CAPITULO 1

1.1Definicin de administracin y sus conceptos bsicos.Que es lo piensas cuando escuchas la palabra administracin o negocio?. Algunos piensan en sus trabajos, otros en las mercancas que se ofrecen a los consumidores y otros piensan en los millones de firmas de negocio que existen en la economa mundial. Extensamente, todos los trminos pueden ser aplicados a muchas clases de empresas. Los negocios proveen los empleos, tambin como los productos que disfrutamos. Las organizaciones consisten de todas las actividades que tienen un beneficio y que proveen bienes y servicios necesarios a un sistema econmico. La administracin de dichas organizaciones, es lo que impulsa la economa de una nacin. En un sistema econmico se encuentran los principios que compiten entre diferentes organizaciones y determinan su xito o fracaso en el mercado y esa competencia se vuelve hacia mejores servicios que necesita la sociedad. Administracin es el proceso de objetivos, por los cuales una organizacin y su direccin es operada, y la cual, da una vista general a la continua efectividad del total de objetivos que se trazaron. Direccin es el proceso en el cual, se dirige y guan las operaciones de una organizacin en la realizacin de establecimientos objetivos.

Asimismo, la administracin cumple la funcin en la industria que le concierne en la determinacin de una poltica corporativa, la coordinacin de finanzas, produccin y distribucin, as como, el ltimo control de ejecucin. Toda administracin requiere diversos caminos y ambientes que la rodean y las diferentes actividades que en ella se conducen. Los conocimientos, las habilidades y la experiencia que se requieren, como a continuacin se describe: - Lograr cosas a travs de la gente - Lograr cosas para la gente - Haciendo utilidades - Proponiendo un alto desempeo - Usando los recursos disponibles - Improvisando y desarrollando cosas - Adaptndose a los cambios e incertidumbre Desafortunadamente es difcil encontrar una definicin estndar sobre el concepto de administracin, sin embargo, podemos comenzar por entender lo que la administracin es y hace. A lo largo de nuestro curso vamos a encontrar muchas definiciones sobre la administracin, pero nos enfocaremos en dos definiciones y en sus conceptos bsicos. En 1980, el Presidente de la Asociacin Americana de Administracin usaba esta definicin de administracin: Administracin es obtener cosas hechas a travs de la gente. En la actualidad, Montana (2008) comenta lo siguiente: Administracin es trabajando con y a travs de la gente para

lograr los objetivos de ambos, la organizacin y sus miembros. Como se pueden dar cuenta, ambas definiciones tienen diferencias, y la definicin actual se enfoca en: 1. Lugares con ms nfasis en lo que las personas significan para una organizacin. 2. Atencin especial en los resultados, en los objetivos, ms que en las simples cosas o actividades. 3. Se agrega el concepto de compromiso de todos los miembros y sus objetivos personales, el cual se integra y coincide con el compromiso de lo que la organizacin quiere lograr. Por otro lado, Robbins (2007) explica que: La administracin envuelve todo lo referente a la coordinacin y supervisin de actividades de trabajo de la gente, de tal modo que esas actividades sean completamente eficientes y efectivas. Qu significa lo anterior?, bueno la eficiencia se refiere a la utilizacin de todos los recursos disponibles y utilizados, reduciendo los costos y teniendo poco desperdicio. Mientras que, la efectividad es descrita como haciendo las cosas bien, que significa, haciendo las actividades correctamente y que ayudan a la organizacin a alcanzar sus metas. Koontz (2008) comenta que: la administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente donde individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplen metas especficas de manera eficiente. Esta definicin se concentra en algunos preceptos:

1. Los administradores realizan funciones como: planear, organizar, integrar, dirigir y controlar. 2. La administracin se aplica a cualquier tipo de organizacin. 3. Tambin se aplica a todos los administradores de todos los niveles. 4. La meta es comn en todos los administradores. 5. La administracin se ocupa de la productividad, lo que implica efectividad y eficiencia. Observemos algunas otras definiciones sobre administracin por parte de algunos autores: WILLIAM J. MCLARNEY La administracin es la combinacin ms efectiva posible del hombre, materiales, maquinas, mtodos y dinero para obtener la realizacin de los fines de una empresa. ROBERT F. BUCHELE Es el proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal. ISAAC GERMN VALDIVIA Es la direccin eficaz de las actividades y de la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados. JOS ANTONIO FERNANDEZ ARENA Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo y cooperacin de todos.

1.2 Las organizaciones y la necesidad de administrarlas.La organizacin es una unidad formada y dirigida de manera controlable a travs de un proceso por el cual, los recursos humanos, fsicos y funciones coinciden en un mismo punto, para traducir los planes hacia productos y servicios tangibles. Cualquier proceso organizacional consiste de planear, organizar, dirigir y controlar esos recursos humanos, fsicos y funciones en orden de lograr los objetivos de la organizacin. Una organizacin es esencialmente un sistema de cooperacin complicado en extremo, en la que la efectividad depende cada vez menos del esfuerzo de cada individuo, y cada vez ms, en la lgica del diseo total y en la provisin con el que cada individuo contribuya a alcanzar lo que la empresa haba planeado. Esto significa que, una organizacin se expande considerablemente, las operaciones llegan a ser muy complicadas, el volumen de informacin llega a ser demasiado grande para un manual o para manejarlo de manera mecnica. Por ello, surgen las computadoras y los sistemas de procesamiento de informacin electrnico, para apoyar en el manejo de informacin con una alta operacin en velocidad y volumen.

Los sistemas de la organizacin pueden contribuir a la efectividad a travs de:

1. Iniciar la accin requerida, delegar, aconsejar y evaluar el desempeo. 2. Ayudar en la comunicacin con todas las reas de la organizacin. 3. Haciendo fcil asignar responsabilidades por tareas especficas. 4. Proveer retroalimentacin, lo cual ayuda a la direccin a hacer ajustes y modificaciones de mtodos existentes. Los sistemas totales se acercan a integrar de manera ptima la informacin administrativa procesada, a travs del punto de vista de la organizacin como un sistema de grupos interrelacionados de variables interactuando entre las diferentes reas de una empresa. Por otro lado, Robbins (2007) menciona en su libro: La organizacin es una distribucin deliberada de gente para lograr algunos propsitos especficos. Por lo que, las organizaciones tienen tres caractersticas principales: Observe la siguiente figura no. 1.1

Estructura Propsitos Gente

Organizacin

Figura no.1.1 Robbins (2007) Caractersticas de las Organizaciones. Cualquier grupo de personas pueden formar una empresa u organizacin, como lo son las Iglesias, las escuelas, el gobierno, etc., las cuales tienen un propsito, que es generalmente expresado en metas que la organizacin pretende lograr. Adems, una organizacin est compuesta de varias personas, que cumplen diferentes tareas para ayudar a la empresa a lograr sus metas. Por ltimo, cada organizacin debe tener una estructura acorde a sus necesidades y funciones especficas. Una estructura debe contemplar jerarqua, reglas, funciones, departamentos, etc. La realidad es que la administracin es necesaria en cualquier tipo de organizacin, ya sea por su tamao, por su estructura, por su rea o giro, o por ser nacional o internacional (ver figura no. 1.2). Ya que, la administracin se asegura de

coordinar diferentes actividades que las organizaciones conducen, para lo cual es esencial en: - Lograr cosas a travs de la gente - Lograr cosas para la gente - Lograr utilidades - Proponiendo un alto desempeo organizacional - Usando los recursos de manera eficiente y eficaz - Improvisando y desarrollando cosas con innovacin - Adaptndose al cambio e incertidumbre de factores internos y externos

Organizaciones de todos los tamaos (pequeas o grandes)

Organizaciones de todos los niveles

Administracin es necesaria en:

Organizacione reas (recu humano manufactura

Organizaciones lucrativas y no lucrativas

Figura no. 1.2 Universalidad de la Administracin.

1.3 Historia de la AdministracinLa administracin ha existido a travs de la historia del mundo. Sin embargo, comienza a conocerse ms profundamente a partir de la Revolucin Industrial. Tal como lo manifest Charles Babbage (1792-1871) la emergencia de

un mundo industrial requiere de un estudio sistemtico de administracin de tareas y la estandarizacin del trabajo de operaciones, con la intencin de que los negocios se adaptaran a la nueva realidad demandante. Despus, surgi Frederick W. Taylor, El padre de la administracin cientfica (1856-1915), quin redescubri lo que Babbage haba propuesto en su concepto de mquina analtica en la industrializacin y administracin de negocios. Babbage acert en la estandarizacin de tareas y su idea de produccin en lnea en masa. Por lo que, Taylor lo plasm en su obra En la Economa de las mquinas y la manufactura (1835). Pero, en esa poca la teora de la administracin era ignorada porque se pensaba que las habilidades para administrar o liderar una organizacin eran hereditarias, o sea, las personas nacan, no se hacan. Sin embargo, la industrializacin increment y comenz a expandirse a otros pases, as que la necesidad por entrenar a nuevos administradores y una teora de la administracin lleg a ser aparente. A finales del siglo 19 los Estados Unidos, empezaron a tener la necesidad de tener trabajadores por la rpida expansin econmica e industrial. Por lo tanto, requeran a administradores altamente capacitados para supervisar a trabajadores multiculturales, ya que muchos de ellos provenan de Europa o America. La fundacin de asociaciones y escuelas de administracin comenzaron a surgir a partir de 1866, incluyendo varias disciplinas como la economa, matemticas, sociologa, etc., pero desde 1940, la teora de la administracin se estudia aparte de otras ciencias. As es como la teora de la

administracin comenz hacer dinmica, evolucionando la prctica y el conocimiento al mismo tiempo.

ADMINISTRACIN CIENTFICA Frederick W. Taylor (1856-1915) Padre de la Administracin Cientfica Taylor siempre crey que la prosperidad econmica solamente podra ser lograda maximizando la productividad del trabajo, lo cual, sera el producto de hacer trabajadores ms eficientes. Taylor sinti que la mxima eficiencia poda ser lograda rediseando el trabajo y cambiando la actitud de los trabajadores hacia el trabajo. El redisear las tareas, fue la manera correcta de hacer el trabajo, por lo que habra un mejoramiento en la sociedad y en las condiciones de los trabajadores. Taylor saba que este cambio, solo podra venir de la administracin cientfica, una nueva clase de liderazgo industrial. Taylor observaba a los operadores, a los cortadores, y a los trabajadores en general, tomando medidas de tiempo por cada tarea realizada en un proceso, al cual llam Trabajo fraccionado. Donde, l analiz un estudio de tiempo y movimiento. Esto trajo como consecuencia que los trabajadores eran pagados de acuerdo a la cantidad producida, y por lo tanto, se mejoro la eficiencia en el trabajo y se redujeron costos.

Frank (1868-1924) y Lillian M. Gilbreth (1878-1972) Innovadores del estudio de movimiento Ellos estuvieron de acuerdo con lo Taylor propuso; la necesidad de usar el mtodo cientfico de la observacin y medicin para analizar el trabajo. Ellos son considerados pioneros en hacer estudios sobre movimientos para mejorar la eficiencia en el trabajo. Frank desarroll 70 movimientos usados en el trabajo y los clasifico para su anlisis. l comprendi que estos movimientos ayudaban a mejorar la eficiencia de cada accin y redujo el nmero de movimientos requeridos para lograr el trabajo. A este proceso lo llam simplificacin del trabajo. En contraste, Lillian trabaj sobre la psicologa de la administracin, por lo que se enfoc en el aspecto humano del trabajo y la necesidad de los trabajadores.

Henry L. Gantt (1861-1919) Innovador de la calendarizacin de actividades y gratificacin a empleados Gantt mantuvo que las actividades deben ser calendarizadas, despus de ser observadas y medidas. Su mejor contribucin a la administracin es la grfica de calendarizacin, llamada

Grafica de Gantt, la cual es aplicada hasta nuestros das. Esta grfica muestra en cuanto tiempo una actividad o tarea debe ser realizada y completada. Otra contribucin de Gantt fue la motivacin, la cual es importante una vez que el trabajador ha logrado rebasar la meta de productividad. Esto significa que el trabajador recibe una compensacin o un bono de produccin, lo cual es aplicado todava en la actualidad.

Mary Parker Follet (1868-1933) Pionera en la resolucin de conflictos Ella perciba que los administradores de esa poca utilizaban una manera destructiva de lidiar con un conflicto. Por tal motivo, investig y escribi un libro titulado Acercamiento colaborativo a la resolucin de conflictos. Ella senta que los trabajadores podan utilizar su sentido comn a la hora de realizar sus tareas, sin tener que recibir demasiadas rdenes. De esa manera, los trabajadores fundamentaban las bases para solucionar problemas y su respectivo reconocimiento por lo que hayan resuelto.

TEORA DE LA ADMINISTRACIN MODERNA Henri Fayol ((1841-1925)

Desarrollador de la Teora Administrativa Fayol vislumbr como aplicar los principios cientficos a la administracin de una organizacin; este enfoque se conoce como Teora Administrativa. Que parte de su libro, Administracin General e Industrial. En este libro Fayol hiz cuatro contribuciones a la teora administrativa: 1. Diferenciacin entre supervisin y direccin. Esta diferencia ayudo a las empresas a definir en detalle las jerarquas en las estructuras organizacionales. 2. Propuso una definicin funcional de la administracin. 3. Desarroll los principios de la administracin, los cuales son todava usados. 4. Coment que la flexibilidad era necesaria en la aplicacin de los principios y para aprendizaje de nuevos directores. Fayol tambin defini cinco funciones de la administracin: Planear, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Estas actividades fueron la base de lo que hoy conocemos como el Proceso Administrativo. Adems, basado en una observacin real, Fayol desarroll catorce principios de la administracin como una forma de gua para resolver problemas en el trabajo y como una necesidad de visualizar las capacidades y habilidades de un administrador. Estos catorce principios fueron: 1. Divisin del trabajo. Esto llev a la especializacin de tareas. 2. Autoridad. Se refiere a quien tiene el poder dentro de la organizacin y tambin se relaciona con la

3. 4.

5.

6.

7.

8. 9.

10. 11. 12.

responsabilidad, las cuales van de la mano en cuestiones de direccin de la empresa. Disciplina. Es la aplicacin de castigos cuando hay fallas de acciones o tareas especficas. Unidad de mando. Cada trabajador debe recibir rdenes de un solo jefe, con la finalidad de promover claridad en la comunicacin. Unidad de direccin. La organizacin debe tener un objetivo comn y buscar lograrlo a travs de las actividades diarias de la organizacin. Subordinacin del individuo. La meta y los intereses de la empresa son ms importantes que las metas e intereses de las personas. Remuneracin. Cada trabajador debe recibir una compensacin de acuerdo a su perfil, cualidades, productividad alcanzada, costo de vida, condiciones econmicas y condiciones del negocio. Centralizacin. La responsabilidad y autoridad para tomar decisiones recae en los directores. Cadena de escala. Se refiere a la jerarqua y a la delegacin de autoridad y responsabilidad a niveles ms bajos de la empresa, con el propsito de ir bajando la informacin y logro de tareas y metas en la cadena de mando. Orden. Los recursos de la compaa deben estar en su lugar, para lograr la mxima eficiencia. Equidad. Los trabajadores deben sentir que ellos son tratados con igualdad y justicia. Estabilidad del personal. Las empresas exitosas retienen a los directores buenos. Los trabajadores con cualidades superiores son recursos viables para la

empresa, por lo que la organizacin debera animarlos a comprometerse. 13. Iniciativa. Es una auto-motivacin del propio trabajador, por lo que el administrador debera alentarlo a hacer un esfuerzo por el bien de la compaa. 14. Espritu de cooperacin. Los directores deben procurar la armona y los intereses comunes entre los empleados, haciendo trabajo en equipo y colaborativo. La unin hace la fuerza.

EL COMPORTAMIENTO DE LA TEORA ADMINISTRATIVA Elton Mayo (1880-1949) Los experimentos en la compaa Hawthorne Mayo comenz como consultor en una empresa Textil y observ a trabajadores cansados no solo fsicamente sino tambin de sentimientos. Muchos de ellos no sentan que pertenecan a un grupo y empezaban a quejarse de baja estima. Fue as que trabaj sobre las relaciones y actitudes en el trabajo. Posteriormente, junto con otros colegas, realizaron un estudio en la planta Hawthorne. Este estudio consisti en mejorar la iluminacin para obtener una mejor productividad, por lo que, hicieron dos grupos de mujeres y las separaron. El grupo de control trabaj bajo un mismo nivel de luz y el otro grupo bajo un cambiante nivel de luz. Los resultados asombraron a todos; no importaba si la intensidad de luz cambiaba, la productividad increment. Pero, no haba una

consistente relacin entre la intensidad de la luz y la productividad, por lo que se dieron a la tarea de descubrir cuales haban sido esas razones de incremento en la productividad. Comenzaron a entrevistar a las trabajadores, y descubrieron que la productividad increment porque: - El cuarto donde trabajaban era agradable. - La relacin entre el trabajador y supervisor fue ms relajado en el perodo del estudio. - Los trabajadores respondieron positivamente al hecho de ellos formaban parte importante en el experimento y al ser observados. - La experiencia de participar en el experimento pareca crear e incrementar sentimiento de identidad de grupo y pertenencia. Mayo y sus colegas concluyeron que otros factores fuera de lo fsico ayudaban a improvisar la productividad. Estos factores de interrelaciones entre trabajadores y psicologa del trabajo, se derivaron en una investigacin ms profunda titulada Factores de las relaciones humanas. Por lo tanto, la capacidad de las relaciones humanas tambin es importante para el logro de la productividad.

Chester Barnard (1886-1961) La aceptacin de la teora de Autoridad En su obra Las funciones del Ejecutivo, mantuvo que la gente que forma parte de las organizaciones para lograr la

meta comn y apuntar al esfuerzo cooperativo, es la llave al xito organizacional y a la efectividad de la direccin. Despus, avanz hacia la aceptacin de la teora de autoridad, en la cual los empleados determinan si la orden es legtima y aceptable. Su investigacin sugiri que las rdenes solo eran consideradas aceptables si iban ligadas a las metas individuales. Por lo tanto, Barnard redefini la fuente del poder directivo: no era la posicin del ejecutivo, sino la aceptacin por parte de los trabajadores.

Douglas M. McGregor (1906-1964) La Teora X y la Teora Y McGregor conceptualiz los puntos de vista filosficos de Taylor y Mayo respectivamente, sobre el entendimiento del trabajador. Y realiz un estudio basndose en los conceptos de Taylor (teora X) y los de Mayo (teora Y), donde sta ltima teora se acercaba ms a la parte psicolgica del trabajador, logrando cosas como: - Delegar autoridad a ms bajos niveles de la organizacin. - Hacer trabajos ms interesantes para el trabajador. - Incrementar el nivel de responsabilidad inherente a cada trabajo. - Innovar en nuevos estmulos por el desempeo del trabajador, no solo dinero. - Tratar a los trabajadores con respecto y compartir informacin importante acerca del trabajo, como contenido, diseo y resultados esperados.

McGregor sum todas sus observaciones en su libro, El lado humano de la empresa. Con esta obra, l puntualiz la necesidad de una mayor reorientacin por parte de la administracin hacia el punto de vista de los empleados y el diseo del trabajo.

PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO Herbert Simon (1916-2001) Procesamiento de Informacin y Toma de Decisiones Directivas Simon encontr que los ejecutivos rara vez tenan acceso a informacin perfecta y actualizada, con lo cual no lograban tomar decisiones adecuadas. A este proceso cientfico, lo llam Satisfaciendo, y cre un nuevo modelo matemtico de toma de decisiones con su concepto de Racionalidad Limitada, lo cual refleja lo complejo y las limitaciones reales que tienen los directivos a la hora de tomar decisiones. Por su trabajo, gan el premio nobel de Economa en 1978. Este fue un primer acercamiento de la administracin de operaciones y sus investigaciones han sido tiles en la administracin de los negocios. Sin embargo, todava hay quienes piensan que son problemas operativos, lo cual se aleja del elemento humano dentro de la administracin. Por lo tanto, hay una lnea entre los aspectos tcnicos de la administracin de operaciones y las capacidades gerenciales. El acercamiento a la Contingencia de la Administracin

Esta metodologa fue determinada para buscar la mejor solucin a un problema organizacional. Lo cual quiere decir que no hay una solucin universal a los problemas administrativos, pero la correcta solucin depender de las necesidades de la situacin. Este tema se explicar con ms detalle en la unidad 3. A continuacin se explican los pasos: 1. Desarrollo del anlisis de la situacin. Anlisis de las condiciones internas y externas de la organizacin. 2. Basado en la situacin analizada, formula un planteamiento del problema. 3. Define los estndares de desarrollo que renan los siguientes requisitos: Observable, medible y relevante a la meta. 4. Genera soluciones alternativas al problema. 5. Evala las posibles soluciones en trminos de consecuencias para la organizacin y sus inversionistas. 6. Selecciona la mejor alternativa para solucionar el problema y las causas que afectaran a la empresa. 7. Implementar una prueba piloto de la solucin propuesta y revisar como funciona desde el lado prctico. 8. Implementar la solucin. 9. Evaluar la solucin con los resultados de la implementacin. 10. Revisar el proceso como sea necesario. 11. Comenzar de nuevo con un nuevo anlisis de la situacin.

Teora Z: Las tcnicas de la Administracin Japonesa Esta teora surgi despus de la Segunda Guerra Mundial y se caracteriz como El milagro econmico Japons. Tiene sus races en la cultura y costumbres japonesas, en donde se centra en un grupo de trabajo. Este acercamiento mantiene que el grupo tomar mejores decisiones que un solo individuo porque: - El grupo tiene acceso a ms informacin y experiencia personal. - Los miembros del grupo aceptarn la decisin grupal. - El proceso grupal de toma de decisiones muestra buena y mala informacin, resultando en una decisin que ser mucho mejor que una decisin individual. La teora Z caracteriz a un empleo de vida ideal, donde se construye la lealtad y el esfuerzo de trabajo constante que es comprometido por la organizacin y al logro de las metas. Esta prctica administrativa toma un largo tiempo, ya que los resultados no son inmediatos. La mayor manifestacin de la teora Z en el lugar de trabajo, ha sido la introduccin de los crculos de calidad. Estos son pequeos grupos de trabajadores que se renen durante su horario normal de trabajo y proponen mejoras de calidad y reducir costos. Los crculos de calidad tienen las siguientes caractersticas: - Los trabajadores se involucran en la toma de decisiones. - Mejoran y hacen ms frecuente su comunicacin entre los empleados y directivos.

Control por parte de los trabajadores sobre los aspectos de su rea de trabajo. Esta teora autoriza a los empleados a involucrarse en la mejora de la organizacin y en la bsqueda de soluciones o toma de decisiones.

-

1.4 La Administracin en el siglo XXILas organizaciones en el presente siglo deberan estar ms interesadas en las obligaciones sociales y tica de los negocios, en la tecnologa de la informacin que ha cambiado la manera de hacer negocios en un mundo global y en cmo administrar el conocimiento y el capital intelectual generado dentro de la empresa (ver figura no. 1.3). Por lo tanto, en este tema se discutirn dichos aspectos que conciernen a las empresas de hoy.

Responsabilidad Social

Capital Intelectual

Administracin siglo XXI

tica en los negocios

Tecnologa de Informacin

Figura no. 1.3 Elementos de la administracin del siglo XXI

La Responsabilidad SocialEste es un tema muy debatido y continua sindolo. Algunos autores han escrito argumentos en contra de la responsabilidad social, ya que comentan que la empresa no est obligada a responder por ello. Por otro lado, algunos economistas y autores comentan que los negocios tienen el poder social, ya que ellos son los principales responsables del cuidado del medio ambiente y la ecologa, al producir bienes y servicios para la sociedad.

Cualquiera que sea la posicin de las organizaciones en cuanto a la responsabilidad social, hablaremos de tres enfoques acerca de este tema, segn se muestra en la figura no. 1.4. La obligacin social, responsabilidad social y la respuesta social.

Obligacin socialRene obligaciones legales solamente

Responsabilidad Social

Rene obligaciones legales y, Obligaciones sociales actuales que afectan directamen

Respuesta SocialRene obligaciones legales y, Anticipa obligaciones sociales relacionadas a resolver afectan al negocio indirectamente. Figura no. 1.4 Niveles de Respuesta Social de los Negocios. La obligacin social se refiere a que los negocios asumen dicha responsabilidad con los mnimos requisitos impuestos por la legislacin, porque su inters principal es maximizar sus utilidades, no reunir obligaciones sociales. Las compaas que estn de acuerdo con la obligacin social pueden realizar contribuciones a la caridad, pero solamente porque tal accin

beneficiar a la empresa. Tal accin le dar buena reputacin y ayudar a sus relaciones pblicas, no estn interesados en hacer esfuerzos de manera voluntaria. La responsabilidad social asume que los negocios no solo tienen metas econmicas, sino tambin, responsabilidades sociales. Las empresas estn comprometidas en gastar algunos recursos organizacionales para participar en proyectos relacionados a las necesidades de grandes comunidades. Sin que esto llegue a afectar negativamente a la empresa. Tambin, los empleados son alentados a participar en programas sociales, siendo reconocidos por la empresa con algn premio o recompensa. Con esto, la organizacin gana reconocimiento pblico y aceptacin entre la sociedad. A todas estas contribuciones a problemas sociales actuales se les conoce como: La prctica de adaptacin reactiva, o sea, es un proceso que reacciona a los problemas buscando posibles soluciones. Por ltimo, la respuesta social asume que las empresas no solamente tienen metas econmicas y sociales, sino tambin, anticipan futuros problemas sociales y actan ahora para responder a esos problemas futuros. Una buena compaa se envuelve tomando parte de manera muy proactiva y haciendo uso de ese poder que tienen los negocios, para mejorar la sociedad. Un ejemplo sera, cuando una compaa se interesa por implementar un programa sobre prevencin de drogas en las escuelas primarias. La ganancia futura es que tendrn una fuerza laboral sana, aunque la empresa actualmente no tenga problemas de drogas entre sus empleados.

Las organizaciones que se acercan a esta postura, toman una instancia de adaptacin proactiva. Esto significa que, los futuros problemas sociales son anticipados y las acciones son para prevenir los problemas tanto urgentes o significativos que pudieran llegar a presentarse. La compaa est de acuerdo con las leyes existentes, pero tambin, apoya la adopcin de nuevas legislaciones que renan anticipadas necesidades sociales. Sin que todo esto sea directamente relacionado al negocio, sino en beneficio de la sociedad. El proceso por el cual la organizacin maneja su accin social, tiene dos facetas: 1. La fase de la accin, la cual consiste en identificar el problema, definir el criterio de desarrollo para la solucin del problema, generacin y evaluacin de alternativas, seleccin de alternativas y hacer el plan piloto, implementacin de las alternativas completamente y evaluacin del programa. 2. La fase de evaluacin es la auditora de la responsabilidad social, una valoracin formal de todo el esfuerzo organizacional en el rea de responsabilidad social. Asimismo, evaluar los costos y los eventuales beneficios derivados de tal accin. Esto muchas veces no es fcil de medir, debido a las dificultades que se tienen en definir las metas a alcanzar en las acciones sociales. La responsabilidad social incluye aspectos como: Entorno ecolgico, problemas sociales (alcoholismo, equidad de gnero, drogadiccin, qumicos letales, etc.).

tica en los negociosLa tica en los negocios es el comportamiento que un negocio adopta en sus mltiples tareas diarias dentro de la propia empresa y con el mundo. Las empresas interactan con muchas otras empresas, pero tambin, pueden interactuar con un solo cliente de manera muy especfica. Muchas empresas han ganado mala reputacin por perseguir solo el dinero, puro capitalismo. Hacer dinero no est mal, sino la manera en como lo ganan y conducen su empresa sin ningn comportamiento tico. La tica es un sistema de valores dentro de la compaa, un sistema que el lder de la empresa establece y describe como una expectacin para los empleados. El New Collegiate Dictionary define a la tica como la disciplina que se ocupa de lo que es bueno y malo desde el punto de vista del deber y la obligacin moral. Por lo tanto, la tica en las organizaciones se ocupa del sistema de valores, la justicia y la equidad. Adems, se preocupan por tener una competencia equitativa y responsabilidad social. Actualmente, la tica en los negocios es un movimiento que se refiere al desarrollo de estructuras internas a la corporacin, que la ayudan a que sus empleados y ella misma, acten ticamente. Estas estructuras pueden incluir lneas claras de responsabilidad, un cdigo tico corporativo, un

programa de entrenamiento de tica y un encargado de la tica corporativa, quin se encarga de transmitir valores dentro de la compaa y mantener una cultura corporativa, con propia identidad. Algunas organizaciones han sido siempre ticas y tienen su propia estructura, basada en una cultura de reforzamiento de comportamiento tico. Muchas empresas han institucionalizado la tica a travs de establecimiento de cdigos de tica, programas de entrenamiento sobre actuaciones ticas y formacin de comits de tica. Cualquiera que sea la forma en que las empresas adopten un comportamiento tico, ese seguir siendo un reto para la administracin en el siglo XXI. Un cdigo de tica es un estatuto formal que contiene los valores y los estndares ticos que marcan el camino correcto a seguir dentro de la organizacin. A continuacin se muestra un ejemplo de cdigo de tica de una organizacin, el cual consiste en establecer polticas, principios o reglas que gua el comportamiento tico de los empleados y de la compaa en general.

CDIGO DE TICA PARA LA INGENIERA DE SOFTWARE Y PRCTICA PROFESIONAL Grupo de trabajo conjunto en la ingeniera de software Resumen: El presente cdigo de tica, destinado como un estndar para ensear y practicar la ingeniera de software, documenta la tica y las obligaciones de los ingenieros de

software. El cdigo debera instruir a practicantes acerca de los estndares que la sociedad espera de cada uno de ellos. Adicionalmente, el cdigo debera tambin informar al pblico acerca de las responsabilidades que son importantes para la profesin. Adoptado en 1998 por IES, lder internacional en sociedades computacionales el cdigo de tica es dirigido como una gua para sus miembros de la profesin que involucra a ingenieros de software. El cdigo fue desarrollado por un grupo de trabajo multinacional junto con la entrada de otros profesionales de la industria, puestos de gobierno y profesiones educativas. Versin corta (prembulo) La versin corta de un cdigo resume las aspiraciones en un alto nivel de abstraccin. Las clausulas que son incluidas en la versin completa se dan ejemplos y detalles de cmo stas aspiraciones cambian la manera en que actuamos como profesionales de la ingeniera del software. Sin las aspiraciones, los detalles pueden llegar a ser cansados o tediosos, sin los detalles, las aspiraciones pueden llegar a ser muy bien conocidos pero vacas; juntos, las aspiraciones y los detalles forman un cdigo cohesivo. Los ingenieros de software se encomendarn a ellos mismos, hacer los anlisis, especificaciones, diseo, desarrollo, prueba y mantenimiento de software como una profesin respetada y benfica. De acuerdo con su compromiso con la salud, seguridad y el bienestar de la sociedad, los ingenieros de software adquirirn los siguientes ocho principios:

1. Pblico. Los ingenieros de software actuarn consistentemente con el inters pblico. 2. Cliente y empresario. Los ingenieros de software actuarn en una manera que beneficie los intereses del cliente y el empresario. 3. Producto. Los ingenieros de software se asegurarn que sus productos y modificaciones relacionadas renan los ms altos estndares profesionales. 4. Juicio. Los ingenieros de software mantendrn la integridad e independencia en su buen sentido profesional. 5. Gestin. Los ingenieros de software que sean gerentes o lderes mantendrn y promovern un enfoque tico en la administracin del desarrollo de software y su mantenimiento. 6. Profesin. Los ingenieros de software avanzarn con su integridad y reputacin de la profesin con la sociedad. 7. Colegas. Los ingenieros de software sern justos y de apoyo para con sus colegas. 8. Yo. Los ingenieros de software participarn en capacitacin con respecto a la prctica de su profesin y promovern un enfoque tico a la prctica de la profesin.

Como se pudo observar en el ejemplo anterior, la tica en la computacin identifica y analiza los impactos de la Tecnologa de la informacin en valores sociales y humanos como la salud, riqueza, trabajo, oportunidad, conocimiento, privacidad, seguridad. De modo que la computacin es

manejable, ya que puede ser moldeada para hacer cualquier actividad, que puede ser caracterizada en trminos de entradas, salidas y conectando operaciones lgicas. Por lo tanto el potencial de aplicaciones de la tecnologa computacional no tiene lmite. De ah la importancia en el conocimiento de la tica en el desarrollo de la tecnologa. La tica en la computacin tecnolgica tiene dos partes: a) El anlisis de la naturaleza y el impacto social de la tecnologa computacional. b) La formulacin y justificacin de polticas para el uso tico de tal tecnologa. Existen algunos factores que influyen en el comportamiento tico de los trabajadores, como son: los factores personales, los factores organizacionales y factores del entorno, ver figura no. 1.5. Los factores personales como pueden ser: la influencia de la familia, la religin y las necesidades personales, influenciarn en la conducta tica de los trabajadores en alguna circunstancia que ocurra en el trabajo. Y slo aquellos con fuertes valores personales tendrn xito en la toma de decisiones ticas porque se sentirn ms seguros y confiados. Por eso, la importancia de que la empresa cuente con estndares ticos bien establecidos y los observe peridicamente. La organizacin es otra importante influencia en la tica en el lugar de trabajo. Muchos jefes tienen un gran impacto en el comportamiento de sus subordinados, ya sea para premiarlos o castigarlos, pero afecta la accin o decisin del empleado. Otro aspecto es que si la compaa no tiene establecido una poltica general de normas de comportamiento, tica o

valores, ser muy difcil que los trabajadores se comporten o acten de manera correcta, porque no hay una gua o modelo a seguir. Finalmente, el entorno donde opera la organizacin es otra influencia en los trabajadores, las leyes, las regulaciones gubernamentales y las normas sociales, son otros aspectos que definen apropiados comportamientos de todos los miembros de una organizacin. Muchas veces, las presiones de la competencia hace que algunos ejecutivos tomen decisiones fuera del estndar tico, sin embargo, muchas regulaciones externas frenan ciertos comportamientos no ticos.Factores personales Factores de la Organizacin Factores del entorno

Comportamiento ticoFigura no. 1.5 Factores que influyen en el comportamiento tico Lo concerniente a la tica en los negocios todava contina estudindose. Pero mirando el futuro, es fcil ver que falta mucho por hacer. La globalizacin y la era de la informacin estn cambiando la manera de hacer negocios y tambin, los aspectos ticos que las organizaciones enfrentarn.

Tecnologa de la InformacinCon la llegada de la computadora y los sistemas, los efectos fueron directos al cambio en la estructura social. Las computadoras no son cruciales para sobrevivir o para los procesos tpicos de produccin, pero su importancia radica en el poder que tiene para entender el entorno, o sea, lo opuesto a interactar con l, segn se muestra en la figura no. 1.6. Por ejemplo, el viaje al espacio lleg a ser posible despus del desarrollo de la computadora, ya que, el entorno en el cual la NASA tiene que operar es muy complejo, que ningn sistema manual podra haber enfrentado.

Individuo

ConocimientoTcnica

EntornoFigura no. 1.6 Marco Tecnolgico

El dramtico aumento de informacin econmica y la proliferacin de e-business han creado una nueva urgencia para una nueva forma de hacer negocios. Ciertamente, la economa de la informacin y el incremento de la globalizacin son manejados con la necesidad de explotar el poder de la tecnologa de la informacin, reuniendo requerimientos estratgicos y sosteniendo ventaja competitiva. La tecnologa de informacin juega un papel muy importante manejando una organizacin y sus recursos, de tal modo que la organizacin deba ser rediseada en sus procesos y cambiar su prctica para adaptarse a la agilidad de la tecnologa de la informacin. Sin duda, el futuro de los negocios y su entorno ser caracterizado por ms informacin, incrementando la complejidad e intensificando la diversidad. Estas tendencias estn presentes en el entorno de las empresas y en los cambios en los diseos organizacionales, estructuras de decisin y, aquellos procesos que sean necesarios implementar para cubrir la demanda del entorno. Para las organizaciones, la tecnologa de informacin es solamente un medio para lograr un fin, lo cual usa el conocimiento para hacer e implementar decisiones comerciales. Las organizaciones eficientes requieren establecer sistemas que las hagan capaces de tomar las mejores decisiones en las situaciones que ellas necesitan reunir. Por lo tanto, una organizacin con un sistema de informacin debera recolectar datos, analizarlos y presentar esto como informacin til en el punto de decisin. A

continuacin, se muestra los diferentes usos de la tecnologa de informacin: -

Almacenaje y fcil de conseguir informacin (base de dato Anlisis de informacin, hojas de trabajo, cuentas Networks E-mail Procesamiento de informacin Diseo de computadora asistida

Adicionalmente, la informacin es el mejor recurso de los negocios y el uso de la tecnologa es de gran utilidad para que la empresa logre sus objetivos con ms eficiencia. Se muestra la variedad de informacin que la tecnologa desarrolla para los negocios en la siguiente tabla. -

Lista de clientes y sus caractersticas Informacin de los productos de la empresa (diseos, patente, marca, caractersticas, etc.) Informacin de proveedores (quienes son, surtido, capacid financiera) Informacin de compras (rdenes, materiales, etc.) Informacin contable (ingresos, costos, gastos, etc.)

Capital IntelectualSubsecuentemente, el xito de una organizacin depende en su habilidad para recolectar, producir, mantener y distribuir informacin y conocimiento. Conocimiento es particularmente importante en una sociedad de informacin. La habilidad de una nacin es generar conocimiento y emplearlo efectivamente a travs de organizaciones productivas, coment Peter Drucker (1988), esto determinar el xito de una nacin en la competencia internacional. Y la habilidad para inventar y desarrollar tecnologa en sus reas de mayor competencia es un prerrequisito para el xito del negocio. Peter Drucker afirm que los recursos bsicos econmicos (produccin) no son el capital ms extenso, ni los recursos naturales, sino es y ser el conocimiento. Explcitamente, la recoleccin de datos e informacin son el material del conocimiento. La dcada pasada ha sido testigo de una revolucin en la manera que las organizaciones tratan la informacin y el conocimiento como activo organizacional y necesidad estratgica. Conocimiento, dice Davenport, es informacin combinada con experiencia, contenido, interpretacin y reflexin, y por ello, afecta el modo en que una organizacin es dirigida y define como ella compite con el entorno. Zack (1999) estableci la siguiente definicin: el conocimiento comnmente puede distinguirse de los datos y de la informacin. Los datos representan observaciones o hechos

fuera de contexto, los cuales no tienen un significado directo. La informacin es el resultado de ubicar los datos dentro de un contexto frecuentemente en forma de mensaje. El conocimiento es aquello que llegamos a creer y valoramos sobre la base de una acumulacin organizada de informacin con significado (mensajes) a travs de la experiencia, comunicacin, o inferencia. El conocimiento es una herramienta poderosa y fuerte, para la ventaja competitiva en el mercado de hoy. El conocimiento est en cambio continuo y una manera de transformar y aumentar la eficiencia y eficacia de las organizaciones es, creando una nueva estructura para la difusin de la innovacin, informacin y conocimiento, dentro de las mismas. Ver figura no. 1.7.

Capital intelectual (medicin de conocimiento)Aprendizaje organizativo (creacin de conocimiento) Gestin del conocimiento (transferencia de conocimiento)

Figura no. 1.7 Gestin de conocimiento en organizaciones inteligentes

En el ao de 1995 un sueco llamado Leif Edvinsson, acu el trmino capital intelectual cuando trabajaba como director corporativo de capital intelectual y gestin del conocimiento, presentando el primer estado financiero de la empresa de seguros Skandia, tomando en cuenta los activos intangibles. Edvinsson define al capital intelectual como: conocimiento que puede ser convertido en valor. Este autor que acu el trmino de capital intelectual, identific y calcul el valor inexplotado de los recursos intangibles de una empresa. A travs de la bsqueda de dos factores: capital humano y capital estructural. Este ltimo est conformado a su vez de capital de relaciones, capital de organizacin y capital de renovacin y desarrollo. Finalmente, el autor determin tres formas bsicas de capital: capital humano, capital estructural y capital clientela (obsrvese figura no. 1.8). Y defini al capital intelectual como: la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja competitiva en el mercado.

capital humano

capital estructural

CAPITAL INTELECTUAL

capital relacional

Figura no. 1.8 Elementos del capital intelectual

El capital humano son todas las capacidades del individuo, los conocimientos, las competencias actuales, habilidades, destrezas y actitudes, as como la creatividad e inventiva y el trabajo en equipo. Es donde el conocimiento puede convertirse en capacidad de actuar y decidir, donde las personas con conocimiento se convierten en tomadores de decisiones adecuadas y de calidad. El capital estructural incluye factores tales como calidad y alcance de los sistemas de informtica, bases de datos, manuales, programas y documentacin en general. Asimismo, se divide en tres tipos de capital: capital organizacional, innovacin y proceso.

El capital organizacional es la inversin de la empresa en sistemas, herramientas y filosofa operativa que acelera la corriente de conocimientos a travs de la organizacin y hacia fuera, a los canales de distribucin. El capital innovacin es la capacidad de renovacin y los resultados de la innovacin en forma de derechos de autor, propiedad intelectual y otros activos intangibles para crear y llevar al mercado nuevos productos y servicios. El capital proceso son las tcnicas y procesos de trabajo tales como, la norma ISO 9000 y, programas para empleados que aumenten la eficiencia de produccin o la prestacin de un servicio. Por ltimo, el capital relacional nace sobre la consideracin de que las empresas no son sistemas aislados, sino que, por el contrario, se relacionan con el exterior. Por tanto, este tipo de capital incluye el valor que generan las relaciones de la empresa, no slo con clientes, proveedores y accionistas, sino con todos sus grupos de inters, tanto internos como externos. Es decir, es el conocimiento que se encuentra incluido en las relaciones de la organizacin, Bontis (1998). Por eso, algunos indicadores que muestran el desarrollo de este capital dentro de la organizacin son, por ejemplo, el ndice de repeticin de los clientes, la cuota de mercado o el nmero de alianzas establecidas con otras organizaciones.

CAPITULO 2

2.1 IntroduccinActualmente, la economa est ofreciendo oportunidades sin precedentes y est cambiando los niveles de competencia. Las empresas de hoy enfrentan muchos retos, desde que productos ofrecer, donde invertir y cuanto invertir, como conseguir empleados con altas habilidades y leales, etc. Por eso, las empresas deben estar trabajando en lo que marca las tendencias del entorno y los ajustes que requieren sus organizaciones para operar y ofrecer oportunidades reales a los consumidores, a travs de una ventaja competitiva diferente o superior al de la competencia. Esto puede lograrse con eficiencia y eficacia en los productos, con calidad, con precio, etc., pero la clave es, ofrecer algo con alto valor que nadie puede replicar o copiar tan rpido. Sin embargo, para lograr una ventaja competitiva en una economa global hay que poner atencin al entorno por oportunidades y tomar accin rpida y efectiva. Las organizaciones giran alrededor de muchos entornos y ambientes, que influyen en la manera en la cual ellas funcionan. La administracin debe responder a esas fuerzas del entorno, tal como lo vimos en el tema de responsabilidad social y las legislaciones que la marcan. Como quiera que sea, existen diferentes fuerzas externas e internas que pueden afectar a la organizacin.

Cultura

Estructura Social

Tecnologa

Estructura Fsica

Figura 2.1 Modelo para el concepto de Organizacin

En la figura 2.1 se puede apreciar cuatro crculos intersectados que significa que las organizaciones representan fenmenos interrelacionados entre s para la accin y la colaboracin. Adems, deben ser receptivas a ideas e influencias de afuera y ser capaces de evaluarlas para su uso y

ser constantemente innovadoras en tiempo, mtodos y tecnologa. Mucha gente tiende a pensar que las organizaciones son intangibles, puesto que no se pueden palpar. Generalmente, nosotros vemos los productos o servicios que una organizacin provee y a veces vemos a la gente que la organizacin emplea, sin embargo, no nos damos cuenta que ellos y los recursos en general, que forman la empresa son la esencia de la organizacin y de lo que la organizacin hace. Una organizacin es una herramienta usada por la gente para coordinar sus acciones y obtener algo que ellos desean o valoran, que es lograr sus metas. Una organizacin es una respuesta a algo y un significado de satisfaccin a alguna necesidad humana. La manera en la cual una organizacin crea valor es a travs de tres pasos: Input, conversin y output. Cada uno de estos pasos es afectado por el ambiente (entorno) en el cual la organizacin opera y que explicaremos a continuacin.

2.2 Modelo de sistemas abiertosEntendemos por sistemas que es un conjunto de partes coordinadas y en interaccin para alcanzar un conjunto de objetivos. Tambin, es aquel que muestra multiplicidad de objetos y relaciones que existen entre ambos. Por eso, al hablar de un sistema abierto, hablamos de un intercambio de energa y de informacin entre su medio o entorno, que ese

intercambio mantenga un equilibrio continuo y, que esas relaciones con el entorno admitan cambios y adaptaciones. Un modelo de sistemas abiertos visualiza a una organizacin como dinmica y continuamente interactuando con su ambiente, como materias primas tomadas como entradas, las transforma y produce las salidas convertidas en productos o servicios. Como se puede apreciar en la figura no. 2.2

OUTPUT: Bienes y servicios (salidas/ventas) PROCESO DE TRANSFORMACIN

INPUT: Recursos humanos, recursos monetarios, recursos fsicos y tecnologa

Figura 2.2 Modelo de sistema abierto Las entradas de la organizacin son sus recursos productivos, los cuales son despus manufacturados o ensamblados (transformados) hacia los bienes o servicios finales, los cuales son sus salidas. Idealmente, las salidas debern ser de ms

valor que las entradas. Si esto fuera as, podramos hablar del proceso de transformacin como aquel proceso de valor agregado. Existen tres posibles o situaciones que podran enfrentar las empresas: 1. Input > output La empresa est perdiendo dinero debido a que las entradas son de ms Valor que las salidas. 2. Input=output La empresa est en punto de equilibrio. 3. Output>input La empresa est ganando porque la salida (producto final) vale ms que La entrada. Lo que busca la empresa es controlar y evaluar su eficiencia y efectividad a travs de tres pasos: a) asegurar y valorar recursos y habilidades desde fuera de la organizacin, b) creativamente coordinar los recursos con las habilidades de los empleados para innovar productos y adaptarlos a las necesidades de los clientes y, c) eficientemente convertir esas habilidades y recursos en bienes y servicios terminados. Segn Katz and Kahns el modelo de sistema abierto, la estructura organizacional primero se desarrolla fuera de las necesidades tcnicas y despus busca la integracin interna en combinacin con las demandas cambiantes del entorno. Al principio la organizacin emerge de la cooperacin entre los individuos quienes desean dar lo mejor para lograr la meta comn organizacional, como lanzar un nuevo producto al mercado. Como a continuacin se muestra en la grfica no.2.1Entradas (insumos) de la organizacin: La organizacin obtiene insumos de su entorno: Materia prima

Proceso de conve

La organizacin tr les agrega valor: -

Maquina Computa habilidad

Grfica 2.1 Modelo de Sistema Abierto

Salidas de la o

Entorno de la organizacin: Venta de salidas de productos que permite a la organizacin obtener nuevos insumos para las entradas: Clientes Accionistas Proveedores Gobierno Competencia 2.3 -Medio externo

La organizaci productos al e -

Produ Servic Divide Salari Valor

de las empresas

Sociolgicos: Demografa, valores, tica

Polticos: Legislacin federal, es local

Clientes

AccionistasSindicatos

ORGANIZACIN

ProveedoresEconmicos: Economa, clientes y competidores

Bancos

Tecnol Proceso transfe tecnolo

Figura no. 2.3 Factores externos

Los factores externos (Sociolgicos, econmicos, tecnolgicos y polticos) que se muestran en la figura no. 2.3, son los que impactan a las organizaciones modernas de hoy. Y dentro de esos factores, existen varias fuerzas que tienen un impacto inmediato. Estas son los accionistas, proveedores, bancos, sindicatos y clientes. La relacin con cada uno de ellos es esencial, porque el riesgo de sobrevivencia de la empresa est en juego. Un cambio en los precios de energa, demanda de mejores salarios, incremento de intereses bancarios y

dificultades econmicas son ejemplos de los cambios dinmicos en el entorno externo que pueden tener gran impacto en los negocios.

Factores sociolgicosEl entorno sociolgico incluye estatus demogrfico y tendencias, el trabajo tico y valores personales y en general valores culturales. Cada pas tiene un entorno social nico y diferente, sin embargo, como las empresas llegan a ser internacionales, la administracin debe entender estos factores. Demografa Los directivos consultan la demografa para entender las tendencias de la poblacin y planean para el futuro, porque esas tendencias pueden tener un dramtico efecto en los negocios. Conocer aspectos demogrficos ayuda a las empresas a anticiparse a los cambios. Existen tres principales tendencias demogrficas en el presente siglo: a) La fuerza laboral se est volviendo ms grande. Se estima que para el ao 2040, la poblacin entre 65 y 74 aos crecer por un 80%. Esta tendencia ser un fenmeno mundial, lo cual impactar a las empresas y a sus trabajadores, pues la mayora de ellos ya estarn retirados.

b) Las mujeres cada da se unen ms a la fuerza laboral. Son ms preparadas y trabajan de tiempo completo. Definitivamente, las mujeres jugarn un papel importante en los negocios. c) Los trabajos llegan a ser ms tcnicos, los trabajadores tecnolgicamente preparados hacen mucho ms que esos quienes no tienen tales habilidades. Por lo tanto, la disparidad de salarios entre la gente capacitada y la que no lo es, seguir creciendo. Adems, muchas profesiones ya requieren capacitacin continua como requisito para la prctica. tica laboral y valores personales Las organizaciones esperan que sus trabajadores un trabajo tico a travs de su dedicacin, lealtad a la empresa y compromiso de hacer bien el trabajo. Sin embargo, la tica en el trabajo est cambiando, particularmente en la gente joven. Es obvio, que las actitudes de los trabajadores hacia el trabajo impactarn en las organizaciones, y de cmo stas reclutan, entrenan, premian y retienen a sus empleados. Adems, las fuerzas laborales son cada da ms diversas porque las empresas estn viviendo ambientes multiculturales, donde los directivos pueden encontrar diferentes ticas laborales en una misma fuerza laboral. Por otro lado, los valores personales de los trabajadores de hoy han cambiado. Hace 30 aos un trabajador era ms leal y aceptaba una transferencia a un nuevo trabajo. Hoy en da, no hay lealtad por parte de los trabajadores y no aceptaran fcilmente una transferencia de trabajo, al menos que para ellos valga la pena. Por lo que, las empresas deberan de

pensar en cmo convencer a su trabajador y a su familia tambin, de los beneficios que obtendran al aceptar un nuevo trabajo o posicin. Adems, los empleados quieren ambientes llenos de retos y oportunidades de crecimiento personal y profesionalmente. Esto, obviamente tiene un impacto en las empresas, ya que tienen que crear las condiciones y diseos estructurales que permitan ofrecer a los trabajadores, paquetes de incentivos de acuerdo a sus necesidades. Por ltimo, las horas de trabajo a nivel mundial tambin han cambiado, ya no existen horarios de trabajo establecido porque los empleados tienden a dedicar ms horas de trabajo, pensando que es lo ms apropiado. Pero, a la vez que crece el horario de trabajo, tambin, crece la necesidad de que las empresas cuenten con gimnasios, atencin mdica o spas, como resultado de desordenes de la salud.

Factores PolticosLas leyes son el principal motivo en el cual los factores polticos afectan a un negocio. Todo negocio debe responder a las leyes y regulaciones locales, estatales y federales. Todas las transacciones que realiza una empresa deben estar conforme a los requerimientos legales y comerciales. Existen Secretaras e Instituciones pblicas y privadas que regulan ciertas actividades, por ello, los directivos deben estar siempre actualizados acerca de los cambios que se den en

este entorno. Ignorar estos cambios en las cuestiones polticas o legales sera un desastre para los negocios de hoy.

Factores EconmicosLas organizaciones deben conocer cmo afectan estos factores externos en la produccin de bienes y servicios. Por lo que, la empresa tiene que considerarlos, analizarlos y tomar de decisiones de acuerdo a los cambios surgidos en dichos factores. La economa Algunos aspectos como la inflacin, tasas de inters y tasas de desempleo deben ser considerados por la administracin para la toma de decisiones. El producto nacional bruto (PNB) es una medida general de la economa. Este es el total de los valores del mercado de todos los bienes y servicios finales producidos por las empresas mexicanas en un perodo de un ao. El PNB mide los recursos productivos del pas y esto incluye todos los negocios internacionales realizados por compaas mexicanas. Mientras, que por otro lado, el producto interno bruto (PIB), es la suma total de todas las transacciones internas de los negocios. El valor del PNB sirve para obtener la productividad per cpita, la cual es una medida bsica del estndar de vida de un pas. Esto se obtiene dividiendo el total de recursos producidos de un pas por su poblacin.

Lo anterior no indica que cada individuo tenga tal estndar de vida, porque la productividad per cpita es una medida promedio. Sin embargo, seguir habiendo una disparidad entre las clases sociales. Es por eso que los economistas e investigadores sociales desarrollan con menos precisin, pero ms modelos informativos para medir la verdadera calidad de vida en un pas. Por ejemplo: el nmero de cuartos, de baos, televisiones, radios, coches, computadoras, metros cuadrados de espacio para vivir por persona, nmero de mdicos por cada milln de personas, tasas de mortalidad infantil, etc., son algunas medidas para determinar la calidad de vida de un pas, ms que la productividad per cpita que sirve como anlisis comparativo con otros pases, como medida bsica de la fortaleza econmica y su progreso econmico. Las organizaciones utilizan el PNB para estimar oportunidad econmica en el mercado y buscar oportunidades para lanzar nuevos productos. Si el PNB es fuerte, la oportunidad incrementar porque la economa est comportndose bien. Si hay depresin econmica, entonces no habr muchas oportunidades econmicas y las empresas tendrn que ser cautelosas a la hora de tomar decisiones.

Competidores y Proveedores Una tarea esencial de la administracin es adquirir materia prima, la cual es necesaria para la entrada de insumos al proceso de transformacin. Esta materia prima puede ser fcil de obtener, o puede no serlo, por ser una materia prima rara o especial. Por eso, la administracin debe estar segura que

hay un proveedor confiable y seguro. Adems, la poltica de precios de compra de insumos estar influenciada por la cantidad de proveedores que haya en el mercado, ya que si hay muchos que surtan la materia prima, habr una competencia entre ellos por ofrecer el mejor precio; mientras que si existen pocos proveedores habra que pagar una compensacin.

Por otro lado, la competencia influir en la toma de decisiones de la administracin. Si una fuerte competencia en el mercado, entonces las empresas deben tener precios competitivos. Si una organizacin es lder del mercado, ella podra estandarizar el precio y ser conocida como la lder del precio del producto. Si no es la que domina el mercado, tendra que seguir a otras compaas en la colocacin del precio del producto, y sera conocida como seguidora del precio del producto. Esto repercute en las operaciones diarias de la organizacin, as como en las estrategias que decidiera elegir.

Clientes Los consumidores buscan tener un producto en el correcto lugar, en el tiempo exacto y en la forma correcta. Estos aspectos son utilidad de tiempo, utilidad de lugar y utilidad de forma. Si una empresa falla en suplir alguna de estas formas de utilidad, el riesgo es fracasar. Por lo que, una empresa debera considerar estas formas de utilidad en la toma de decisiones, de qu manera suplir bienes y servicios a sus clientes.

Adicionalmente, una organizacin busca conocer la identidad de su cliente, tanto como sea posible, esto es conocido como mercado objetivo. La informacin obtenida acerca del cliente es a travs de una investigacin de mercado, por ejemplo, estadsticas personales del cliente, comportamiento del consumidor y en general su estilo de vida. Por eso, la empresa tiene que llevar un control de las decisiones de compras de sus clientes y su comportamiento a travs de una base de datos, para que la empresa realice mejores planes. Una empresa que falla en mantener actualizada esta informacin, ser incapaz de responder a las oportunidades de emergencia y a los cambios suscitados en el mercado.

Factores TecnolgicosEste es el ltimo factor en el entorno externo de las empresas. Este ha sido el cambio ms dramtico en las empresas, ya que han tenido que cambiar sus estructuras, han invertido capital y han tenido que capacitar a la gente. Todo esto para ser ms innovativos y ver que la tecnologa emerja con un costo-efectivo para la empresa y su toma de decisiones, de acuerdo a tres fuentes de la nueva tecnologa.

Proceso de Innovacin La fuente de la nueva tecnologa es generalmente un esfuerzo de investigacin y desarrollo de la industria privada, el

gobierno y los investigadores acadmicos. Una organizacin puede decidir fundar internamente un departamento de investigacin y desarrollo (I&D), para luego hacer uso de la tecnologa desarrollada. An si la tecnologa no aplica para la empresa, puede ser otorgada bajo licencia a otras compaas. Los descubrimientos tecnolgicos pueden ser patentados por 17 aos y renovados por un determinado tiempo, lo cual permite al inventor un derecho exclusivo a hacer uso de la invencin tecnolgica u ofrecer la licencia a otros por una tarifa. Si la fuente de la innovacin est en el pasado o an en la tecnologa actual, se dice que es una innovacin tecnolgica evolucionara. Si no es construida en la tecnologa pasada, pero representa un significante cambio del pasado, puede decirse que es una innovacin tecnolgica revolucionaria. Fundar un rea de I&D puede ser muy cara, con pocas posibilidad de retorno inmediato, pero los esfuerzos de I&D pueden dar a la empresa el derecho a usar la tecnologa. Por ello, muchas compaas buscan acuerdos con pequeas empresas o con investigadores de alguna universidad para la bsqueda de innovacin tecnolgica.

Proceso de Transferencia Tecnolgica Una vez que la nueva tecnologa ha sido descubierta o adquirida por licencia, el mayor cuestionamiento es como introducir sta efectivamente, hacia el establecimiento de un entorno tecnolgico en la empresa. Muchos trabajadores se resistirn a la nueva tecnologa, hasta que a ellos les hayan

mostrado como tal tecnologa los har ser ms productivos o har que sus trabajos sean ms fciles. Mientras ms innovacin y radical sea la tecnologa, ms grande ser la resistencia. Hay otra tcnica para introducir la nueva tecnologa gradualmente. Esta es llamada innovacin incremental e introduce envolviendo la nueva tecnologa en pasos o incrementos. Cada cambio en la tecnologa ir siendo gradual, por lo que la resistencia ser poca, hasta que los trabajadores se sientan confortables con la nueva tecnologa.

Estado del arte de la Tecnologa Esto se refiere al valor agregado que las organizaciones enfrentan al tener lo ltimo en tecnologa, que les permita ahorrarse dinero en manufactura al adquirir tecnologa. Sin embargo, antes de decidir si comprar la nueva tecnologa, la empresa tendra que hacerse algunas preguntas. Ser que la empresa necesite lo ltimo en tecnologa?, o quizs Alguna otra forma tecnolgica pueda reunir las necesidades de la empresa? Puede la compaa hacer el esfuerzo por adquirir nueva tecnologa?Habr ms beneficios que costos? Puede la nueva tecnologa ser introducida exitosamente a la actual fuerza laboral o necesitarn entrenamiento?La empresa tiene los recursos suficientes para afrontar la introduccin?Aceptarn los trabajadores o se resistirn?

-

2.4 Medio interno de las empresasRecursos financieros

Recursos fsicos

ORGANIZACIN

Recursos tecnolgicos

Recursos humanos

Figura no. 2.4 Medio interno El ambiente interno que se muestra en la figura no. 2.4, consiste en esos factores que son parte de la organizacin, como son sus recursos para innovar y producir.

Recursos Financieros Todas las organizaciones requieren fondos de dinero para sus operaciones y para su crecimiento. Si la empresa tiene ganancias, el dinero ganado puede ser conservado dentro de la organizacin e invertirlo. A esto se le llama, ganancias retenidas, ya que no se pagan dividendos a los socios. Este es el camino ms econmico de que la empresa obtenga fondos de inversin. Sin embargo, no es muy adecuada, ni utilizada. Generalmente, los administradores buscan fuentes de

financiamiento fuera de la empresa. Hay dos fuentes para las empresas: capital de deuda y capital de equidad. Capital de deuda es aquel dinero que la organizacin pide prestado para usarlo en transacciones de negocios. Generalmente se paga un inters por el uso del dinero. En el corto plazo el inters es caro, pero a largo plazo, el capital de deuda resulta ser ms barato. Por el contrario, cuando una compaa vende existencias del almacn, est renunciando a la propiedad, lo cual se le conoce como capital de equidad. Una vez que las existencias han sido vendidas, la empresa no tiene obligacin de recomprarlas, ni de pagar dividendos. Esta fuente de dinero es el ms barato a corto plazo, pero ms caro a largo plazo. La principal labor de la administracin es como adquirir fondos financieros suficientes para distribuir los recursos financieros dentro de las necesidades de la organizacin. Por eso, la informacin contable es una herramienta para controlar los asuntos financieros de la organizacin.

Recursos Fsicos Los recursos fsicos de la compaa incluyen la planta, el equipo de manufactura, las facilidades de distribucin y el inventario de materia prima. La tarea de los administradores es asegurarse que las plantas estn bien localizadas en reas donde el suministro de recursos garantice la labor. Estos recursos son las herramientas que usan los directivos para mejorar la productividad y asegurar las utilidades de la

empresa, por ello, ellos evalan constantemente adquisicin y utilizacin de dichos recursos.

la

Recursos Humanos La gente que labora en la empresa, es el recurso humano. Y la organizacin necesita asegurarse que tiene a la gente con las habilidades suficientes para mejorar la eficacia y eficiencia del negocio. Existen cuatro tareas en el rea de recursos humanos. La primera es adquirir a los trabajadores necesarios. Segunda, tener en el lugar laboral, a los empleados correctos haciendo el trabajo correcto, esto requiere muchas veces capacitacin. La tercera tarea es motivar al personal de acuerdo a su desempeo y productividad, esto es un poco complejo, pero es necesario mantener motivada a la gente que trabaja bajo ciertos estndares aceptables. La ltima tarea es evaluar el desempeo, para medir resultados de productividad.

Recursos Tecnolgicos Esto se refiere al nivel de tecnologa aplicada dentro de la organizacin. Se considera diferente del estado del arte, mencionado en los factores externos, porque estos recursos tecnolgicos se refieren a que si cumplen con las metas que la empresa planeo y si cuentan con los recursos humanos capaces de operar esa tecnologa. Si no cuentan con ello, tendrn que preparar programas de capacitacin continua, ya sea presencial o a distancia, a travs de sus patrocinadores o contratar consultores que se encarguen del manejo de la nueva tecnologa.

2.5 Cultura corporativaDentro del medio interno de la empresa, se encuentra la cultura corporativa, que es la suma de valores, costumbres, tradiciones y significados que hace a una compaa nica. Es un poco complejo medir la cultura corporativa dentro de una organizacin, pero no es difcil caracterizarla. La cultura corporativa enmarca la visin de los fundadores de la empresa y del principio de la misma. Esos primeros valores que sirven como gua e influencia a la actual administracin. Los principales valores que sirven para identificar a la empresa. A continuacin se mencionan definiciones de diferentes autores sobre la cultura corporativa. Edgar Schein (1985) Es el patrn de supuestos bsicos que un grupo ha inventado, descubierto o desarrollado para aprender y hacer frente a los problemas tanto externos como internos, y que han trabajado lo suficiente para ser considerado vlido, y por lo tanto, ser enseado a nuevos miembros como el camino correcto para percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas. John Van (1988) La cultura se refiere al conocimiento de los miembros de un grupo que son pensados para compartir, el conocimiento de cada persona del grupo que est dispuesto a informar, a incrustar y contar para con las actividades rutinarias y no rutinarias de todos los miembros que forman

parte de la cultura. Una cultura es expresada a travs de las acciones y palabras de sus miembros y debe ser interpretada por ellos mismos. Una cultura no es por s misma visible, pero es hecha visible solo a travs de su representacin. Harrison Trice and Janice Beyer (1993) La cultura es un fenmeno colectivo que enmarca las respuestas de la gente a la incertidumbre y caos que son inevitables en la experiencia humana. Estas respuestas recaen en dos categoras. La primera es la sustancia de una cultura: el compartir y un sistema de creencias llamado ideologas. El segundo es la forma de la cultura: entidades observables, incluyendo acciones, a travs de las cuales, los miembros de la cultura se expresan, afirman y comunican la sustancia de su cultura unos a otros. En contraste con las dos ltimas definiciones, Schein se enfoc estrictamente al anlisis del nivel organizacional. De acuerdo a Schein, la esencia de la cultura es su centro de supuestos bsicos (ver figura no. 2.5). Este manifiesto central como normas de valores y comportamientos son reconocidos, respondidos y mantenidos por todos los miembros de la cultura corporativa, y los usan para hacer elecciones y tomar acciones. Los supuestos bsicos representan la verdad, o lo que los miembros de una cultura creen que es la realidad. En cuanto a los valores, son los principios sociales, metas y estndares que los miembros de la cultura creen que vale la pena tomar en cuenta. Esto es una gua para todos los miembros de la organizacin, ya que evalan que es correcto y que no lo es, lo

cual muchas veces va de acuerdo al cdigo moral o tico de la empresa. Artefactos (visible, pero a veces indescifrable)

Valores (gran nivel de conocimiento)

Supue pero n

( Figura no. 2.5 Los tres niveles de cultura de Schein ( Componentes de la cultura Los componentes de la cultura son: creencias, ideologas, actitudes, artefactos y valores. Las creencias son lo que pensamos que ocurre en la realidad dentro de nuestras referencias particulares. Se dividen en varios tipos: Creencias primitivas. Representan su verdad bsica sobre la realidad fsica, social y la naturaleza del subsistema de valores en el que las personas sienten ms compromiso. Por ejemplo, el nombre o apellido de una persona. Creencias desarrolladas por autoridad. Son derivadas de las creencias primitivas y su interaccin con la comunidad. (

-

Las ideologas son patrones de creencias compartidas que unen a los individuos. Las ideologas corporativas llevan a los

empleados a la conducta consecuente, con las mismas que pueden impactar en su vida familiar y hasta en las decisiones financieras como la casa, el coche, los gastos, etc. Las actitudes son basadas en los valores y creencias que expresan los sentimientos de los empleados y predisponen su conducta (Fishbein y Ajzen). Es una predisposicin a evaluar en forma positiva o negativa una cosa o idea. Las actitudes al igual que los valores son aprendidos y tienen tres componentes, el cognoscitivo, o sea, informacin e ideas; el afectivo, relativo a sentimientos; y el conductual. Estos tres elementos tienen que coexistir en armona y ser congruentes. Los artefactos son elementos tales como la forma de vestir de la gente, la arquitectura y hasta las tecnologas empleadas (Schein, 1984). Los valores tienen que ver con modos de conducta o aspiraciones que tenemos durante nuestra existencia, son creencias permanentes de que cierto patrn de conducta es preferible desde el punto de vista personal o social, a un patrn de conducta alterno. Adems, para entender la cultura hay que entender no solo lo que la gente dice, sino los valores que la gente ha internalizado. Asimismo, los valores se definen por normas de comportamiento. Estas normas son expresiones de los valores y generalmente son reglas no escritas, por lo que permite a los trabajadores de la organizacin conocer lo que se espera de ellos en una amplia variedad de situaciones, incluyendo como coordinar sus comportamientos con la de otros. Las

normas comunican expectaciones del comportamiento social dentro la empresa, que pueden ser consideradas normales o anormales. Mientras que los valores solo definen lo que significa cada valor para la compaa dentro de un manual de la organizacin. Cuando los trabajadores se unen a la organizacin, ellos reciben una induccin y orientacin. Esta orientacin puede ser en forma oral, en forma escrita a travs de un manual o en una exposicin. Pero, debe contener la filosofa de la empresa, los valores y lo que la empresa espera de las acciones de los empleados. Otro aspecto que se considera dentro de la cultura corporativa son los estndares ticos, los cuales norman la conducta dentro y fuera de la organizacin. Algunas acciones son ilegales, otras no lo son, pero son consideradas no ticas. Las acciones no ticas se contraponen de los estndares ticos aceptados por la empresa. Pero, esto cambia de lugar en lugar, porque lo que puede parecer una accin no aceptable en una compaa, en otra empresa si lo es. Lo que puede ser prohibido ahora, hace aos no lo fue. El hecho es que los valores deben ser influenciados por los estndares ticos de la empresa. Adems, como vimos en la unidad anterior, un cdigo de tica debe ser establecido en la organizacin, como acuerdos internos que sirven para dirigir el buen comportamiento de todos dentro de la empresa. Otro camino en el cual la cultura organizacional es sostenida, es a travs de rituales, ceremonias y smbolos. Los rituales

dentro de la empresa son actividades rutinarias que enfatiza la cultura organizacional. En cuanto a las ceremonias, son eventos o actividades planeadas para enfatizar la consistencia de la cultura que tiene la organizacin. Por otro lado, los smbolos representan algo dentro de la empresa, como el color del uniforme, el diseo del cuadro de honor, etc. Por ejemplo, en Wal-Mart es famoso el canto de su himno todas las maanas por los empleados antes de comiencen a trabajar. Algunas otras compaas tienen eventos anuales o premios especiales. Para que una empresa logre una cultura corporativa exitosa debera considerar las siguientes caractersticas (figura no.2.6) Adaptabilidad, involucramiento, consistencia y misin.

Adaptabilidad

Consistencia

Involucramiento

Misin

Figura no. 2.6 Caractersticas de cultura corporativa

La adaptabilidad es la habilidad para notar y responder a los cambios en el entorno de la organizacin. Adems, en culturas que promocionan el involucramiento de los empleados de niveles altos en la toma de decisiones, sienten una sensacin de pertenencia y responsabilidad. Por su parte, la misin es la razn de existir de la compaa, por lo que toda organizacin debe tener claro sus metas, sus propsitos y direccin, para no crear incertidumbre entre todo el personal de la empresa. Por ltimo, la consistencia se refiere a que la organizacin define y ensea activamente cuales son los valores, las creencias y actitudes que deben ser compartidas y sostenidas con el ejemplo entre todos los trabajadores. Tambin, es importante analizar las caractersticas del mexicano, tanto las positivas como las negativas, ya que esto se ver reflejado en el comportamiento y actitudes del trabajador en el trabajo, as como en el xito de una buena cultura organizacional. La tabla no. 2.1 muestra las principales caractersticas del mexicano. Cualidades 1.Creativo 2.Amistoso 3.Sencillo 4.Hbil 5.Curioso 6.Adaptable 7.Individualista 8.Creyente Excesos Inconsistente Abusivo No preparado Se sobreestima Chismoso Conformista Egosta Mgico

9.Gusto por el poder Prepotente 10.Buen humor Irrespetuoso 11.Fiestero Desordenado Basado en: Liderazgo para la calidad de Daz Merigo. 1. Creativo, pero inconsistente. Los mexicanos somos creativos, si recorremos el pas veremos toda clase de artesanas, bailes, alimentos, etc. Adems, no hay ningn problema tcnico que no podamos resolver, aunque no tengamos la pieza original o la herramienta adecuada, la maquina va a funcionar. Sin embargo, los mexicanos no sabemos seguir procedimientos rutinarios, generalmente abandonamos las actividades rutinarias porque se pierde el inters. La creatividad de la gente se mata con lderes autocrticos y procesos rgidos carentes de actividades paralelas en las que la gente pueda participar. 2. Amistoso, pero abusivo. Nosotros somos muy amigables. En nuestro pas todo se arregla a travs de las amistades, ms que siguiendo los procedimientos establecidos. Para un mexicano es indispensable trabajar dentro de un ambiente laboral en el que la amistad y la camaradera sea la forma como se logra que las cosas sucedan. Pero, desafortunadamente, la amistad puede tener un riesgo al extralimitarse y se puede caer en el abuso. Muchos jefes han comentado que el riesgo de una administracin amigable es que el colaborador tiende a abusar, y para evitar eso, crean un ambiente autoritario. Aunque algunas personas tienden hacer amistades para obtener

ciertos beneficios personales, la mayora da su amistad de manera desinteresada. Lo importante en cualquier relacin es mantener el respeto y fijar lmites. 3. Sencillo, pero no preparado. Los mexicanos no somos afectos a las complicaciones de la vida actual, nos conformamos con poco. Pero esa misma sencillez aflora nuestra falta de preparacin y conformismo. Generalmente, tendemos a actuar tal como nuestros padres, en una forma de vida fcil y despreocupada, pero en los tiempos actuales, debemos estar ms preparados para afrontar los retos del mundo actual. 4. Curioso, pero chismoso. Siempre queremos estar enterados de todo lo que sucede a nuestro alrededor. Sentimos atraccin por lo confidencial. Sin embargo, por querer estar enterados de todo, caemos en el chisme, esto quiere decir que si no sabemos algo, lo inventamos. Casi en todas las empresas existe una comunicacin informal de pasillo, de ltimos acontecimientos de la empresa. Una manera de afrontarlo es mantener informada a la gente de los avances y retos que enfrenta la organizacin. 5. Hbil, pero sobrestimado. Casi todos manejamos mltiples habilidades, pues las vamos aprendiendo y no nos negamos hacer cosas diferentes. Generalmente, aceptamos la tarea y la enfrentamos. Pero, esa misma experiencia y aprendizaje nos hace olvidarnos de que necesitamos capacitarnos y perfeccionar algunas tcnicas. Entonces caemos en la sobrestimacin de las actividades que desempeamos. Por lo tanto, es importante tener en

claro que no dejaremos solo a un trabajador mexicano, hasta que le enseemos todo lo necesario para desempear sus funciones. 6. Adaptable, pero conformista. Los mexicanos poseemos una capacidad de adaptacin muy buena, por lo que los cambios no nos gustan, aunque sea para mejorar. Esto nos lleva al conformismo, ya que somos ms emocionales que racionales, no nos gustan los esfuerzos con dolor. Si con lo que tenemos estamos satisfechos, no necesitamos esforzarnos ms. Por lo tanto, somos muy resistentes al cambio porque no queremos abandonar la comodidad. El lder deber proponer actividades que impulsen la superacin del personal y alentar una actitud de retos continuos. 7. Individualista, pero egosta. Los mexicanos siempre queremos destacar como individuos, no en grupo. Cualquier trabajador que pone empeo, desea ser reconocido como individuo, aunque se encuentre dentro de un grupo. No es que no sepamos trabajar en equipo, pero nos cuesta trabajo integrarnos porque siempre queremos ser lderes y nunca llegamos a acuerdos. Y esta dificultad para trabajar en equipo nos lleva a caer en el egosmo, y esto se da ms frecuentemente en niveles socioeconmicos altos. El problema con el egosmo es que por tratar de destacar, hacemos pedazos al compaero o amigo. Por eso es importante reconocer tanto el trabajo en equipo como el individual, para no caer en excesos. 8. Creyente, pero mgico. Nosotros somos creyentes y respetamos nuestra cultura y religiosidad, asi que

cuando alguien trata de cambiar nuestro ritual nos afecta. Por lo tanto, un lder siempre tiene que negociar y adaptarse, sin daar a nadie en la empresa por sus creencias. Sin embargo, los mexicanos tendemos a exagerar la fe, pensando que Dios vendr a resolver nuestros problemas. El lder deber respetar las creencias religiosas de los trabajadores, pero deber fomentar la responsabilidad de planear y ejecutar bien las actividades, para obtener el xito a travs del esfuerzo del trabajo, y no a la magia. 9. Gusto por el poder, pero prepotente. Nos encanta sentirnos poderosos porque de esa manera demostramos a los dems, que tan importante y superiores somos. Cuando usamos el poder en forma positiva por tener cierta autoridad y no afectamos a otros de manera arbitraria, es un gusto por el poder. Pero, el problema es cuando caemos en la prepotencia por el poder que nos da el puesto o posicin que ocupamos y de esa manera podemos afectar a otros, porque no existen lmites ante dicha autoridad. Lo importante es el respeto que las personas deben a la autoridad que se les otorga. 10. Buen humor, fiestero, pero irrespetuoso y desordenado. Se imagina trabajar en un lugar sin un radio o televisin? Sin ruido o risas?. Los mexicanos, como se menciono antes, actuamos mas emocionalmente, lo queremos o sentimos. Aqu, el lder es la clave para definir cmo va a ser la participacin festiva en el trabajo sin caer en los excesos. Sin embargo, siempre tenemos la facilidad de ser desordenados y faltar al respeto a otros porque

se exagera el humor. El lder deber poseer la habilidad para manejar la parte bromista, dentro de un ambiente de respeto y dignidad. Todas estas caractersticas son parte del comportamiento de los mexicanos y generalmente poseen una mente emocional ms desarrollada. Cada comportamiento que es positivo, tambin tiene una parte negativa, por lo que los lideres deben ser inteligentes en la manera de dirigir una empresa donde haya trabajadores mexicanos, para contrarrestar los efectos negativos.

2.6 La globalizacin y la administracinLa globalizacin se refiere a lo econmico, poltico, sociocultural, legal, tecnolgico e interconexin fsica e intercambios que se tienen en existencia en las fronteras y lmites. Algunos interpretan a la globalizacin como primariamente un desarrollo socio-cultural, mientras otros la ven como ampliamente econmica y poltica. En la siguiente tabla veremos algunas contribuciones de la globalizacin. Tabla no. 2.2 Contribuciones de sectores del entorno a la complejidad y cambio globalSector Tecnologa Contribucin al cambio global Computadoras personales WiFi Cmaras digitales Satlites

Trenes rpidos Econmicos Mercados de capital global Intercambio de tecnologa Comercio mundial Corporaciones trasnacionales Desglose de la autoridad del estado de las naciones Erosin en los bordes territoriales Instituciones de gobernanza mundial Cobertura mundial de los medios de comunicacin Cultura popular (msica, marcas, expresiones, etc.) Materialismo y consumismo Turismo Multiculturalismo Crecimiento de la poblacin Prdida de la biodiversidad Residuos peligrosos y accidentes industriales Calentamiento global Contaminacin Alimentos genticamente modificados Enfermedades

Poltica

Social-cultural

Fsico

Basados en: Steger (2003) Estos son algunos elementos de sectores particulares de un entorno general que muchos creen son convergentes globalmente para transformar al mundo, o sea, son

influencias en entornos internacionales. En el caso del fenmeno del entorno de las empresas, es altamente complejo, ya que no puede ser separado de su entorno, sino que es envuelto junto con otras organizaciones, las cuales son influenciadas por factores como los mencionados en los medios externos de las organizaciones. Hablaremos de la globalizacin como la capacidad y la voluntad para actuar y operar en cualquier parte del mundo de acuerdo a las circunstancias, al mercado actual y potencial, y a la demanda de productos, servicios y experiencia. Hasta el momento solo dos compaas han logrado una verdadera globalizacin, ABB y Microsoft, porque se encuentran operando en cada pas del mundo. A pesar de que muchas empresas se dicen ser globales no todas lo han logrado. Por ejemplo, DHL, UPS, diversas aerolneas, Amazon y Google todava no logran alcanzar estar presentes en todas partes del mundo. Coca-Cola est presente en 180 pases del mundo y es todava ms o menos conocida. Como quiera que sea, muchas organizaciones tienen presencia internacional, especialmente en reas comercialmente viables, o solamente como oportunidad de llevar sus actividades y experiencia a otros lados. Pero esto no quiere decir que tengan una posicin global.

Fundamentos de la Globalizacin

Presencia global: tiene que estar unido a la capacidad y voluntad del producto, servicio y demanda del mercado potencial. Tecnologa global: se refiere a la habilidad de usar la capacidad tecnolgica en cualquier parte del mundo en el ejercicio de servir el producto, servicio, informacin y demanda del mercado. Influencia global: est basado en la calidad y valor del producto o servicio y basado en proyectos. Por ejemplo: 1. El lder dominante en la industria de la aviacin es: Boeing y Airbus, no solo por sus estndares de desempeo y durabilidad, sino porque dominan el 97% de la industria en el mundo. 2. Los lderes dominante en la industria electrnica son: Toshiba, Sony y Samsung porque ellos ponen los estndares de calidad y confiabilidad. Tamao financiero: se tiene que tener la capacidad de manejar volumen de recursos financieros, necesarios para mantener y desarrollar presencia global. Manejo de tecnologa: la produccin, la prestacin de servicios y los sistemas de informacin son esenciales y capaces de asegurar el control e influencia del uso de la tecnologa en el nombre de la organizacin y en el ejercicio de sus propios intereses. Sus sistemas de informacin deben ser capaces de asegurar dicha informacin donde sea que ellos elijan utilizarla.

Es necesario ser capaz de influenciar los mercados y dominarlos. Proveer un efectivo y viable rango de productos y servicios, compitiendo con otras empresas o siendo los nicos que ofrezcan el producto en un nuevo mercado. La globalizacin requiere de la habilidad de la experiencia, para atraer y retener los niveles de capacidad necesaria para manejar los propsitos de la organizacin en cualquier lugar del mundo. Las organizaciones globales tienen la habilidad para moverse rpidamente con la intencin de responder a las oportunidades del mercado cuando stas ocurran. La habilidad de mandar insumos y cadenas de distribucin, as como recursos, cuando sea que estos sean esenciales. Es muy importante ser capaz de comprometer y motivar a los trabajadores en la calidad, volumen y rapidez, cuando y donde sea necesario.

Ejes de la globalizacin La presencia fsica es la llave para el conocimiento y entendimiento del mercado y de los aspectos sociales, polticos, econmicos y culturales. Las organizaciones que aspiran a enfrentar la influencia global e internacional,

requieren una presencia fsica en las reas dominantes como las actividades econmicas y comerciales. Las organizaciones desarrollan su presencia global expandindose desde su posicin central hacia localizaciones cercanas. Esto normalmente resulta en el desarrollo de subejes, creados por las empresas para establecer, mantener y desarrollar su propia esfera distintiva de influencia en sus propios propsitos. Para establecer y mantener su presencia fsica, la empresa requiere seguir uno o ms de los siguientes enfoques: La compra de tierra como premisa de establecer una presencia distintiva. Comprar una compaa local o asociarse con ella, para acelerar su posicin. Establecer alianzas estratgicas con empresas conjuntas, las cuales comparten costos, recursos y tecnologa. Este tiene la ventaja del conocimiento del mercado local o nacional. Involucrarse en proyectos de inversin para ganar conocimiento local y experiencia. Realizar actividades de outsourcing para proveedores forneos.

-

Cualquiera que se elija, la ventaja para la organizacin global