desalienta el ingreso de competidores extranjeros.

Si bien alrededor del 70% de los líderes globales también coincide con estas preocupaciones, fueron los CEOs norteamericanos quienes se acercaron a las tendencias


expresadas por los argentinos, sobre todo: interferencia política en el mercado (93%), distorsión de la competencia en una industria (86%) y conflicto de intereses a raíz de la actividad regulatoria del gobierno (84%).

Por otra parte, el 56% de los líderes locales está de acuerdo con que la participación propietaria de un gobierno tiene influencia en la regulación y en la aplicación de las leyes para una industria. Cabe destacar que al respecto los líderes norteamericanos expresaron su acuerdo con el 80% de las respuestas.

Finalmente, sólo el 22% de los CEOs locales está de acuerdo con que un gobierno propietario puede ayudar a estabilizar una industria en tiempos de crisis, una clara diferencia con sus pares globales, quienes se expresaron con el 50% de sus respuestas.

En cuanto a la cooperación regulatoria entre los gobiernos nacionales para generar nuevas normativas, el 68% de los líderes

argentinos está de acuerdo con que podría ser efectiva para mitigar riesgos sistémicos (como otra crisis económica o el cambio climático), el 50% cree que las nuevas normativas podrían ser más armonizadas y sólo el 28% coincide con que los reguladores locales darán mayor autoridad a los organismos mundiales o regionales (ver Cuadro 39).

Al respecto, los CEOs norteamericanos han resultado los más moderados en expresar su acuerdo con cada una de estas afirmaciones (52%, 29% y 23%, respectivamente).

La visión de los empresarios para América del SurEl crecimiento de América del Sur como una de las regiones protagonistas en el desarrollo económico mundial ha sido uno de los tópicos más importantes que tocaron los CEOs en la encuesta de este año.

Para los altos ejecutivos argentinos, la predictibilidad y consistencia de las políticas económicas continúa siendo la clave para acelerar el desarrollo sostenible de los negocios en América del Sur (ver Cuadro 40). El 94% de ellos destacó ese aspecto, en línea con el 88% que lo manifestó el año pasado. Esta afirmación es coherente con el deseo del sector privado de tener una mejor regulación y políticas más claras para fomentar la inversión extranjera en la región.

En un segundo lugar se ubicó el pedido de una mayor transparencia, con un respaldo del 72% de los ejecutivos argentinos; y una mejora de la infraestructura, en el tercer lugar, con una adhesión del 68%

Un podio similar mostraron los CEOs regionales, aunque reemplazaron la tercera ubicación por la mejora en el nivel formal de educación del capital humano.

En cambio, los brasileños eligieron la mejora de la infraestructura (100%), menor burocracia y presión regulatoria (98%) y una reducción de la presión tributaria a los sectores productivos (98%) como las principales claves para el desarrollo de América del Sur.

Las preocupaciones parecen haber cambiado de un año a otro para los CEOs argentinos. El año pasado, la primera variable resultó ser la misma, pero la segunda fue ocupada por el nivel de educación formal del capital humano (66%), y


la tercera por la posibilidad de un mayor acceso al crédito (66%). Este último factor cayó a un 46% en la encuesta de este año.

Otras variables clave que respaldaron los CEOs locales este año son una menor burocracia y presión regulatoria (56%), la creación de regulaciones claras para sectores estratégicos (54%) y la reducción de la presión impositiva a los sectores productivos (52%).

En tanto, el 100% de los CEOs de la Argentina cree que la estabilidad legal y regulatoria del ambiente de negocios de América del Sur es un factor estructural que impacta en el interés de los inversores extranjeros (ver Cuadro 41). Opinan lo mismo los ejecutivos brasileños (98%) y los regionales (96%). Estos resultados están en línea con los del año pasado, cuando los ejecutivos de Argentina respondieron en igual porcentaje y los brasileños en un 96%, al igual que los regionales.

Se trata de la principal preocupación, coherente con la manifestada por la sobrerregulación

y los desbalances económicos que son vistos como amenazas para el crecimiento de los negocios (ver capítulo “De la crisis a un optimismo cauteloso”).

Claramente, están vinculadas con la segunda respuesta más populosa: que la calidad del ambiente regulatorio es un factor de preocupación para los inversores extranjeros. Así lo respaldan los ejecutivos argentinos (96%), los brasileños (99%) y los regionales (92%). Estas cifras son similares a las del año pasado, cuando a la calidad del ambiente regulatorio adhirieron el 98% de los ejecutivos argentinos, el 94% de los brasileños y el 96% de los regionales.

La transparencia es el tercer factor estructural que impacta en el interés de los inversores extranjeros: el 96% de los argentinos lo considera así; el 97% de los brasileños y el 89% de los regionales, también. Los guarismos del año pasado muestran una tendencia similar: 96% de los argentinos lo consideró un factor


que impacta sobre los inversores de afuera del país, como así también el 94% de los brasileños y el 95% de los regionales.

La estabilidad política es más un issue para los CEOs brasileños –el 96% considera que influye en el interés de los inversores extranjeros

de América del Sur– que para los argentinos, que sin embargo muestran una adhesión del 80%. Aquí hay un cambio de tendencia en los directivos argentinos, ya que el año pasado mostraron mayor preocupación por esta variable, con un 94% de respaldo.

En tanto, la estabilidad y sustentabilidad económica, la estabilidad social y el ambiente ético figuran un tanto retrasados, con el 78%, 76% y 76%, en cada caso.

La clara falta de estabilidad en la legislación impositiva es otra de las preocupaciones de los CEOs: el 88% de los ejecutivos argentinos la considera como un factor que impacta en el interés de los inversores extranjeros. Los brasileños son todavía más determinantes en este sentido, con un 97% de respaldo.

Por otra parte, la madurez de los sistemas democráticos y el nivel de apertura al libre comercio tienen impacto en los inversores para un 52% y 56% de los

CEOs argentinos. Aquí hubo una declinación en la preocupación de los líderes locales, desde el 88% y el 70% con que adhirieron para cada caso en la encuesta del año pasado.


Conclusión. Las lecciones

aprendidas


Conclusión

Las lecciones aprendidas

A lo largo de este reporte hemos descripto cómo los líderes de negocios respondieron a los desafíos consecuentes de la recesión y cómo están posicionando sus respectivas compañías para el futuro. También consultamos a los CEOs, de manera anónima y confidencial, sobre cuáles fueron las lecciones aprendidas a partir la crisis.

Uno de los lamentos más consistentes de la mayoría de los CEOs fue el no haber actuado lo suficientemente rápido cuando las condiciones comenzaron a cambiar. Uno de ellos señaló: “Si tuviera que enfrentar nuevamente todo lo que vivimos, lo haría con una mirada un poco más pesimista. Sería mucho más radical en mis decisiones de recortes y de ahorro”.

Durante las entrevistas individuales, muchos de los CEOs repitieron las mismas frases para ejemplificar las lecciones aprendidas por la crisis. Lo que más se escuchó fue “evaluar riesgos”, “importancia de los costos y de la liquidez”, “ser transparente”, “la codicia puede ser peligrosa”, “ser flexible” y “siempre tener un Plan B”. Claramente, los líderes ejecutivos están buscando la manera de fortalecer la resiliencia de sus organizaciones y hacerlas más ágiles y flexibles para las oportunidades emergentes.

Las lecciones aprendidas de la crisis financiera giran en torno de la idea de ganar mayor control sobre las vulnerabilidades internas y externas.


Las proyecciones a largo plazo son clave pero hay que estar preparados para el cambio.La importancia de la estrategia –y de su claro entendimiento– no puede ser subestimada durante una crisis. Sin embargo, la velocidad a la que hoy se producen los cambios en las condiciones del mercado puede malograr los planes de largo plazo. La clave es incentivar la agilidad en toda la organización para lograr una rápida reacción a las tendencias cambiantes, mientras se mantiene un posicionamiento estratégico. En este sentido, uno de los CEOs consultados señaló que “la flexibilidad es el arma más importante”.

Mantener la disciplina con los costos, pero incurrir en ellos para innovar.El vigoroso recorte de costos que adoptaron las compañías en el pasado año expuso las ineficiencias de muchas de las organizaciones. Sin embargo, esta concentración necesita estar balanceada con el foco puesto en el largo plazo, para mantener la competitividad. “No esperen que llegue otra crisis para implementar el cambio. La innovación es lo que nos fortalece”, explicó otro de los CEOs entrevistados.

Alentar a los bancos a prestar, pero asumir que no lo harán.Las compañías están prestando mucha más atención al cash management y han aprendido a no confiar en una sola y exclusiva fuente de financiamiento. Mientras que la mayoría de los CEOs argentinos espera financiar su crecimiento con caja propia, el 30% también espera volver a tomar préstamo de los bancos. La realidad muestra que este es el momento de profundizar la relación de las compañías con los bancos, ya que los costos financieros están subiendo debido a que las entidades están siendo más selectivas.

Administrar el riesgo tanto en los buenos momentos, como en los malos.La importancia de mejores prácticas en la administración del riesgo fue la lección que más citaron los CEOs. “Las regulaciones están acordes con el mercado; son las compañías las que tienen que aprender a evaluar mejor los riesgos”, señaló un CEO, al tiempo que otro reconoció que “hay que tomarse seriamente la administración de riesgos”. En tanto, un líder chino explicó que “la administración del riesgo tiene que ser implementada como una estrategia sistemática de largo plazo y no exclusivamente en momentos de crisis”.


Entrevistas. La crisis y el

futuro en primera persona

Eduardo Elsztain, presidente del grupo IRSA

Santiago Kovadloff, escritor, ensayista, poeta,

traductor y pensador


Eduardo Elsztain es presidente del grupo IRSA, dedicado a los negocios inmobiliario, agrícola y financiero, los cuales en conjunto han tenido ingresos superiores a los

US$ 580 millones y activos cercanos a los US$ 4.600 millones, durante su último ejercicio económico.

A través de Cresud –listada en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires desde 1960 (CRES) y en el NASDAQ de Nueva York (CRESY)– IRSA controla directa e indirectamente más de un millón de hectáreas distribuidas en la Argentina, Brasil, Paraguay y Bolivia, dedicadas a la producción de granos, carne y leche.

IRSA Inversiones y Representaciones S.A., el brazo inmobiliario, está listado en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires (IRSA) y en el NYSE (IRS), y opera un portafolio de centros comerciales, oficinas, hoteles cinco estrellas, reservas de tierras urbanas y desarrolla proyectos residenciales en la Argentina.

Elsztain es uno de los empresarios argentinos con mayores contactos en el mundo de los negocios y desde hace años asiste al Foro Económico Mundial de Davos. Al responder a la Encuesta Anual Global de CEOs de PricewaterhouseCoopers, señaló que la crisis financiera internacional se sintió con menos fuerza en

la Argentina y que su compañía, fortalecida por crisis previas del país, “está preparada tanto para escenarios críticos como para las situaciones de estabilidad y crecimiento”.

PwC: ¿Qué requerirán las economías de sus mercados clave para lograr la estabilidad, si es que no la han logrado aún?

Eduardo Elsztain: Con la inyección de liquidez que hubo en las economías principales se logró una estabilización. Lo que vivimos en el último trimestre de 2008 fue uno de los shocks más grandes que hemos tenido en la historia económica. La economía global está comenzando a recuperarse pero ahora el desafío más grande es ver cómo se absorbe esa hiper-emisión que se hizo, y en esto veo una alerta muy grande porque lo miro con ojos argentinos, y nosotros sabemos el costo que tiene solucionar una crisis emitiendo dinero. Veo un mundo creciendo de nuevo, pero me parece que la medicina que hacía falta se usó y se seguirá

Estamos preparados tanto para escenarios críticos como para los de estabilidad y crecimiento”

Entrevista a Eduardo Elsztain


usando y habría que ver cómo se sale de este tratamiento.

PwC: ¿Hay indicadores específicos que señalarían que la recuperación se habría iniciado?

E.E.: Está volviendo a rebotar el consumo, hay lenta recuperación del crédito, los mercados se están estabilizando, los mercados bursátiles están mejor. La inyección de fondos hizo frenar el pánico en las finanzas. Mi impresión es que ahora el mundo empieza a crecer más lento, los Estados Unidos y Europa están empezando a crecer despacio y los mercados emergentes lo hacen con mayor rapidez. Creo que tras esta crisis veremos crecer a las economías emergentes al doble de la velocidad. Y veremos un mundo con menos miedo que en 2008, pero la pregunta más fuerte será el efecto de la emisión.

PwC: ¿Cómo le está yendo a la Argentina en este contexto?

E.E.: Ante esta crisis, que fue comparativamente la más grande

de todas en lo sistémico y global, la Argentina estaba mejor preparada. Los bancos tenían balances más consolidados y desde el punto de vista de los individuos, pocos se endeudaron. La actividad se resintió un poco en el último año pero no fue grave. Creo que nosotros, en América Latina, el haber tenido en los últimos treinta años una crisis detrás de otra nos preparó para ésta. Además, por haber vivido una crisis recientemente, la Argentina pudo absorber mejor el impacto y yo creo que este año el país crecerá entre el 3% y el 5%, tal vez más cerca del 5% anual.

PwC: ¿Habrá más barreras proteccionistas?

E.E.: Es un tema muy importante y es una pregunta para las economías centrales. La pérdida del empleo en mercados como el americano no generará todavía barreras proteccionistas, pero sí una más lenta aprobación del ingreso de nuevos países a los tratados de libre comercio. Es claro que cuando hay una crisis, la responsabilidad en el cuidado del empleo es fuerte.

PwC: ¿Cómo podrían cambiar los flujos de capital y los mercados de capital, y cómo afectarían estos cambios a su estructura de capital?

E.E.: Seguramente se pondrán barreras a los flujos de capitales y me imagino un mundo más regulado. Por ejemplo, Brasil puso un 1,5% de impuesto a operaciones de conversión de ADRs y señales como esta empiezan a descubrir algunos secretos sobre cómo se están agregando regulaciones. En los próximos diez años me imagino un ambiente de negocios con un mercado de capitales más regulado, con algún impuesto por permanencia, por ejemplo. Esto no será una definición de un solo país, seguramente, pero habrá más atención general.

PwC: ¿Está detectando oportunidades de negocios?

E.E.: La dificultad genera una habilidad; nosotros tenemos veinte años de trabajo en ambientes volátiles. Entonces, como equipo de management estamos preparados tanto para escenarios críticos

como para los de estabilidad y crecimiento. En este último semestre (en referencia al segundo semestre de 2009) compramos el 10% de Hersha Hospitality Trust, una cadena de setenta hoteles en los Estados Unidos, con opción a comprar otro 10%. Para nosotros el haber pasado todas las crisis que se desencadenaron en la Argentina es un verdadero valor para entender cómo funcionamos en una situación financiera estresante, tener alto leverage, reestructurar deuda, invertir en un mercado que se paraliza y con valores bursátiles que se derrumban. Todo eso nos permitió entrar ahora en Estados Unidos. Es un mercado que hace unos años nos hubiera resultado inaccesible y hoy representa un riesgo menor dentro de nuestra estructura. En el último año expandimos nuestros negocios inmobiliarios a Estados Unidos y en el sector agrícola nos expandimos a Paraguay y a Bolivia, al tiempo que continuamos incursionando en el mercado de Brasil. Tener un equipo de management entrenado en crisis


nos permite hacer todo esto en los momentos más críticos.

PwC: Cuando se afirma la recuperación, ¿cuál es su expectativa en cuanto al retorno del consumo?

E.E.: En la Argentina el consumo está en un momento fuerte aunque el endeudamiento personal e hipotecario de los individuos es bajísimo. En el caso norteamericano el endeudamiento es mucho mayor, así que imagino un mayor nivel de ahorro y una retracción mayor del consumo, con menor adquisición de artículos lujosos. Lo bueno es que, al incrementarse el ingreso per cápita de los países del BRIC, especialmente por mejoras salariales que se producen cuando se abren nuevos puestos de trabajo, el incremento salarial que se produce en los países emergentes mejora sustancialmente las condiciones de vida en esos países. En los emergentes, un incremento pequeño en el ingreso per cápita provoca grandes cambios en la economía global. Hace veinte años que mantenemos

la misma filosofía. Sabemos el gran impacto que continuará produciendo el incremento de los primeros 50 dólares en los ingresos de cada ciudadano en estos países, pues los mismos se destinan principalmente a su alimentación, a comer mejor, ya sea carne, arroz frito o más productos lácteos. Y ahí está nuestro negocio, para la Argentina es una oportunidad espectacular, porque estamos en condiciones de producir siete veces lo que consumimos. Y producimos un producto que será altamente demandado por los próximos cincuenta años. El consumo de las economías desarrolladas tendrá un crecimiento más lento y los consumidores de los países del BRIC crecerán en capacidad de ingreso y de consumo, y serán mercados muy fuertes.

PwC: ¿Cuáles fueron los cambios más importantes –en su estrategia, su modelo de gestión o su organización– implementados por usted, en respuesta a esta crisis económica?

E.E.: No cambiamos de producto, seguimos produciendo commodities agrícolas básicos, pues aún después de la crisis el mundo sigue demandando lo que producimos e incluso con más fuerza que antes. Sí tenemos un desafío, queremos que Cresud (nuestra firma agrícola) sea un feeder of the world. Pocas regiones como Latinoamérica tienen tanta concentración de potencial de explotación agrícola. Lo que debería aprovecharse en la región es el ciclo completo del producto, aportando valor agregado a la venta bruta.

PwC: ¿Considera que habrá cambios estructurales de importancia en las economías cuando emerjan de esta recesión?

E.E.: Creo que en el caso de los países emergentes habrá mayor compromiso con las inversiones en infraestructura, por lo menos en América Latina. Y será inteligente hacerlo porque hacen mucha falta, ya se están viendo pero hacen falta más para hacer que las economías sean más competitivas y eficientes. A nivel mundial, las economías

centrales deberán afrontar sus déficits.

PwC: Algunos analistas consideran que la crisis económica ha socavado la confianza del público en las motivaciones del sector privado y que ha dañado la reputación de industrias enteras, ¿está usted de acuerdo con esta afirmación?

E.E.: Creo que hubo mucho daño reputacional, sobre todo en la industria financiera, pero no que vaya a desaparecer. Cuando existe un sistema con un error colectivo tan grande, la gente hace acuse del impacto y hay aún un estado de temor. No será gratuito lo que pasó, y el mayor indicador de esto es observar la firmeza que tiene la cotización del oro, que sigue en alza porque la gente busca resguardarse allí. Pero es posible recuperarse, como sucedió en la Argentina, donde hubo una crisis de confianza en los bancos y el sistema financiero, y cuando todo se normalizó la gente volvió a utilizar el sistema bancario. En el momento del cierre del crédito en la


Argentina, nosotros como empresa estábamos en medio de la apuesta por un gran centro comercial (Dot Baires), y a veces quedarse en la mitad de estos proyectos resulta muy costoso, sobre todo cuando se quieren recomenzar. Fue difícil, y en aquel momento se evaluó la situación en tres directorios y decidimos seguir. Hoy podemos decir que estamos contentos de haberlo hecho porque ese centro comercial está todos los días vendiendo entre los tres primeros. Nuestra compañía tenía y tiene un bajo nivel de endeudamiento en comparación a pares de otros países, pero mantener una estructura conservadora fue un aprendizaje de la crisis argentina del 2001. Aquella lección nos permitió poder cumplir durante esta crisis con nuestros compromisos comerciales y financieros.

PwC: Se habla de una crisis general de confianza, ¿cuál es la responsabilidad de las empresas?

E.E.: La responsabilidad de cada empresa es hacer bien y de manera honrada su negocio. Me considero

un emprendedor y cuando un emprendedor ve una falla en lo que está haciendo, la marca, aprende de la misma y la corrige para no volver a repetirla.

PwC: ¿Qué tipo de ajuste están realizando en consecuencia?

E.E.: Los grandes ajustes ya los hicimos con la crisis argentina del 2002; racionalizamos el management, utilizamos los recursos humanos de manera integrada para todas las empresas del grupo, por lo que todas las medidas más drásticas de racionalización ya estaban implementadas al momento de la última crisis. El 2002 fue el año más difícil para nosotros en ese sentido, pues al bajar la ocupación de las oficinas y la renta de los centros comerciales nos vimos obligados a plantear medidas muy duras, entre ellas una rebaja salarial de más del 20% a la alta gerencia. Pero había bancos cerrados, cobranza de renta cero y el escenario general era duro y decidimos preservar a la gente. Entramos en un plan de desendeudamiento, emitimos

deuda capitalizable para nuestras compañías y todas esas medidas que tomamos en aquel entonces, hace siete años, nos permitieron aprovechar este momento para expandirnos.

PwC: ¿Cuáles de esas medidas piensa mantener?

E.E.: Tener bajo endeudamiento con un gran colchón de liquidez. Seguimos siendo muy racionales con el equipo de management e incorporamos la disciplina de control de gastos como algo absoluto. Algo muy nuevo que estamos implementando ahora es hacer a los grupos de gente clave más socios de la compañía. Hubo en el mundo corporativo una suerte de escenario mágico, donde se ofrecía a los ejecutivos derivativos, stock options, phantom stock plans y otras posibilidades. Pero yo creo que el manager te dice de verdad si cree o no en la compañía cuando recibe acciones y las mantiene por largo plazo. Y creo que será una nueva tendencia en compensaciones.

PwC: ¿Ha realizado modificaciones para mejorar la situación o ha decidido encarar un enfoque totalmente nuevo?

E.E.: Encaramos la crisis como una oportunidad. Hemos recomprado acciones y deuda de nuestro propio grupo, junto con activos adicionales en el país con altos descuentos. Aprovechamos también este momento para la expansión internacional. El sector inmobiliario argentino va a tener firmeza porque el endeudamiento hipotecario local es el más bajo. El valor de metro cuadrado del país es muy barato y cercano al costo y existe un déficit de vivienda muy grande. Este es un mercado con poco riesgo a la baja y es posible que podamos acceder a financiación de largo plazo en el país. En el sector agropecuario, la región latinoamericana tendrá la responsabilidad de seguir produciendo alimentos incorporando tecnología para enfrentar la mayor demanda de proteínas por parte de los países emergentes. Los precios de los campos seguirán estando firmes y habrá gran inversión de la mano


de nuevos players, aunque muchos de ellos serán fondos financieros que enfrentarán la problemática de la falta de experiencia al querer ingresar en un mercado que desconocen por completo. Sobre la tendencia de las inversiones, yo creo que los bonos, los derivativos y los opciones son difíciles de masticar. Hay fondos de inversión que se están interesando en los real assets y me parece que serán cada vez más, porque son productos que se consumirán con firmeza en los próximos cincuenta años.

PwC: Mirando hacia adelante, ¿cuáles son los riesgos emergentes o sistémicos -cambio climático, pandemias, desastres naturales- para los cuales usted se está preparando?

E.E.: Es una responsabilidad cuidar el bien común. Los gobiernos deberían adherir a los tratados internacionales que promueven la coordinación de acciones y compromisos de cara al cuidado del medio ambiente. Nuestra compañía ha encarado acciones de ahorro de recursos energéticos

en los distintos establecimientos que administra. Acompañan a estas acciones campañas de concientización, tanto con público interno como con clientes. Por otra parte, creo que en medio de esta crisis financiera hay otra crisis, la que tiene que ver con la dificultad de acceso a los bienes básicos para un gran porcentaje de la población. Otro conflicto que quedó en evidencia en esta crisis es habernos alejado del entendimiento que cuando hacemos negocios con otros individuos o empresas es natural la existencia de tensiones, negociaciones y rispideces. Pero cuando se vive en un mundo en el que se intercambian derivados garantizados suizos y se busca la renta segura en papel, ahí no hay tensión, aunque tampoco hay un cuidado del otro individuo. Por eso creo que esta ruptura financiera que vivimos es también una bendición en cierto aspecto, especialmente porque se rompe el mundo de la renta salvaje para dejar solo lo primordial. Porque es obvio que mantener una estructura de papeles y derivativos es mucho más fácil

y lleva menos tiempo, pero en ese esquema el ser humano queda relegado a un segundo plano. El principio general del dinero tiene que ver con hacer algo con el otro para construir algo en beneficio de los dos. Hacer con el otro siempre es más difícil, pero eso es natural entre las personas.

PwC: ¿Cómo resultó para su compañía reclutar y retener talento en estos tiempos?

E.E.: Trabajo desde hace veintiocho años y siempre la gente que disfruta de lo que está haciendo se queda. Y si no lo está disfrutando, tiene la opción de cambiar de tarea dentro del mismo ecosistema que está constituido por todas nuestras empresas. Tenemos un altísimo nivel de retención de talento. En Cresud tenemos tres generaciones de empleados trabajando y el promedio de permanencia de los empleados en el grupo es mayor que el promedio del mercado. Yo creo en el capital humano y que la gente esté bien es fundamental.

PwC: ¿Han podido mantener la productividad?

E.E.: Es que ya hemos convivido con tiempos de crisis en muchas ocasiones… Es para lo que nos hemos entrenado toda la vida.


Santiago Kovadloff es escritor, ensayista, poeta, traductor y pensador. Se graduó en Filosofía en la Universidad de Buenos Aires y es profesor honorario de la Universidad Autónoma de Madrid. Es columnista del diario La Nación y colabora con otros medios de alcance nacional e internacional. Obtuvo varios premios de gran prestigio, entre los

que se incluye el Primer Premio Nacional de Literatura de la República Argentina, en 1992, y el Premio Konex a las Letras Argentinas de la década 1984-1994. En 1998 se incorporó como miembro de número a la Academia Argentina de Letras. Dirige un centro privado de reflexión filosófica y mantiene abierto un taller de escritura y creatividad.

PwC: La turbulencia económica de los últimos dos años ensombreció la economía global. Volveremos a la estabilidad y el crecimiento, pero cómo y cuándo tendrá lugar esta recuperación aún está en duda. Nos gustaría indagar sobre la manera en que el mundo se ha preparado para las condiciones actuales, al

mismo tiempo que ha pensado la estrategia y la organización para un contexto global

marcado por normas radicalmente nuevas.

Santiago Kovadloff: Vale la pena reflexionar acerca de lo que, desde la perspectiva de un hombre aficionado a la reflexión filosófica, pudo haber significado hoy esa crisis. Desde mi perspectiva, evidenció la imposibilidad de que la Ley subordine de manera inequívoca la pasión por la desmesura. Esa desmesura remite a un desenfreno que debe ser tan viejo como la tragedia griega. Al poner de manifiesto la insubordinación de la desmesura a la Ley, la crisis quebró la confianza en la solidez de las instituciones. Y, por lo tanto, introdujo una profunda opacidad sobre el concepto de futuro. El hombre no puede estar nunca seguro de que el porvenir se parecerá a sus aspiraciones pero trabaja para reducir al máximo el grado de ambigüedad significativa que ese futuro pueda tener. Esta crisis potenció el caudal de indeterminación del porvenir en el marco de sociedades que, desde hacía muchas décadas, habían llegado a creer que el discernimiento de lo real era posible.

Progresamos cuando logramos capitalizar nuestros errores”

Entrevista a Santiago Kovadloff


PwC: ¿Cree que este incremento de la incertidumbre será de largo plazo? ¿Es un cambio de paradigma?

S.K.: Puede ser. Con la crisis se verificó, en consecuencia, que el hombre está sumido en la actualidad. La diferencia entre actualidad y presente es que el presente es el resultado del discernimiento de las líneas dominantes de la actualidad. Volver a estar inmerso en la actualidad, significa estar de manera extenuante a merced de lo imprevisible. ¿Puede una cultura como la del mundo desarrollado tolerar esta presencia inesperada de lo imprevisible como podríamos tolerarla quienes, perteneciendo a democracias más endebles, convivimos con lo inesperado tan familiarmente? Creo que esto marca una diferencia sustancial entre la cultura de las naciones desarrolladas y la cultura de las naciones que no lo están. Pero no debemos olvidar que la ruptura de la previsibilidad del mundo desarrollado fue obra del mundo desarrollado y

no del mundo subdesarrollado. Entonces, estaríamos allí frente a una crisis de credibilidad de las instituciones y frente a un enigma de extraordinaria complejidad, que a veces no cabe en el enfoque más o menos simplista y pragmático de quienes quieren resolverlo todo rápidamente.

PwC: Entonces, ¿cómo cree usted que llegarán las soluciones?

S.K.: Esta crisis nos está diciendo que no es propicio intentar emerger de las consecuencias tratando de elaborar un duelo como la madre de Hamlet, es decir, sirviendo en la mesa de su casamiento los mismos platos que acompañaron el velorio de su esposo. No hay que ir demasiado rápido si se quieren conclusiones sólidas. Dejar atrás las crisis requiere un duelo prolongado. Un duelo que no sólo signifique tomar los recaudos necesarios para salir, sino mentar más a fondo sobre la consistencia ética de los emprendimientos.

PwC: El sistema financiero global estuvo en el núcleo de esta crisis.

¿Cree usted que logrará recuperar la confianza, aunque más no sea en el largo plazo?

S.K.: Los alemanes han vuelto a confiar en Alemania después de la Segunda Guerra Mundial. Todo depende de las evidencias que se le den a la sociedad de que el emprendimiento de resarcimiento moral, no sólo financiero, que se está llevando adelante, es serio. Conquistar la confianza de un consumidor no es lo mismo que conquistar la confianza de un ciudadano. Los consumidores consumen y se consumen con lo que consumen. Los ciudadanos quieren sobrevivir a sus operaciones creyendo que lo que se dice en el dólar, “In God we trust”, es cierto. ¿Qué significa eso? Que los americanos han querido conciliar el espesor de lo espiritual con el pragmatismo y la practicidad de una sociedad que sabe invertir y ganar dinero. Esa conjunción se ha roto. Para recuperar la posibilidad de que esa frase se extienda en el billete, se deberán dar muchas pruebas de que el efecto espiritual de la crisis no está siendo tramitado

con ligereza. La confianza se recupera muy lentamente en virtud de dos factores conjuntos. Por un lado, la necesidad de creer, que es muy importante y la gente la tiene. Por el otro, la posibilidad de recuperar credibilidad depende de la capacidad de obrar evidenciando que se pertenece a una conducción o un liderazgo afectado moralmente por la magnitud de lo ocurrido, y no sólo con la ligereza de quien dice “si se le murió el esposo, mañana usted va a tener otro”. Aquí hace falta un tiempo de meditación y sinceramiento.

PwC: Mirando hacia adelante, ¿cuáles cree usted que serán los cambios más duraderos que se generaron a partir de esta crisis?

S.K.: Lo que uno advierte hoy es que el Estado se ha hecho cargo de la tarea de resarcimiento básico de la credibilidad de las instituciones privadas. Esto entraña un peligro y abre al mismo tiempo una posibilidad. El Estado no puede prescindir de los bancos y de las empresas. Pero al mismo tiempo el Estado tampoco puede prescindir


de una ciudadanía que confíe en sus dirigencias. Lo primero que yo creo que podría abrir un camino a la recuperación es la credibilidad que sean capaces de ganar las dirigencias mediante una actitud acorde con la magnitud del daño ocasionado. Es decir, dirigencias sumamente perceptivas al conflicto filosófico profundo que con la temporalidad abrió esta crisis. Alemania logró una recuperación nacional progresiva sobre una gradual “desnazificación” de su cultura. Nosotros necesitamos recuperar una gradual confianza en el sistema democrático, volviendo a evidenciar que la cifra no es todo, que la dimensión de lo imponderable también tiene valor, un valor que no cabe en un cálculo. La crisis se remontará en la medida en que las dirigencias evidencien consistencia moral. Sea ésta o no verdadera.

PwC: Y desde el punto de vista de las instituciones, más allá de la dirigencia en particular, ¿qué pasos se deberían dar para salir adelante?

S.K.: A mi modo de ver, un camino propicio, aunque tal vez insuficiente, sea no rehuir el análisis de las causas de la crisis. Mucho más que ponerse a hablar de las soluciones existentes, éste es un momento de duelo. El duelo permite elaborar los conflictos y las pérdidas, pero hay que hacerle lugar. Durante mucho tiempo cundió en las sociedades, e incluso en la nuestra, yo llegué a verlo, la posibilidad de que un hombre que perdió a un familiar querido llevara un brazalete de luto, que indicaba que él no estaba para andar bailando, que el hombre estaba en un estado de padecimiento vivo y que pedía con su brazalete que, al dirigirle la palabra o proponerle algo, se tomara en cuenta esto. Entonces uno lo ayudaba a elaborar su duelo, haciéndole lugar al duelo. Creo que los empresarios están hoy frente al desafío de pedirle a sus clientelas, a sus asociados y a sus funcionarios, que contribuyan a que ellos puedan plantear los efectos discernibles y aún no del todo discernidos de esta crisis. Y simultáneamente, claro está, propiciar la aparición

de emprendimientos igualmente reparatorios mediante el desarrollo de propuestas económicas que sean favorables. Porque si bien no se trata de rehuir el duelo, tampoco se trata de instalarse melancólicamente en él.

PwC: Justamente, ¿cuál es su visión sobre la interacción entre el sector público y el privado luego de esta crisis?

S.K.: Creo que sería muy interesante que haya mayor colaboración pero no subsunción de un orden en el otro. Creo que en las democracias el Estado tiene que operar como un recurso de gerenciamiento y de equitatividad de los intereses privados y públicos, pero en este momento me parece indispensable que el diálogo del que hablamos, entre empresarios y mercado, se abra también a un diálogo constante con el Estado. De todas maneras, convengamos que el Estado es también responsable de lo que sucedió.

PwC: ¿Cree entonces que la colaboración es positiva?

S.K.: La colaboración en situaciones de decadencia siempre es muy profunda entre lo privado y lo público. Si uno analiza los procesos vividos por la civilización que se precipitaron irremediablemente en la recesión y en el agravamiento que culminó en su propia desestructuración, uno advierte que hay hasta cierta ineptitud para mantener una vigilia recíproca de uno sobre otro y de ambos sobre lo que es de interés común. Las democracias occidentales están atravesando un proceso de una complejidad extraordinaria, porque los síntomas de vitalidad son tan intensos como los síntomas de decadencia. Por otro lado, las empresas privadas tienen que empezar a aprender que la lucha en el mercado por un primer lugar, por un protagonismo estelar, no es a cualquier precio. Que la disociación entre ética y eficacia es fatal para la eficacia también.

PwC: Muchas compañías están en proceso de cambio y buscan involucrarse de un modo socialmente más responsable con


sus partes interesadas. ¿Lo ve como una solución?

S.K.: Sí, lo veo como un recurso, como una herramienta auspiciosa. Creo que existe una importante discusión a nivel gerencial en torno al problema de los valores. Porque el problema de los valores está en la base del sentido de la rentabilidad. Plantearse esto es hoy imprescindible. Vivimos en una época que ha caído en la idolatría del cálculo y de la tecnología. Y yo llamo idolatría a la reducción de lo real a lo que puede brindar la tecnología. Y aquí vale la pena recordar una reflexión muy hermosa de uno de los grandes físicos del siglo pasado, Lord Eddington, que dijo con un humor muy británico: “Todo físico sabe que su mujer no es más que un conjunto de átomos y de células. Ahora bien, si la trata así, la pierde”. ¿Qué quiere decir esto? La mirada tecnológica convertida en mirada tecnocrática reduce lo real a sus posibilidades de comprensión y no está dispuesta a admitirse excedida por la complejidad de lo real. Siempre tiende a que lo

real quepa en su entendimiento y no que su entendimiento se adapte al excedente que para toda comprensión guarda lo real. Este cambio de posición de lo tecnocrático a lo ontológico podría ayudar muchísimo a ser más cautos, más moderados y más conscientes de que el tiempo no es algo que tenemos sino algo que somos. Somos tiempo. Somos finitud en acción. La muerte no es algo que va a ocurrir, la muerte es lo que nos acompaña y termina de ocurrir cuando nos morimos. Es un proceso constitutivo de la existencia y no un desenlace. Recuerdo estas cosas porque tienen que ver con la capacidad de aceptación del límite. Todo buen empresario, lo primero que tiene que tener en cuenta es qué límite se le escapa cuando cree haber hecho un planteo suficiente.

PwC: Volviendo sobre el tema de los valores. De acuerdo con una encuesta que hicimos en PwC entre más de 4.000 jóvenes de la Generación Y, la mayoría afirma que sólo trabajaría en una compañía que comparta valores similares a los suyos…

S.K.: Es un interesante hallazgo, muy auspicioso. El origen del capitalismo está muy unido a la ética protestante. No hay, dice el protestantismo, incompatibilidad alguna entre la integridad ética y el éxito laboral. Pero hay una profunda incompatibilidad entre la integridad ética y la falta de trabajo como la hay también entre un trabajo exitoso y la falta de recursos éticos. Hay dos pecados entonces, diríamos desde una perspectiva ética protestante. Uno, es estigmatizar el trabajo, descalificarlo. Y el otro, es querer desarrollarlo a cualquier costo. Hay una reflexión de Robert Louis Stevenson, en una carta a un joven escritor, que dice así: “Si no te importa el dinero, aprende a ganarlo muy bien”. Y esto es un poco lo que quiero decirle. Nosotros no debemos seguir homologando el concepto de riqueza al de opulencia. Debemos partir de la idea de que la riqueza se consolida en la medida en que la subjetividad se consolida. Pero si la riqueza devora a la subjetividad, podemos decir que estamos ante alguien que

es nadie muy rico. Esto es lo que debemos evitar.

PwC: ¿Considera que hay países que están buscando implementar cambios para solucionar estos asuntos?

S.K.: Los Estados Unidos y algunas naciones de Europa, como Alemania, sin duda. Francia también. Inglaterra, un poco menos en este momento. Estas naciones están enfrentadas a la necesidad de restituirles a las democracias el papel éticamente rector que deben tener los sistemas republicanos, que es básicamente la convicción de que las democracias se asientan en una sospecha muy fructífera. Los tres poderes responden a la idea de que nadie es enteramente confiable, ni nadie está salvado o exceptuado del error. Entonces, los tres poderes se vigilan recíprocamente, no sólo con la idea de ver si de veras dicen o hacen lo que deben, sino porque uno está estructuralmente expuesto al error. Nosotros debemos recuperar nuestro respeto por el error. Y admitir que emprender labores creadoras es exponerse


a equivocarse no sólo de mala fe, también de buena fe.

PwC: Durante la crisis, mucha gente se vio obligada a hacer más con menos. ¿Cree que las crisis estimulan la creatividad y la innovación?

S.K.: Francamente, creo que en principio una crisis no tiene por qué ser aleccionadora. Podría ser aleccionadora. Pero una de las características del pensamiento apocalíptico, y muchas veces el marxismo lo ha sido, es creer que agravando las crisis se radicalizan los conflictos y finalmente irrumpen resultados provechosos. No soy partidario de esa convicción. Creo que una crisis es un conflicto que ha resultado inevitable y que no necesariamente la capitalización de ese conflicto está asegurada. Podría. Todo depende de la cultura, del contexto social, de los recursos subjetivos…

PwC: Usted decía que existe una diferencia entre durar y progresar. ¿Esto puede estar relacionado?

S.K.: Hay una gran diferencia. Progresamos cuando logramos capitalizar nuestros conflictos, nuestras pobrezas, cuando hay aprendizaje del fracaso o del error. En consecuencia, yo diría que una crisis no necesariamente redunda en un desarrollo ulterior positivo. Podría redundar, si quienes protagonizan el duelo generado por la crisis son capaces de hacerle lugar a una actividad, por demás infrecuente, que se llama pensar. Hay una anemia notable de pensamiento en Occidente.

PwC: ¿Qué posibilidades tienen las empresas en este ambiente?

S.K.: En un país como la Argentina, con una crisis tan notable en sus estructuras educativas, la empresa es una posibilidad de aprendizaje y educación formidable por tres razones. La empresa enseña a generar interdependencia. Cierta horizontalidad se vuelve indispensable donde antes existía un criterio verticalista. Sin desconocer las responsabilidades específicas de cada sector, la empresa puede, en la crisis, generar

una notable relación de solidaridad recíproca y de interdependencia entre sus partes y la sociedad. En segundo lugar, la empresa está situada en un terreno extraordinario: su profesión consiste en imaginar. La tarea de un empresario consiste en inventar lo que no hay. En este sentido, creo que el empresario es un hombre que está abierto con más urgencia a las preguntas que a las respuestas. Esto es decisivo en una educación cabal. Y el tercer elemento que me parece muy rescatable del mundo empresario es que tiene que conciliar la competitividad con la convivencia entre iguales. Esto es una demanda de la democracia. Vamos a ser competitivos, estamos en el mismo sector, vamos a ver quién se lleva la mejor tajada, pero tenemos que convivir. Porque si yo asiento mi progreso en tu exclusión, evidentemente estoy atentando contra las mismas normas que voy a exigir que se tengan en cuenta conmigo.


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