Capítulo Uno

Por qué la gente trata bien valen la pena

Estamos entrando en una nueva era en las relaciones entre las organizaciones y sus empleados. El mundo del trabajo está alterando drásticamente la mayoría de los centenarios de acuerdos entre empleadores y empleados. Ya no pueden las organizaciones de pensar de las personas, ya sea como fieles "familiares" o recursos tan fácilmente reemplazables cuando se trata de lograr sus objetivos de negocio.

En esta nueva era, la gente necesita ser r pensábamos y tratado como capital humano valioso, más esencial para la eficacia de la organización de su capital financiero. Ahora la gente puede ser la fuente principal de ventaja competitiva de una empresa en la mayoría de las empresas. Para decirlo sin rodeos, cómo las

personas se tratan cada vez determina si una empresa va a prosperar e incluso sobrevivir.

En el pasado, los argumentos sobre la importancia de cómo se trata a las personas han caído en oídos sordos en las oficinas ejecutivas y salas de juntas de la mayoría de las organizaciones. Sí, hay muchas empresas que dicen que sus personas son su activo más importante, y que incluso ponen fotos de ellos (siempre sonriente) en sus informes anuales. Pero la mayoría de estas empresas no se comportan igual que sus personas son su prioridad número uno. Con demasiada frecuencia, los tratan como partes intercambiables que añaden poco valor.

Pero hoy en día, una serie de factores poderosos y convincentes se están uniendo a una nueva realidad: para ser eficaces, las organizaciones deben sobresalir en la organización y gestión de su pueblo. En el siglo XXI, tratar a la gente adecuada no es una opción, es una necesidad. 

Las Fuerzas convincentes del CambioTodos los lectores de este libro sabe que el ambiente de negocios del siglo XXI es diferente de lo que era hace veinte o treinta años. De hecho, mueren mundo de los negocios hoy en día es muy diferente de lo que era hace apenas cinco años. No puede haber duda de que 110 el mundo está cambiando más rápidamente y se ha vuelto más caótica, exigente y competitiva que nunca.

Pero vayamos específica acerca de cómo el mundo es ahora diferente. Permítanme invito a dar un paso atrás por un momento y considerar el entorno empresarial en la mayor parte de la segunda mitad del siglo XX.

Para las organizaciones, el ambiente de negocios es relativamente estable y predecible y ofrece numerosas oportunidades para el crecimiento. Una organización se asegura de por lo menos un grado de éxito y la rentabilidad, siempre que produjo moderadamente buenos productos o servicios y hacer uso productivo de sus empleados. Podría obtener una ventaja competitiva con relativa facilidad mediante el control de sus fuentes de materias primas o por la obtención de capital financiero de bajo costo y los activos físicos. Algunas organizaciones también ganó ventaja competitiva porque no tenían

protección del gobierno creada por la competencia.

Para las personas, también, el antiguo entorno también se mantuvo relativamente estable y seguro. La mayoría de los empleados que trabajaron para los gobiernos o las grandes corporaciones vivían bajo un "contrato de lealtad", un acuerdo tácito con sus empleadores que si eran fieles, podrían tener una vida cómoda con esa organización. Ellos no tenían un trabajo, sino una carrera que incluye la seguridad de un sueldo fijo, los beneficios y los ingresos de jubilación. Incluso para los empleados que no estén cubiertos bajo un contrato de fidelidad, el crecimiento y la fuerza del movimiento sindical siempre y muchos de ellos con beneficios y protecciones que garantizan una buena calidad de vida.

Ahora comparemos eso con el entorno empresarial de hoy en día.

Para la mayoría de las organizaciones hoy en día, el sentido de la estabilidad y el éxito asegurado está en cuestión. Ya no es fácil encontrar una ventaja competitiva y, una vez encontrado, para mantener por mucho tiempo. Nuevas amenazas parecen venir de todas partes: la creación de empresas, la competencia internacional, los cambios legales, las nuevas tecnologías. La mayoría de las organizaciones tienen que luchar con uñas y dientes para asegurar sus ganancias y

continuar su crecimiento. La mayoría también luchar con regularidad para encontrar personas cualificadas por su liderazgo y workjobs conocimiento. Como resultado, las últimas décadas han visto la ruina de muchas empresas venerables, así como la luz durante la noche y la muerte de muchos aparentemente inteligente startups-testigo de las muchas empresas puntocom fallidos que en un principio parecía destinado para el éxito.

Para la mayoría de la gente, el nuevo entorno es igualmente inseguro. La promesa de un steadyjob ha desaparecido, con millones de trabajadores reducido, excedencia, despedidos, o de elegir voluntariamente para pasar de una compañía a otra. Muchas personas han encontrado que simplemente no tienen las habilidades necesarias para competir en el mercado, después de haber perdido su ventaja competitiva personal y de su valor como capital humano.Muchos de los trabajadores de hoy están descubriendo que a pesar de que todavía tienen trabajo, se están quedando atrás el negocio, científico y necesidades técnicas que las organizaciones tienen.

Estos bocetos contrastantes starldy del entorno empresarial son el resultado de cuatro grandes cambios:

La globalización de la competencia

El rápido desarrollo de los conocimientos científicos y técnicos La muerte del contrato de fidelidad La escasez de trabajadores cualificados

Por supuesto, no todos ellos han afectado o afectarán a todas las organizaciones de la misma manera, pero la mayoría de las organizaciones han sentido o se sentirá el impacto de al menos varios de ellos. La mayoría de la gente, también, sentirán el impacto de varios de ellos en algún momento de sus carreras.

Vamos a explorar estas fuerzas en mayor detalle para que usted pueda comprender como afecta a cada uno las organizaciones y las personas.

La globalización de la Competencia

Los viejos días de competencia limitada se han terminado. Con la desaparición de los regímenes comunistas y totalitarios en muchas partes del mundo, cada vez más países se están abriendo a los negocios y el comercio exterior. Si bien esta creciente globalización ha creado nuevos mercados y oportunidades de crecimiento para muchas organizaciones ya existentes, sino que también ha elevado considerablemente el nivel t) f competencia en casi todas las industrias.

Existen muchos nuevos competidores. En sólo la última década, hemos visto el surgimiento de una coalición de países de Europa occidental en una nueva potencia económica importante, el surgimiento de la India como un competidor global en software y tecnología, la entrada de los países del bloque del Este de Europa que fueron socialistas o comunistas en el mercado mundial, el despertar de los dragones asiáticos de China y el sudeste, y la adopción del Tratado de Libre Comercio de América del Norte de neumáticos. Cada uno de estos acontecimientos ha creado competidores en busca de beneficios, el dominio, y nuevos mercados. Muchos de estos competidores más nuevos tienen ventajas en áreas que van desde la proximidad geográfica a los mercados importantes de alta cualificación, la mano de obra relativamente bajos salarios a los grandes almacenes de capital financiero con el que comprar nuevas plantas ATID equipos, así como la adquisición de otras compañías.

Mientras que algunas organizaciones han encontrado beneficios ampliados en los nuevos mercados globales, muchos otros han tenido problemas o sufrido debido al aumento de la competencia y la complejidad del proceso operativo en el escenario global. La globalización también ha tenido un impacto negativo en millones de personas cuyos puestos de trabajo se han trasladado a otros países

donde la mano de obra es más barata. Se han visto obligados ya sea para encontrar nuevos puestos de trabajo, a menudo con salarios más bajos, o volver a entrenar para competir en las nuevas industrias. Si no lo ha hecho, en algún momento en el futuro, es probable que afecte dramáticamente su carrera la globalización, y se enfrentará a algunas decisiones importantes sobre cómo manejar su carrera en esta nueva era de la competencia global.

El mayor conocimiento científico y técnico

En las últimas décadas, la barra se ha elevado de manera significativa con respecto al nivel de conocimiento científico y tecnológico que las organizaciones necesitan para competir. Y hay muchas razones para creer que el crecimiento de nuevos conocimientos continuará acelerándose.

La cantidad de conocimiento ahora se requiere para ser competitivo ha cambiado la esencia de lo que hacen las organizaciones, los tipos de productos que producen, y su funcionamiento, así como donde se puede encontrar una ventaja competitiva. Industrias enteras, incluidas las comunicaciones, el entretenimiento, la consultoría, la vivienda, la banca, las finanzas, el comercio minorista y 

fabricación, se han visto obligados a repensar sus estrategias y cómo ir sobre su negocio.

Los cambios en la tecnología han hecho que muchas de las compañías más venerables del mundo, para cambiar por completo su sentido o invertir grandes cantidades de capital para el desarrollo de nuevos productos o la adquisición de nuevas tecnologías. Y al igual que los dinosaurios, algunas compañías históricas (Polaroid y Westinghouse, por ejemplo) han sido vencidos por los competidores más rápidos, más inteligentes que fueron capaces de inventar o adoptar nuevas tecnologías.

Tal vez el ejemplo más claro de la rápida evolución de la tecnología y su impacto en las organizaciones es la Internet. En un abrir y cerrar de ojos, la Internet ha creado una serie de nuevos competidores (sombrero servido clientes en formas nuevas y diferentes. Mientras que muchas compañías de Internet logran poco más que el gasto de enormes cantidades de capital de inversión, muchos otros realmente tuvieron éxito en cambiar el mundo (piense ofAmazon.com y eBay), creando la necesidad de competidores a adoptar nuevos modelos de negocio.

Mientras tanto, la demanda de aumento de los conocimientos científicos y técnicos ha puesto una gran presión sobre los trabajadores en todas partes. Cada vez más, los empleados de hoy en día en los países desarrollados deben

tener habilidades muy sofisticadas con respecto a la gestión de la información, el desarrollo de conocimientos, y el comercio de los conceptos abstractos. Ellos necesitan tener la capacidad de pensar, analizar y resolver problemas. Se necesitan menos trabajadores para realizar las tareas manuales repetitivas que aturden la mente que antes dominaban la escena de trabajo. Estos se están haciendo por las máquinas o enviados a las economías de bajos salarios. No hace falta decir, que se ha convertido en absolutamente claro que las personas que no pueden seguir el ritmo de los cambios científicos y tecnológicos están perdiendo rápidamente su valor como empleados.

La muerte del Contrato de Lealtad

A lo largo de casi todo el siglo XX, las organizaciones mantienen un acuerdo tácito con sus trabajadores que, mientras estaban en general productiva, fueron garantizados sus puestos de trabajo y un plan de pensiones razonable. Esto se refiere a menudo como el "contrato de fidelidad".

Sin embargo, la competencia globalizada, el aumento de Leclmology, y la creciente demanda de los trabajadores del conocimiento con conocimientos del estado de la técnica ha hecho que el mantenimiento del contrato de fidelidad realista en el caso de la mayoría de las

empresas. Cada vez más organizaciones se han dado cuenta que la compra de la lealtad a largo plazo de sus trabajadores no es simplemente una buena inversión.

A pesar de su honorable tradición, hoy el contrato de fidelidad es en muchos aspectos contraproducentes. Al proporcionar a los empleados con un estilo de vida relativamente seguro y cómodo, que sirve para atraer y conservar únicamente aquellas personas que quieren, las situaciones de empleo seguras y previsibles. No atraer o retener a los que quieren ser parte de una organización empresarial o que quieren ser parte de una organización en constante evolución, tecnológicamente avanzada, o en el conocimiento. Una relación de lealtad también hace poco para alentar a las personas a aprender nuevas habilidades, mantenerse al día con los cambios tecnológicos, y mantener financieramente a la empresa competitiva.

A partir de la década de 1980, cada vez más empresas terminaron sus contratos con lealtad. Tales organizaciones venerados como General Electric, IBM y AT & T añicos sus contratos por despido de miles de empleados. En retrospectiva, es evidente que la mayoría de estas organizaciones no tenían otra opción. En ese momento, el despido de sus trabajadores era la mejor manera de que estas empresas pudieran adaptarse a los cambios

dramáticos en sus negocios. El haber hecho de otra manera habría sido fatal para ellos.

La muerte del contrato de fidelidad ha tenido una enorme repercusión en el entorno empresarial de hoy en día. Uno de sus principales efectos ha sido en el costo, la disponibilidad y la actitud de un buen trabajo. La mayoría de la gente, especialmente los trabajadores más jóvenes, entienden y aceptan que la lealtad a su organización es en gran medida un caso perdido. Como resultado, muchos de ellos ya no están dispuestos a ser dependientes de sus empleadores o susceptibles de aceptar las prácticas y decisiones que no son ventajosos para ellos. Sin los beneficios del antiguo contrato de fidelidad, los empleados de hoy en día exigen sustitutos como el trabajo desafiante, oportunidades de aprendizaje, y las recompensas sustanciales. Y cuando no consiguen lo que quieren, los trabajadores de hoy se apresuran a pasar a las situaciones de empleo más atractivas.

El cambio es significativo: las organizaciones ya no pueden contar con la lealtad de sus miembros, por lo que tiene que competir continuamente por el talento. Tienen que concentrarse en atraer y contratar a las personas con más talento y retener el talento existente. Debido al aumento de la movilidad de las personas, las organizaciones tienen que cambiar la forma fundamental que piensan de

sus empleados. Tienen que buscar enfoques para la gestión de los que sean ventajosas para sí mismos y para sus empleados.

La escasez de trabajadores cualificados

Dos fuerzas poderosas están contribuyendo a una creciente escasez de trabajadores cualificados conocedores: la demografía y la educación de la fuerza laboral.

En primer lugar, muchos países industrializados se enfrentan a la carga de una población que envejece. 1 Cada vez más en los Estados Unidos, Europa y Japón, un alto porcentaje de la fuerza de trabajo se aproxima o ha alcanzado la edad tradicional de jubilación. Este cambio demográfico es el resultado de una combinación de tasas de natalidad relativamente baja, especialmente en países como Japón, Italia y Alemania, así como la mayor esperanza de vida.Aunque muchos jubilados potenciales pueden permanecer en la fuerza de trabajo, que tienen que ser vendidos en la idea de seguir trabajando. También pueden no ser capaces de responder a las necesidades que las organizaciones tienen para los empleados con conocimiento.

La otra fuerza detrás de la creciente escasez de mano de obra calificada en los Estados Unidos es un sistema educativo de bajo rendimiento. Es aceptado en el mundo de los negocios que nuestras escuelas simplemente

no producen suficientes estudiantes bien educados que son capaces de hacer el tipo de trabajo de conocimiento complejo que está cada vez más necesaria en el mundo actual. Cada vez son menos los nuevos graduados salen de la escuela preparado para manejar los retos y complejidades de empleos competitivos de hoy en día. En particular, se carece de personas que pueden resolver problemas y hacer técnica de vanguardia y obras de ingeniería.

En lo que respecta al capital humano, no hay que subestimar la importancia de una fuerza de trabajo altamente calificada. Como las tareas se vuelven más complicados, la diferencia entre un artista mediocre y un buen desempeño aumenta dramáticamente. Si examina un trabajo línea de montaje simple, repetitivo, la diferencia entre el mejor desempeño y lo peor puede ser sólo un pequeño porcentaje de la productividad. Sin embargo, la diferencia entre un destacado trabajador del conocimiento y un promedio de uno puede ser 1,000 por ciento o más.

En el antiguo entorno competitivo, muchos empleos no requieren un rendimiento muy eficaz para una organización para tener éxito, por lo que la demanda de personas de gran talento fue relativamente limitada. Muchas empresas simplemente no tienen que tener como prioridad para ocupar puestos de trabajo

con personas de gran talento, que no sea en los niveles más altos de la administración y en algunas áreas técnicas clave. En la mayoría de los casos, las organizaciones se mostraron satisfechos de cubrir puestos de trabajo con personas que podrían realizar en un nivel "suficientemente bueno", porque la obra no era particularmente difícil o difícil, y lo bien que se hizo no tener un impacto significativo en el desempeño global de la organización.

Pero en el nuevo entorno competitivo, la situación es radicalmente diferente. Ahora hay una innegable necesidad de grandes conocimientos, personal cualificado, y muchas empresas están teniendo problemas para encontrar suficientes. Con más y más técnicamente difícil y exigente personalmente puestos de trabajo, la creación de una fuerza de trabajo extraordinaria es un desafío constante, mientras que el pago de la dotación de personal con alto desempeño puede ser tremendo.

Usted se estará preguntando si la escasez de trabajadores cualificados es sólo un fenómeno temporal, después de todo, lo hizo después de aliviar el busto puntocom. Estoy convencido de que el problema está aquí para quedarse.Mientras que las altas y bajas de las tasas de natalidad y de los ciclos económicos afectan al mercado de trabajo en períodos de tiempo cortos, la escasez de capital humano altamente calificado es probable que siga

siendo una realidad durante décadas. La razón es simple: el crecimiento del conocimiento y la tecnología crea continuamente una mayor demanda de mano de obra cualificada.

La nueva ventaja competitivaLos cuatro grandes cambios que acabamos de opinión muestran todos los signos de continuar. No hay duda de que vamos a experimentar una mayor globalización de los negocios y aún más competidon. La demanda de los trabajadores del conocimiento científico y técnico seguirá creciendo a medida que las organizaciones tienen que comprometer más recursos para el desarrollo y entrega de productos y servicios nuevos y más complejos. Y no se detiene la creciente necesidad de personal calificado para manejar cada vez más complejas cuestiones de gestión empresarial, los productos y la toma de decisiones. A la luz de la creciente demanda de talento, las personas son cada vez más propensos a verse a sí mismos como agentes libres.

En el futuro, las organizaciones tendrán, sin duda, necesario para afrontar nuevos retos si quieren sobrevivir y prosperar. Para ello, las organizaciones deben aprender a atraer, retener, motivar, organizar y administrar a personas con talento. Las personas son la clave para ayudar a las organizaciones 

mantenerse a la vanguardia del cambio y para tener una ventaja competitiva. Esto requiere un nuevo tipo de relación entre las organizaciones y las personas, una que reconoce la verdadera importancia del capital humano.

¿Cómo deberían las organizaciones reconocen la importancia del capital humano? La historia tiene algunas importantes lecciones que enseñarnos acerca de lo que no se debe hacer. Una cosa que no se debe hacer es poner los activos humanos en el balance de las empresas. Si los activos humanos importan realmente, el argumento, que deben ser valorados y contabilizados. Sin embargo, los esfuerzos en la contabilidad de activos humanos 'han fracasado, en gran parte debido a que se basan en ideas erróneas, personas no son comparables a los activos que ya figuran en los estados contables de la sociedad. Los activos son de propiedad y pueden ser comprados, vendidos y manipulados.Pero la gente no puede ser de propiedad, sino que tomar sus propias decisiones, y tienen sus propias competencias y capacidades que hacen que la gestión y la organización de ellos activos de la empresa mucho más compleja y difícil que la gestión de edificios, equipos y otros únicos. En resumen, es un grave error pensar en las personas como activos.

Sin embargo, desde un punto de vista organizativo, es válido considerar a las personas como el capital humano y por lo menos tan importante como la capital financiera de una organización. Al igual que el capital financiero, las personas deben ser tratadas con cuidado, respeto y compromiso que la organización espera que se queden invertidos. También les debe proveer con los rendimientos que necesitan. Así como en la gestión de capital financiero, las organizaciones no pueden permitirse el lujo de perder su capital humano o el riesgo de tener que ir a los lugares donde se puede obtener un mejor rendimiento. Al igual que el capital financiero, debe ser cuidadosamente asignados, utilizado y gestionado el capital humano.

Hace poco oí un anuncio de radio que ilustra el pensamiento erróneo detrás del enfoque tradicional al papel del capital humano en las organizaciones. El anuncio era para una compañía que se especializa en la gestión de recursos humanos de outsourcing para las empresas, y el anuncio terminó con el jingle: "Nos ocupamos de tu pueblo para que pueda cuidar de su negocio." Esto suena muy bien, pero en realidad es la contrario de cómo una empresa debe pensar en su gente * Un lema más apropiado sería somethinglilce, "Nosotros nos encargamos de su gente para que puedan hacerse cargo de su negocio." En mi revisión de

este lema indica, son las personas que deben hacer frente a la empresa en el mundo de hoy, ya que son el negocio y Lhe mejor fuente de ventaja competitiva.Las personas con talento y organizaciones bien diseñadosPermítanme aclarar un punto sobre el tratamiento de las personas adecuadas y la importancia del capital humano. No estoy sugiriendo que el tener a la gente correcta solo hará que las organizaciones eficaces. Tratar a la gente adecuada no es sólo de las personas con talento, sino también acerca de las estrategias, prácticas, diseños, y las políticas que hacen las organizaciones en los lugares donde la gente quiere un buen desempeño y pueden trabajar con eficacia. Los resultados extraordinarios se pueden obtener sólo por tener gente talentosa y organizaciones bien diseñadas con los mejores sistemas de gestión.

De hecho, las opiniones difieren en cuanto a la importancia del talento. Algunos académicos como Charles O'Reilly y Jeffrey Pfeffer argumentar que las empresas pueden obtener una ventaja competitiva y lograr resultados extraordinarios con la gente común. ^ En su opinión, si usted tiene los sistemas correctos, usted no tiene que preocuparse de tener a la mejor gente .

Otros han argumentado que el talento es lo que cuenta. Por ejemplo, el secretario de Estado, Colin Powell, en muchos de sus discursos sobre el liderazgo, ha argumentado que "la organización realmente no logra nada. Sólo al atraer a la mejor gente va a lograr grandes cosas ".

Mi posición es que ambos están equivocados. El logro de la ventaja competitiva que se necesita hoy en día requiere dos grandes personas y prácticas organizacionales. Es erróneo afirmar que las organizaciones pueden obtener resultados extraordinarios con la gente común, al igual que es un error sostener que las organizaciones pueden obtener resultados extraordinarios con las prácticas de gestión ordinaria. Para ser eficaces, las organizaciones necesitan dos personas sobresalientes y sistemas de gestión pendientes porque eso es lo que produce resultados de clase mundial tanto para los individuos y las organizaciones.

Personas destacadas y prácticas organizativas tienden a reforzarse mutuamente y buscar el uno al otro por el impulso que crean. Prácticas organizativas eficaces atraer a la gente en circulación, y la gente en circulación crean estructuras y prácticas eficaces. Tratar a las personas derecho tiene que ver con la identificación e implementación de las cosas que las organizaciones pueden hacer que son

buenos para el desempeño organizacional y de los individuos.El objetivo final: una espiral virtuosaEn el Prefacio, me referí al hecho de que las personas que tratan conduce derecho a poderosos WIU-ganar espirales virtuosas de éxito. Espirales virtuosas producen cuando las organizaciones tratan a la gente junto a la aplicación de las prácticas eficaces necesarias para motivarlos y que puedan realizar bien. Espirales virtuosas son en realidad la última ventaja competitiva --- poderosos y difíciles de duplicar las fuentes de impulso positivo y niveles más altos de rendimiento.

Una espiral virtuosa comienza cuando una organización lleva a cabo acciones inteligentes, estrategia impulsada, conscientes de atraer, retener, motivar, desarrollar y organizar efectivamente comprometidos individuos y de alto rendimiento. Esto genera una organización de alto rendimiento. Se aumenta las recompensas de los empleados, lo que aumenta su motivación y compromiso. El ambiente más desafiante y gratificante que resulta aún más refuerza la capacidad de la organización para atraer, retener y desarrollar a los empleados efectivos, que más afectan positivamente en el rendimiento. Así se forma una espiral virtuosa y se expande, llevando la organización y de sus

miembros a una mayor altura. Figura 1.1 refleja esto en forma gráfica.

Para desarrollar con éxito una espiral virtuosa, las organizaciones deben hacer hincapié en niveles cada vez mayores de rendimiento, los premios más altos para los individuos y empleados cada vez más competentes. A medida que se logren estos objetivos, una dinámica positiva evolución se desarrolla que se alimenta de sí mismo y ofrece una poderosa ventaja competitiva.

Organizaciones espiral virtuosaPermítanme presentarles algunos ejemplos de organizaciones que han logrado resultados impresionantes, debido a su dedicación a tratar a la gente correcta. Debido a que he estudiado y consultado con estas organizaciones, 1 puede afirmar con bastante seguridad de que su éxito se debe en gran parte a su capacidad para crear y mantener la ELA spir virtuosos.

Microsoft es uno de los ejemplos más impresionantes de una empresa que se ha beneficiado de una relación espiral virtuosa con su pueblo durante décadas. Desde principios de la década de 1980, la compañía ha tenido un ambiente en el cual los empleados han hecho bien y la compañía ha hecho bien. Los empleados han tenido un trabajo desafiante y, por

Por supuesto, una de las acciones más altamente gratificante planes alrededor. Microsoft ha sido un lugar sumamente atractivo para trabajar, especialmente para los profesionales de alto rendimiento. Como resultado, ha atraído a algunos de los mejores ingenieros de software del país y ejecutivos de marketing.

Debido a su relación con el capital humano, Microsoft ha sido capaz de generar una dinámica poderosa en la que el éxito engendra éxito, lo que genera más éxito. Crecimiento aparentemente imparable de la compañía comenzó a disminuir hasta finales del decenio de 1990} cuando se enfrentó a un entorno competitivo cambiante a lo largo de los retos del gobierno a su creciente poder. Pero incluso en la caída del mercado de los primeros años

del nuevo siglo, Microsoft ha continuado en una espiral virtuosa de aumentar owth gr y el éxito.

Otra organización que ha tenido claramente una espiral virtuosa de éxito durante décadas es General Electric. Incluso antes de que Jack Welch se convirtió en CEO de la década de 1980, GE ya había creado un entorno en el que las personas de gran talento querían trabajar debido a las oportunidades que la empresa ofrece para el desarrollo profesional y las recompensas financieras. Capaz de atraer y retener talento indi duos, GE ha disfrutado de décadas de crecimiento envidiable en ganancias y como resultado ha atraído a más y más personas con talento. GE es un claro ejemplo de un ciclo de un desempeño exitoso que lleva a un buen reclutamiento y motivación de las personas, que a su vez producen un rendimiento aún más éxito.

Southwest Airlines es un tercer ejemplo de una organización que ha logrado mantener una espiral virtuosa durante décadas. Desde sus inicios, Southwest fue una entidad de capital centrada en humanos que busca una relación de calidad con sus empleados. Su fundador, Herb ICelleher, destacó desde el primer día que la ventaja competitiva de la empresa es su gente. El resultado ha sido excelente servicio al cliente y una ausencia del trabajo hostil relación característico de cada compañía aérea. A pesar de ser altamente sindicalizados, Suroeste nunca

ha tenido un ataque y se menciona con frecuencia como uno de los mejores lugares para trabajar.

Al igual que muchas otras organizaciones que han creado espirales virtuosas, no hay un secreto para el éxito de Southwest. La compañía ha hecho hincapié en morir una cuidadosa selección de los empleados, la creación de un entorno de trabajo de los empleados de usar, dar a los empleados la libertad para controlar los trabajos theif y entorno de trabajo, participación en las ganancias y la propiedad de acciones para todos los empleados, y la oportunidad para los empleados a crecer, desarrollarse y avanzar en la empresa

Procter & Gamble es un ejemplo más. Aunque la compañía es más de cien años, los Pasl cuarenta años de su existencia se han caracterizado por muchos esfuerzos con visión de futuro para establecer una relación espiral virtuosa con sus empleados sobre la base de participación de los trabajadores y el desarrollo de líderes en toda la empresa. P & G fue pionero en la adopción de las prácticas de participación de los empleados en sus plantas de fabricación.También cuenta con un plan de propiedad de acciones que ha colocado más de 30 percenL de su capital en manos de sus empleados.

Otros ejemplos de organizaciones espirales virtuosas son dignas de mención rápida:

Johnson & Johnson ha tenido una relación espiral virtuosa de largo plazo con sus empleados. La clave de su éxito son numerosas unidades de negocio independientes que permiten un alto nivel de autonomía y una visión clara misión y el estado de los estándares HiCal et. Es, como Procter & Gamble, también tiene un alto nivel de propiedad de acciones por parte de sus empleados y ha hecho un trabajo excepcional de instituir prácticas de participación de los empleados en muchas de sus plantas de fabricación. Capital One, la empresa de servicios financieros, es relativamente una nueva empresa que ha tenido una relación espiral virtuosa con sus empleados desde su fundación. Su sistema de gestión de recursos humanos se centra en el desarrollo de las personas, y la mayoría de los empleados de capital propio de valores. Harley-Davidson se recuperó de extinción en la década de 1970 por la construcción de una fuerte relación de cooperación con los sindicatos y con participación de los empleados para mejorar la calidad y la productividad. Sigue siendo el líder del mercado, tanto en su sector de

actividad y en la forma en que trata a su gente. Medtronic es un fabricante líder de equipos médicos que ha crecido rápidamente en la creación de productos innovadores para salvar vidas. Se sale de su manera de involucrar a todos los empleados de la misión de la empresa, que es mejorar la calidad y la duración de vida de las personas. Como resultado, los empleados de los beneficios, tanto financiera como intrínsecamente como resultado de trabajar allí. Applied Materials es el principal productor mundial de equipos de fabricación de semiconductores. Con frecuencia aparece como uno de los mejores lugares para trabajar a pesar de que está en un negocio muy cíclico. Tiene que ver con esto usando la desaceleración de entrenar y desarrollar a las personas, y utiliza acciones para asegurarse de que todo el mundo gana cuando el negocio es fuerte.

Cuando Organizaciones No trate la gente adecuadaLas organizaciones que no tratan de tratar a la gente bien y para iniciar una espiral virtuosa son susceptibles a un resultado opuesto, la espiral de la muerte.

Espirales de la muerte se producen cuando las organizaciones maltratan a su capital humano, y como resultado, su rendimiento disminuye, causando repercusiones que conducen a nuevos descensos y en muchos casos la muerte.Cuando las organizaciones experimentan disminución del rendimiento, que se perciben como un problema. Como resultado, no pueden atraer el capital humano adecuado para arreglar su situación o los activos financieros y de los clientes que necesitan para revertir su declive. Pronto se convierten en un lugar que nadie quiere ser asociado. Se vuelven menos y menos de un competidor y en última instancia, mueren. Espirales de la muerte puede durar décadas o unos pocos días.

Quizás el más reciente ejemplo dramático de una espiral de muerte es el colapso total de Arthur Andersen. En un período muy corto de tiempo, pasó de ser una de las cinco empresas de contabilidad más importantes del mundo en el olvido. En esencia, se perdió la reputación de su marca y su atractivo como empleador. Tanto los clientes como los empleados comenzaron a abandonar la empresa, y en sólo cuestión de meses, su abilify a funcionar terminaron.

El colapso de Arthur Andersen ilustra un punto importante de espirales de la muerte. Organizaciones como Andersen, cuyo valor de mercado está en sus activos

intangibles, como la reputación, la marca, y el capital humano, son extremadamente vulnerables a las espirales de muerte súbita.Muchas empresas de trabajo del conocimiento, al igual que las empresas de consultoría y editores, tienen activos intangibles que representan más del 75 por ciento de su mercado, el valor, y sólo una pequeña parte de sus activos están en su planta y equipo, activos financieros áridas. Cuando estas organizaciones pierden su atractivo como empleador o su reputación como un buen lugar para hacer negocios, que pueden hundir, al igual que un avión que ha perdido su impulso hacia adelante. Su rendimiento disminuye tan rápidamente que casi de un día que se queden sin trabajo.

Espirales muerte rápida Rara vez a las empresas vieja economía en sectores como el acero, los automóviles y la energía porque tienen activos más tangibles. Como resultado de ello, por lo general toma más tiempo para que fallan.Incluso pueden desafiar la gravedad y existir en una condición-momento cero si tienen activos tangibles significativos y operan en un ambiente tolerante. Por ejemplo, la mayoría de los servicios públicos han sido capaces de mantener una existencia a causa de su poder de monopolio de estado estacionario. Pero cuando se han liberalizado, rara vez lo hacen

bien: ser testigo de los descensos de AT & T, Nortel y Lucent.

Varias organizaciones importantes hoy en día están en una espiral de muerte lenta. General Motors ha sido durante décadas y ha tenido grandes dificultades para revertir la tendencia a la baja, perdiendo cuota de mercado año tras año. Dos de los grandes comerciantes de la historia americana, Montgomery Ward y Sears, ha ido disminuyendo, aunque a un ritmo diferente. Montgomery Ward ya ha ido a la quiebra, mientras que Sears sigue perdiendo mercado, la cuota. Cuenta nueva y feroz competencia-a saber, Wal-Mart, Target, Lowe y Home Depot-rthat seguir tomando cuota de mercado fuera de ella, en parte, porque han desarrollado espirales virtuosas.

Sin excepción, las organizaciones que se encuentran en espirales deaLh no han reconocido plenamente y responder a las fuerzas del cambio de peso en el mundo de hoy. Nada ha cambiado adecuadamente sus estrategias y prácticas de gestión para adaptarse al nuevo mundo o cambiado su relación con los empleados de manera que se puedan revertir los espirales de la muerte. Estas empresas ya no son vistos como buenos lugares para trabajar y tienen cada vez más difícil atraer a los ldnd del talento humano que necesitan con el fin de ser eficaces.

El mundo del deporte profesional es una excelente yuxtaposición entre las acciones que crean una espiral virtuosa y las que conducen a una espiral de muerte. En la década de 1980, uno de mis clientes de consultoría, la NFL, llegó a un acuerdo con el sindicato de los jugadores que creó efectivamente una relación espiral virtuosa. En esencia, se aseguró trabajadores y la dirección que cada uno participar en las mejoras de ingresos que tuvieron lugar en la empresa.Esto dio lugar a una relación espiral virtuoso que ha enriquecido tanto a los propietarios y los jugadores. Las huelgas se convirtieron en una cosa del pasado, y el juego del fútbol profesional ha crecido en popularidad e ingresos, hoy en día es el deporte más popular en los Estados Unidos.

Todo lo contrario ha sucedido en el béisbol profesional. Trabajo y gestión nunca han sido capaces de ponerse de acuerdo en una relación de intercambio de ue reven aceptable. En lugar de crear el tipo de relación espiral virtuosa que el fútbol profesional goza, se ha creado una espiral de muerte. Las negociaciones del contrato con el sindicato han sido muy enconada. Ha habido ocho paros laborales desde 1972, uno de los que llevó a la cancelación de la Serie Mundial. En 2002, después de meses de negociaciones hostiles, se llegó a un contrato sin una huelga, pero hizo poco para forjar una relación obrero-patronal

cooperativa. Los programas de televisión para la Serie Mundial de 2002 llegó a un mínimo histórico, en parte porque los fans se apagaron por la amenaza de una huelga. En lugar de los dos lados ganan, tanto los interlocutores sociales han terminado por perder en relación con lo que podría haber sido.

Los siete principios para tratar a las personas derecho y crear una espiral virtuosaPor ahora, espero que la razón de tratar a la gente bien y creando una espiral virtuosa es clara. La única pregunta que queda es cómo hacerlo. ¿Qué medidas deben tomar las organizaciones para tratar a la gente correcta y potencialmente poner en marcha una espiral virtuosa?

Para ser competitivo en este nuevo mundo, una organización debe atraer y retener a personas de gran talento y de alto rendimiento. Es necesario animar a la gente a desarrollar las habilidades y conocimientos que la organización necesita para que puedan realizar con eficacia. Es necesario motivar a que realicen bien su trabajo y que se comprometan con el éxito de la organización. Por último, es necesario crear un diseño de la organización y la capacidad de liderazgo que conducen al desempeño eficaz de la organización.

Creación de una espiral virtuosa es algo que la mayoría las organizaciones pueden hacer. A través de mi investigación y el estudio de muchas organizaciones líderes, he identificado siete principios que son clave para desarrollo espirales virtuosas organizaciones. Estos siete principios guían una amplia variedad de prácticas específicas que he visto implementado en organizaciones ejemplares con resultados positivos.

Estos siete principios se resumen en el Cuadro 1.1 y se estudiarán a fondo en la segunda parte de este libro.

Su propia espiral virtuosaAntes de examinar estos siete principios en detalle, permítanme señalar que hay una serie de implicaciones importantes de tratar a las

personas adecuadas que debe tener en cuenta si se trabaja con o para una organización.

En el lado positivo, al igual que las organizaciones necesitan para ver que como el capital humano, lo que necesita para comenzar a verse a sí mismo como el capital humano, no un activo. Considere la posibilidad de su tiempo, energía, inteligencia y habilidades. Usted tiene Lhe oportunidad de invertir sus conocimientos y habilidades en cualquier organización que desee, y podrá optar por retirar de una organización e invertir en otros lugares si se les ofrece un mejor rendimiento. En el mundo altamente competitivo de hoy, que son un recurso valioso para las organizaciones. Si usted maneja su carrera de derecho, usted estará en la demanda, y las organizaciones lucharán por sus servicios a más de que compiten por los dólares de inversión. De hecho, cuanto más a mejorar sus habilidades y conocimientos y de invertir en su desarrollo personal, más que usted puede construir su propia espiral virtuosa per sonal de éxito profesional. La figura 1.2 representa el tipo de espiral virtuosa que se puede crear. Si demuestra que el aumento de capacidades y el desempeño pueden conducir a mejores puestos de trabajo y beneficios más altos.

Anexo 1.1. Siete principios para tratar a las personas derecho y crear una espiral

virtuosa.

1. Atracción y Retención

Las organizaciones deben crear una propuesta de valor que define el tipo de trabajo que quieren ser, para que puedan atraer y retener a las personas adecuadas.

2. Las prácticas de contratación

Las organizaciones deben contratar a personas que iluminaban con sus valores, las competencias básicas y estratégicas: metas.

3. Capacitación y Desarrollo

Las organizaciones deben capacitar continuamente a los empleados a hacer su trabajo y Olfer ellos oportunidades para crecer y desarrollarse.

4. Diseño Trabajo

Las organizaciones deben diseñar el trabajo para que sea significativa para la gente y les proporciona retroalimentación, responsabilidad y autonomía.

5. Misión, estrategias , y objetivos

Las organizaciones deben desarrollar y cumplir con una misión de la organización específica, con estrategias, objetivos y

valores que los empleados puedan comprender, apoyar y creer pulg

6. Retoard Sistemas

Las organizaciones deben elaborar y poner en práctica los sistemas de recompensa que refuerzan su diseño, los valores fundamentales y la estrategia.

7. Liderazgo

Las organizaciones deben contratar y desarrollar líderes que puedan crear el compromiso, la confianza, el éxito y un

ambiente de trabajo motivador. 

Figura 1.2. Espiral virtuosa carrera.

Para que usted tenga la mejor oportunidad de desarrollar una espiral virtuosa carrera, la organización tiene que estar en una espiral virtuosa. Las organizaciones no pueden prosperar a menos que su gente prosperar, pero al mismo tiempo, la gente no puede prosperar a menos que sus organizaciones prosperen. Aunque las figuras 1.1 y 1.2 muestran espirales separadas para las organizaciones y los individuos, en la práctica, están entrelazados. Ellos dependen unos de otros y se alimentan mutuamente.

Esto sugiere que usted también tiene que aumentar continuamente su compromiso, dedicación y valor a cualquier organización que trabaja. Con la muerte del contrato de fidelidad,

sin embargo, también debe comportarse y pensar como un agente libre, porque no importa donde usted trabaja, su organización no puede ser capaz de mantenerse empleado por tiempo indefinido. Es necesario aprender a negociar por lo que quieres al obtener a causa de lo que puede ofrecer.

Al examinar cada uno de los siete principios de tratar a la gente bien, voy a dar los detalles de cómo cada principio puede afectar a su carrera.