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Instituto Politécnico Nacional Secretaría de Extensión e Integración Social

Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica

Informe Cualitativo Factores Externos / Diagnóstico Empresarial

Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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CAPÍTULO 2

ANÁLISIS CUALITATIVO

FACTORES EXTERNOS/

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

INFORME CUALITATIVO QUE IDENTIFIQUE LAS POSIBLES CAUSAS Y FACTORES

DE POR QUÉ ALGUNAS EMPRESAS PERMANECEN EN OPERACIÓN Y OTRAS NO.





2

Índice

2. Informe Cualitativo Factores Externos / Diagnóstico Empresarial ........................................3

2.1 Resumen ejecutivo del análisis cualitativo: Factores Externos y Diagnóstico Empresarial 3

2.2 Factores Externos (Línea Basal) ........................................................................................8

2.2.1 Metodología .....................................................................................................................8

2.2.2 Informe de resultados .................................................................................................... 11

2.2.2.1 Pertenencia ................................................................................................................ 11

2.2.2.2 Pertinencia ................................................................................................................ 12

2.2.2.3 Social y Legal ............................................................................................................. 13

2.3 Diagnóstico Empresarial General - Primera Etapa (Línea Basal) ..................................... 14

2.3.1 Metodología ................................................................................................................... 14

2.3.2 Informe de resultados. Diagnóstico Empresarial General y por sector ......................... 18

2.4 Diagnóstico Empresarial Complementario - Segunda Etapa (Línea Final) ...................... 24

2.4.1. Metodología .................................................................................................................. 24

2.4.2 Informe de Resultados. Diagnóstico Empresarial por sub-área, global y por sector .... 28

2.5 Conclusiones .................................................................................................................... 41

2.6 Recomendaciones Generales del Diagnóstico Empresarial ............................................. 45





3

2. Informe Cualitativo Factores Externos / Diagnóstico Empresarial

2.1 Resumen ejecutivo del análisis cualitativo: Factores Externos y Diagnóstico Empresarial Como parte del estudio cualitativo complementario a la evaluación de los Proyectos Productivos para el Fortalecimiento Patrimonial (PPFP), la organización evaluadora diseñó la herramienta metodológica de los Factores Externos, en los que se analizan los elementos que se presentan como posible influencia en la implementación, crecimiento y consolidación del negocio y que por tanto inciden en el desempeño de la empresa e impactan en su Permanencia. El análisis de dichos Factores se clasifica en tres categorías: Pertenencia, Pertinencia y Social/Legal. Metodológicamente la herramienta funciona recabando, mediante la consulta directa a los responsables de los proyectos, información con respecto al compromiso hacia su empresa y su comunidad; el mercado local; la presencia de la competencia; el acceso a los insumos; las capacidades de los recursos humanos locales; aspectos legales y la infraestructura disponible en la localidad, entre otros. La Pertenencia permite situar los distintos contextos a los que pertenece el empresario, así como el grado de responsabilidad hacia su negocio. La Pertinencia se refiere a la oportunidad, adecuación y conveniencia del proyecto en la comunidad; se observa todo lo que le rodea, evaluándose si la empresa cuenta con las condiciones que le permitan incrementar sus posibilidades de éxito. El aspecto Social/Legal se refiere al marco normativo en el que se encuentra inmersa la empresa, si cuenta con la regulación o reglamentación local, estatal o nacional necesarias para operar; así como las actividades que reflejan la preocupación por el impacto positivo o negativo al medio ambiente o si involucra recursos naturales en sus procesos; la participación que tiene con su comunidad y con la sociedad. El análisis de Factores Externos se realizó en una sola ocasión durante la Línea Basal, “Condiciones Iniciales de la Empresa”; para la aplicación de la herramienta se contempló un total de 115 PPFP en 18 Entidades Federativas, de los cuales 34 no se integraron a este estudio debido a las siguientes razones: 22 por situaciones de inseguridad que prevalecían en las localidades, 05 PPFP más debido a que cancelaron sus operaciones empresariales y 07 a que no fueron localizados en el domicilio correspondiente, lo anterior de común acuerdo entre el BID, la SEDESOL y la entidad evaluadora, por lo que se realizó el estudio a 81 PPFP.





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El Diagnóstico Empresarial muestra la situación actual de la operación de los Proyectos Productivos para el Fortalecimiento Patrimonial (PPFP), con un enfoque empresarial, así como la detección de los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Éste se efectuó en dos etapas:

Línea basal: A partir de una muestra de 81 PPFP se aplicó el diagnóstico sólo a los 60 que reunían las características para esta herramienta (nueve meses de operación continua), realizándose un análisis por área (mercadotecnia -comercialización y ventas-, producción, administración y finanzas).

Línea Final: de los 60 PPFP analizados en la primera etapa, el complemento se realizó a una muestra de 42 PPFP de acuerdo a su madurez y giro. Éste consistió en un análisis más profundo de las dos áreas que resultaron más débiles1 e identificación de los principales problemas y causas.

Se realizaron recomendaciones y conclusiones por proyecto (Anexo 6), así como globales, a partir de un análisis general, derivado de la información obtenida en las dos etapas antes mencionadas. Los resultados obtenidos de los factores externos fueron los siguientes: En el estudio de Pertenencia se encontró que en general el resultado fue positivo, ya que la mayoría de los responsables de los proyectos (85.2%) mostraron una excelente pertenencia, en el 14.8% de los casos se observó un adecuado desempeño y no se presentó ningún caso que no cumpliera con un grado mínimo de compromiso. Con este Factor se analizó el grado de responsabilidad y compromiso del emprendedor hacia su proyecto productivo. Con respecto a la evaluación de Pertinencia se registró que el 74.0% de los 81 proyectos analizados mostraron una excelente Pertinencia relacionada con su entorno; el 24.7% corresponden a la categoría de adecuada, detectándose que sólo el 1.3% mostró una Pertinencia deficiente, lo que minimiza el riesgo de fracaso de los proyectos productivos. Este estudio permitió identificar la oportunidad, adecuación y conveniencia de implementar el proyecto en la comunidad, a partir del análisis del entorno, evaluándose si la empresa cuenta con las condiciones que le permitan incrementar sus posibilidades de éxito.

1 Se considera como área débil a aquella cuyo desempeño sea menor con respecto a las otras áreas que integran la

empresa (Mercadotecnia, Procesos Productivos, Administración y Finanzas) lo que sugiere que no recibe la atención necesaria. Se identifica por tener el menor valor numérico de la evaluación y de forma gráfica en el diagrama radar.





5

Los resultados del análisis de los aspectos Social/Legal se refieren al marco normativo en el que está inmersa la empresa, si el responsable de la iniciativa conoce y/o cuenta con la regulación o reglamentación local, estatal o nacional necesarias para operar, así como las actividades que reflejan la preocupación por el impacto positivo o negativo al medio ambiente y si el uso de recursos naturales en sus procesos es sustentable; en este factor se encontró que al momento del levantamiento de la Línea Basal, el 71.60% de los 81 PPFP presentó condiciones favorables para establecer la empresa y contribuir en un futuro con beneficios a su entorno; el 28.40% tuvo algún grado de insuficiencia y en ningún caso se encontraron condiciones inapropiadas para la operación de los PPFP. Con respecto a los resultados obtenidos del Diagnóstico Empresarial General durante la Línea Basal se encontró que las áreas más débiles fueron Administración y Finanzas. En el análisis pormenorizado el comportamiento fue el siguiente: para Agricultura, Finanzas y Mercadotecnia; en Ganadería, Finanzas y Procesos; en Industria, Administración y Finanzas; en Comercio, Administración y Mercadotecnia y finalmente en Servicios, Procesos y Administración. En relación al análisis del Sector Primario, los PPFP con actividad agrícola se caracterizan por desconocer las operaciones comerciales y llevar de manera informal el resto de sus actividades, careciendo de registros que permitan cuantificar y controlar los recursos del proyecto. Mientras que los PPFP con actividad ganadera presentan deficiencias en su operación, ya que no la realizan bajo estándares empresariales, detectándose lo siguiente: no documentan ni llevan a cabo sus procesos de forma homogénea. En los sectores secundario y de servicios, se observó que existe un descuido en los aspectos administrativos principalmente, lo que dificulta tener un adecuado control en sus actividades, así como en sus recursos humanos, materiales y económicos, lo anterior repercute en los procesos de manufactura y en la calidad del producto, así como en la prestación del servicio. En el sector terciario, los proyectos con actividad comercial se distinguen por el bajo desempeño en sus procesos de control y administración, así como por la falta de herramientas para el registro sistematizado de sus operaciones, impactando desfavorablemente en su productividad. Los resultados en la línea final, con base en el análisis de las sub-áreas, mediante la aplicación del Diagnóstico Empresarial Complementario, permitieron localizar los problemas que originan las principales deficiencias que afronta el proyecto. En el sector Primario se observa que los PPFP con actividad agrícola presentaron con mayor frecuencia problemas en las sub áreas de: Comunicación Comercial y Ventas (en Mercadotecnia), así como en Rentabilidad y Administración Financiera





6

(en Finanzas); encontrándose que los productos no son identificados por los clientes debido a la falta de una marca o nombre comercial; de igual manera las ventas reportadas no son constantes, ya que no dedican tiempo suficiente a esta tarea. En el caso de Ganadería, las sub-áreas más frecuentes fueron: Materiales e Instalación (Procesos productivos), mientras que para Finanzas se presentaron Aspectos Contables y Administración Financiera. La principal problemática consistió en una inadecuada infraestructura, que afecta la salud y crecimiento de los animales, así como el problema de liquidez que limita la adquisición de los materiales para su atención; además de un control incorrecto de los recursos necesarios para continuar operando. Como se mencionó anteriormente, el sector secundario (industrial) y la actividad de servicios (perteneciente al sector terciario) presentaron las mismas áreas y sub-áreas de oportunidad: Control y Planeación (en Administración); Procesos y Materiales e Insumos (en Procesos Productivos); donde se localizaron los siguientes problemas: los PPFP no contaban con objetivos, por lo tanto, no llevaban a cabo planes de acción, impidiendo la evaluación del desempeño de las actividades que permiten alcanzarlos; las acciones relacionadas con la prestación del servicio se realizan de forma empírica, lo que repercute en que no exista optimización ni homogenización del mismo. Para la actividad de comercio, en lo que respecta al área de Mercadotecnia, se presentaron las mismas sub-áreas débiles que para la actividad agrícola: Comunicación Comercial y Ventas, donde los principales problemas fueron: la falta de publicidad y de planeación de ventas (no hay objetivos), así como el desconocimiento de estrategias y herramientas de comercialización. De forma global se detectó que las sub-áreas más problemáticas en administración fueron: Control y Planeación, a causa de que las operaciones no son registradas, por lo tanto se desconocen los recursos necesarios para dar continuidad a las actividades, las cuales no se realizaban bajo una planeación. En finanzas fueron: Administración Financiera y Rentabilidad, donde el manejo incorrecto de los recursos ha generado que las inversiones y el dinero del proyecto no fueran productivos, es decir, aunque los PPFP estaban operando, los ingresos generados por las ventas realizadas, no les permitían cubrir los costos y gastos propios de su actividad. La conclusión en relación con los Factores Externos es que en general y de manera independiente al sector en el que se ubican los PPFP, los responsables de los mismos están comprometidos con sus empresas y con su comunidad; contando con redes sociales positivas (apoyo de sus familiares).





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Se encontró que de manera general, la ubicación de los proyectos es adecuada en cuanto a las condiciones de infraestructura (vías de acceso, servicios públicos, tecnología, servicios de salud y educación, entre otros); mercado; disponibilidad de insumos, materias primas y/o materiales necesarios para la operación de la empresa. Los responsables de los PPFP, disponen de información general sobre las regulaciones o reglamentación estatal y local que requieren para operar, manifestando interés por el cuidado del medio ambiente en el que operan sus unidades productivas, aunque no realizan estas actividades de manera formal. Por su parte, los resultados del Diagnóstico Empresarial en la Línea Basal indican que aunque las áreas más débiles fueron Administración y Finanzas, se requiere fortalecerlas a todas, dado que la mayoría de los PPFP obtuvo bajos desempeños. Con el Diagnóstico Empresarial complementario, se puede concluir que los principales problemas son: la falta de documentación y estandarización de los procesos con el fin de controlar sus resultados; que no se cuenta con los elementos necesarios para llevar a cabo las funciones administrativas, que no hay control de los recursos del PPFP (materiales, humanos y financieros), falta de identificación del segmento de mercado al que se dirigen, lo que tiene como consecuencia un bajo nivel de ventas. Se concluye que los responsables de los PPFP deben capacitarse en cuestiones empresariales y técnicas (por ejemplo: cómo vender, registro de operaciones, negociación, aspectos contables y fiscales básicos, toma de decisiones y liderazgo).





8

2.2 Factores Externos (Línea Basal)

2.2.1 Metodología

Para la evaluación de la Línea Basal se contemplaba un total de 115 PPFP en 18

Entidades Federativas, de los cuales 34 no se integraron a este estudio debido a

las siguientes razones: 22 PPFP por situaciones de inseguridad que prevalecían

en las localidades, 05 PPFP más debido a que cancelaron sus operaciones

empresariales (desistieron del apoyo del Programa) y 07 PPFP a que no fueron

localizados en el domicilio correspondiente (ubicados en Chiapas, Tamaulipas y

Michoacán), lo anterior de común acuerdo entre el Banco Interamericano de

Desarrollo (BID), la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL) y la entidad

evaluadora, por lo que el universo de los PPFP, fue de un total de 81 proyectos.

Los Factores Externos, son aquellos que inciden en el desempeño de la

empresa, se presentan como elementos de posible influencia en el desarrollo

futuro del negocio y por tanto impactan en su Permanencia.

El análisis de los Factores Externos es una herramienta diseñada por el CIEBT-

IPN para la determinación de la situación empresarial de los PPFP. La

metodología permitió recabar, mediante la consulta directa a los responsables de

los proyectos, información con respecto al compromiso hacia su empresa y su

comunidad; el mercado local; la presencia de la competencia; el acceso a los

insumos; las capacidades de los recursos humanos locales; aspectos legales y la

infraestructura existente en la región en donde se ubicaron los proyectos, tales

como disponibilidad y acceso a servicios de salud e higiene, educación, vías de

comunicación, seguridad, tecnología y los servicios públicos. El análisis de

Factores Externos se clasifica en tres categorías: Pertenencia, Pertinencia y

Social/Legal.





9

La Pertenencia determina si el empresario se siente parte de la comunidad, si

comparte los mismos objetivos, de acuerdo a su origen y al lugar o grupo en el

que nació. Permite situar los distintos contextos a los que pertenece el empresario,

así como el grado de responsabilidad hacia su negocio.

Lo anterior de acuerdo a los rangos de evaluación en los que se basó el presente

estudio de Factores Externos y que se muestran en la Tabla 01.

Tabla 01. Descripción de los Criterios de Evaluación de los Factores Externos (Pertenencia)

CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN

0-40%

Pertenencia Deficiente

Presenta muy poco compromiso para operar su empresa, podría abandonarla en cualquier

momento.

41-69%

Pertenencia Adecuada

Presenta un grado de compromiso razonable, sin embargo debería atender con mayor

responsabilidad algunos aspectos del proyecto.

70-100%

Pertenencia Excelente

Cuenta con las condiciones para operar su empresa con profesionalismo y seriedad, pondrá

empeño y hará lo posible por resolver los problemas que se le presenten.

Estos parámetros han sido utilizados recurrentemente por el CIEBT – IPN y se encuentran registrados en los derechos de autor de esta metodología.

Por otro lado, la Pertinencia se refiere a la oportunidad, adecuación y conveniencia del

proyecto en la comunidad; se observa todo lo que le rodea, evaluándose si la empresa

cuenta con las condiciones que le permitan incrementar sus posibilidades de éxito. A

continuación se presentan los criterios de evaluación:





10

Tabla 02. Descripción de los Criterios de Evaluación de los Factores Externos (Pertinencia)


0-40% Pertinencia Deficiente

El PPFP cuenta con las condiciones básicas y mínimas necesarias para operar, con

probabilidades de que se presenten problemas relacionados con las condiciones donde se ubica

la empresa.

41-69%

Pertinencia Adecuada

Las condiciones del entorno son adecuadas de manera razonable; el PPFP tendría que atender

ciertas dificultades del ambiente en que está inmerso.

70-100%

Pertinencia Excelente

Proyecto que cuenta con las condiciones para operar con un mínimo de riesgos relacionados con

las condiciones de ubicación de la empresa.

Estos parámetros han sido utilizados recurrentemente por el CIEBT – IPN la metodología se encuentra protegida con derechos de autor

En lo que respecta a los aspectos Social/Legal, éstos se refieren al marco legal en el que

está inmersa la empresa, si cuenta con la regulación o reglamentación local, estatal o

nacional necesarias para operar; así como las actividades que reflejan la preocupación

por el medio ambiente o si involucra recursos naturales en sus procesos; la participación

que tiene con su comunidad y con la sociedad, con base en la sustentabilidad del

proyecto, a través de las prácticas ejercidas por el responsable del mismo.

Tabla 03. Descripción de los Criterios de Evaluación de los Factores Externos (Social/Legal)


0-40 Condiciones Inapropiadas

El PPFP cuenta con bajo impacto social, no conoce los aspectos legales y/o presenta alguna

restricción legal que debe cumplir, además no existe relación con su comunidad y atiende de forma

mínima o nula factores del entorno y ecológicos.

41-69 Condiciones Insuficientes

El PPFP cuenta con un impacto social medio, conoce y a veces sólo cumple con algunos de los

aspectos legales que tiene que efectuar, se relaciona de forma básica con la comunidad y en

ocasiones respeta al medio ambiente.

70-100 Condiciones Favorables

El Proyecto conoce las condiciones legales necesarias para operar y está comprometido con los

aspectos sociales y del entorno en relación con el cuidado del medio ambiente, del cual se ocupa.

Estos parámetros han sido utilizados recurrentemente por el CIEBT – IPN; la metodología se encuentra protegida con derechos de autor





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Gráfica 01. Factores Externos realizados. Etapa basal (Número de proyectos)

Fuente de información del gráfico: CIEBT – IPN, año 2012

2.2.2 Informe de resultados

2.2.2.1 Pertenencia

Se evaluó el tiempo que el emprendedor dedica a su empresa; la motivación para

seguir adelante; si su negocio forma parte de su proyecto de vida o cambiaría su

actividad por alguna oportunidad laboral; qué tan involucrada está la familia en la

operación del PPFP; si existe un compromiso financiero (intención de invertir en el

proyecto); disponibilidad para capacitarse y cómo ha enfrentado los problemas

que se le presentan, entre otros.





12

Gráfica 02. Resultado del estudio de Factores Externos, Pertenencia

(porcentaje)


Como se observa en la gráfica 02, se detectó que el 85.2% de los Responsables

de los PPFP mostró una excelente Pertenencia, lo que se traduce en un alto

compromiso hacia el desarrollo de su empresa; en el 14.8% de los negocios se

observó un adecuado desempeño en este criterio y no se presentó ningún caso

que no cumpliera al menos en un grado mínimo con este factor.

2.2.2.2 Pertinencia

En la evaluación de la Pertinencia se considera si el proyecto es acorde al plan de

desarrollo y a la vocación productiva de la región en la que está inserto; si existe

disponibilidad y factibilidad de los insumos, materias primas y/o materiales

requeridos; si el proyecto genera valor agregado en sus operaciones y si éstas se

vinculan a una cadena productiva; hasta qué punto las condiciones climáticas son

adecuadas para la operación de la empresa y si la infraestructura (disponibilidad y





13

acceso a servicios de salud e higiene, de educación, vías de comunicación,

seguridad, tecnología y los servicios públicos) es la requerida por el proyecto.

Gráfica 03. Resultado del estudio de Factores Externos, Pertinencia (porcentaje)


La gráfica 03 indica que el 74.0% de los PPFP a los que se les realizó el estudio

mostraron que son pertinentes en relación con su entorno, el 24.7% corresponden

a la categoría de adecuada, detectándose sólo el 1.3% con Pertinencia deficiente,

lo que minimiza el riesgo de fracaso del proyecto productivo con respecto a este

factor.

2.2.2.3 Social y Legal

Los aspectos Social y Legal evalúan si la empresa conoce o cuenta con la

regulación requerida para operar; si considera los efectos de su funcionamiento en

el medio ambiente y si contempla la contratación de recursos humanos de la

región; la participación que tiene con su comunidad y con la sociedad, con base en





14

la sustentabilidad del proyecto, a través de las prácticas ejercidas por el

responsable del PPFP.

Gráfica 04. Resultado del estudio de Factores Externos; componente Social y Legal (porcentaje)


Los resultados presentados en la gráfica 04, indican que al momento del estudio,

el 71.60% de los PPFP contó con las condiciones favorables para establecer la

empresa e integrar en un futuro beneficios a su entorno; el 28.40% presentó algún

grado de insuficiencia y en ningún caso se encontraron condiciones inapropiadas.

Los criterios de evaluación para este estudio se describen en la Tabla 03.

2.3 Diagnóstico Empresarial General - Primera Etapa (Línea Basal)

2.3.1 Metodología

Como se describe en el apartado 2.2.1, Metodología, el total de proyectos que

integraron la línea basal fueron 81 PPFP, sin embargo, para aplicar el Diagnóstico

Empresarial General por área es un requisito indispensable que los PPFP cuenten





15

con un mínimo de nueve meses de operación; sólo se detectaron 60 proyectos

que cumplían con esta condición (gráfica 05).

Gráfica 05. Muestra de Proyectos sobre la que se realizó la 1ª etapa: Diagnóstico General, durante la Línea Basal

(Número de proyectos)


Con base en el análisis de la información sobre la actividad productiva y con la

finalidad de identificar el giro o actividad económica del proyecto a evaluar, se

llevó a cabo la propuesta de reagrupación de los proyectos, de acuerdo al sector y

a la actividad productiva que realizan2; esta clasificación se hizo tomando en

cuenta las características específicas que distinguen a cada uno de los sectores.

Para conformar dichos grupos se consideró la naturaleza del proyecto productivo3,

las actividades que desarrolla y el tipo de productos que elabora o los servicios

que proporciona.

Los criterios generales que se emplearon para conformar los grupos son:

1.- Proyectos productivos en el sector primario. En este grupo se incluyen todas

las actividades donde los recursos naturales se aprovechan tal y como se obtienen

2 cfr. INEGI Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática. Clasificación de actividades económicas de la encuesta nacional

de empleo (CAE-ENE-94) México. 3 cfr. Para cada proyecto se consultó la información resumen del listado de los proyectos productivos, así como la información contenida

en los documentos y en los formatos de la gestión del Programa 3x1 de cada proyecto.

PPFP analizados

Base 115 PPFP





16

de la naturaleza, ya sea para alimento o para generar materias primas. En este

sector se identifican los proyectos productivos dedicados a la agricultura y a la

ganadería.

2.- Proyectos en el sector secundario. Este grupo se caracteriza por el uso

predominante de maquinaria y de procesos cada vez más automatizados para

transformar las materias primas que se obtienen del sector primario, en éste se

identifican los PPFP dedicados a la industria.

3.- Sector terciario de la economía. En esta categoría no se producen bienes

materiales; estos proyectos reciben los productos elaborados en el sector

secundario, para su venta o para llevar a cabo la prestación de servicios. En este

grupo se identifican proyectos productivos dedicados al comercio y a los

servicios.

Al establecer la clasificación de los proyectos con base en su actividad se procedió

a elaborar las herramientas necesarias para realizar el Diagnóstico Empresarial.

El CIEBT IPN diseñó el instrumento de Diagnóstico Empresarial, el cual permite

identificar las principales debilidades o fortalezas de las áreas básicas que

integran a una empresa (Mercadotecnia, Administración, Procesos Productivos y

Finanzas/Fiscal/Legal). Esta herramienta se aplica a cada proyecto a través de

una visita de campo que incluye: entrevista al responsable del PPFP y

observación física de las instalaciones, a fin de conocer el desenvolvimiento

empresarial; posteriormente se realiza el análisis de gabinete de la información

recabada. Cabe mencionar que esta metodología ha sido aplicada en otros

estudios relacionados con el análisis empresarial y se encuentra protegida ante el

Registro Público del Derecho de Autor número 03-2004-070613331200-01.





17

A continuación se describe el análisis de las cuatro áreas empresariales

fundamentales realizado:

El área de Mercadotecnia, analiza de forma general y para cada proyecto

productivo el cumplimiento de los objetivos, metas y planeación de

mercado; definición del producto y/o servicio; presentación, precio y

beneficios que ofrece; su relación con la competencia y los clientes, así

como los mecanismos y estrategias de ventas, entre otros.

El área de Administración, evalúa de manera global si las actividades de

la empresa están encaminadas a la obtención de los resultados

establecidos en dicha área, con la finalidad de optimizar los recursos

humanos, materiales y económicos-financieros, así como vigilar que la

empresa se apegue al cumplimiento de marcos normativos, guiándose por

el diseño de una planeación, organización, integración, dirección y control

estratégicos emanados de la empresa.

El área de Procesos Productivos, analiza de manera general los

conocimientos aplicados en la elaboración del producto o servicio que

ofrece; la calidad; costos; así como el proceso; el equipo; las instalaciones;

la mano de obra; los insumos; los materiales; la capacidad instalada y el

control de actividades, entre otros.

Finanzas, realiza el diagnóstico general de las operaciones financieras que

incluyen: ingresos y gastos; manejo del efectivo; ganancias; inversiones; la

planeación y la administración financiera; así mismo se investigó si realizan

el registro de sus operaciones contables.





18

Para la evaluación de las áreas mencionadas se realizó el diagnóstico a los 60

PPFP, con la cual se estableció un parámetro que busca identificar la actividad o

el proceso a investigar, de acuerdo con los siguientes criterios:

No existe/ no cuenta con él/ lo desconoce/ no lo realiza.

Existe y no se aplica/ se aplica erróneamente/ casi desconocido por el

personal/ parcialmente escrito.

Se cuenta con ello, pero se lleva a cabo de manera informal/ No se lleva a

la práctica frecuentemente.

Se tiene escrito de manera formal (manuales, metodología)/ Se realiza casi

siempre pero no en su totalidad.

Se conoce y se aplica en su totalidad y de forma eficiente/ Se actualiza

constantemente/ Formal y por escrito/ conocido por todo el personal.

Posteriormente se capturan las apreciaciones de los consultores especialistas

para cada una de las áreas: Mercadotecnia, Procesos, Administración y Finanzas.

Los resultados se grafican en un Diagrama Radar4 General que permite

esquematizar los resultados de las cuatro áreas antes indicadas, detectando las

dos más débiles con base en los promedios más bajos, lo que permitió detectar

las debilidades y fortalezas de cada empresa (60 PPFP),

2.3.2 Informe de resultados. Diagnóstico Empresarial General y por sector

El Diagnóstico Empresarial permitió realizar un análisis tanto de manera global

como por sector, mismo que se presenta a continuación:

4El diagrama radar está conformado por vértices en los extremos de los ejes que representan las 4 áreas principales de una empresa:

mercadotecnia, producción, administración y finanzas. Cada vértice indica numéricamente el nivel de desempeño de cada una de las áreas de la organización y la diferencia entre el estado actual (puntuación obtenida) y el estado ideal (10). Este diagrama permite detectar áreas con fortalezas y de oportunidad, identificar las causas en la ejecución errónea de aplicación y emitir recomendaciones que favorezcan el desarrollo del PPFP.





19

Los resultados del Análisis Global del Diagnóstico Empresarial realizado a los 60

PPFP, indican que las áreas de oportunidad (más débiles) fueron Administración

y Finanzas durante la línea basal; sin que se observe un desempeño

significativamente mejor para Procesos y Mercadotecnia, es decir, se requiere

fortalecer todo el proceso de operación interna de los proyectos de forma integral,

tanto de producción como de comercialización y ventas.

Así mismo, este diagnóstico permitió mostrar la tendencia en el comportamiento

empresarial para cada uno de los proyectos por sector, a través de la integración

de los elementos de las áreas analizadas (Mercadotecnia, Procesos,

Administración y Finanzas), detectando áreas de oportunidad, como se describe

en la siguiente tabla:





20

Tabla 04: Muestra la Frecuencia de las áreas de oportunidad (más débiles) por sector

Sector Actividad

PPPF

por

Actividad

Áreas de oportunidad (más

débiles) por Actividad con

base en la frecuencia de las

cuatro áreas de estudio.

Frecuencia de las áreas de

oportunidad de los PPFP

Primario

Agricultura 8

Finanzas 7

Mercadotecnia 5

Administración 3

Procesos 1

Ganadería 11

Finanzas 8

Procesos 7

Mercadotecnia 3

Administración 4

Secundario Industria 10

Administración 9

Finanzas 5

Mercadotecnia 5

Procesos 1

Sector Actividad

PPPF

por

Actividad

Áreas de oportunidad (más

débiles) por actividad con

base en la frecuencia de las

cuatro áreas de estudio.

Frecuencia de las áreas de

oportunidad de los PPFP

Terciario

Comercio 7

Administración 6

Mercadotecnia 4

Finanzas 3

Procesos 1

Servicios 24

Administración 15

Finanzas 15

Procesos 7

Mercadotecnia 11

Total de PPFP

60


NOTA: Las cuatro áreas de estudio del Diagnóstico Empresarial son; Mercadotecnia, Procesos, Administración y Finanzas

El análisis del Diagnóstico Empresarial Global mostró que 38 proyectos resultaron

deficientes en finanzas, seguido de 37 en Administración, 28 en Mercadotecnia, y

finalmente 17 en Procesos.





21

Los resultados obtenidos a partir de los tres sectores (primario, secundario y

terciario) divididos en cinco actividades (Agricultura, Ganadería, Industria,

Comercio y Servicios) fueron los siguientes:

Como se puede observar en la Tabla 04, el área de oportunidad (débil) que se

registró más frecuentemente, por sector y actividad corresponde a finanzas, la

cual está presente en los tres sectores y en cuatro de las cinco actividades:

Agricultura, Ganadería, Industria y Servicios, exceptuando la actividad Comercial.

Entre las principales deficiencias relativas a esta área de finanzas, se identificó

que:

Los responsables de la operación de los PPFP desconocen el monto del

beneficio económico o margen de ganancias de su actividad, ya que no

realizan los registros adecuados de sus operaciones contables diarias,

como son sus ingresos (entradas de dinero por las ventas realizadas) y

egresos (salidas de dinero, por el pago de gastos, mano de obra, compras,

entre otros).

Mostraron el cálculo inadecuado o deficiente de los costos de sus

productos/servicios, además de que los responsables de la operación de

los PPFP no consideran los costos de almacenaje, insumos y materiales, lo

cual repercute en la determinación del precio de venta y por ende en sus

ganancias.

Los responsables de la operación de los PPFP desconocen en gran medida

la cantidad de recursos económicos que han invertido en el proyecto, lo que

impide identificar en qué momento se puede recuperar tanto la inversión

propia, como la realizada a través del Programa.





22

La segunda área débil correspondió a la administración, la cual se registró tanto

para el sector secundario en la Industria, como para el terciario, en Comercio y

Servicios (Tabla 04). Las Principales debilidades relativas al área de

administración fueron las siguientes:

Se detectó que los PPFP no realizan un adecuado manejo de los recursos

materiales, humanos y financieros con los que cuentan, lo que dificulta

dirigir su negocio de forma organizada, por lo que les faltan elementos para

la toma de decisiones empresariales.

En general, carecen de objetivos y metas, por lo que no realizan una

planeación de las actividades que les permitan el buen desarrollo de su

empresa.

No se tienen designadas las funciones y actividades específicas del

personal ocupado, lo que trae como consecuencia una inadecuada

organización y una ineficiente administración.

Así mismo se pudo observar que las actividades de industria y de servicio

presentan las mismas áreas débiles (finanzas y administración, Tabla 04).

En el presente estudio se detectó que mercadotecnia fue una de las áreas con

más debilidades, tanto en el sector primario para Agricultura, como en el terciario

para Comercio (Tabla 04). Las principales deficiencias relativas a esta área fueron

las siguientes:

Si bien, los responsables de los PPFP tienen definidas las características

del producto o servicio que ofrecen, se observó que realizan las

operaciones comerciales de forma empírica o que con frecuencia no las

llevan a cabo; así mismo desconocen las características que distinguen a





23

su negocio de la competencia, lo que se ve reflejado en el incipiente nivel

de ventas que generan.

En general los responsables de los PPFP no realizan estrategias de ventas

y sus actividades de promoción son débiles; esto repercute en la cantidad

de ingresos que generan. De igual forma, desconocen el nivel de ventas

que deben alcanzar para cubrir los gastos y costos generados por la

actividad.

En algunos casos, no se tiene identificado el segmento de mercado al que

podrían dirigir sus productos, dependiendo de distribuidores o

intermediarios para realizar la comercialización; lo anterior repercute

directamente en el mecanismo para establecer una planeación (estrategias

de venta).

Finalmente el área de procesos, resultó débil exclusivamente para la actividad de

ganadería en el sector primario (Tabla 04); aunque la mayoría de los

responsables conocen cómo realizar sus procesos, los efectúan de forma

empírica. Las Principales causas de deficiencia relativas al área de procesos

fueron las siguientes:

Algunos responsables de los PPFP no determinan adecuadamente el costo

de producción que deberían incluir: materiales, insumos, vacunas y mano

de obra, entre otros, lo que detona en una fijación de precios inadecuada y

por ende, en ganancias bajas o incluso pérdidas.

Falta de un control adecuado de las actividades de proceso, conforme una

planeación inexistente, lo que puede ocasionar no disponer de manera

continua del producto para su venta, afectando su calidad y por tanto, el

desarrollo del proyecto.





24

Dada la carencia de materiales y productos (animales) en la zona donde se

desarrollaban algunos proyectos, los responsables realizaban sus

adquisiciones en otras localidades o Estados, ocasionando mermas e

incrementando el costo de producción, además de no tener la capacidad de

aumentar su producción de manera eficiente.

De acuerdo con los resultados obtenidos, los PPFP se caracterizaron por realizar

sus actividades de manera empírica e informal; lo que indica que sus esfuerzos

están enfocados a las actividades relacionadas con el área de procesos, tanto

para producir un bien o un servicio, dejando de lado la parte administrativa,

financiera, de mercado (relacionada con la detección de clientes y ventas), entre

otras.

Es importante mencionar que el Diagnóstico Empresarial es una herramienta que

brinda información para cada caso en particular (casuístico); identifica cuáles son

los rubros de atención más relevantes que demanda cada proyecto para

permanecer en el mercado con niveles de operación adecuados (aceptables); sin

embargo, el Diagnóstico General visualiza las principales debilidades de las

empresas, cuya información permite orientar la toma de decisiones en materia de

capacitación o adiestramiento; asesoría, consultoría y/o mentoría, requeridas por

los PPFP del Programa 3x1 para Migrantes. Para conocer a mayor profundidad

cada caso en particular, consultar el Anexo No. 6 relativo al informe por PPFP.

2.4 Diagnóstico Empresarial Complementario - Segunda Etapa (Línea Final)

2.4.1. Metodología

El Diagnóstico Empresarial Complementario se aplicó exclusivamente a 42 de los

60 PPFP estudiados en la Línea Basal, con base en su nivel de operación y giro

del negocio.





25

Gráfica 06. Muestra de Proyectos sobre los que se realizó la 2ª etapa:

Diagnóstico Empresarial por Áreas (complemento) (Número de Proyectos)


Como se observa en la gráfica 06, el complemento del Diagnóstico Empresarial se

realizó a 42 PPFP, los cuales representan el 52% del total de proyectos

analizados y el 70% de los PPFP con respecto a los 60 evaluados en el

Diagnóstico de la Línea Basal.

En la segunda etapa del estudio se complementó el Diagnóstico Empresarial

General, obteniéndose información detallada únicamente de las áreas señaladas

como de oportunidad o las más débiles (Administración, Finanzas, Mercadotecnia

y Procesos), procediendo al análisis de cada una de ellas, las cuales están

integradas por cinco sub-áreas (dando como resultado veinte sub-áreas) que se

detallan a continuación:

Total 81 PPFP

PPFP con

Diagnóstico

Empresarial

General





26

Sub-área de Administración:

Planeación: Determina si el PPFP dispone de una estrategia operativa de

fortalecimiento hacia su negocio en el corto o largo plazo.

Control: Donde el responsable del PPFP verifica si se alcanzan los objetivos

planteados por la empresa y realiza la corrección de las fallas identificadas.

Organización: Se refiere al orden que guardan las actividades empresariales del

PPFP.

Integración: Se relaciona al compromiso en las actividades del personal registrado

en el PPFP.

Dirección: Esta sub-área se vincula con la orientación y toma de decisiones

fundamentales dentro del PPFP.

Sub-área de Finanzas:

Aspectos contables- fiscales: Se verifica si el responsable del PPFP cuenta con la

formalidad empresarial necesaria para realizar su actividad, así como si elabora

algún registro de sus operaciones.

Recursos financieros: Se relaciona directamente con el manejo adecuado de los

recursos económicos de la empresa.

Planeación financiera: Esta sub-área permite conocer los activos (bienes que

posee la empresa) y pasivos (deudas) del PPFP, así como la valoración de la

toma de decisiones adecuada, con base en una estrategia de inversiones y en los

presupuestos propios de la empresa.

Administración Financiera: Se refiere al control de las adquisiciones de ingresos,

gastos e inversiones que realiza la empresa, así como los créditos percibidos por

los proveedores y los emitidos a los clientes.

Rentabilidad: Contempla los beneficios obtenidos por la empresa con base en las

inversiones y actividades realizadas, reflejadas en las ventas y ganancias

generadas.





27

Sub-área de Mercadotecnia:

Competencia: Identifica si el responsable del PPFP conoce su ventaja competitiva

con respecto a otras empresas que ofrecen el mismo producto o servicio.

Clientes: Diagnostica si el responsable del PPFP identifica, conoce y da

seguimiento a las personas que pueden adquirir su producto o servicio.

Producto y/o Servicio: Se refiere a las características del bien que ofrece la

empresa, con base en el mercado que pretende atender.

Ventas: Es la actividad de intercambio comercial que realiza el PPFP, con

fundamento en una planeación y tomando en cuenta si el encargado de dicha

actividad está capacitado para realizarla.

Comunicación Comercial: Se refiere a los elementos materiales y medios (folletos,

catálogos, internet, ferias, entre otros), que utiliza la empresa para dar a conocer a

sus clientes el producto o servicio que ofrece.

Sub-área de Procesos:

Calidad: Se refiere al conjunto de propiedades convenientes, adecuadas e

inherentes al producto o servicio que se ofrece, con base en las normas o

especificaciones del mismo, para satisfacer las necesidades de los clientes.

Costos: Establece el precio comercial del producto o servicio otorgado por la

empresa, en relación a los gastos para la producción o elaboración de los mismos.

Procesos: Se diagnostica la forma en cómo se lleva a cabo la elaboración del

producto o la prestación del servicio que se ofrece; si se cuenta con un control de

inventarios (materia prima, producto terminado o insumos) y si conoce la

capacidad instalada y distribución del equipo o materiales con los que dispone.

Instalaciones y equipo: La importancia de esta sub-área radica en el tipo de

infraestructura con la que cuenta la empresa para realizar sus actividades de una

forma eficiente (ubicación, mantenimiento, servicios, entre otros).

Materiales e insumos: Se verifica si el responsable cuenta con una cartera de

proveedores o la forma y condiciones de cómo consigue lo necesario para ofrecer





28

su producto o servicio, control de calidad de materias primas, verificación de

inventarios, entre otros.

Para esta etapa, el análisis de las dos áreas débiles se complementa con un

estudio detallado de las sub-áreas correspondientes, mismo que se realiza a

través del instrumento de Diagnóstico Empresarial por sub-áreas diseñado por el

CIEBT-IPN, el cual se aplicó a cada proyecto a través de una visita de campo, que

incluyó una entrevista al responsable del PPFP y la observación física de las

instalaciones, a fin de conocer el desenvolvimiento específico para las sub-áreas

de oportunidad y posteriormente se realiza el análisis de gabinete de la

información recabada mediante los parámetros de evaluación explicados en la

Línea Basal (2.3.1 Metodología).

Los promedios de los resultados obtenidos se grafican mediante un Diagrama

Radar por Áreas, donde se detectan las dos sub-áreas más débiles o de

oportunidad, las cuales sirven para identificar las principales causas y efectos de

los problemas observados. En este último estudio se emiten recomendaciones y

sugerencias para fortalecer la operación empresarial de los PPFP.

2.4.2 Informe de Resultados. Diagnóstico Empresarial por sub-área, global y por sector

La distribución de los proyectos que fueron parte del Diagnóstico Empresarial

Complementario (Línea Final) se realizó con base en su nivel de operación y el

giro del negocio. (Ver Tabla 05)





29

Tabla 05. Porcentaje relativo de PPFP de la Línea Final a los que se les aplicó Diagnóstico Empresarial, en relación con la Línea Basal

ACTIVIDAD No. DE PPFP A LOS QUE SE LES

APLICÓ DIAGNÓSTICO GENERAL

(LÍNEA BASAL)

No. DE PPFP A LOS QUE SE LES APLICÓ

DIAGNÓSTICO COMPLEMENTARIO (LÍNEA

FINAL)

%

RELATIVO

AGRICULTURA 08 05 62.5

GANADERÍA 11 04 36.4

INDUSTRIA 10 09 90.0

COMERCIO 07 07 100

SERVICIO 24 17 70.8

Fuente de información de la Tabla: CIEBT – IPN, año 2012

El análisis de los resultados obtenidos del Diagnóstico Complementario Global de

los 42 PPFP en estudio, se realizó con base en las sub-áreas de oportunidad

detectadas mediante el diagrama por área (descritas con anterioridad en este

apartado), las cuales de manera global arrojaron la siguiente información:

En lo que respecta al área de administración, las sub-áreas consideradas como

las más problemáticas por la frecuencia que presentaron fueron: Control y

Planeación con 19 PPFP; esto se debe principalmente a que los PPFP no

realizaron el registro de sus operaciones de manera detallada, desconocen la

cantidad de recursos materiales y económicos con los que cuentan y sus

actividades las realizaban sin llevar a cabo una planeación.

Las otras sub-áreas presentaron la siguiente frecuencia; Organización 9 PPFP,

Integración 6 PPFP y Dirección 3 PPFP; estos problemas se relacionan

principalmente con la falta de definición de las funciones del personal de la

empresa, ya que al ser negocios familiares, cada participante o integrante de la

misma, desconoce sus funciones e inclusive los problemas más importantes que

se han presentado; por otra parte, la toma de decisiones suele estar concentrada

en una sola persona.





30

En el área de Finanzas (contable, fiscal y legal) al revisar la frecuencia por sub-

área se detectó que Administración Financiera es la de mayor incidencia, seguida

por Rentabilidad con 17 y 15 proyectos respectivamente. Esto se debe a que

algunos de los PPFP realizan un inadecuado manejo de los recursos y no aplican

controles sobre el manejo de las inversiones y del dinero de la empresa; además

de que operan sin que esto signifique que cuenten con los ingresos suficientes

(resultado de las ventas) para solventar los costos y gastos generados por su

actividad; lo que se refleja en la falta de desarrollo del proyecto y de obtención de

ganancias.

Otro de los problemas detectados en parte de los PPFP que atañe a la sub-área

de recursos financieros (4 PPFP), deriva de una administración inapropiada, de

acuerdo a las actividades de la empresa, dado que muchos proyectos no realizan

el registro adecuado de sus movimientos de dinero, como ventas, compras, pagos,

deudas, aportaciones, entre otros.

Los problemas que se detectan dentro de la sub-área de Planeación Financiera

(en 7 PPFP) fueron principalmente, la falta de un adecuado programa de

inversión, donde los empresarios proyecten tanto las necesidades de inversión fija

y de capital de trabajo, como los recursos materiales, humanos y económicos para

realizar sus operaciones.

La sub-área de aspectos Contables-Fiscales y Legales (7 PPFP), frecuentemente

presenta problemas ante la falta de registros y el adecuado control de las

obligaciones fiscales y legales, lo que puede afectar abruptamente las actividades

de la empresa.

En el área de mercadotecnia una de las sub-áreas más débiles corresponde a

Comunicación Comercial, detectada en 19 PPFP; esto se debe, a que en muchas

ocasiones el empresario no utiliza una imagen que lo diferencie y que le permita a





31

los clientes identificar el producto y/o servicio que brindan, lo que afecta el nivel de

ventas que realizan.

La otra sub-área de Mercadotecnia más débil fue ventas, la cual es la segunda

más frecuente, con un registro de 16 proyectos. Se atribuye a que si bien los

PPFP se encuentran vendiendo, no generan los ingresos suficientes que les

permitan cubrir sus costos y gastos, ocasionando que mediante aportaciones

(recursos propios) o financiamiento continúen con sus operaciones.

La sub-área de Clientes (en mercadotecnia) fue detectada solo en 4 PPFP como

la más débil, esto ocurre cuando los responsables cuentan con un producto o

servicio, pero desconocen las características de los clientes, así como el

segmento de mercado al que deben dirigir sus esfuerzos.

Con relación a la sub-área de Competencia presentada en 3 PPFP (en

mercadotecnia), se detectó que el principal problema radica en que los clientes

pueden sustituir fácilmente su producto o servicio por el de la competencia. La

sub-área que no fue identificada como un problema prioritario fue la de servicio o

producto; esto se debe a que los empresarios tienen bien definidas las

características del producto o servicio que ofrecen.

El área de procesos es la que con menor frecuencia es considerada como

prioritaria, aún cuando es un área de oportunidad; las sub-áreas de materiales son

las de mayor incidencia (7 PPFP), esto puede ser consecuencia de que algunos

proyectos no cuentan con los insumos, o bien los adquieren a un elevado costo.

En segundo lugar, se encuentra el área de procesos (4 PPFP), donde el problema

radica en que los proyectos productivos realizan sus actividades de forma

empírica y no cuentan con la capacitación necesaria para hacer eficientes sus

operaciones.





32

En lo que respecta a la sub-área de instalaciones (procesos), se observa que los

problemas son poco frecuentes (3 PPFP), ya que la mayoría empleó el apoyo en

acondicionarlas para producir o prestar el servicio adecuadamente; las sub-áreas

de costos y calidad sólo son consideradas como problemáticas en 2 ocasiones, ya

que en general los responsables vigilan que el proceso se lleve pertinentemente,

lo cual se debe a que aunque sea empíricamente, el responsable tiene mayor

conocimiento por su enfoque al producto, sin embargo es importante contar con un

control de procesos, administración de la producción y estándares de calidad,

entre otros.

A continuación se presentan en la Tabla 06, las sub-aéreas identificadas como

débiles para cada actividad:

Tabla 06: Sub- áreas de oportunidad (más débiles) por actividad

Actividad Áreas de oportunidad (más

débiles)

Sub-áreas problema

Frecuencia

Agricultura

Mercadotecnia Comunicación Comercial 4

Ventas 3

Finanzas Administración Financiera 2

Rentabilidad 3

Ganadería


Aspectos contables 2

Procesos Materiales e insumos 3

Instalaciones y equipo 2

Industria

Administración Planeación 7

Control 5


Rentabilidad 3

Comercio

Administración Control 6

Planeación 2

Mercadotecnia Ventas 3

Comunicación Comercial 3

Servicios

Administración Control 8

Planeación 6


Rentabilidad 7


Nota: En el apartado 2.4.1 de este capítulo, se realizó una breve descripción de cada una de las sub-áreas





33

Como se indicó en el apartado metodológico, una vez identificadas las áreas más

débiles de los 42 PPFP, se profundiza el estudio, mediante el análisis de las sub-

áreas detectadas como de mayor oportunidad.

Para el sector primario, como se detalla en la Tabla 06, en agricultura las sub-

áreas más débiles fueron ventas y comunicación comercial, relativas al área de

mercadotecnia, seguidas de las sub-áreas de administración financiera y

rentabilidad, correspondientes al área de finanzas.

Con respecto a la actividad ganadera, el área de Finanzas resultó ser la más débil,

con las sub-áreas de administración financiera y aspectos contables, esta

actividad fue la única que registró al área de procesos como la de mayor

oportunidad en la sub –área de materiales e instalaciones (Tabla 06).

En lo que respecta al sector secundario, representado por la actividad industrial,

las sub-áreas de Administración consideradas como las más débiles son control y

planeación y en el caso de Finanzas, administración financiera y rentabilidad

(Tabla 06).

Por último en el sector terciario, para la actividad comercial, una de las áreas de

oportunidad correspondió a Mercadotecnia, en las sub-áreas específicas de

ventas y comunicación comercial y para el caso de servicios, el área débil resultó

ser Finanzas en las sub-áreas de administración financiera y rentabilidad. Por otro

lado, para ambas, Administración fue la más débil en las sub-áreas de control y

planeación (Tabla 06).

Los principales problemas que se atribuyen a las sub-áreas son los siguientes:

En el área de Administración se identificó que las sub-áreas de oportunidad

fueron control y planeación, detectando principalmente los siguientes problemas:





34

En la sub-área de control:

Como consecuencia de la falta del establecimiento de objetivos en algunas

empresas, no existe un seguimiento de las actividades realizadas en

función de los resultados esperados o planeados.

En general los PPFP no cuentan con una adecuada administración de los

recursos, por lo que existe un desconocimiento del total de ingresos, gastos

y costos que se generan.

En la mayoría de los PPFP los responsables no detectan las fallas por lo

que no se realizan las correcciones que impulsen el desarrollo del proyecto,

una de las causas de estos problemas es la falta de registros de las

actividades.

En la sub- área de Planeación:

En general los responsables no realizan las actividades con base en una

planeación, de tal manera que los proyectos logren su desarrollo

empresarial de forma ordenada y constante, tomando en cuenta tanto los

recursos económicos, como materiales, humanos y las instalaciones con

las que cuentan.

En el caso de los proyectos que carecen de una planeación, no se

establecen las necesidades de mano de obra, materiales, insumos y/o

materias primas que se requieren para realizar la actividad, por lo que se

incrementa la vulnerabilidad del proyecto al no contar con alguno de estos

elementos.

En los proyectos que carecen de una planeación, esto se ve reflejado tanto

en el presente como en el futuro de la empresa, dado que desconocen

cómo se realizará el crecimiento del negocio, de igual forma, el problema

se trasmite al personal ocupado, quien no conoce los objetivos (a dónde

quiere llegar la empresa) y los medios por lo que se prevé los alcanzarán.





35

En el área de Finanzas (contable, fiscal y legal), se identificó que las sub-áreas

de oportunidad fueron administración financiera, rentabilidad y recursos

financieros, detectado principalmente los siguientes problemas:

En la sub área de Administración Financiera:

El principal problema en algunos PPFP, radicó en un inadecuado control

sobre el dinero como consecuencia de la falta de registros que permita

conocer los movimientos que realizaron, así como las ganancias o pérdidas

que se generaron.

En general, las inversiones realizadas no siempre implican un beneficio

para el desarrollo de la empresa, teniendo como resultado la falta de

liquidez que le permita al proyecto poseer los recursos necesarios hasta

que se realiza el cobro por las ventas realizadas.

Una gran parte de los PPFP, operan sin que esto signifique que cuenten

con los ingresos suficientes (resultado de las ventas) para solventar los

costos y gastos generados por su actividad; lo que se refleja en la falta de

desarrollo del proyecto y de obtención de ganancias.

En la sub área de Rentabilidad:

En general los responsables de los PPFP desconocen el margen de

ganancias obtenidas por la actividad como resultado de la falta del registro

de sus operaciones.

Las decisiones de inversión normalmente tienen un enfoque productivo, es

decir, se preocupan por la capacidad de producción, sin planear los

recursos necesarios para cubrir gastos administrativos, de venta (por

ejemplo publicidad) generando falta de liquidez y por lo tanto la inversión

no reditúa en la obtención de ganancias.





36

Una gran parte de los responsables manifestaron desconocer el monto de

inversión que han realizado, por lo que, de la misma manera, tampoco han

determinado el tiempo de recuperación de la inversión.

En la sub-área de Recursos Financieros:

Los recursos financieros en la mayoría de los proyectos no son los idóneos

de acuerdo a las actividades de la empresa, dado que no realizan el

registro adecuado de sus movimientos económicos, como ventas, compras,

pagos, deudas, aportaciones, entre otros, ocasionando que desconozcan si

han obtenido pérdidas o ganancias, así como el monto de inversión que

han realizado.

En los PPFP que no determinan un monto para capital de trabajo, se

ocasiona que las operaciones de la empresa sean interrumpidas, al no

tener la capacidad para adquirir los materiales o el personal necesario para

continuar con su desarrollo.

Dadas las necesidades de inversión, tanto en maquinaria, equipo,

instalaciones y capital de trabajo, algunos responsables adquieren

compromisos financieros con proveedores, familiares, amigos o bien

mediante instituciones financieras, sin conocer el porcentaje de

apalancamiento financiero (mezcla de recursos financieros propios y

externos como: financiamientos, créditos, préstamos, entre otros) de la

empresa.

En el área de Mercadotecnia, se identificó que las sub-áreas de oportunidad

fueron comunicación comercial y ventas, detectando principalmente los siguientes

problemas:

La sub-área de comunicación comercial:

Por lo general, los responsables no realizan un seguimiento de la cartera de

clientes, de tal manera que les permita incrementar las ventas a los





37

proyectos y se logre impulsar la preferencia del consumidor por el producto

o servicio que se ofrece.

En algunas ocasiones el empresario no utiliza una imagen que lo diferencie

y le permita a los clientes identificar el producto y/o servicio que brindan, lo

que afecta su nivel de ventas.

Algunos de los proyectos no impulsan sus ventas mediante promociones,

de tal forma que inciten al cliente a la compra del bien o servicio por tratarse

de una oferta, incrementando el nivel de ingresos, así mismo, no identifican

su ventaja competitiva.

La sub-área de ventas:

La mayoría de los responsables desconocen el nivel de ventas mínimo que

deben generar para cubrir los costos y gastos ocasionados por la actividad

de su empresa y de igual manera, no realizan una planeación de ventas,

afectando el nivel de ingresos mensual o anual, que les permita continuar

con sus operaciones de manera continua.

Algunos de los responsables carecen de habilidades de venta y negociación

que les facilite posicionar sus productos o servicios en el mercado local o

regional.

En general los responsables ofrecen su producto o servicio, desconociendo

las características de los clientes con base en un segmento de mercado,

ocasionando ventas incipientes.

En el área de procesos se identificó que las sub-áreas de oportunidad fueron

materiales e insumos, además de instalaciones y equipo, detectando

principalmente los siguientes problemas:





38

La sub-área de materiales e insumos:

Uno de los errores más comunes en la determinación de los costos de

producción o de venta, es no incluir el total de insumos y materiales que se

utilizan durante el proceso, afectando el margen de ganancias de la

actividad de los PPFP.

La falta de un adecuado control de los materiales e insumos en algunos

PPFP, como resultado de una ausencia de planeación de las compras y de

las actividades productivas, lo que se puede ver reflejado en desperdicios

de éstos, así como en el incremento en el costo por compras apresuradas,

arriesgando su calidad o bien, ante la falta de planeación de las

adquisiciones, provocan una inadecuada capacidad de compra.

En algunas zonas del país, por la falta de proveedores locales, los

responsables realizan adquisiciones foráneas, lo que incrementa su costo

por los traslados; esto se debe a que no cuentan con opciones de

proveedores que les permitan obtener mayores beneficios de su actividad.

La sub-área de Instalaciones y Equipo:

En su mayoría los PPFP tienen la infraestructura para realizar su actividad,

sin embargo, se detectó que en algunas ocasiones la capacidad instalada

es subutilizada como resultado de una inadecuada planeación de la

inversión y algunos proyectos, también se ven afectados por la falta de

liquidez que les permita realizar sus actividades a una mayor escala.

En general, los responsables desconocen el monto de inversión que han

realizado para las instalaciones y equipo, dado que no llevan el registro

correspondiente y en ocasiones se incrementa la inversión en estos rubros,

sin que esto refleje un aumento en las ganancias de la empresa.

La falta de una planeación de las labores de mantenimiento, tanto del

equipo como de las instalaciones, detectada en algunos PPFP, puede





39

reflejarse en fallas en el proceso, o en la disminución de la calidad,

arriesgando inclusive el personal ocupado, elevando los costos por mermas

y afectando el nivel de ventas.

Es importante mencionar que el Diagnóstico Empresarial es una herramienta que

brinda información para cada caso en particular (casuístico); identifica cuáles son

los principales rubros de atención empresarial que demanda cada proyecto para

permanecer en el mercado, con niveles de operación adecuados (aceptables); sin

embargo, el Diagnóstico General visualiza de manera global las principales

debilidades de los PPFP, cuya información permite orientar la toma de decisiones

del Programa 3x1 para Migrantes, para el mejor funcionamiento de dichos

proyectos. Si se desea conocer cada caso a detalle, remitirse al Anexo 6, relativo

al informe por PPFP.

Así mismo, se encontró que algunos PPFP sobresalen a la mayoría de los

proyectos que realizan el mismo tipo de actividad, por lo que a continuación se

describen de forma breve los detalles de su desarrollo:

Agricultura: El proyecto identificado con el número 44 denominado "Manejo de

buenas prácticas agrícolas en el manejo de la zarzamora" localizado en

Michoacán, tiene avances significativos en el registro de sus operaciones y ha

logrado colocar su producto en el mercado nacional, regional o local.

Ganadería: El proyecto número 8 relativo a la “Construcción de corrales de

manejo y adquisición y engorda de ganado” del Estado de Durango, destaca por

llevar a cabo de manera formal las operaciones productivas; sin embargo, es

factible que mejore su desempeño en el resto de las áreas.

Comercio: El PPFP 73 “Ferretería” de San Luis Potosí sobresale, dado que tiene

un desempeño empresarial aceptable, comercializando los productos e





40

introduciéndose a la cadena de proveeduría de la zona; es importante mencionar

que aún con esta ventaja se puede fortalecer su proyecto desde un punto de vista

administrativo.

Servicios: Se detectaron 2 PPFP que realizan sus actividades administrativas de

manera eficiente, así como el servicio que ofrecen. Estos proyectos son el número

26 de Hidalgo, relativo a la “Ampliación de casa de materiales” y el 42 de

Michoacán, denominado “Construcción de una cámara de frío para el manejo de la

zarzamora”, éste último ha logrado atender un mercado de exportación, sin

embargo, se resalta que aún tienen áreas de oportunidad o de mejora.





41

2.5 Conclusiones

Con base en los resultado obtenidos del estudio correspondientes a los Factores

Externos se concluye que los responsables de los PPFP, están comprometidos

con sus empresas y con su comunidad; cuentan con el apoyo de sus familiares;

están motivados hacia el fortalecimiento de sus proyectos y esto se refleja en el

tiempo que invierten en ellos y en su disposición hacia realizar acciones como

capacitarse, con la finalidad de lograr el éxito comercial.

El nivel de Pertenencia encontrada en los PPFP, en el 85.2% fue excelente y en

el 14.8% restante es adecuada, lo que indica que los responsables de los

proyectos tienen una actitud positiva, la cual es fundamental para permanecer en

el mercado.

En lo que respecta a la Pertinencia, ésta analiza la adecuada ubicación de los

proyectos, las condiciones de infraestructura con las que cuentan (vías de acceso,

servicios públicos, tecnología, servicios de salud y educación, entre otros), así

como el mercado (disponibilidad de insumos, materias primas y/o materiales) y si

las iniciativas de negocio son acordes a la vocación productiv

capÍtulo 2 - sedesol€¦ · empresarial, así como la detección de los problemas que impiden su...

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