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1McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Establecimiento de la direcciEstablecimiento de la direccióón n de la compade la compañíñía: desarrollo de la a: desarrollo de la
visivisióón estratn estratéégica, el gica, el establecimiento de objetivos y establecimiento de objetivos y
creacicreacióón de una estrategian de una estrategia
Capítulo 2
Imágenes elaboradas por:Dra. Jana F. Kuzmicki, Universidad femenina de Mississippi
“La labor de la administración no consiste en ver a la empresa como lo que es . . . sino
en lo que puede convertirse”
“Una estrategia es el compromiso para emprender una serie de acciones en lugar de otras”
“Cita”
John W. Teets
Sharon M. Oster
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 2
3McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Descripción del capítulo
Desarrollo de una visión/misión estratégica
Establecimiento de los objetivos financieros y estratégicos
Formación de una estrategia
Factores que modelan la estrategia de una empresa
Vínculo de la estrategia con la ética
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Desarrollo de una visión estratégica
Relacionar las labores administrativas para que diseñen un plan a futuro para una empresa, que explique claramente “hacia dónde nos dirigimos”
Las necesidades del cliente que pretendemos satisfacer
Los grupos de consumidores y mercados a los que nos vamos a dirigir
La clase de compañía en la que estamos tratando de convertirnos
La primera tarea en el establecimiento de la dirección
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Principios de administración estratégica
La elaboración eficaz de estrategias inicia con una visión de a dónde quiere
llegar la organización
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¿¿QuiQuiéénes somos?nes somos?John Deere ha crecido y prosperado gracias a su
larga asociación con los agricultores más productivos del mundo.
En la actualidad, John Deere es una empresa global con varios negocios de operación de equipos y
servicio complementario.
Dichos negocios están estrechamente relacionados, lo que proporciona a la empresa grandes
oportunidades de crecimiento y otros beneficios de la sinergia.
Ejemplo: Visión estratégica de John Deere
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Deere se compromete a suministrar genuino valor a los poseedores de acciones de la empresa. Para respaldareste compromiso, Deere aspira a:
Crecer y buscar las principales posiciones en cada uno de sus negocios.Ampliar nuestra destacada posición en el mercado mundial de equipo agrícola.Generar nuevas oportunidades a fin de impulsar globalmente la marca John Deere.
Ejemplo: Visión estratégica de John Deere
¿¿Hacia dHacia dóónde vamos?nde vamos?
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¿¿CCóómo lo lograremos?mo lo lograremos?Tratando de alcanzar las metas generales de crecimiento rentable y mejora continua, se espera que cada negocio de la compañía:
Alcance un desempeño de calidad mundial mediante una fuerte posición competitiva en los mercados objetivo.Supere las expectativas de calidad y valor del cliente.Obtenga ganancias superiores al costo del capital durante un ciclo de negocios.
Ejemplo: Visión estratégica de John Deere
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¿¿CCóómo lo lograremos?mo lo lograremos?Aumentando la rentabilidad y mejorando continuamente, cada negocio de la empresa se verá beneficiado con y contribuirá a los activos intangibles únicos de Deere:
Nuestra distinguida marca.Nuestra herencia de integridad y trabajo en equipo.Nuestras avanzadas capacidades. La relaciones especiales que desde hace mucho existen entre la compañía y nuestros empleados, clientes, distribuidores y otros negocios asociados en el mundo.
Ejemplo: Visión estratégica de John Deere
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¿¿CCóómo mediremos nuestro desempemo mediremos nuestro desempeñño?o?Cada negocio contribuirá positivamente con los objetivos de la corporación en busca de crear verdadero valor para nuestros accionistas. Nuestras “notas” incluyen:
Recursos humanos – satisfacción y capacitación de nuestros empleadosEnfoque al cliente – lealtad y liderazgo en el mercado Procesos de negocios – productividad, calidad, costo, entornoResultado de negocios – recuperación sobre activos, crecimiento de ventas
Ejemplo: Visión estratégica de John Deere
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Ejemplo: Visión estratégica de Delta Airlines
. . . . . . deseamos que Delta sea la AEROLÍNEA PREFERIDA A
NIVEL MUNDIAL..
DELTA AIRLINES
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A NIVEL MUNDIAL,A NIVEL MUNDIAL, porque somos y pretendemos continuar siendo un competidor novedoso, agresivo, ético y exitoso que brinda
acceso al mundo con las más elevadas normas de servicio al cliente.
Continuaremos buscando oportunidades para ampliar nuestra capacidad por medio de nuevas rutas y alianzas
globales creativas.
Ejemplo: Visión estratégica de Delta Airlines
DELTA AIRLINES
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Ejemplo: Visión estratégica de Delta Airlines
AEROLAEROLÍÍNEA,NEA, porque aspiramos a porque aspiramos a perdurar en el negocio que perdurar en el negocio que
conocemos mejor conocemos mejor –– la transportacila transportacióón an aéérea y sus rea y sus
servicios servicios --.No nos apartaremos de nuestras raíces. Creemos en las perspectivas de crecimiento rentable de la
aviación, y continuaremos dedicando tiempo, atención e inversión a resaltar nuestro lugar en
dicho entorno de negocios.
DELTA AIRLINES
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PREFERIDA,PREFERIDA, porque valoramos la lealtad de nuestros clientes, empleados e inversionistas. Continuaremos prestando el mejor servicio y
estimación a nuestros pasajeros y remitentes. A nuestros empleados les seguiremos ofreciendo un
trabajo aún más desafiante, gratificante y orientado a resultados que reconozca y aprecie sus
contribuciones. Para nuestros accionistas, lograremos una recuperación financiera consistente y superior.
Ejemplo: Visión estratégica de Delta Airlines
DELTA AIRLINES
15McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Tres elementos de una visión estratégica
La declaracideclaracióónn de la de la misimisióón:n: un un punto de inicio para la formacipunto de inicio para la formacióón de n de
una visiuna visióón estratn estratéégicagica
De la declaración de la misión a la visivisióón n estratestratéégicagica
ComunicaciComunicacióónn de la visión estrategica
16McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Características de la definición de la misión
Define las actividades de negocios actualesResalta los límites de los negocios actualesTransmite:
Quiénes somos,Qué es lo que hacemos, y En dónde estamos
Específica de la compañía, no genérica —a fin de darle su propia identidad a la empresa
¡La misión de una compañía no consiste en obtener utilidades!
La verdadera misión siempre es —“¿Quéharemos para obtener utilidades?”
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Definición del negocio de una compañía
Una buena definición de negocio incluye tres factores:
Necesidades del cliente – Es lo que lo que se está satisfaciendoGrupos de clientes – Es a quienes se está brindando la satisfacción Tecnologías y funciones -- Es cómo se está entregando valor a los clientes para satisfacer sus necesidades
18McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Cardinal Health es uno de los principales proveedores de servicios de respaldo para la atención médica en todo el mundo.
Esta empresa ofrece una gran variedad de servicios para los proveedores y empresarios del ramo, a fin de ayudarles a mejorar la eficiencia y calidad de la atención médica que brindan.
Dichos servicios incluyen la distribución farmacéutica, fabricación y distribución de productos para la atención médica, desarrollo de sistemas para entrega de fármacos,
. . . concesión de farmacias al menudeo y desarrollo de sistemas de información sobre la atención médica.
Misión de negocios:Cardinal Health
19McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
JDS Uniphase es el más importante proveedor de componentes y módulos de fibra óptica avanzados.
Dichos productos se venden a las principales compañías de televisión por cable y telecomunicaciones . . .
Nuestros productos realizan funciones tanto puramente ópticas como optoelectrónicas dentro de redes de fibra óptica.
Entre nuestros productos se encuentran equipos de láser por semiconductores, . . . , y aislantes para aplicaciones de la fibra óptica.
Además, diseñamos, fabricamos y comercializamos subsistemas de láser para una gran variedad de aplicaciones, como son . . .
Misión de negocios:
20McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Russell Corporation es una empresa internacional, integrada de manera vertical, que se dedica al diseño, fabricación y venta de uniformes deportivos, . . . y de una amplia línea de telas ligeras teñidas.
Las operaciones de fabricación de esta empresa incluyen el proceso completo de convertir fibra cruda en prendas de vestir y telas terminadas.
Nuestros productos se venden a distribuidores de artículos deportivos, tiendas deportivas y departamentales, mayoristas, y otros fabrican-tes de ropa.
Misión de negocios: Russell Corp.
21McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Lo suficientemente limitadas como para determinar el área específica de interés
Deben servir como Límite para lo que hay que hacer y lo que no Señal de hacia dónde quieren llevar los directivos a la empresa
Las compañías diversificadastienen definiciones de negocios más extensas que las empresas dedicadas a un solo ramo
¿Definiciones amplias o limitadas de la misión?
22McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Definiciones: Comparación de definición amplia y limitada
Definición amplia
Muebles
Telecomunicaciones
Bebidas
Entrega de correo a nivel global
Viajes y turismo
Definición limitadaMuebles de hierro forjadoServicio telefónico de larga distanciaBebidas no alcohólicasEntrega de paquetería urgenteCruceros por el Caribe
23McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Misión de negocios: McGraw-Hill Companies(empresa diversificada)
McGraw-Hill Companies es una empresa global de servicios editoriales, financieros, informativos y de medios de comunicación con marcas tan renombradas como Standard & Poor’s, Business Week, y McGraw-Hill Interamericana Editores.
La compañía proporciona información mediante varios tipos de plataformas: libros, revistas y boletines; en línea; por medio de televisión, satélites, estaciones de radio en FM; y software, cintas de video, fax y CD-ROM.
En la actualidad, la empresa produce más del 90% de su información en plataformas digitales y sus unidades de negocios cuentan con representación en más de 75 sitios web.
24McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Misión de negocios: FDX Corporation(empresa diversificada)
FDX Corp. se compone de una poderosa familia de compañías: FedEx, RPS, Viking Freight, FDX Global Logistics y RobertsExpress.
Estas empresas ofrecen soluciones de logística y distribución a escala regional, nacional y mundial: entrega rápida, confiable, directa y a tiempo; . . . entrega urgente el mismo día. . . ; y soluciones con información y logística integradas
Con toda esta experiencia bajo el mismo techo, las empresas FDX pueden brindar a los negocios la ventaja competitiva que necesitan al proveerles de soluciones modernas que se encuentran en la cima de la tecnología.
25McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Ejemplo: Exposición de la misión de negocios
Pfizer es una empresa farmacéutica global basada en lainvestigación.
Descubrimos y desarrollamos productos novedosos y con valor agregado que mejoran la calidad de vida de las
personas alrededor del mundo, y les ayudamos a disfrutar de vidas más largas, saludables y productivas.
La compañía cuenta con negocios en tres segmentos:atención médica, veterinaria, y cuidado de la salud. Nuestros productos se encuentran disponibles en más de 150 países.
Pfizer Inc.
26McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
El Hotel Ritz-Carlton es un lugar en el que la misión más importante es proporcionar una genuina atención y
comodidad a nuestros huéspedes.
Estamos comprometidos a ofrecer serviciopersonalizado y las mejores instalaciones a nuestros
huéspedes, que siempre disfrutan de un ambiente cálido, relajado, pero refinado.
La experiencia en el Ritz-Carlton agudiza los sentidos,infunde bienestar y satisface incluso los deseos y
necesidades que nuestros clientes callan.
Hoteles Ritz-Carlton
Ejemplo: Exposición de la misión de negocios
27McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Ejemplo: Exposición de la misión de negocios
Apple Computer, Inc., inició la revolución delas computadoras personales durante los
años 70 con la Apple II, y la reinventó en los años 80 con la Macintosh.
Ahora, Apple está comprometida con su misión original –llevar los mejores productos
y soporte de computación a estudiantes,educadores, diseñadores, científicos,
ingenieros, empresarios y consumidores demás de 140 países en el mundo.
Apple Computer
28McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Ejemplo: Exposición de la misión de negocios
Gillette Company es una empresa de productos enfocados totalmente hacia el consumidor, que busca contar con ventaja
competitiva en la calidad, cuidado personal con valor agregado, yproductos de uso personal. Competimos en cuatro grandes
negocios que abarcan todo el mundo: productos de aseo personal,productos de consumo eléctricos y portátiles, productos de
papelería, y electrodomésticos pequeños.Como empresa, las unidades de negocios comparten capacidades y
recursos para optimizar nuestro desempeño. Estamos comprometidos con un plan de crecimiento sostenido de nuestras ventas y utilidades que respete y equilibre los objetivos a corto y
largo plazos.
The Gillette Company
29McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Ejemplo: Exposición de la misión de negocios
Nuestra misión es alcanzar o mejorar un claro liderazgo, en el ámbito mundial, dentro de las principales categorías de productos de consumo,
nuevas o ya existentes, en las que hemos decidido competir. En laactualidad, las categorías fundamentales son:
Productos para el arreglo personal de los hombres – Navajas y rastrillos,rasuradoras eléctricas, cremas de afeitar y desodorantes...Productos para el arreglo personal de las mujeres – Productos para rasurado húmedo, electrodomésticos para remover vello y cuidar elcabello, y desodorantes... Baterías alcalinas y especiales, y celdas eléctricas.Instrumentos de escritura y productos para corrección. Algunas áreas del mercado del cuidado bucal – cepillos dentales...Ciertas áreas del negocio de pequeños electrodomésticos de alta calidad-- cafeteras...
The Gillette Company
30McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Exposiciones de la misión para departamentos funcionales
Destaca las siguientes características del departamento:
Papel y esfera de acción
Dirección a seguir
Contribución a la misión de la empresa
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Exposiciones de la misión para departamentos funcionales
RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOSContribuir al éxito de la organización mediante el desarrollo de líderes eficaces, la conformación de equipos de alto desempeño, incrementando al máximo el potencial de los empleados.
SEGURIDAD CORPORATIVASEGURIDAD CORPORATIVAProporcionar servicios de protección para el personal
y los bienes de la corporación a través de medidas preventivas y de investigación.
32McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Características de la visión estratégica
Indica el futuro curso estratégico de la compañía Define la estructura del negocio para cinco años (o más)Especifica el futuro enfoque tecnología - producto -consumidorSeñala las capacidades que se desarrollaránDemanda que los directivos sean prudentes
33McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Preguntas que deben responderse para desarrollar una visión estratégica
1. ¿Qué cambios están ocurriendo en el campo(s) del mercado donde operamos y qué implicaciones tendrán en nuestra dirección futura?
2. ¿Cuáles necesidades del cliente, nuevas o diferentes, debemos tratar de satisfacer?
3. ¿Sobre cuáles nuevos o diferentes segmentos de compradores debemos concentrarnos?
4. ¿Qué nuevos mercados geográficos o de producto debemos perseguir?
5. ¿Cómo será la estructura de negocios de la empresa dentro de cinco años?
6. ¿En qué clase de compañía debemos tratar de convertirnos?
34McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Desafíos empresariales implícitos en la formación de una visión estratégica
Cómo preparar a la empresa para el futuro, de manera creativaCómo mantener a la compañía al tanto de:
Necesidades cambiantes del cliente Presiones competitivasNueva tecnologíaNuevas oportunidades del mercado Posibilidades de crecimiento o contracción
35McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Los “puntos de inflexión estratégicos” de Intel
Antes de mediados dela década de los años 80Concentrada en los chips de memoria
A partir de mediados de la década de los años 80 Abandonar el negocio de los chips de memoria y:
Convertirse en el principal proveedor de microprocesadores para la industria de las PC Hacer de la PC un aparato fundamental en la casa y la oficina Ser líder indiscutible en el desarrollo de la tecnología de la PC
1998Cambiar su enfoque de la tecnología de las PC para convertirse en el principal proveedor de bloques de arquitectura para la economía de Internet
36McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Comunicación de la visión
Una visión que inspire y genere entusiasmo Desafíe y motive a los trabajadores Genere una fuerte sensación de propósito organizacional Enorgullezca a los empleados Hacer que la gente “viva” el negocio
37McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Valor administrativo de una visión y misión estratégicas bien concebidas
Cristalizan la dirección a largo plazo Reducen el riesgo de decisiones sin rumbo Transmiten el propósito e identidad de la organización Mantienen las acciones administrativas de los directivos de bajo perfil sobre una senda común Ayuda a que la organización se prepare para el futuro
38McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Establecimiento de objetivos:
Representa el compromiso de alcanzar objetivos de desempeño específicosdespués de un tiempo
Deben establecerse de manera cuantificable e incluir un límite de tiempo para alcanzarlos
Describir cuánto, qué clase de desempeño y para cuándo
La segunda tarea en el establecimiento de la dirección
39McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
El concepto de propósito estratégico
Reemplaza la falta de aspiraciones sobre lo que hay que lograr con una toma de decisiones orientada a resultados
Proporciona una serie de indicadores para evaluar el desempeño de la organización
40McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Se requieren dos tipos de objetivos
Resultados que mejoren el desempeño
financiero de la empresa
Resultados que fortalezcan la
competitividad y posición en el mercado a largo plazo de la firma
Objetivos financieros Objetivos estratégicos
$
41McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Principios de la administración estratégica
Todas las empresas
necesitan de ambos,
objetivos estratégicos y
objetivos fiancieros!
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Ejemplos: Objetivos financieros
Crecimiento del 10% en los ingresos cada añoIncrementar las ganancias en un 15% anualIncrementar en 5% los dividendos por acciónIncrementar los márgenes de utilidad neta del 2% hasta el 4% Atractivo desempeño del VEA Mejores calificaciones de bonos y créditos Precio creciente de las acciones (superando el índice S&P 500)Incrementos atractivos del VMA Reconocimiento como empresa “selecta en la bolsa de valores”Una base de ingresos más diversificada
43McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Ejemplos: Objetivos estratégicosMayor participación en el mercado Menores tiempos de diseño que los competidores Producto de calidad superior a los de nuestros competidoresCostos más bajos que los de nuestros competidores claveLínea de productos más amplia que la de nuestros competidoresCapacidad de ventas por medio del comercio electrónico e Internet superior a la de nuestros competidores Mejor servicio al cliente que nuestros competidores Reconocimiento como líder tecnológico Mayor cobertura geográfica que nuestros competidores
44McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Ejemplos: Objetivos corporativos
Citigroup (objetivo estratégico)
Conseguir mil millones de clientes en todo el mundo.
McDonald’s (objetivo estratégico)
Lograr el 100% de la satisfacción total delcliente…todos los días…en cada restaurante…
con cada cliente.
45McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Ejemplo: Objetivos corporativos
Convertirnos en la empresa más competitiva delmundo.Ocupar una de las dos primeras posiciones en cadauno de los negocios Ser el número uno o el dos en los negocios en que participemos.Globalizar cada actividad de la compañía.Optimizar los negocios electrónicos por Internet
General Electric (objetivos estratégicos)
46McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Ejemplo: Objetivos corporativos
Hacer de todas nuestras compañías líderes de calidad en sus ramos, a la vez que superen las expectativas del cliente.Conseguir una participación de 50% en el mercado estadounidense de cerveza.Establecer y conservar una posición predominante en el mercado internacional de cerveza.Proporcionar a todos nuestros empleados un trabajo desafiante y bien remunerado, … y oportunidades de desarrollo, superación ycompensación personal competitiva.Entregar a nuestros accionistas una recuperación superiormediante la obtención de ganancias anuales de dos dígitos por acción, . . .
Anheuser-Busch(objetivos estratégicos y financieros)
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Ejemplo: Objetivos corporativos
Ampliar nuestro liderazgo en el mercado y colocar a Exodus como la marca principal en su categoría.Mejorar nuestros sistemas y redes de servicios detecnología administrativos y de Internet.Acelerar nuestro crecimiento local e internacional.Impulsar nuestra pericia técnica para alcanzar nuevas oportunidades de mercado en el comercio electrónico.
Exodus Communications(objetivos estratégicos)
48McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Ejemplo: Objetivos corporativos
Autofinanciar un aumento del 15% anual en nuestros ingresos.
Una recuperación sobre activos del 13 al 15% enpromedio.
Una recuperación de la inversión sobre laparticipación de los accionistas del 16 al 18% enpromedio.
Desarrollar un balance sólido.
Motorola (objetivos financieros)
49McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Ejemplo: Objetivos corporativos
Alcanzar un 20% de recuperación sobre las acciones.Alcanzar una tasa de crecimiento del 10% anual para las ventas.Conservar una tasa de crecimiento del 15% anual para los ingresos promedio por acción.Conservar las deudas de capital al 40% o menos.Pagar un ingreso neto del 25 al 35% en dividendos.Hacer adquisiciones selectas que complementen nuestros negocios actuales y puedan mejorar nuestros ingresos globales.Deshacernos de aquellas partes de nuestro negocio que nogeneren o no puedan generar los ingresos adecuados o noconcuerden con nuestra estrategia de negocios.
McCormick & Company(objetivos financieros)
50McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Objetivos estratégicos o financieros ¿a cuáles concederles preferencia?
Las presiones para lograr un mejor desempeño financiero a corto plazo se convierten en prioridad cuando:
La firma enfrenta problemas financieros Los recursos comprometidos por nuevas iniciativas estratégicas pueden dañar la línea límite por varios años Las modificaciones estratégicas propuestas son riesgosas
De otra manera, los objetivos estratégicos ameritan la mayor prioridad —una firma que deja pasar constantemente las oportunidades de fortalecer su posición competitiva a largo plazo:
Se arriesga a diluir su competitividad Se arriesga a perder impulso en sus mercados Daña su capacidad para enfrentar los desafíos de sus rivales
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Principios de la administración estratégica
Tener una posición competitiva más fuerte a largo plazo,
beneficia más a los accionistas que mejorar la rentabilidad a
corto plazo
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Concepto de la determinación estratégica
Una empresa muestra determinación estratégica cuando persigue de manera
implacable un ambicioso objetivo estratégico y concentra sus energías y acciones competitivas en alcanzarlo
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Características de la determinación estratégica
Señala la determinación de la firma para conseguir una posición específica a largo plazo
Implica establecer un OGAE -“objetivo grande, audaz y espeluznante”
Especifica un riguroso compromiso de imponerse
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Objetivos de corto alcance frente a objetivos de largo alcance
Objetivos de corto alcance:Son planes que deben cumplirse prontoFuncionan como escalones para alcanzar cometidos de largo alcance
Objetivos de largo alcance:Son planes que deben cumplirse dentro de los 3 a 5 años siguientes Solicita acciones ahora, que permitirán alcanzar después los cometidos de largo alcance
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Los objetivos son necesarios en todos los niveles
El proceso de establecer objetivos es descendente, no ascendente.
1. Primero, se establecen objetivos y cometidos de desempeño para toda la organización.
2. Después, se establecen objetivos por negocio y línea de producto.
3. Luego, se establecen objetivos funcionales y departamentales.
4. Los objetivos individuales se establecen al final.
56McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Principios de la administración estratégica
El establecimiento de objetivos debe ser un
proceso más descendente que ascendente, a
fin de guiar a los administradores de menor
nivel y a las unidades de la organización en
dirección de los resultados que respalden la
realización de los objetivos globales del
negocio y la empresa.
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Preparación de una estrategia
La estrategia de una organización se relaciona con: Cómo convertir en realidad la visión estratégica y alcanzar los objetivos establecidos El plan de acción para:
Complacer a los clientesRealizar operacionesObtener una ventaja competitiva sustentable
La estrategia constituye el modelo de negocios de la administración para producir buenas utilidades
La tercera tarea en el establecimiento de la dirección
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Hacer una estrategia implica saber CÓMO:
Alcanzar objetivos de desempeño
Sobrepasar a los competidores y obtener una ventaja competitiva sustentable
Responder a las cambiantes condiciones del mercado y nuevas necesidades de los clientes
Hacer realidad la visión estratégica
Nuestro plan de acción para operar laempresa será…
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Características de la elaboración de estrategias
La estrategia estáorientada hacia la acción
La estrategia evoluciona con el tiempo
La elaboración de la estrategia es una labor continua y sin fin
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Estrategias que contravienen las reglas Desafían las convenciones fundamentales, por ejemplo:
Concibiendo un nuevo producto o servicio (elaborando una cámara fotográfica desechable de un solo uso)
Redefiniendo el mercado (Evitando a los minoristas por medio de la venta a través del sitio web de la empresa)
Reestableciendo los límites del ramo (otorgando tarjetas de crédito como Shell Oil, General Motors o AOL)
61McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Estrategiacorporativa
Estrategias denegocios
Estrategia funcional
Estrategia operativa
Influencia en dos sentidos
Influencia en dos sentidos
Influencia en dos sentidos
Administradores anivel corporativo
Administradores anivel del negocio
Administradores de operación
Jefes de las principalesactividades funcionales
Figura 2.1. La pirámide de la creación de la estrategia
62McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Figura 2-1. Pirámide de la elaboración de estrategias en una empresa dedicada a un solo negocio
Estrategia denegocios
Influencia en dos sentidos
Influencia en dos sentidos
Estrategia funcional
Estrategia operativa
Administradores anivel ejecutivo
Administradoresde operación
Jefes de las principales actividades funcionales
63McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Figura 2.2. Estrategia corporativa de una empresa diversificada
Estrategiacorporativa
Método para asignarla inversión de capital
Diversificación con base amplia o limitada
Alcance de lasoperacionesgeográficas
Acciones para añadirnegocios nuevos
Acciones paraadquirir posicionesen nuevos ramos
Labores para aprovecharlas coincidenciasestratégicas entre negocios diversos
Acciones paradeshacerse de unidadesde negocios débiles
¿Se trata de unadiversificación
reIacionada, norelacionada o mixta?
64McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Funciones de una estrategia corporativa
Maniobrar para lograr la diversificaciónActuar para estimular el desempeño de cada uno de los negociosDetectar las valiosas coincidencias estratégicas entre negocios distintos que tienen como resultado efectos en los que 1 + 1 es igual a 3Establecer prioridades de inversión y dirigir los recursos corporativos hacia los negocios más atractivos
65McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Figura 2.3. Identificación de los componentes para una compañía de un solo negocio
Esfuerzos por obteneruna ventaja competitiva
Medidas planeadas y proactivas para sobrepasar a los rivales
Respuesta a lascondiciones cambiantes
Alcance de lacoberturageográfica
Asociaciones decolaboración yalianzas estratégicas
Estrategia de R&D
Estrategia deadministraciónde la cadena desuministros
Estrategia demanufactura
Estrategia de recursos humanos
Estrategia financiera
Estrategiade negociosEstrategias funcionales
Estrategia demercadotecnia
66McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Qué implica una estrategia de negociosConformar respuestas a los cambios de la industria y de las condiciones competitivas, de las necesidades y preferencias del cliente, economía, normatividad, etcétera.Crear medidas competitivas para producir unaventaja competitiva sustentable Establecer competencias y capacidades con valor competitivo Unir las iniciativas estratégicas de las áreas funcionales Atender los aspectos estratégicos que enfrenta la empresa
67McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Estrategias funcionales
Plan de acción para las funciones, actividades o procesos de negocios estratégicamente relevantes
Detallar cómo se administrarán las actividades clave
Respaldar la estrategia de negocios
Especificar cómo alcanzarán los objetivos funcionales
68McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Estrategias de operación
Conciernen a estrategias más limitadas para la administración de actividades cotidianas y de las unidades de operación estratégicamente relevantes
Añaden mayores detalles a las estrategias funcional y de negocios
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Ejemplo: Estrategia de operación
Un fabricante de equipo de plomería señala a la entrega rápida y al llenado preciso del pedido como la piedra angular de su método de atención al cliente. El gerente de almacén sigue los siguientes métodos:
Estrategia de almacenaje de inventario que permite satisfacer el 99% de todos los pedidos sin necesidad de dejar pendiente algún artículo
Estrategia de personal que mantiene la capacidad de la fuerza de trabajo para enviar cualquier pedido en menos de 24 horas
Mejorando la entrega y el llenado del pedido
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Para acelerar la productividad en un 10%, los administradores de una empresa con una estrategia de precios bajos y alto volumen emprendieron las siguientes acciones:
El gerente de recursos humanos desarrolló un proceso de selección diseñado para detectar a los candidatos más calificadosEl gerente de informática ideó una manera de utilizar la tecnología para aumentar la productividad de los trabajadores de oficina El gerente de compras consiguió nuevas herramientas y equipo para aumentar la eficiencia
Acelerar la productividad del trabajoEjemplo: Estrategia de operación
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Unión del esfuerzo de elaboración de la estrategia
La estrategia de una compañía es una recopilación de las estrategias e iniciativas emprendidas por los administradores de varios niveles organizacionales
Se deben unificar los distintos niveles de estrategia y conformar un plan de acción congruente para toda la empresa
Las partes de las estrategia deben embonar, tal como lo hacen las piezas de un rompecabezas
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Figura 2.4. Red de misiones, objetivos y estrategias
Objetivos anivel corporativo
Visión estratégicade toda la
corporación
Estrategia anivel corporativo
Objetivos anivel del negocio
Visión estratégicaa nivel delnegocio
Estrategias anivel del negocio
Objetivosfuncionales
Misionesfuncionales
Estrategiasfuncionales
Objetivos deoperación
Misiones deoperación
Estrategiasde operación
Influencia en dos sentidos
Influencia en dos sentidos
Influencia en dos sentidos
Administradoresde planta,supervisores de menor nivel
Jefes de actividadesfuncionales
Nivel 4
Nivel 3
Administradoresa nivel delnegocio
Nivel 2
Administradoresa nivelcorporativo
Nivel 1
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Principios de la administración estratégica
Los objetivos y planes unificados
desde el principio hasta el final de la
jerarquía administrativa para
elaborar estrategias requieren de
una LABOR DE EQUIPO
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Figura 2.5. Factores que determinan la elección de la estrategia de una empresa
Situación estratégicade la empresa
Desarrollarla
estrategia
Factores externos
Factores internos
Factores sociales,
políticos,normativos, y
de lacomunidad
Condiciones competitivasy atractivodel ramo
Oportunidadesy amenazas
para elbienestar de la
compañía
Fortalezas,capacidadesy debilidades
de los recursos
Influencia delos
principales ejecutivos
Valores compartidos ycultura de la compañía
Identificar yevaluar las alternativas
Determinar la relevanciade los factores internos yexternos
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Factores sociales, políticos, normativos y de la comunidad
Presiones de grupos con intereses especialesIndignación por reportajes periodísticosPreocupaciones por salud y nutriciónPreocupación por el consumo de alcohol y drogas Hostigamiento sexualRecortes corporativosImpacto del cierre de plantas en las comunidadesAumento/reducción de las tasas de interésCondiciones económicas (buenas o malas)Restricciones comerciales, aranceles y cuotas de importación
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¿Qué queremos decir con “responsabilidad social corporativa”?
Realizar las actividades de la empresa dentro de los límites en los que se consideran éticas y de interés público
Responder de manera positiva a las prioridades y expectativas sociales que surjan
Demostrar voluntad para emprender las acciones necesarias para evitar una confrontación por las regulaciones
Equilibrar los intereses de los accionistas contra los intereses, más grandes, de la sociedad en su conjunto
Ser un “buen ciudadano” en la comunidad
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Condiciones competitivas y atractivo del negocio
La estrategia de una empresa debe ser capaz de responder a:
Las últimas acciones de sus competidores
Cambios dentro de la economía precio-costo-beneficio del ramo
Las cambiantes necesidades y expectativas del comprador
Nuevos desarrollos tecnológicos
Regular el crecimiento del mercado
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Principios de la administración estratégica
La estrategia de una compañía
no puede conducirla al éxito, a
menos que se encuentre bien
adaptada a las condiciones
competitivas y del ramo
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Oportunidades y amenazas de una empresa
Para que la estrategia tenga éxito, tiene que:
Estar bien adaptada para asegurar las mejores oportunidades de la compañía
Y ayudar a contrarrestar las amenazas al bienestar de la empresa
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Fortalezas, competencias y habilidades competitivas de una compañía
Una empresa debe tener o ser capaz de adquirir los recursos, competencias, y capacidades competitivas necesarias para ejecutar la estrategia elegida
Las deficiencias en cuanto a recursos, la falta de habilidades, y las debilidades de la posición competitiva hacen arriesgado o completamente imprudente emprender ciertas estrategias riesgosas
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La estrategia de una empresa debe basarse en sus fortalezas de recursos
y en lo que hace bien (sus competencias y capacidades competitivas); es peligroso subestimar las desventajas
competitivas y las deficiencias de recursos y habilidades de la empresa
Principios de la administración estratégica
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Ambiciones, filosofía y ética de los ejecutivos clave
Los administradores suelen influir en las estrategias que modelan de acuerdo con sus:
Ambiciones Valores Filosofía de negociosActitudes hacia el riesgoCreencias éticaspersonales
Creo que debemos ser el
#1!
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Valores compartidos y cultura de la compañía
Con frecuencia, los valores y la cultura dan forma a las acciones estratégicas que una compañía:
Tomará en consideración Rechazará
Suele resultar imprudente que una empresa emprenda acciones estratégicas en conflicto con:
Su culturaLos valores ampliamente compartidos por los administradores y empleados
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Valores básicos deHewlett-Packard: “El camino de HP”
Compartir el éxito de la firma con los empleados Mostrar confianza y respeto por los empleados Proporcionar a los clientes los productos o servicios de mayor valor Interesarse verdaderamente por suministrarles soluciones eficaces para resolver sus problemas Hacer de las utilidades una alta prioridad para los accionistas Evitar el uso de deuda a largo plazo para financiar el crecimiento Iniciativa personal, creatividad y labor de equipo Ser un buen ciudadano corporativo
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Vínculo de la estrategia con la éticaLas normas éticas y morales van más allá de:
Las prohibiciones legales y
Las frases tipo “no se debería”
Las normas éticas y morales implican:
Obligaciones y
Frases del tipo “se debe” y “no se debe”
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Responsabilidades éticas de una empresa para con sus accionistas
Propietarios/accionistas – Esperan, de manera legítima,alguna clase de recuperación sobre su inversiónPropietarios/accionistas – Esperan, de manera legítima,alguna clase de recuperación sobre su inversión
Empleados – Esperan, de manera legítima, respeto por su valía y dedican sus energías a la empresaEmpleados – Esperan, de manera legítima, respeto por su valía y dedican sus energías a la empresa
Clientes – Esperan, de manera legítima, un vendedor queles proporcione un producto o servicio seguro y confiableClientes – Esperan, de manera legítima, un vendedor queles proporcione un producto o servicio seguro y confiable
Proveedores – Esperan, de manera legítima, mantener una relación equitativa con las empresas a las que atiendenProveedores – Esperan, de manera legítima, mantener una relación equitativa con las empresas a las que atienden
Comunidad – Espera, de manera legítima, que los negociosen su entorno se comporten como buenos ciudadanosComunidad – Espera, de manera legítima, que los negociosen su entorno se comporten como buenos ciudadanos
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Pruebas para una estrategia exitosa
PRUEBA DEL AJUSTE
¿Qué tanto se ajusta la estrategia a la situación de la empresa?
PRUEBA DE LA VENTAJA COMPETITIVA
¿Conduce hacia una ventaja competitiva sustentable?
PRUEBA DEL DESEMPEÑO
¿Mejora el desempeño de la compañía?
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Principios de la administración financiera
Para ser verdaderamente exitosa, una estrategia debe:
1. Ajustarse a la situación interna y externa de la compañía
2. Generar una ventaja competitiva sustentable
3. Mejorar el desempeño de la empresa