captación de clientes j.3
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La eterna Guerra, entre Visión (Mk) y Acción (Ventas)
“Diseño, siempre entendió que el contacto con producción le ayudaba a mejorar el producto. Se percataron de que no bastaba solo con coexistir, cuando podían colaborar para crear conjuntamente valor para la empresa y los clientes. Usted pensaría que los equipos de marketing y de ventas, cuyo trabajo también está profundamente interconectado, habrían descubierto algo similar. Sin embargo, por regla general, son funciones separadas en una organización y, cuando trabajan juntas, no siempre se llevan bien.” Philip Kotler
Cada Elemento subestima las contribuciones de uno y otro.
VENTAS
Ponen Precios inapropiados.Se lleva mucho presupuestoEstán desconectados de la realidad.No informan“Les gusta mantenerse en movimiento. Están acostumbrados al rechazo”
MARKETING
Miopes, sin visión.Enfocado a clienteNo ven a futuro“Buscan crear ventaja competitiva para el futuro.”
Por suerte, En su mayoría, las empresas pequeñas (y la mayoría de las empresas son pequeñas) no establecen un área específica de marketing en absoluto. Sus ideas de marketing provienen de sus ejecutivos, de la dirección, de la fuerza de ventas o de una agencia publicitaria.
Dos fuentes de fricción entre Ventas y Marketing
• . Una es económica, la otra es cultural• Económica .- Tenemos un Presupuesto que repartir, costes de las promociones
(Marca VS Descuentos)• Cultural.- Marketing tiene la presión de alcanzar metas de ingresos y quiere que la
fuerza de ventas “venda el precio”, en cóntraposición a “vender mediante el precio”
• Apoyos – Financieramente Ventas tiene más
Una verdadera Oportunidad … perdida
• El 80% de los leads generados por el área de marketing son totalmente desperdiciados. RainToday
• 80% de los leads son descalificados por el área de ventas, efectivamente terminarán comprando un servicio o producto dentro de los próximos 24 meses. SeriusDecisions
• El 50% o más de los nuevos leads no esta en situación de "Ready to Buy" (listo para comprar), al momento del primer contacto.
• El 50% del tiempo invertido por el área de ventas es improductivo y desperdiciado CSO Insights
Mk / Gerencia, ofrece datos poco
madurados.
Ventas pierde oportunidades
y tiempo
Ventas solo coge las
oportunidades más claras
FOCO MK Vs FOCO VENTAS
Niveles de Relaciones (Kotler)
• INDEFINIDA• No se relacionan. Conflicto continuo
• DEFINIDA• Reglas de Juego, Procesos definidos y uso de un lenguaje común.
• ALINEADA• Límites definidos, pero flexibles. Planifican conjuntamente y se consulta a ventas en
relación con clientes relevantes.
• INTEGRADA• No se encuentran límites, al menos son difusos. Se comparten local, incluso incentivos,
indicadores compartidos.
Hacia la integración
• Ponga en un mismo lugar a los vendedores y al equipo de marketing.• Fomente el feedback comercial• Integre los indicadores de Ventas y Marketing.
Recomendaciones (By Philip Kotler)RECOMENDACIÓN / SITUACIÓN
INDEFINIDA DEFINIDA ALINEADA
No haga cambios si…
La empresa es pequeña.La empresa tiene buenas relaciones informales.Marketing todavía es una función de apoyo de ventas.
Los productos y serviciosde la empresa son bastante rutinarios.Los roles tradicionales demarketing y de ventas funcionan en este mercado.No hay razones claras o de peso para cambiar.
La empresa carece de una cultura de responsabilidad compartida.Ventas y Marketing reportan por separado a la alta dirección.El ciclo de ventas es bastante corto.
Estreche larelación entreVentas y Marketingsi…
Los conflictos son evidentes entre ambas funciones.Existe duplicación de funciones, o hay tareas que no se realizan.Las funciones compiten por recursos o financiamiento.
Incluso con una cuidadadefinición de roles, existe duplicación de funciones o hay tareas que no se realizan.El mercado se ha comoditizado y ha vuelto costosa una fuerza de ventas tradicional.Los productos son desarrollados, probados o personalizados extensamente durante elproceso de ventas.Los ciclos de vida del producto se están reduciendo, y el cambio tecnológico se estáacelerando.
Se puede crear un proceso común o embudo de negociospara gestionar y medirlas actividades generadoras de ingresos.
La lista de integración de Ventas y MarketingPara alcanzar una integración de Ventas y Marketing, su empresa debe enfocarse en las siguientes tareas
Integraractividades
Integrar procesosy sistemas
Habilitarla cultura
Integrar las estructurasorganizacionales
Involucrar conjuntamente a Ventas y Marketing en la planificación de productos y la fijación de objetivos de ventas.
Involucrar conjuntamente a Ventas y Marketing en la generación de propuestas de valor para distintos segmentos de mercado.
Involucrar conjuntamente a Ventas y Marketing en la evaluación de las necesidades de los clientes.
Involucrar conjuntamente a Ventas y Marketing en la aprobación de materiales publicitarios.
Involucrar conjuntamente a Ventas y Marketing en el análisis de las principales oportunidades por segmento.
Implementar sistemas para medir y gestionar las actividades conjuntas de Ventas y Marketing.
Utilizar y actualizar regularmente bases de datos compartidas.
Establecer indicadores comunes para evaluar el éxito de los esfuerzos de Ventas y Marketing.
Crear sistemas de recompensas para premiar los esfuerzos exitosos de Ventas y Marketing.
Ordenar que los equipos de Ventas y Marketing se reúnan periódicamente para mejorar la relación.
Exigir que los encargados de Ventas y Marketing asistan conjuntamente a revisiones de presupuesto con el CEO.
Enfatizar la responsabilidad compartida por los resultados entre las diferentes divisiones de la organización.
Enfatizar los indicadores.
Vincular las recompensas a los resultados.
Asegurar el apego de las divisiones a los sistemas y procesos.
Dividir a Marketing en equipos estratégicos y tácticos.
Contratar a un director de ingresos (chief revenueofficer).
Desde dónde las ventas. Posicionarlo en tiempo.
• Generar Demanda• En B2B, imposible?? NO, nos centramos en estar ahí, pero ya no es suficiente.
• Generar Oportunidades• SALES-READY LEADS
• Generar Oportunidades Reales de Ventas
• Generar Leads• Acquisition. Estoy aquí, tengo un producto/servicio, conóceme, multìpresencia.• Nurturing, cultivar marca, beneficios, problemas, educamos y te entendemos• Scoring, Medir hasta que punto está avanzando en el proceso de compra.• Routing, pasamos al canal de venta o volvemos al mk.
Alineación entre marketing y ventas: que es un ‘lead sales ready‘.
Lead, oportunidad CLIENTE POTENCIAL
Lead ≠ Cliente PotencialReferencia que pasa a oportunidadVisitaLlamadas / ContactoSeguimiento
MARKETINGCualificaVENTAS
Embudo de Ventas
• Cómo hacer brotar clientes??• LEAD (Dato) / Prospecto (Nos necesita) / OPORTUNIDAD ( Me lo
dice) / O.CALIFICADA • Prospectos que se convertirán en clientes.• Seleccionar y calificar
Embudo de Ventas
• Filtrando poco a poco• De una cuenta de correo a …• ADQUISICION .- Atraer y cualificar aquellas personas que podrían
tener una tendencia a la compra de nuestros servicios (Se van metiendo más allá en el embudo de ventas.
• CULTIVAR – NURTURING - En este punto conviene refinar el mercado objetivo y educar a sus clientes acerca de las posibilidades que nuestro servicio/producto ofrece o puede representar.
Construyendo el embudo
• El primer paso para construir su embudo de ventas es crear mecanismos en el frente que le permitan capturar la atención de la gente.
• La ZONA AMPLIA – el FRENTE de Batalla
Prensa, web, RSS, Blogs, Boletines, Redes, Videos, Podcast, …
Nombres, Emails, lectores
Productos Demo / Trial
…
Cliente
El frente abierto
• RSS• Blog• Redes Sociales• Boletín• Videos• Podcast• …
Embudo - Concepto
• Generar RED de referencias• Generar confianza• Generar Relación• Dar Poco, recibir nada …• Vender• Fidelizar• Ganar Mucho
CONCEPTOS
Desarrollo de Leads
Creación o generación de interés en los potenciales clientes sobre un producto o servicio especifico.
Lead, es básicamente una persona que responde a una input , acción, evento, completando unos datos, formulario, en el cual suministra información.
Maduración de Leads
Entramos en la conversación, 4P+i, “el tiempo como aliado”
Porque Madurar los Leads ?
El 50% o más de los nuevos leads
no esta en situación de
"Ready to Buy" (listo para comprar)
25% de los leads “Sales-Ready”
50% de los leads requieren maduración
25% de los leads no son útiles
Presupuesto aprobadoInterés y necesidad altoLo desea rápido (Preparado para la compra YA)
No tiene decisión o influencia en el proceso de compra.
No tienen presupuesto pero hay necesidad.Hay interés pero no necesidad, por eso no es Prioritario para el cliente.Posiblemente para el próximo año.
Lead Nurturing
TENGO UN PROBLEMA
POSIBLES SOLUCIONES
ELIJO SOLUCIÓN, Ya sé que necesito
BUSCO PROVEEDOR
OFERTAPROPUESTA
Cliente
CapturaEncuesta, formulario
Lead
“Sales Ready”Lead
Prospecto Calificado
Marca, Publicidad,
WebsiteMail directo
Eventos, Ferias, Trial. Demo, Webinars
Llamadas Telefónicas
E-mails
Nurturing Leads(opt-in email lists, Demo Guida)
Reuniones Conference Call
Seguimiento
Modelo de Generación de Lead
Contacto InicialIdentificación de
la oportunidad
Calificación o Validación de la Oportunidad
Desarrollo / Presentación
Cierre
MEDIOS(Marketing)
PERSPECTIVA DEL CLIENTE(Proceso de compra)
PERSPECTIVA DEL VENDEDOR(Proceso de Venta)
2.0
Mk
Ventas
Fuente: http://www.slideshare.net/cgarcia045/desarrollo-del-lead-en-la-generacin-de-demanda
Proceso Actual: desde Lead a Cliente
Campaña Leads Oportunidades
Generación de Leads Administración de los Leads Administración de las Oportunidades
Marketing
PlanificaciónCampañaMarketing
CampañaMarketing
CapturaDe
LeadAsignación
Lead
Proceso de Venta
Ganado? ClienteVentas
Reportes Análisis fuente y tipo
de lead
Análisis de Campaña Pipeline
Análisis de Ganado / perdidoNegocios
GanadosEfectividad comercial
LeadArchivados
Fuente: http://www.slideshare.net/cgarcia045/desarrollo-del-lead-en-la-generacin-de-demanda
El ciclo de Ventas – Con Perdidas
Fuente: Forrester
Enfoque del Marketing
ISSUE 1Los leads de MKT entregados pronto, No calificados, producen perdida de tiempo a ventas
ISSUE 3MKT gasta mas en recuperar lead perdidos
ISSUE 2Ventas selecciona los Leads cerezas, dejando un lapso de tiempo mas largo para filtrarlos
La brecha del desarrollo del Lead en el B2B
Leads tibios escapandose
Enfoque de Ventas
Fuente http://www.slideshare.net/cgarcia045/desarrollo-del-lead-en-la-generacin-de-demanda
Propuesta: desde Lead a Cliente
Marketing
PlanificaciónCampañaMarketing
CampañaMarketing
CapturaDe
Lead
Checkeode
Duplicados
Workflowdel lead
LeadCalificad
Califica?Asignación
LeadConversiónDel LeadNivel 1
Proceso de Venta
Ganado? ClienteVentasNivel 2
Reportes Análisis fuente y tipo
de lead
Análisis de Campaña
Status del lead
Conversión de leads
Calidad del lead
Lead Rechazado
PipelineAnálisis de Ganado / perdidoNegocios
GanadosEfectividad comercial
Campaña Leads Oportunidades
Generación de Leads Administración de los Leads Administración de las Oportunidades
Lead Nurturing
Archivados
Fuente http://www.slideshare.net/cgarcia045/desarrollo-del-lead-en-la-generacin-de-demanda
Propuesta: desde Lead a Cliente
Checkeo de Duplicados
Workflow del lead
LeadCalificado
Califica?AsignaciónLead
ConversiónDel LeadNivel 1
Leads
Administración de los Leads
Lead Nurturing
Archivados
Razones comunes de duplicado:- Lead duplicado- Cliente actual- Oportunidad existente
Estatus del lead:- Open: 48 hrs- Working : 1 a 30 días- Developing : + 30 días- Archive : Sin interés
Preguntas de calificación:- Situación actual- Problema- Tamaño de la Oportunidad- Tiempo- Presupuesto- Decisor- Principal Competidor
Registro Histórico de Leads:Para correr campañas de reactivación o regeneración de interés
Lead se convierte en Oportunidad con una empresa y contacto asociado
Captura del LeadMKT
Mecanismos de Captura:- Formulario Online- Importación de Lead- Ingreso Manual (encuestas)
Calificación
Fuente http://www.slideshare.net/cgarcia045/desarrollo-del-lead-en-la-generacin-de-demanda
Calificación del Lead
Score NIVEL Significado Acciones AREA
Mínimo Cero No es mercadoobjetivo Nos olvidamos de este Lead
OUT
BAJO D Esta en el mercado objetivo
Mantener en el embudo, cultivar para seguir obteniendo información
(acciones de estimulo y respuestas)MarketingCercano al
Punto medio
C Es consiente del problema
Enviar a un programa de cultivo y monitorear actividad, Maduración
(Programa de detección demanda)
PORENCIMA B
Planea hacer algo por resolver su
problemaEnviar a ventas, baja prioridad de seguimiento. Comercial
SUPERIOR A Planea usar la solución
!Qué hacemos que no hay comercial con este cliente ¡ Urge seguimiento
Calificación Explicita Calificación Implícita
Medios: Encuesta, formularios, etc Momento de la interacción : Demos, Webinar, descargasNivel de actividad básica: Mails, consultasActividad en el sitio web
Calificación del Lead, un caso de scoring
Calificación Explicita Calificación Implícita
Medios: Encuesta, formularios, etc Momento de la interacción : Demos, Webinar, descargasNivel de actividad básica: Mails, consultasActividad en el sitio webAtributo Valores Ptos
Nombre 5Compañía 5E-Mail 5Telefono 5Cargo CEO/VP 20
Gte TI/GTE OP / Intendente 15Jefe TI, Sistemas, Proyectos 10Otro 5
Nivel Desisor Decide 20Influye 15Sugiere 10Usuario 5
Presupuesto Menor a 10 5De 11 a 25 10De 26 a 100 15De 101 a 250 20Mayor a 250 25
Tiempo Menor a 3 meses 20De 3 a 6 meses 15De 6 a 12 meses 10Mas de 12 meses 5
ComportamientoAtributo Valores Ptos
Requiere Demo Showroom 5In Site Cliente 20
Webinar Registro 5Atención 10
Descarga de Doc 20Formulario Web 20Email 10Participa en eventos Recientes 20
Antiguos 10
Fuentes de Referencia y Cultivo de Leads
Email.NewsletterBoletinesEventosConferenciasWebminarMail DirectoTelemareketingContenidosBlogWebArticulosInformación SectorPodcast
MicrositeRSSLinkedinFacebookTwitterNotas de Prensa 2.0Demo – Mail…
1-MULTIPRESENCIA
• Email• Seo• SEM• Telemarketing• Publicidad offline• Redes Sociales• Web 2.0
Esto debe GENERAR LEADS
3-Gestion de Leads
• Scoring• Determinar valores para medir
• Interacciones, Datos recogidos, Histórico, …
• Cualificación• 0 – Sin Valor• A – Para madurar• B – Madurar• C – Gestión de Venta• D – Urge acometer Venta
• Cultivo – Nurturing• Acciones para conocer, investigar. Multipresencia Nivel II
• Email + Eventos + Seminarios + …
4-Conversión de Ventas
• El Dpto. de Ventas se acerca al cliente• Propuesta de Valor• Aspectos Técnicos• Negociación• Cierre• Reporte• Conclusiones
EL CICLO
GEST
ION
DE
LEAD
S
HACE
MO
S LE
ADS
VEN
TAS
MU
LTIP
RESE
NCI
AEmailSeoSEMTelemarketingPublicidadRRPPREDESWeb 2.0
Datos recogidos por nuestro Contact Center, Recepción, Formularios, …
Scoring.-Sistema de medidas y puntaje
Calificación0,A,B,C,D
NURTURINGEmailTelemarketingRRPPEventos
Atiende clientesPropuesta de VentasNegociaciónCierreReporte e Informes
Maduración de Leads consistente
Establecer un dialogo consistente, entrega de información y relevante con clientes potenciales viables, independientemente del tiempo de compra.
80% de los leads descalificados por el área de ventas, efectivamente terminarán comprando un servicio o productodentro de los próximos 24 meses.Fuente: SiriusDecisions
Solo el 8% de las empresas han implementado sus estrategias y procesos de maduración de leads. El 92% restante, que no ha implementado un proceso para atender sus leads de largo plazo, están dejando escapar sus leads por el embudo y dejando que estos establezcan contacto con sus competidores.DemandGen Report - 2008
Porque Madurar los Leads?
El ciclo de Ventas – Sin Perdidas
Fuente: Forrester
Nuevo enfoque del Marketing Enfoque de Ventas
Programa de Nutrición de Leads Detiene el escape
Capturando Lead, Calificandolo, Asignandolos y monitoreando para cerrar la brecha
NUTRICION DE LEADSQue hacer?:Comunicación constante, creando valor independientemente al tiempo de compra; genera muchos recursos y arduo trabajo
CartasE-mailsEstudios de CasosCasos de ÉxitoArticulosNotas de prensaWebsPromocionesEventos presenciales o webinars
Nurturing Lead
Determinar que se envía a Ventas
Estrategias comunes
1. Enviar todo a ventas.
2. Enviar todo a Telemarketing
3. Dejar que ventas elija las bananas maduras y madurar el resto
4. Definir un Lead “Sales-Ready” y enviar únicamente esos
Atributos Demográficos
BANT (Budget, Authority, Need, Timeline)
Cantidad de información en el Perfil
Comportamiento
Puntaje del Lead
Como definir un Lead “Sales-Ready” SCORING
IDEAS
ROI Descripción FuenteMenos leads generados por el área de Marketing son ignorados por el área de Ventas (de 80% a 25%)
InTouch
Incremento del 150% en la tasa de conversión contacto-a-lead
ShipServ
Aumento de 2-3X en la tasa de conversión lead-a-oportunidad calificada
The PedowitzGroup
20% más de oportunidades de ventas DemandGenReport
Incremento del 225% en el volumen de prospectos que se convierten a una oportunidad de ventas
ShipServ
Tasas de ganancia más altas del 7% en leads generados por el área de Marketing
CSO Insights
Descenso del 6% en la tasa de “No decisión” CSO Insights
Incremento de 2X en la tasa de propuesta-negocio ganado Aberdeen Group
Valores de las ordenes promedio un 47% más alto Aberdeen Group
Resultados del Nurturing
Conclusiones
• La implementación de un proceso de Calificación combinada con una herramienta CRM ayuda a la mejor canalización del lead a los programas de Nutrición que se puedan definir.
• La falta de apoyo de la alta Gerencia y el compromiso del área de Ventas puede comprometer el éxito del programa y solo seria una acción aislada.
• Marketing debe calificar las oportunidades, meterse en el proceso inicial de ventas, conocer los productos o servicios; dejar de ser solo un área de imagen institucional, publicidad o de servicios. Como consecuencia de ello : comisionar, tener un objetivo de venta.
• Entender que estas son nuevas funciones y tareas programadas que deben ser manejadas por una persona que se comprometa en el proceso. (El ancho de banda no siempre puede ser el mismo)
IDEAS
Proceso de ventas en el cloud: Scoring
• Concepto : Puntuación del Lead. • Clásicos Valores
• Empresa – ubicación, sector, tamaño• Contacto – Dpto, puesto, autoridad, …• Datos – Necesidad básica
• Proceso de Compra• Estamos al inicio … o al final ( Tipo de contenidos)• Cómo avanza, cómo hacerlo avanzar
• Interés• Tiempo y tipo de interacciones
Score = ?¿ , Sales-Ready Lead
Sirius Decisions, muestra 5 niveles de crecimiento en la relación / interés del cliente
1. Respuesta a una campaña, mostrando cierto interés2. Una acción clara vía tfno, email3. Demuestra interés especifico 4. Define requisitos 5. Pide presupuesto o fecha de compras
IDEAS
Proceso de ventas T.I. : Experiencias
• Idear Experiencias con el cliente• DEMO / TRIAL / REGISTRO
• Primera experiencia• La sencillez por delante• Subproductos más básicos
• Seguimiento • Automatizado• Formación• Casos• Directo, cuando sea necesario
Situación
• Caso : Konta 2.0• IPARgestión es un empresa ubicada en Euskadi que ofrece un
producto de Contabilidad para Pymes y Micropymes.• Software de Contabilidad clásico.• Euskera / Castellano• Manejo muy sencillo
Konta2
• El cliente: Dos segmentos identificados• Pequeño negocio / pyme • Asesorías
• Que les motiva …• A – Sencillez, acceso, coste • B – Multiempresa, escalable, transparencia con su cliente
Quien es mi cliente
• Todo lo que se nos ocurra, características, ubicación, qué busca, necesidades, …
• NEGOCIO .-• Temas : Soledad, Fiscalidad, Marketing, Ventas, Motivación, …
• ASESORIA• Temas : Fiscalidad, Normativa, Marketing
Cómo llego a mi cliente
• MULTIPRESENCIA• WEB
• Rss• Formulario• Acceso DEMO
• BLOG• Rss• Más información• Consultas
• TELEMARKETING• 6 CAMPAÑAS ANUALES con ENVIO DE EMAIL
• “Gestiona tu negocio desde tu movil”• EVENTOS• REDES (Facebook, Linkedin, Twitter)• Medios 2.0 (Slideshare)• SEM (Adwords, Campañas a lo largo del año, sobre todo OCT-FEB)• SEO (Estudio palabras a usar)
Contenidos
• La gestión de la pyme• Dirección de personas• Ahorro de impuestos• Ayudas y Subvenciones• En relación con la Contabilidad• Finanzas• Negociación con Bancos• Ventas y Marketing • …
Haciendo Leads, datos que obtenemos
• Formularios de la WEB• Datos obtenidos
• Demos descargadas• Nivel de uso
• RSS suscritas• Formulario Blog• Consultas Blog• Comentarios Blog• Telemarketing
• Demos Descargadas• Nivel de uso
• Eventos• Datos Recogidos (Marcan nivel de interés)
• Redes• Contactos en Facebook, Linkedin, Twitter ¿Cómo llegar a ellos?
• Slideshare• Descargas y vistas. (Nueva gestión de Leads)
• SEM• Genera descargas • Generar Suscripciones
Calificando LEADS
¿Qué tenemos?• Formularios de la WEB (Datos básicos)• Demos descargadas (Datos más completos)
• Nivel de uso (Tiempo, Tareas, …)• RSS suscritas ( Cultivo)• Formulario Blog (Datos)• Consultas Blog• Comentarios Blog• Telemarketing
• Demos Descargadas• Nivel de uso
• Eventos• Datos Recogidos (Marcan nivel de interés)
• Redes• Contactos en Facebook, Linkedin, Twitter (Cultivo)
• Slideshare• Descargas y vistas. Nivel básico Leads.
• SEM• Genera descargas • Generar Suscripciones
NIVELES0 –1- Datos básicos, sin uso, sin más interacciones2- Datos básicos, con ciertas interacciones, Consultas, Comentarios, 3- Descarga, y cierto nivel de uso4- Descarga, alto valor de uso, consultas, …
Cultivando Leads
• Plan SMM• Utilizamos Hootsuite
• Publicamos en Blog, repartimos a las redes• DOS BLOGS?? (Particular / Asesorías)
• Temáticas:• Tecnología (Demos)• Laboral• Gestión Empresa (Demos)• Marketing
• Formato : Texto, Video, Podcast• RSS de contenidos
• Ejemplo : Fiscalidad, Normativa• Redes : Facebook, Twitter
Llega a Ventas
• Cliente Particular• Gestión 100% online• Seguimiento : Contact Center
• Video Conferencia• Videos Formativos
• Asesoria• Buscamos el 100% online• Atención más directa
Cómo llego a mi cliente
• http://www.digitalvalley.com/blog/• Experiencia del cliente (Contact Center)• Por una parte recordemos que la experiencia del cliente es un medio y no
un fin en sí mismo. Es decir, la experiencia del cliente es un posicionamiento estratégico que puede permitirnos diferenciarnos de nuestra competencia y a través de esta diferenciación ganar dinero. Es importante hacer esta puntualización porque en ocasiones se habla de la experiencia del cliente desde una perspectiva teórica, pseudo-romántica, casi mística. Probablemente sea por la propia intangibilidad y subjetividad de las experiencias. Sin embargo, es necesario que la experiencia del cliente descienda del universo de las ideas y se encarne en acciones concretas. Acciones que deben medirse en términos de rentabilidad, sin olvidar en ningún momento que se trata de una apuesta que requiere recursos y que en ocasiones los resultados no son visibles a corto plazo. Más
Los Clientes necesitan Socios que…..
Nuevas Oportunidades de Negocio
Tengan conocimiento y
capacidades para ofrecer
servicios Cloud
1Puedan
evaluar y guiar su
estrategia de adopción de
Cloud
2Les ayuden en
sacar el máximo
provecho de sus inversiones
actuales
3Les provean de
la solución correcta
en el momento correcto
4
LOS CLIENTES CUENTAN CON SU EMPRESAPARA AYUDARLOS
A HACER LA TRANSICIÓN HACIA LA NUBE
Indice.- CMR Cuadro de Mando Relacional.
• El Capital Intelectual• El Capital Relacional• El Cuadro de Mando Relacional• Proceso de elaboración del C.M.R.
• Estrategia • Indicadores• Objetivos• Plan de Acción• Implantación
• Conclusiones
El Capital Intelectual
• Cada vez más la empresa se valora por sus intangibles, por su capital intelectual.
• La información económico-financiera no mide el verdadero valor de la empresa.
• No explican cómo se producen los resultados.
¿Qué es el capital intelectual?
• Todos aquellos elementos no tangibles que conducen a la valorización de los activos físicos, incidiendo directamente en el valor agregado de la empresa, siendo el máximo responsable de lograr la eficiencia y eficacia en la organización.
Rtdos. Financieros
Capital Intelectual.
El Capital Intelectual, principal activo de las grandes corporaciones.
• Años 80 – El valor de una empresa se mide en más de un 60% en sus activos tangibles.
• Año 2000 – Sólo el 30%, incluso empresas en la red no llegan al 10% (Yahoo, ebay, Amazon, Google, ...)
Elementos del Capital Intelectual
Capital Estructural
Capital HumanoCapital Relacional
El Capital Estructural.-
Propiedad de la empresa, todo lo queda en la empresa (Intangible) que queda en la organización, cuando sus personas la abandonan.
El Capital Humano.-
Conocimiento útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo, es decir su capacidad de aprender.
El Capital Relacional.-
Es el valor de las relaciones de una empresa con sus diferentes públicos.
Elementos del Capital Intelectual
CAPITAL ESTRUCTURAL
Organización
Procesos de Trabajo
Sistemas de Gestión
Cultura de Empresa
Identidad Corporativa
Patentes y Marcas
Procesos de Comunicación.
I+D+I
CAPITAL HUMANO
Conocimientos
Formación
Competencias
Habilidades
Experiencia
Liderazgo
Estructura del Personal
Satisfacción del Personal
Lealtad del Personal
CAPITAL RELACIONAL
Clientes
Consumidores
Proveedores
Canales
Alianzas
Indice.- CMR Cuadro de Mando Relacional.
• El Capital Intelectual• El Capital Relacional• El Cuadro de Mando Relacional• Proceso de elaboración del C.M.R.
• Estrategia • Indicadores• Objetivos• Plan de Acción• Implantación
• Conclusiones
El capital relacional
• Valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior.
• Sin duda, la calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones clave para su éxito.
“El cliente es el activo más importante de esta empresa”
El capital relacional
• Un Dato, Las grandes compañías desarrollan asociaciones a largo plazo, basadas en la confianza y mutuamente beneficiosas con sus públicos. (Informe booz Allen Hamilton-2001).
• Involucran a sus clientes en el desarrollo de productos y soluciones nuevas.
• Comparten más información con sus proveedores.• Desarrollan puentes más largos y anchos con sus
socios de alianzas.
Indice.- CMR Cuadro de Mando Relacional.
• El Capital Intelectual• El Capital Relacional• El Cuadro de Mando Relacional• Proceso de elaboración del C.M.R.
• Estrategia • Indicadores• Objetivos• Plan de Acción• Implantación
• Conclusiones
EL CUADRO DE MANDO RELACIONAL.• Es una herramienta que nos permite
obtener una visión integral de las relaciones que la organización tiene con sus clientes y/o públicos más importantes.
• Permite además observar si la estrategia relacional funciona.
• Facilita por lo tanto la toma de decisiones para alcanzar los objetivos de la compañía.
• Controla y evalúa el sistema de forma permanente.
EL CUADRO DE MANDO RELACIONAL.• El CMR, ofrece una visión integrada,
todos los elementos y fases que lo componen se integran y relacionan, de tal forman que siguen una relación tipo causa-efecto.
• Ofrece un sistema basado en objetivos e indicadores interrelacionados, estructurado en estas áreas clave:
• Perspectiva Financiera• Perspectiva del Capital Relacional• Perspectiva del Capital Estructural• Perspectiva del Capital Humano
EL CUADRO DE MANDO RELACIONAL.• ¿Es útil desarrollar este CMR?
• Si, si queremos que nuestra organización tenga como objetivo principal su total orientación al cliente.
• Por lo tanto debemos desarrollar la estrategia relacional perfectamente alineada con los objetivos globales de la empresa.
Indice.- CMR Cuadro de Mando Relacional.
• El Capital Intelectual• El Capital Relacional• El Cuadro de Mando Relacional• Proceso de elaboración del C.M.R.
• Estrategia • Indicadores• Objetivos• Plan de Acción• Implantación
• Conclusiones
Proceso de Elaboración del CMR.
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION. 4-IMPLANTACION Y
COMUNICACIÓN
Creación del CMR
Puesta en práctica
Indice.- CMR Cuadro de Mando Relacional.
• El Capital Intelectual• El Capital Relacional• El Cuadro de Mando Relacional• Proceso de elaboración del C.M.R.
• Estrategia • Indicadores• Objetivos• Plan de Acción• Implantación
• Conclusiones
Puesta en marcha del CMR.-Estrategia.• ESTRATEGIA RELACIONAL
• Visión Relacional• DAFO• Identificación Segmentos• Áreas Clave de Resultados• Factores Clave de Gestión• Objetivos Relacionales • Mapas Estratégicos
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION. 4-IMPLANTACION Y COMUNICACIÓN
Puesta en marcha del CMR.-Estrategia.• ESTRATEGIA RELACIONAL
• Visión Relacional• Meta a L/P. Objetivos = Necesidades.• Slogan que nos defina
• Centro Deportivo• Iberdrola• Coca Cola• Prosegur
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION. 4-IMPLANTACION Y COMUNICACIÓN
Puesta en marcha del CMR.-Estrategia.• ESTRATEGIA RELACIONAL
• DAFO• Análisis del Entorno.• Revisión interna.• Elaboración del DAFO
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.
N
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓ
N
Puesta en marcha del CMR.-Estrategia.• ESTRATEGIA RELACIONAL
• Segmentación de Públicos• No solo clientes.• Todos los participantes con los que la empresa interactúa son necesarios para crear una
relación perfectamente integrada y que aporte valor diferencial.• Un Ejemplo : ¿Un Centro Deportivo, con quien interactúa?
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.
N
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓ
N
Puesta en marcha del CMR.-Estrategia.• ESTRATEGIA RELACIONAL
• Áreas Clave de Resultados.- Perspectivas• Financiera• Capital Relacional• Capital Estructural• Capital Humano
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.
N
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓ
N
Áreas Claves de Resultados
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.4-IMPLANTACION Y
COMUNICACIÓN
ESTRATEGIA RELACIONAL
FINANCIERA.-
¿Que resultados financieros hemos de conseguir para satisfacer las necesidades de los socios o accinistas?
CAPITAL ESTRUCTURAL.-
¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros públicos?
CAPITAL RELACIONAL-
¿Cómo deberíamos relacionarnos con nuestros públicos para alcanzar nuestros objetivos relacionales?
CAPITAL HUMANO.-
Para alcanzar la Visión, ¿qué haremos para mejorar a nuestra gente?
Áreas Claves de Resultados
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.4-IMPLANTACION Y
COMUNICACIÓN
ESTRATEGIA RELACIONAL
FINANCIERA.-
¿Que resultados financieros hemos de conseguir para satisfacer las necesidades de los socios o accinistas?
CAPITAL ESTRUCTURAL.-
¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros públicos?
CAPITAL RELACIONAL-
¿Cómo deberíamos relacionarnos con nuestros públicos para alcanzar nuestros objetivos relacionales?
CAPITAL HUMANO.-
Para alcanzar la Visión, ¿qué haremos para mejorar a nuestra gente?
En cada una de las perspectiva nos tenemos que formular cómo podemos trabajar sobre ella para alcanzar nuestros objetivos.
Puesta en marcha del CMR.-Estrategia.• ESTRATEGIA RELACIONAL
• Factores Clave de Gestión• En cada una de las perspectivas que hemos observado debemos identificar los factores
clave, es decir los puntos críticos, que son importantes y determinantes para alcanzar nuestros objetivos.
• Ejemplo : En nuestro centro Deportivo, para la perspectiva de Capital Estructural pueden ser...
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.
N
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓ
N
Ejemplo – Gimnasio . Factores Clave
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.4-IMPLANTACION Y
COMUNICACIÓN
ESTRATEGIA RELACIONAL
FINANCIERA.-
Crecimiento
Rentabilidad
SostenibilidadCAPITAL
ESTRUCTURAL.-
Atención al cliente, Mantenimiento, Gestión Horarios, CRM, Programa Fidelización
CAPITAL RELACIONAL-Retención de Clientes, Satisfacción clientes, Fidelización clientes, calidad percibida, ...
CAPITAL HUMANO.-
Habilidades, Experiencia, Satisfacción del Personal
Puesta en marcha del CMR.-Estrategia.• ESTRATEGIA RELACIONAL
• Objetivos Relacionales • Se trata de determinar las relaciones causa efecto entre los diferentes factores clave,
interrelaccionandolos.
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.
N
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓ
N
Objetivos Relacionales a través de los Factores Clave. Ejemplo MAPA ESTRATEGICO
1-ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO
Y
PLANES
DE
ACCION.
4-IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓN
RENTABILIDAD
RETENCION
CALIDAD DEL SERVICIO
PLANES DE INCENTIVOS
SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
iNGRESOS FINANCIERA
C`.RELACIONAL PUBLICO : CLIENTES
CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL HUMANO
Cadenas de relaciones CAUSA_EFECTO, entre objetivos relacionales
Indice.- CMR Cuadro de Mando Relacional.
• El Capital Intelectual• El Capital Relacional• El Cuadro de Mando Relacional• Proceso de elaboración del C.M.R.
• Estrategia • Indicadores• Objetivos• Plan de Acción• Implantación
• Conclusiones
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.
N
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• No confundir con los factores clave definidos previamente.• Una vez definidos los factores clave, marcaremos los objetivos a
alcanzar para cada factor, • Y la manera de controlar hasta que punto se consiguen los
objetivos es utilizando los indicadores.
Indicadores.- Ejemplo.
• Crecimiento. • Objetivo : Crecimiento de ingresos
• Indicadores • % Crecimiento ingresos por segmento• % Incremento de la cifra de negocio
• Objetivo : Incrementar ingresos por cliente• Indicadores
• ..• ..
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.
N
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓ
N
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.
N
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• PERSPECTIVA FINANCIERA• PERSPECTIVA CAPITAL RELACIONAL• PERSPECTICA CAPITAL HUMANO• PERSPECTIVA CAPITAL ESTRUCTURAL
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.
N
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• PERSPECTIVA CAPITAL RELACIONAL• Es la que determina la generación de valor para los públicos más importantes de la
organización, por medio de la gestión en las relaciones que mantengamos con ellos.
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.
N
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• PERSPECTIVA CAPITAL RELACIONAL• Factores clave (Típicos o habituales)
• Satisfacción de clientes• Fidelización de clientes• Retención de clientes• Adquisición de clientes
• Definamos objetivos...
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.
N
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• PERSPECTIVA CAPITAL RELACIONAL• Objetivos e indicadores para los factores clave.
• Satisfacción de clientes – Aumento – Tasa de satisfacción, Evolución de quejas, ...• Fidelización de clientes – Clientes que renuevan un abono, clientes que utilizan un
numero determinado de servicios, ...• Retención de clientes - % de bajas, • Adquisición de clientes - % de Altas,
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.
N
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• PERSPECTIVA CAPITAL ESTRUCTURAL• Es de la empresa, un sólido C.Estructural
facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización.
• ¿cuál será el camino para alcanzar la propuesta de valor definida para los clientes, a la vez que mantenemos satisfechos a los accionistas?
• Volvemos al ejemplo del Gimnasio.
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.
N
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• PERSPECTIVA CAPITAL ESTRUCTURAL• Gimnasio.- Factores Clave
• Atención al cliente• Limpieza• Horarios• Prevención de Riesgos• Identidad / Marca
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.
N
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• PERSPECTIVA CAPITAL ESTRUCTURAL• Gimnasio.- Factores Clave – Objetivos e
Indicadores • Mejorar el servicio de mantenimiento
• Coste del mantenimiento• Tiempo de Respuesta
• Optimizar CRM• Nº Incidencias / errores• Ratios de Costes por productividad
• Mayor productividad y eficacia comercial• Ventas por vendedor• Ofertas presentadas por empleado• Ventas cerradas por empleado• Ofertas conseguidas / ofertas presentadas
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.
N
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• PERSPECTIVA CAPITAL HUMANO• Atraer y retener a los trabajadores más eficaces y
rentables.• Herramienta de marketing valiosisima, son los
gestores de las relaciones con los clientes, transmiten los valores de la empresa.
• Se refiere al conocimiento, que se “alquila” al trabajador.
• Los objetivos de la perspectiva del C.Humano son los INDUCTORES necesarios para conseguir los objetivos establecidos en las otras perspectivas.
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.
N
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• PERSPECTIVA CAPITAL HUMANO• Factores Clave, a modo de ejemplo pueden ser:
• Formación• Competencias• Habilidades• Experiencia• Liderazgo • Estructura del personal• Satisfaccíón del personal• Lealtad• ..
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.
N
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• PERSPECTIVA CAPITAL HUMANO• Ejemplos de Objetivos e Indicadores
• Mejora actitud del personal• Absentismo• Accidentes
• Mejora satisfacción del empleado• Encuesta periódica
• Mejora de la Formación• Gasto-Tiempo medio por empleado • % Empleados que participan
• Retención Trabajadores• Antigüedad media• Bajas no deseadas
• Aumento productividad• Ingresos por empleado• Beneficio por empleado• Clientes captados por empleado
• Motivación• Nº Sugerencias por empleado• % empleados participantes en reuniones, acciones, ...
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.
N
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
Indice.- CMR Cuadro de Mando Relacional.
• El Capital Intelectual• El Capital Relacional• El Cuadro de Mando Relacional• Proceso de elaboración del C.M.R.
• Estrategia • Indicadores• Objetivos• Plan de Acción• Implantación
• Conclusiones
Niveles Objetivos y Plan de Acción
• Para cada indicador definido, tendremos que identificar un nivel al que deseamos llegar..
• OBJETIVO : Retención de Clientes• INDICADOR : % Retención de Clientes• NIVEL-OBJETIVO : 90%
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.
N
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓ
N
Niveles Objetivos y Plan de Acción
• Si no llegamos al nivel objetivo• ¿Por qué ha ocurrido esto?• Una vez analizadas las razones debemos presentar el correspondiente PLAN de
ACCION.
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
ACCION.
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.
N
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓ
N
Control de Mando
Gestión de los indicadores
PERSPECTIVA INDICADOR Nivel Objetivo Nivel Real Valoración
Financiera % Crecimiento de Ventas por Area A 6% 5% 83%
Financiera % Crecimiento de Ventas por Area B 4% 6% 150%
Financiera % Crecimiento de Ventas por Area C 3% 1% 33%
Financiera % Crecimiento de Ventas por Area D 10% 9% 90%
Financiera Incremento de Ventas 6% 5% 83%
Financiera % Variación de la Venta Cruzada 2% 1,50% 75%
Financiera Rentabilidad por cliente 15% 12% 80%
Relacional % Deserción clientes 2% 3% 150%
Relacional % Retención Clientes 90% 95% 106%
Relacional % Clientes con más de 3 productos 20% 19% 95%
Relacional % Clientes atraidos por Referencias 5% 3% 60%
Relacional Tasa de Satisfacción 9,00 8,78 98%
Relacional % Quejas 3% 1% 33%
Estructural Costes Energéticos -5% -2% 40%
Estructural Tiempos de Respuesta SAT 5% 6% 120%
Estructural Nº Incidencias 20,00 15,00 75%
Estructural Ventas por vendedor 60.000,00 € 52.000,00 € 87%
Estructural Ofertas presentadas por empleado 1,50 0,90 60%
Estructural Ofertas conseguidas / Presentadas 25% 15% 60%
Humano Clima Laboral 8 6,4 80%
Humano Gasto medio en Formación por Empleado 300,00 € 200,00 € 67%
Humano Absentismo (En días media por empleado) 5 4 80%
Humano Accidentes, media por empleado 0,05 0,02 40%
Humano Nivel de Satisfacción 8,5 8,2 96%
A MODO DE REPASO. Pasos a seguir en cada una de las perspectivas hasta llegar a la definición de los Planes de Acción.
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.4-IMPLANTACION Y
COMUNICACIÓN
ESTRATEGIA RELACIONAL
FINANCIERA.-
Factores Clave – Objetivos –Indicadores – Nivel objetivo –Plan de Acción.
CAPITAL ESTRUCTURAL.-
Factores Clave –Objetivos – Indicadores –Nivel objetivo – Plan de Acción.
CAPITAL RELACIONAL-Factores Clave –
Objetivos – Indicadores –Nivel objetivo – Plan de
Acción.
CAPITAL HUMANO.-
Factores Clave – Objetivos –Indicadores – Nivel objetivo –Plan de Acción.
Indice.- CMR Cuadro de Mando Relacional.
• El Capital Intelectual• El Capital Relacional• El Cuadro de Mando Relacional• Proceso de elaboración del C.M.R.
• Estrategia • Indicadores• Objetivos• Plan de Acción
• Implantación• Conclusiones
Implantación y Comunicación
• Es vital que todo el personal de la empresa se identifique y comprenda la estrategia relacional presentada por la empresa.
1-ESTRATEGIA RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES OBJETIVO Y PLANES DE
ACCION.4-IMPLANTACION Y
COMUNICACIÓN
Indice.- CMR Cuadro de Mando Relacional.
• El Capital Intelectual• El Capital Relacional• El Cuadro de Mando Relacional• Proceso de elaboración del C.M.R.
• Estrategia • Indicadores• Objetivos• Plan de Acción• Implantación
• Conclusiones
CONCLUSIONES
• El CMR, nos permite tener una visión global de las relaciones que tenemos con nuestros clientes y públicos relevantes.
• Analiza y observa si la estrategia está funcionando a través del seguimiento de una serie de datos clave.
• Facilita a su vez la toma de decisiones para alcanzar los objetivos marcados.
Más información
• Crm, Las Cinco Piramides Del Marketing Relacional: Como Atraer, V Ender, Satisfacer Y Fidelizar Clientes De Forma Rentable, Chiesa De Negri, Cosime, Deusto S.A. Ediciones 2005
• Personalizacion: Mas Alla Del Crm Y El Marketing Relacional, De Vv.Aa.,Pearson Educacion 2004.
• Temas Clave De Marketing Relacional, De Alfaro Faus, Manuel Mcgraw-hill / Interamericana De España, S.A. 2004
• La Venta Relacional, De Kuster Boluda, Ines, Esic Editorial 2002
• Marketing Relacional: Un Nuevo Enfoque Para La Seduccion Y Fideli Zacion Del Cliente, De Reinares Lara, Pedro Y Ponzoa Casado, Jose Manuel, Pearson Educacion 2002
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El hombre nunca sabe de lo que es capaz hasta que lo intenta. Charles Dickens