capitulo iv diseÑo de un sistema de organizacion...
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CAPITULO IV
DISEÑO DE UN SISTEMA DE ORGANIZACION CINÉTICA, PARA LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS, EN LAS INSTITUCIONES AUTONOMAS DE SERVICIOS DEL SECTOR PUBLICO DE EL SALVADOR.
A. GENERALIDADES
Con base a la investigación realizada a las instituciones autónomas, se determinó
que estas poseen por ley un giro de negocio definido, para el cual fueron creadas,
apegadas a su ley de creación y a las leyes generales que rigen al sector estatal.
Su organización está definida con base al proceso administrativo y sus principios, por
lo que le son aplicables los enfoques vanguardistas, que van modernizando la
administración en sí.
El presente capítulo, presenta la propuesta del diseño de un sistema de organización
cinética, para la toma de decisiones administrativas, en las instituciones autónomas
de servicios del sector público de El Salvador, que permitirá hacer eficiente la
prestación de los servicios a la población salvadoreña, ya que actualmente no se
prestan éstos en forma satisfactoria a la población. Además este capítulo presenta,
objetivos generales y objetivos específicos que orientan la implementación del
sistema.
Se presenta un esquema que contiene el sistema de organización cinética, cuyas
fases o etapas son desarrolladas en el contenido del capítulo, estructura de la
propuesta, su implementación y costos estimados.
149 CAPITULO IV
B. OBJETIVOS
1. Objetivo General
Presentar el diseño de un sistema de organización cinética para la toma de
decisiones, que permita hacer eficiente y efectivo el suministro de los servicios
públicos que las instituciones autónomas brindan a la población salvadoreña.
2. Objetivos Específicos
• Proporcionar una guía al administrador que le permita implementar un sistema
que produzca el resultado de mejorar sustancialmente el suministro de los
servicios públicos.
• Facilitar al administrador un documento que le permita crear una nueva
cultura de atención al usuario, basada en un interés por parte de la institución
de completar el proceso de servicio al cliente.
• Diseñar un sistema de control que permita al administrador de las
instituciones autónomas medir el grado de adaptabilidad y tomar las medidas
correctivas en caso de desviaciones.
•
C. IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN CINÉTICA.
150 CAPITULO IV El entorno globalizado ha obligado a los países no desarrollados ha implementar de
alguna forma la sistematización de procesos, la mejora continua en los
procedimientos y una toma de decisiones ágil que permita dar respuesta satisfactoria
al usuario o cliente, que es en su totalidad, el elemento directriz de la economía
actual.
Los países latinoamericanos han ejecutado procesos de privatización tendientes a
mejorar la prestación de servicios, cuyas experiencias han demostrado que en
algunos casos los servicios se tornan más caros y de difícil acceso a la población,
que cuando eran suministrados por el estado, aunque éste los vuelve engorrosos y
burocráticos.
Como entes empresariales, las instituciones prestatarias de servicios públicos
desarrollan la misma teoría administrativa para dirigir su accionar, por consiguiente,
se plantea que al interior de las instituciones puede cambiarse drásticamente la toma
de decisiones por medio de un sistema de organización cinética.
Es de suma importancia velar por que la población en general cuente con un nivel
aceptable en la satisfacción de sus necesidades básicas. Implementar un sistema de
organización cinética permitirá volver eficientes a las instituciones que prestan éstos
servicios, por medio de la agilización de los procesos, una utilización óptima de los
recursos financieros, materiales y humanos que al final son pagados por los
ciudadanos.
D. DISEÑO DEL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN CINÉTICA El diseño de un sistema de organización cinética, consiste en una serie de fases que
permitan adoptar una nueva forma de hacer las cosas, de desarrollar los
procedimientos, tomar decisiones tendientes a la resolución rápida de los problemas
y una efectiva resolución de las necesidades básicas de los clientes.
151 CAPITULO IV Se presenta una estructura que permite la retroalimentación de sus fases o etapas,
evaluando los resultados mediante decisiones acertadas y participativas, flexibles a
los diferentes cambios en el entorno. A la vez, se presentan los objetivos del
sistema:
1. Objetivos del Sistema:
1.1. Objetivo General:
Dinamizar la toma de decisiones administrativas de las instituciones
autónomas, tendientes a proporcionar un servicio eficiente al usuario.
1.2. Objetivos Específicos:
• Brindar una herramienta de trabajo efectiva, que permita dar a las
instituciones autónomas mejores alternativas para la toma de decisiones.
• Definir los responsables de cada fase, para que asuman el rol que el sistema
de organización cinética les asigna, con el objeto de desarrollar efectivamente
su implementación.
• Facilitar a las instituciones autónomas una alternativa flexible que les permita
establecer o realizar cambios oportunos, para hacer eficiente la operatividad
de los diferentes servicios.
El sistema consta de cuatro fases:
• Renovar el liderazgo gerencial
• Formar equipos de trabajo idóneos
• Agilizar la toma de decisiones
• Provocar sucesos de clientes y del mercado.
152 CAPITULO IV
A continuación se presenta esquema de la propuesta del sistema:
Figura Nº 8
FASES PARA EL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN CINÉTICA
Fuente: Diseño elaborado por los Autores del Documento.
1.RENOVAR EL LIDERAZGO GERENCIAL
4. PROVOCAR SUCESOS DE CLIENTES Y DE MERCADO
3.AGILIZAR LA TOMA DE DECISIONES
2.FORMAR UN EQUIPO DE
TRABAJO IDÓNEO.
ESTRUCTURA
ORGANIZACIÓN CINETICA
RETROALIMENTACION
153 CAPITULO IV E. FASES PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN
CINÉTICA
1.- Fase I : Renovar el liderazgo gerencial.
Para desarrollar los pasos que constituyen el procedimiento de la primera fase
“Renovar el liderazgo gerencial”, se debe establecer en qué consiste el nuevo
liderazgo.
Para conocer y asimilar el nuevo concepto de liderazgo, el Director de cada
institución constituirá un comité integrado por los gerentes y subgerentes.
Se debe entender como nuevo concepto de liderazgo: el desarrollo de un sistema
completo de expectativas, capacidades y habilidades que permita identificar,
descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo la fortaleza y la energía de todos
los recursos humanos de la organización, que permitan elevar la visión de las
personas hacia los objetivos y metas planificadas más exigentes.
El nuevo liderazgo permitirá incrementar la productividad, la creatividad y la
innovación del trabajo, para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las
necesidades de los individuos.
Se puede resumir entonces que el nuevo liderazgo es la capacidad de estar en
constante movimiento, en permanente desarrollo y crecimiento.
El sistema plantea el perfil del liderazgo a través de los siguientes valores y tareas
para mejorar el liderazgo:
154 CAPITULO IV
VALORES DEL LIDER TAREAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO
- Confianza en sí mismo.
- Visión
- Fe en la misión personal y del grupo.
- Pasión
- Ética
- Energía
- Actitud positiva
- Receptivo, participativo, comunicativo
- Estratega, flexible, emprendedor e
innovador
- Capaz de apreciar
- Trabaja en equipo.
- Revisar la misión de la institución periódicamente
- Hacer inventario de los recursos humanos
- Revisar prioridades
- Visualizar las oportunidades
- Atraer el talento y la competencia
- Dar el ejemplo
- Conocerse mejor a sí mismo por medio del
autoanálisis.
- Reconocer las fortalezas y las debilidades propias.
- Examinar las propias acciones críticamente
- Determinar la correspondencia entre lo que se
predica y lo que se hace.
- Mantener la concentración óptima hacia el
objetivo.
Definido el concepto de nuevo liderazgo, los valores del líder y las tareas para
mejorar el liderazgo así como la conformación del comité, se debe establecer un
líder, quien llevará a cabo el desarrollo e implementación del sistema de organización
cinética.
Las tareas a desarrollar por el comité de organización cinética son las siguientes:
1.1.- Definir el propósito estratégico.
El propósito estratégico es la declaración de los beneficios ofrecidos a los usuarios,
plantea lo que la institución se esfuerza por alcanzar.
Los pasos a desarrollar para establecer el propósito estratégico son:
155 CAPITULO IV
PROPOSITO ESTRATEGICO INSTITUCION: _____________________________________________ FECHA: __________________________________________________
- El comité se reúne para definir una fecha en la que se reuna con todo el personal de jefaturas.
- En la reunión ejecutar una lluvia de ideas alrededor de la misión y visión organizacional
- Definir el propósito
- Dar a conocer el propósito a todos los empleados para que conozcan la filosofía de la institución.
El propósito estratégico debe ser establecido considerando la nueva visión de la
institución y recalcando que las acciones, la toma de decisiones y los procesos serán
desarrollados en tiempos óptimos sin demoras, reestructurando líneas de trabajo,
acciones y procedimientos. Es decir forjando el desarrollo de la organización bajo el
esquema de la cinética, un movimiento rápido y congruente en el que la institución
genere respuestas ágiles en su contexto tanto interno como externo.
Como abanderados de un propósito estratégico, los dirigentes de las instituciones
cinéticas retan a sus colaboradores para que hagan evolucionar los productos
actuales, reinventen sus propias habilidades, observen todo el panorama del negocio
y generen diferencias que puedan traer una ventaja competitiva.
Establecido el propósito estratégico y al comunicarlo, debe procederse a formar los
equipos de trabajo, para delimitar posteriormente el grado de delegación en la toma
de decisiones, tanto a jefes como a colaboradores y demás personal integrante de la
organización.
A continuación se presenta la expresión gráfica del proceso de comunicación del
propósito estratégico:
156 CAPITULO IV
FIGURA No. 10 PROCESO DE COMUNICACIÓN DEL PROPÓSITO ESTRATEGICO
VALORES
TAREAS
1.2.- Establecer el radio de acción de los colaboradores.
En esta etapa el comité debe establecer hasta donde podrán delimitar las acciones
los colaboradores respecto al propósito estratégico de la institución. Es decir que los
esfuerzos y acciones realizadas deben estar encaminados al logro del propósito
estratégico, cualquier actividad que no conduzca a dicho propósito no es congruente
con el desarrollo de la organización.
Establecidos los límites de acción de cada estrato, jefes, colaboradores y demás
personal, debe procederse a darlos a conocer, para lo cual se deberán realizar
COMITE
LIDER
PROPOSITO ESTRATEGICO
COMUNICACION
EMPLEADOS
157 CAPITULO IV reuniones con todo el personal y es recomendable crear equipos de trabajo afines
en cada área, con el fin de crear redes de acción y colaboración.
FIGURA No.11
DEFINICIÓN DEL RADIO DE ACCION PARA LOS COLABORADORES
1.3.- Permitir que los empleados desafíen los límites estratégicos.
Para que la organización asimile el sistema, el comité deberá ir evaluando los
diferentes niveles de la organización en la tarea de asumir los retos y rebasar los
límites impuestos preliminarmente, en el sentido de desarrollar una cultura de toma
de acciones rápidas en tiempo real, siempre que las situaciones lo permitan.
Esta modalidad permitirá un proceso enseñanza-aprendizaje-acción-resultado-
retroalimentación, que permita formar un proceso de respuesta rápido y una vez
instaurado los jefes y colaboradores habrán aprendido a actuar cinéticamente.
Estos pasos permitirán implementar los sucesos de mercado y de clientes, que se
desarrollará en la fase IV.
PROPOSITO ESTRATEGICO
ACCIONES
A C C I O N E S
A C C I O N E S
158 CAPITULO IV
FIGURA Nº 12 FASE I: CREAR EL NUEVO LIDERAZGO
Fuente: Diseño elaborado por los autores del documento. 2. Fase II: Formar equipos de trabajo idóneos.
Para transformar una institución tradicional en una organización cinética, los
empleados deben resolver constantemente problemas y adoptar prácticas ó ideas
nuevas tendientes a la satisfacción de las necesidades de los usuarios.
El cumplimiento de esto no es tarea de una sola persona. Cuando los problemas son
complejos, es necesario que los empleados formen equipos para sucesos
temporales en los que intenten y aprendan juntos. Con la colaboración de todas las
áreas o secciones todos los empleados pueden recibir ayuda para ejecutar procesos.
Dado que la institución se compone de individuos, cada uno de los cuales tiene
diferentes capacidades y potencialidades, todas ellas necesarias para el éxito de la
empresa, los dirigentes de empresas cinéticas tienen que inculcar en sus empleados
RENOVAR EL LIDERAZGO GERENCIAL
1.2. ESTABLECER EL RADIO DE ACCION DE LOS COLABORADORES
1.1. DEFINIR EL PROPOSITO ESTRATEGICO
1.3. PERMITIR QUE LOS EMPLEADOS DESAFIEN LOS LIMITES ESTRATEGICOS
A
RETROALIMENTACION
159 CAPITULO IV el deseo de colaborar, asegurando al mismo tiempo que tengan la capacidad de
hacerlo.
Lo anterior se logrará a través de los siguientes pasos:
ESTABLECIENDO EL PRINCIPIO DE COLABORACIÓN • A través de programas de inducción y capacitación para ayudar al empleado a adaptarse.
• Promoviendo agrupamientos de equipos interdisciplinarios en los que se haga una lista de verificación
(que incluya personas colegas, proveedores) en la que se dará respuesta a las preguntas : ¿Quiénes
son afectados?, Quiénes pueden ayudar rápidamente?, Quiénes serían participantes importantes?.
En éste sistema, todos los empleados deben estar preparados para cumplir cualquier
papel en cualquier momento. Los empleados deben comprender el propósito
estratégico y estar atentos a la percepción de la información que circula en la
institución.
El perfil de los empleados cinéticos puede expresarse en los siguientes términos:
ROL
DESCRIPCION DEL ROL 1. Empleado de
primera línea
Interactúa directamente con los usuarios para hacer frente a retos no previstos, así
como para ayudar a crear nuevas formas de servicio.
2. Estratega El empleado cinético, comprenderá y ayudará a forjar el propósito estratégico y los
linderos de la organización. Debe mantenerse enterado de las tendencias del medio.
3. Interesado Los empleados cinéticos, asumen la responsabilidad personal por el éxito del
desarrollo de la institución.
4. Formulador de
decisiones
En esencia, toda la jornada es una serie de decisiones. Los empleados cinéticos
deben emplear la información en tiempo real para leer y responder a las exigencias de
los usuarios.
5. Gerente Los empleados cinéticos deberán vigilarse a si mismos y a sus compañeros de equipo,
instruyéndose y corrigiendo su comportamiento a fin de mejorar el desempeño.
6. Instructor Los empleados cinéticos ayudarán a otros a aprender y crecer compartiendo con ellos
sus experiencias, errores y percepciones.
160 CAPITULO IV 7. Estudiante Los empleados cinéticos buscarán siempre ampliar su experiencia y adquirir nuevas
habilidades a fin de hacerse más valiosos para la empresa.
8. Abanderado Los empleados cinéticos deberán estar capacitados para convencer a otros, de sus
ideas, consiguiendo el apoyo de sus colegas y el respaldo económico necesario.
9. Innovador Los empleados cinéticos deben encontrar maneras de mejorar las operaciones
corrientes de la institución e ir creando nuevas soluciones para los usuarios, nuevos
servicios y nuevos formatos. Para ello, deben asumir riesgos en el proceso de ensayar
ideas nuevas.
10. Miembro de
proyecto
Los empleados cinéticos colaborarán para idear nuevas estrategias y servicios.
11. Relacionista
Los empleados cinéticos deberán enterarse del trabajo que otros están haciendo en la
institución y cultivar relaciones con otros colaboradores dentro y fuera de la
organización.
12. Líder
Los empleados cinéticos promoverán la visión, los principios y las metas de
desempeño de su empresa y al respecto sirven de ejemplo para los demás. A medida
que la institución se torne más cinética, el papel de liderazgo de los empleados se
ampliará, a tal punto que los de primera línea pueden ayudar a fijar linderos
estratégicos.
Al cumplir estos roles, los empleados cinéticos estarán en la capacidad de asumir los
aspectos siguientes:
- La responsabilidad por su propia trayectoria profesional, edificándola suceso por
suceso,
- Impulsar a la institución, que se va adaptando continuamente y evolucionando en
los negocios.
A continuación se describen los pasos necesarios para el éxito de forjar una fuerza
laboral cinética:
2.1. PREPARACION DE EMPLEADOS PARA LA ACCION CINETICA.
Un rasgo que distinguirá al empleado cinético es su capacidad para adquirir nuevas
habilidades continuamente en el proceso de atender las exigencias de los usuarios
externos e internos.
161 CAPITULO IV Para ello, la institución deberá ayudar a los empleados actuales a adquirir la
mentalidad cinética.
Esto se logrará a través de las siguientes acciones:
a. Empleados identificados con el propósito estratégico.
b. Definiendo la nueva forma de trabajo.
c. Administrando el traslado del control.
d. Creando medios para la transferencia de conocimientos.
Desarrollo de las acciones:
a) Que los empleados se identifiquen con el propósito estratégico:
• Fijando claramente los linderos dentro de los cuales los empleados generarán
sus acciones.
• Los dirigentes deberán hacer llegar el mensaje del propósito estratégico en
todas las interacciones con los empleados.
• Mantener en la mente del empleado, el propósito estratégico, estableciendo
sesiones informativas, boletines, carteleras, así como cursos de capacitación.
b) Definiendo la nueva forma de trabajo
• Poner primero a los usuarios
• Tomar iniciativas, cooperando y colaborando con los colegas
• Pensar y actuar con toda la institución en mente
Para lograr lo anterior, la alta dirección deberá establecer los siguientes lineamientos:
- Elaborar una lista de principios que regirán las acciones de los empleados.
Por ejemplo:
162 CAPITULO IV
Declaración de principios de la institución
Estamos dedicados a nuestros usuarios
Somos entusiastas y trabajadores
Somos leales a nuestra institución
Asumimos la responsabilidad y hacemos que las cosas funcionen.
- La alta dirección deberá regirse por esos principios
- Establecer sistemas para ayudar a cada empleado a comprender los principios
- Identificar las necesidades a fin de regirse por los principios.
Para la aplicación de la lista de principios deberá ejecutarse la formación de equipos
de liderazgo, divididos en grupos no mayores de cuatro integrantes, los cuales
adoptarán formas de comunicación más personales y colaborativas entre ellos y el
personal.
Las responsabilidades de los grupos de trabajo son:
• Establecerán un amplio programa de comunicación mediante reuniones,
boletines y carteleras, así como en sitio web.
• Actualizarán a los empleados a través de programas de capacitación y
recapacitación en los casos necesarios, para la aplicación de los principios.
• Coordinarán centros de evaluación confidencial, para que cada empleado
analice sus puntos fuertes y débiles y trazar un plan de desarrollo personal.
• Establecerán un programa de reconocimientos y premios.
• Organizarán mecanismos de vigilancia para evaluar su rendimiento.
Estos grupos de liderazgo deberán enseñar a los empleados a:
• Analizar sus propios procesos, rediseñar sus propias operaciones y aplicar
tecnología nueva.
163 CAPITULO IV
• Permitir que los empleados rediseñen las operaciones con miras a cumplir
metas de largo plazo además de los objetivos mas inmediatos.
• Fomentar las ideas para ahorro de recursos financieros (dinero) y mejorar el
servicio al cliente.
c) Administrando el traslado del control
El control de sucesos dirigidos por los empleados se pasa gradualmente a medida
que estos se van preparando para ejercerlo.
d) Creando medios para la transferencia de conocimientos
• A través de sitios web
• Boletines de noticias
• Cabildos abiertos para dar a conocer los proyectos
2.2. CONTRATACION DE EMPLEADOS CINETICOS La búsqueda de una fuerza laboral cinética por parte de la institución, deberá
centrarse en contratar personas con capacidades y aptitudes innatas para un
proceso cinético. Esto se reflejará a través de la actitud y personalidad de los
candidatos.
La empresa cinética al momento de contratar debe considerar el siguiente perfil:
a) Contratar personal con aptitudes innatas:
• Que tengan capacidad intelectual y capacidad creadora
• Con el deseo de aceptar nuevos retos y riesgos,
• El pensamiento en grande,
• Con capacidad para hacer frente a paradojas y ambigüedades,
• La habilidad de adaptarse bajo presión.
• Con habilidad mental,
164 CAPITULO IV
• Con ímpetu y
• Con capacidad de funcionar eficazmente en medio de la presión.
b) Contratar personal con actitud:
• Contratar personas que se identifiquen con la institución.
• Personas que anhelen tener responsabilidades
Por su parte la empresa deberá ofrecer algún paquete de oportunidades, ya sean
paquetes de remuneración o de premios económicos del éxito.
c) Contratar a las personas necesarias:
• Personas capaces de expresar una opinión y de intercambiar ideas al instante
• Con habilidad esencial para la innovación y aprendizaje en equipo.
• Personas consideradas con los demás y que deseen manifestar esa
consideración (actitud imprescindible en un negocio de servicio).
Es muy importante, que las instituciones autónomas tengan como principio,
abandonar la práctica de contratar amigos cercanos y adeptos y considerar que la
idoneidad cuenta más que la política.
2.3. PREMIO DEL EXITO.
Como se mencionó anteriormente, la institución deberá ofrecen algún plan de
incentivos o de remuneraciones, sobre todo para estimular el éxito de los empleados.
La empresa cinética deberá remunerar bajo tres criterios básicos:
165 CAPITULO IV
TIPO DE PREMIO
DESCRIPCION
a. Premiar el desempeño
en toda la empresa.
La organización cinética debe premiar a los colaboradores por sus aportes al
éxito global de la institución.
• Premiar ideas que repercuten directamente sobre el desempeño de la
empresa
• Oportunidad de bonificaciones.
b. Premiar además de los
resultados la conducta.
• En la organización cinética, tiene que producirse un cambio radical en
las actitudes y la conducta de los empleados.
• Debe compartirse la responsabilidad de actuar día tras día con los
intereses de la organización en mente.
• Es necesario acatar las normas de operación y principios acordados
porque estos hacen posible la colaboración espontánea.
• Debe existir un sistema de premios, para no quedar relegado al olvido.
• Los colaboradores que no parecen reflejar los principios de trabajo en
equipo, lógicamente no conseguirán un ascenso o una promoción.
• Estos principios son parte de la evaluación formal del desempeño.
c. Premiar no sólo con
dinero.
La organización cinética no debe limitarse a premiar solo con aumentos
salariales, deben establecerse otros mecanismos de premios, tales como:
• Motivar a los colaboradores empleando recompensas psicológicas y
apoyo económico para sus proyectos preferidos.
• Dar reconocimiento público a quienes contribuyan al éxito de la
empresa.
• Fomentar el sentimiento de amor propio y satisfacción de logros en la
empresa (identificación del empleado con la institución).
• Reconocimiento por parte de la empresa y elogios de los colegas.
2.4. CUADROS SINOPTICOS QUE UTILIZA RECURSOS HUMANOS.
166 CAPITULO IV Se debe analizar qué debemos entender por cada una de las características
personales mencionadas anteriormente.
Actitudes:
Son elementos condicionantes de la conducta (innatos y adquiridos); patrones a
través de los cuales, la conducta se adapta, se ajusta al medio.
Aptitudes:
Es la predisposición para llevar a cabo una actividad física o mental. Son en su
mayor parte innatas, pero se potencian y desarrollan, o por el contrario se atrofian,
en función de los estímulos que se le ofrezca.
Puntos fuertes y débiles:
Son las partes a aprovechar o desechar del comportamiento. Su localización se
obtiene, haciendo un análisis exhaustivo de los dos puntos anteriores y de la
trayectoria personal, y su conocimiento se basa en la experiencia y en la capacidad
de ser crítico con sí mismo.
Hábitos:
Son mecanismos automáticos de conducta que habitualmente se realiza en tareas
intrascendentes.
Logros:
Se trata de hacer una recapitulación de todo lo que ha conseguido en su trayectoria.
CUADRO DE ACTITUDES
167 CAPITULO IV
CONCEPTOS SÍ NO NO LO SÉ
Prefiero trabajar por objetivos
Otorgo mayor importancia al trabajo que a mi familia
Tengo un compromiso ético-moral con un colectivo o idea
Me atrae más el dinero que el tipo de trabajo que desempeñe
Mis ideas condicionan mi concepción sobre los demás y mis relaciones con ellos
Necesito la compañía y la consideración de mis colegas / jefes de trabajo
Valoro la seguridad y estabilidad por encima de otras consideraciones
Planteo la movilidad y el cambio como instrumentos para mi enriquecimiento
Acepto retos en solitario
Me gusta tener poder de decisión en mi trabajo
Soy entusiasta en lo que realizo
Me gusta aceptar responsabilidades y doy la cara cuando tengo que darla
No me agrada trabajar sólo
CUADRO DE APTITUDES
168 CAPITULO IV
CONCEPTOS BIEN REGULAR MAL
Comprensión de textos
Escritura
Presentaciones orales
Identificación de problemas
Nuevas aproximaciones a problemas
Facilidad para investigar
Realización de Estudios
Capacidad de liderazgo
Trabajo en equipo
Capacidad de persuasión
Capacidad de venta
Planificación de tareas
Organización efectiva del Tiempo
Trabajo Individual
Seguimiento de Instrucciones
Proyectos a largo plazo
Trabajo minucioso
Capacidad numérica
CUADRO DE HÁBITOS / DISPOSICION
169 CAPITULO IV
SI
NO
NO LO SÉ Movilidad Geográfica
Disposición a viajar
Condicionantes familiares
Condicionantes afectivos
Otros condicionantes (salud...)
Preferencia horario estricto
Preferencia horario flexible
¿Trabajar más de las 8 horas diarias?
Disposición a renunciar a otras actividades
Continuar formación
Importancia del ambiente de trabajo
Asumir responsabilidades
Preferencia por un entorno competitivo
Preferencia por un trabajo de acción
Preferencia por un trabajo de análisis
Vivir sólo
Dormir en Hoteles
Otros...
PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
170 CAPITULO IV El departamento de personal emplean el proceso de selección de personal para
proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis
de puestos proporciona:
a. La descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de
desempeño que requiere cada puesto.
b. Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer
las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten asimismo conducir el
proceso de selección en forma lógica y ordenada.
FIGURA Nº 13
ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUSTO A CUBRIR
ELABORACIÓN DEL PERFIL DEL PUESTO
RECLUTAMIENTO (INTERNO/EXTERNO)
ANALISIS DE LA INFORMACIÓN Y PRESELECCIÓN
ENTREVISTA PRELIMINAR
PRUEBAS PSICOTECNICAS ESPECÍFICAS
ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD
INFORME DE CANDIDATOS FINALISTAS
ENTREVISTAS FINALES Y DECISIÓN DE CONTRATACIÓN
PLAN DE ACOGIDA: PROCESO DE SOCIALIZACIÓN( SEGUIMIENTO)
EXCLUSIÓN DE CANDIDATOS
EXCLUSIÓN DE CANDIDATOS
EXCLUSIÓN DE CANDIDATOS
171 CAPITULO IV
FASE II: FORMA EQUIPOS DE TRABAJO IDONEOS
Fuente: Diseño elaborado por los Autores del Documento. 3. Fase III: Diseñar para la acción instantánea En esta fase el administrador, jefaturas y colaboradores tienen como objetivo la
atención al cliente, visto de otra manera, actuar como si sólo a un solo cliente se
atendiere y actuar en tiempo real, debiendo de tener en cuenta, algunos criterios y
características:
• Orientar su infraestructura hacia una meta extraordinariamente definida.
• Diseñar el trabajo específico.
• Utilizar necesariamente las comunicaciones y sistemas informáticos.
• Mejoramiento y adaptabilidad de la planta física, edificios destinados a la
producción, ventas, compras, finazas, contabilidad y servicios.
• Espontaneidad en la ejecución del trabajo.
2.3. EL PREMIO DEL ÉXITO
FORMAR EQUIPOS DE TRABAJO IDONEOS
2.2. CONTRATACIÓN DE EMPLEADOS CINETICOS
2.3.1. PREMIAR EL DESEMPEÑO EN LA EMPRESA
2.3.3. PREMIAR CON ALGO MAS QUE DINERO
2.3.2. PREMIIAR LA CONDUCTA.
2.1 PREPARACIÓN DE EMPLEADOS PARA LA ACCIÓN
CINETICA
172 CAPITULO IV
• Los colaboradores deben de ser especialistas en su campo, deben de
poseer mucha experiencia y conocimientos y a su vez, capacitar aquellos
que no se han integrado al ritmo de trabajo.
Se observan 5 subfases que permiten la descripción de : Diseñar protocolos para el
trabajo simultaneo, diseñar redes para el aprendizaje y la colaboración espontánea ,
diseñar tecnologías de la información para transacciones en tiempo cero, diseñar
tecnologías de procesos para atender a clientes únicos y diseñar una planta física
adaptable.
3.1. Diseñar protocolos para el trabajo simultáneo
La organización Cinética establece que los administradores como los colaboradores
deben de:
• Pensar como si fueran propietarios.
• Compartir las metas y recompensas.
• Ejecutar un suceso hasta terminarlo en tiempo real, para pasar otro.
• Hacerle frente a los riesgos y tomar decisiones inmediatas
Esta fase muestra la importancia porque los colaboradores y los administradores no
pueden estar delimitados a jerarquías y rangos, sino en la ejecución del suceso del
cliente.
Los colaboradores establecen sus propios procesos de trabajo, volviéndose un
equipo multidisciplinario que puede durar un día, una semana, o varias semanas.
173 CAPITULO IV Se unen para la planificación y ejecución de los sucesos del cliente o de mercado,
tomando en cuenta, aspectos tales como: ¿Que se hará, Como lo hará y quién lo ha
de hacer ?.
Todas estas actividades ocurren de forma simultánea; de esta manera se hace
posible que los procesos lineales de las empresas tradicionales se conviertan en
labores simultáneas y eliminan, así, las demoras y errores.
Observemos en la figura No. 14, la integración de los colaboradores y las jefaturas:
Figura Nº 14
EQUIPO ALTERNATIVAS
JEFATURAS
-DEFINEN QUIEN. COMO Y CUANDO
-DEFINEN PROTOCOLOS DE TRABAJO
COLABORADORES
FUENTE: DISEÑO ELABORADO POR LOS AUTORES DEL DOCUMENTO
Guía para elaborar un protocolo de equipo para el trabajo simultáneo.
Pasos Descripción a. Nombre del suceso. Describe como se reconocerá el proyecto, programa, operación, acción; ejemplo:
PIENSAN COMO PROPIETARIO
COMPARTEN METAS Y RECOMPENSAS
SUCESOS DEL CLIENTE
SUCESOS DE MERCADO
RESULTADOS DE LA EJECUCION DEL SUCESO DEL CLIENTE
RESULTADO DE LA EJECUCIÓN DEL SUCESO DE MERCADO
EJECUCIÓN SIMULTÁNEA EN TIEMPO REAL
174 CAPITULO IV
“Mejoramiento del área informática para la atención al cliente”.
b. Introducción
Descripción de las partes que intervendrán para la ejecución y solución del numeral
uno.
c. Análisis de objetivos
y metodología
Describe y evalúan los objetivos solución y la metodología que se aplicará para la
solución de la y las alternativas.
d. Tecnología para la
colaboración
Detalla las diferentes especialidades técnicas informáticas y la experiencia del
recurso humano que intervendrá en la ejecución del suceso.
e. Requerimientos
Describe los requerimientos del recurso humano que utilizaran en la ejecución y
solución del suceso. El recurso humano debe ser el idóneo, de acuerdo a la
magnitud del suceso. Describe también la parte financiera, material y detalla la
infraestructura adecuada o adaptable, así como el equipo informático, y el software
adecuado.
f. Resolución
Describe una posible resolución del proyecto o suceso cercano a la realidad y de
fácil acceso.
g. Distribución Describe las áreas involucradas, personal que intervendrá en la solución del
proyecto o suceso. Es decir la distribución de responsabilidades, financieras,
humanas, materiales y técnicas.
h. Metodología de
comprensión
En esta parte se hace uso de instructivos guías y otros procedimientos de trabajo
que permitan flexibilizar la ejecución del trabajo; es decir que si en la ejecución
existiera alguna demora el responsable de la operación deberá de encontrar la
solución inmediata favorable para la eliminación de retrasos y demoras en la
operación (puede aplicar la técnica Otida)
i. Conclusiones
Deberá describir los factores importantes de su solución y los probables puntos
críticos contemplados en la metodología de comprensión, haciendo énfasis en esos
puntos, deberá aplicarse mayor atención; asimismo mencionar los beneficios
encontrados en la ejecución del proyecto o suceso (puede ser suceso del cliente o
de mercado).
A continuación se presenta un ejemplo de procedimiento:
Ciber Espacio S.A. DE C. V. PROCEDIMIENTO: PARA LA ATENCIÓN DIRECTA AL CLIENTE
CODIGO: PRTE-0007
EDICIÓN: O1 FECHA:
175 CAPITULO IV
RESPONSABLE PASO DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD
Dirección
Jefe de División
Colaborador Técnico
1
2
3
4
5
Autoriza las operaciones ……
Planifican y coordinan las operaciones…..y se
integra al equipo de trabajo……
Ejecuta las operaciones ……..
Elabora sus métodos de trabajo……
Realiza los cambios inmediatos para la
ejecución a tiempo cero.
Autorización:
Revisado:
Modificación Nº.
Fecha:
Fecha actualización:
Pág.
3.2. Diseñar redes para el aprendizaje y la colaboración espontánea En esta etapa los empleados actúan simultáneamente, asociados a sistemas
informáticos, aprendiendo de sus compañeros, dirigentes, conociendo las
inquietudes de los clientes y proveedores mediante una red de comunicación
informática. Para lograr un dominio de los procesos de toda la institución y permita
colocar recursos en forma inmediata, se necesita la capacitación del personal, si este
no posee la experiencia adecuada o requerida. Es importante observar el siguiente
esquema de aplicación de sistema informático:
Figura Nº 15
SISTEMA INFORMATICO
UNIDADES RED INFORMATICA INTERNAS -FINAZAS -CONTABILIDAD -VENTAS -ATENCION AL CLIENTE - OTRAS UNIDADES
176 CAPITULO IV
COLABORADORES
FUENTE: DISEÑO ELABORADO POR LOS AUTORES DEL DOCUMENTO
Entre los sistemas de red aplicables están: Intercambio electrónico de datos (EDI) y Planeamiento del recurso para las Empresas (ERPS).
Para que exista una mejor selección de los sistemas EDI y ERPS u otro; es
necesario que se apliquen los siguientes criterios:
• El objetivo de la empresa y la implementación.
• Las distintas necesidades y requerimientos de los procesos y áreas de la
empresa. Sobre todo si es adaptable a su gestión de procesos administrativo y
operativo.
• La escabilidad, es decir que en caso de crecer los sistemas, no se tenga
muchos sistemas.
• Mayor atención a la factibilidad a las áreas de proveedores de soluciones.
• Acercamiento a los consumidores para conocer sus necesidades.
• Permitir la toma de decisiones.
3.2.1. Intercambio Electrónico de Datos (EDI)
PROCESAMIENTO DE DATOS INTERNOS EDI , ERPS U OTRO
RED INFORMATICA EXTERNA, INTERNET
RETROALIMENTACIÓN
EXTERNAS -PROVEEDORES -OTROS
EN LINEA
177 CAPITULO IV Es el conjunto coherente de datos estructurados conforme a normas de mensajes
acordados para la transmisión por medio electrónico, preparados en un formato
capaz de ser leído por el ordenador y de ser procesados automáticamente capaz de
cooperar con otros sistemas de información mediante el intercambio de mensajes.
La interacción en las partes que viajan por medio de aplicaciones informáticas que
actúan a modo de interfaz con los datos locales puede intercambiar información
estructurada.
El EDI consiste en transmitir electrónicamente documentos comerciales y
administrativos entre aplicaciones informáticas en un formato normalizado, de
manera que la información entre las unidades internas y las empresas pueda ser
procesada sin intervención manual.
Este sistema (EDI) aplicado a la administración pública, puede incrementar la
eficiencia de las operaciones diarias y manejar las relaciones con agentes externos
como empresas, instituciones económicas y financieras y otras administraciones
públicas.
Como ejemplo de grupos potenciales se pueden mencionar:
• Sector de la distribución ( supermercados y proveedores)
• Sector de transporte ( Terminales de buses)
• Sector Farmacéutico (farmacias y laboratorios)
• Sector de la administración Pública
• Sector de Turismo
Como funciona el Intercambio Electrónico de Datos (EDI) gráficamente:
Figura Nº 16
178 CAPITULO IV
Institución EXTERIOR
Beneficios del Intercambio Electrónico de Datos:
• Agilización de procesos comerciales
• Importante disminución de errores en los documentos
• Disminución de stocks (inventarios), debido a la factibilidad de de aplicación de
técnica “Just-in time” (Justo a tiempo).
• Ahorro de costos de administración.
• Mejora la competitividad de la empresa que lo adopta
3.2.2. Planeamiento del Recurso para las Empresas (ERPS)
Los ERPS es un sistema trasnacional de comunicación electrónica que esta
diseñado para trabajos con procesos de la empresa documentado, procesar los
datos y obtener de ellos información específica.
-OFERTA DE BIENES Y SERVICIOS -SEGUROS -SERVICIO DE MENSAJERIA -EXPORTAC. E IMPORTACION -CONTRATIST. -AGENTES DE DE REPUEST.
INSTITUCIONES FINANCIERAS Y BANCARIAS
OTRAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS
EDI MENSAJE
EDI SISTEMA
ESTADISTICAS DE COMPRA ASEGURAM. DE LICITACION CONTROL DE PAGOS
SERVICIO AL CLIENTE
SERVICIO SOCIAL
TRANSPORTE
SERVICIOS DE SALUD
SERVICIOS LEGALES
SERVICIOS MUNICIPALES
SERVICIOS POLICIALES
SERVICIOS DE VIGILANCIA
179 CAPITULO IV
Los ERPS permiten dar seguimiento al control de los procesos del negocio: Ventas,
compras, logística, servicio al cliente, recursos humanos y mercadotecnia.
Beneficios:
• Flujo de información y transaccional integral de los diferentes unidades de la
empresa.
• Planificación de los procesos, optimización, reducción de costos y capacidad
de atención a clientes y proveedores.
• Información confiable y en tiempo real.
• Mejoramiento del Servicio al cliente y atención de los mismos.
3.3. Diseñar tecnologías para realizar sucesos del cliente y de mercado.
A medida ocurran los sucesos del cliente o de mercado el sistema de información
EDI, ERPS u otro sistema de información que se adopte, se tiene una base de datos
que les permite a los colaboradores contar con una herramienta para implementar
procedimientos más flexibles para la ejecución de un nuevo suceso del cliente o de
mercado; para ello es necesario establecer un procedimiento base para modificar,
cambiar y flexibilizar el procedimiento.
A continuación se presenta el procedimiento del cliente y de mercado:
Para definir el procedimiento del suceso del cliente es necesario conocer que es el
suceso del cliente: “Labor de la empresa que cumpla de modo inmediato, para
satisfacer una exigencia del cliente”.
180 CAPITULO IV
PROCEDIMIENTO PARA INICIAR SUCESO DEL CLIENTE
Responsables Paso Descripción de la actividad
Colaborador 1
2
3
4
5
Indaga con los clientes las exigencias
especificativas y singulares.
Deciden si es apropiado para el negocio la
satisfacción de las exigencias del cliente.
Deciden seguir adelantes. Se da comienzo a todas
las actividades internas asociadas con la solicitud.
Realizan las tareas necesarias para cumplir el
compromiso y complementar todas las obligaciones
relacionadas con el pedido.
Satisfacer las necesidades y registrar las
referencias futuras.
Suceso de mercado: “Es el trabajo de la empresa cumplido de manera inmediata y
rentable para aprovechar una oportunidad inesperada en el mercado”.
PROCEDIMIENTO PARA INICIAR SUCESO DE MERCADO
Responsables Paso Descripción de la actividad
181 CAPITULO IV
Colaborador
1
2
3
Buscan, indaga una oportunidad imprevisible y la
encuentran.
Juzgan la repercusión que esa oportunidad tendría en
la empresa (costos administrativos, ventas); no
obstante esa repercusión dependerá de lo ligado que
esté al propósito estratégico del negocio.
Deciden seguir adelante; el próximo paso es reunir los
recursos de la empresa ( autorización presupuestal), a
fin de aprovechar la oportunidad y proceder a formular y
aplicar la manera de cumplir el objetivo establecido.
3.4. Diseñar tecnologías de procesos
Como unidad de apoyo, el área de informática, juega un papel importante, pues
suministran la logística para desarrollar los sistemas que permiten atender ágilmente
al cliente.
Es necesario mencionar que los sistemas informáticos contribuyen a la formación de
la base de datos interna, ayudan a los colaboradores a implementar una nueva
modalidad cinética de trabajo.
3.4.1. Sistemas de Aplicación
182 CAPITULO IV Los sistemas informáticos EDI, ERPS u otros sistemas de información,
procedimientos y planificación de datos, ayudan a los colaboradores formar nuevos
procedimientos para la atención del cliente, para ello se propone la siguiente guía
llamada CEDEV, cuyas siglas significan: C= Comenzar, E= Evaluar, D= Dirigir, E=
ejecutar y V= Valorizar, para identificar que sistema es más factible adoptar en la
institución.
PASO
DESCRIPCION
Comenzar
Establece los fundamentos básicos para garantizar la iniciativa de mejoramiento
de sucesos y mejoramiento de procedimientos.
Evaluar
Es evaluar mediante un método formal las fortalezas y debilidades del proceso.
Dirigir
Es la dirección de todos elementos planificados tendientes a alcanzar los
objetivos determinados para que se ejecuten en tiempo cero y aplicar mejoras a
los puntos críticos en el menor tiempo posible.
Ejecutar Es simplemente la ejecución de los objetivos planeados, mejoramiento de
aquellos puntos en los que se determinan críticos, mejoramiento de procesos de
manera de flexibilizarlos hasta alcanzar los requerimientos deseados. En esta
parte en la cual se descubren las deficiencia y el momento de la aplicación de la
nueva metodología, desarrollo técnico, análisis de la base de datos específicos,
se entrenan los respectivos niveles de los colaboradores, se miden los avances,
beneficios logrados, se realizan proyectos pilotos, se implantan los nuevos
diseños, técnicas de procesos enfocados a la atención del cliente, se realizan mini
evaluaciones para constatar la evolución del nuevo diseño.
Valorizar
Es aprender de la experiencia del ciclo recién realizado y aumentar las
habilidades de la empresa u organización .Por otra parte el desarrollo técnico y la
capacidad y desarrollo y crecimiento del personal.
3.4.2. Factores que se deben tener en cuenta para el diseño de la tecnología de
procesos.
183 CAPITULO IV
• El conocimiento y experiencia del capital humano; ya que sin el personal
competente y experimentado es imposible crear servicios competitivos y que
satisfagan las necesidades del usuario.
• La adquisición de la tecnología que sustenta el servicio y las herramientas
utilizadas en su desarrollo.
• El proceso: Es otro de los aspectos importantes, es decir, es el saber conocer
como utilizar el conocimiento del personal y la tecnología en forma eficiente
para realizar el trabajo en tiempo real.
3.5. Diseñar planta física adaptable
En esta etapa se debe analizar si las condiciones físicas de los puestos funcionales
permiten el desarrollo de un procedimiento, si estas están diseñadas en forma tal
que le permitan los mejores tiempos y movimientos en la consecución de dichos
procedimientos.
De no cumplirse esta condición, debe estudiarse el cambio de inmediato a efecto de
lograr un mejor rendimiento, es decir se deben considerar todas las opciones, de
manera que si las instalaciones son aptas para efectuar cambios considerables o
leves.
Para ello se propone utilizar el “Diagrama de Flujo Geográfico” que permite observar
en vista en planta (ver la ubicación desde arriba), es decir, ver desde un plano
arquitectónico la ubicación de la unidad o el objetivo pre fijado, para el caso puede
ser una unidad en la que se observa retrasos y demora, con ello se determina
cuales son los movimientos de los diferentes procedimientos y específicamente de
aquellos en los que se atiende público.
184 CAPITULO IV
Esta técnica permite modificar, readaptar o cambiar totalmente las unidades o
departamentos de la empresa, de la planta o de una sola unidad.
Es un diagrama de flujo, plano geográfico o físico que analiza el flujo de las
actividades de una organización, empresa, planta de producción o simplemente un
departamento o unidad organizativa.
Este ayuda a minimizar el desperdicio de tiempo, mientras la producción y/o servicios
resultante del trabajo y recursos, se desplazan entre la actividad, probablemente
regida por un procedimiento rígido.
Para comprender mejor la aplicación de este concepto, se presenta un ejemplo: ” La
inducción de un nuevo empleado”.
1. El nuevo colaborador firma su entrada en la recepción y le pide a la recepcionista
que llame al departamento de personal.
2. El encargado de personal lo saluda conduciéndolo a su oficina para revisar los
procedimientos pertinentes.
3. El encargado lleva al nuevo empleado al departamento médico con el fin de
diligenciar los formularios médicos y acuerda una cita con la enfermera para los
exámenes requeridos.
185 CAPITULO IV 4. El subalterno regresa al departamento de personal para complementar los
formularios de la nómina.
5. El nuevo empleado y el encargado van al área de seguridad para la toma de
fotografías y el distintivo provisional de identificación.
6. El funcionario regresa a la recepción para esperar la cita con la enfermera. Ahora
puede moverse sin acompañante, por cuanto ya tiene el distintivo provisional de
identificación.
7. El nuevo empleado se dirige al departamento médico para las pruebas de sangre
y pide una cita con el médico para el examen físico.
8. El nuevo colaborador regresa al departamento de personal para recibir
instrucciones.
9. El encargado lo invita a almorzar.
10. La persona encargada presenta al nuevo empleado a su nuevo jefe y recorren el
departamento.
11. El nuevo funcionario va al departamento de personal para enterarse de sus
prestaciones sociales.
12. El colaborador revisa el conjunto de prestaciones y elige el plan correspondiente.
13. El nuevo empleado va a la recepción para esperar la reunión de orientación a los
nuevos colaboradores.
14. El funcionario asiste a la reunión de orientación.
186 CAPITULO IV 15. El nuevo empleado regresa a la recepción para esperar la cita con el médico.
16. El nuevo subalterno va al departamento médico para su cita y regresa al
departamento de personal.
17. El departamento de personal revisa la lista de nuevos empleados y llama al
departamento médico para averiguar si los resultados de los exámenes fueron
favorables.
18. El nuevo empleado regresa a la recepción, devuelve el distintivo provisional y
firma la salida.
El análisis rápido de este diagrama de flujo revela un desperdicio de desplazamiento
y de tiempo.
Por ejemplo, si los nuevos empleados se dirigen a una sala especial de espera en el
departamento de personal, se reducirá en gran parte la cantidad de tiempo que los
empleados gastarían durante el día.
Si el departamento de personal distribuye las identificaciones provisionales, la
persona encargada no tendría que acompañar a los empleados a otros
departamentos.
Diagrama Nº 1
Diagrama de flujo Geográfico de la inducción de un nuevo empleado.
PARQUEO DPTO.MEDICO
16
3 FIN
187 CAPITULO IV
A continuación se presenta otra técnica de presentar este procedimiento:
7
DPTO. DE PERSONAL
INICIO
CAFETERÍA
9
5
SEGURIDAD
DPTO.INGENIERIA DE PRODUCTOS
10
14
SALA DE CONFERENCIAS
DPTO. PRESTACIONES
12
LOBBY
1
18
15
13
6
17 2 11 4 8
188 CAPITULO IV
TIEMPO DITANCIA OTROSMétodo Actual x Operación 71 83
Transporte 15 25Método Propuesto Inspección 35
Demoras 44 50Proceso: Procedimiento para la inducción de un nuevo empleado almacenamientoDepartamento: de PersonalFecha: 1 de agosto de 2004Hecho por: Tëcnico TOTAL 165 min. 158 mts.
Nº TIEM. DIST. Otros
1 20
2 10
3 5 10
4 2 5
5 10 15
6 5 12
7 7 20
8 2 4
9 2 7
10 5 15
11 5 15
12 10
13 10
14 30 10
15 5 15
16 7 20
17 25
18 5 10
TOTAL 165 158
El departamento de personal revisa la lista de nuevos empleados y llama al departamentomédico para averiguar si los resultados de los exámenes fueron favorables.El nuevo empleado regresa a la recepción, devuelve el distintivo provisional y firma lasalida.
El nuevo empleado va a la recepción para esperar la reunión de orientación a los nuevoscolaboradores.
El funcionario asiste a la reunión de orientación.
El nuevo empleado regresa a la recepción para esperar la cita con el médico.El nuevo subalterno va al departamento médico para su cita y regresa al departamento depersonal.
El encargado lo invita a almorzarLa persona encargada presenta al nuevo empleado a su nuevo jefe y recorren eldepartamento.El nuevo funcionario va al departamento de personal para enterarse de sus prestacionessociales.
El colaborador revisa el conjunto de prestaciones y elige el plan correspondiente.
El nuevo empleado y el encargado van al área de seguridad para la toma de fotografías yel distintivo provisional de identificación.El funcionario regresa a la recepción para esperar la cita con la enfermera. Ahora puedemoverse sin acompañante, por cuanto ya tiene el distintivo provisional de identificación.El nuevo empleado se dirige al departamento médico para las pruebas de sangre y pideuna cita con el médico para el examen físico.
El nuevo colaborador regresa al departamento de personal para recibir instrucciones.
El nuevo colaborador firma su entrada en la recepción y le pide a la recepcionista quellame al departamento de personal.El encargado de personal lo saluda conduciéndolo a su oficina para revisar los procedimientos pertinentes.El encargado del nuevo empleado lo conduce al departamento médico con el fin dediligenciar los formularios médicos y acuerda una cita con la enfermera para los El subalterno regresa al departamento de personal para complementar los formularios dela nómina.
DIAGRAMA DEL PORCESO Resumen
Símbolos Descripción
189 CAPITULO IV Para mejorar el flujo y aprovechar el tiempo, tanto el de los nuevos empleados como
el del encargado del departamento de personal, se presenta el siguiente
procedimiento:
Diagrama de flujo Geográfico de la inducción de un nuevo empleado
1. El empleado se presenta a la sala de espera del departamento de personal. En
ese momento el responsable puede proporcionarle una identificación provisional.
2. Desde el departamento de personal, el nuevo funcionario debe ir directamente al
área de prestaciones sociales.
3. La reunión sobre adiestramiento del empleado debe de realizarse
inmediatamente después de la reunión con el departamento de prestaciones
sociales.
4. El jefe del nuevo empleado debe reunirse con él, al finalizar la reunión de
inducción en la sala de conferencias y dirigirse luego a seguridad. Debe tomarse
una fotografía del nuevo colaborador para el distintivo permanente de seguridad.
5. En seguida, el jefe debe llevar al nuevo empleado a almorzar.
6. El jefe debe acompañar al subalterno al área de trabajo y proceder con la
capacitación para el cargo.
7. El nuevo empleado debe conservar el distintivo provisional hasta cuando se le
entregue uno permanente. Esto le permite salir sin problema de las instalaciones
de la empresa. Cuando se tenga el distintivo permanente para el empleado, el
jefe debe devolver a personal el distintivo provisional.
190 CAPITULO IV
Diagrama Nº 2
Diagrama de flujo Geográfico revisado de la inducción de un nuevo empleado
A continuación se presenta otra técnica para presentar este procedimiento:
PARQUEO D. MEDICO
FIN
INICIO
2
D. PERSONAL
D. DE PRESTACIONES
3
LOBBY
DEPARTAM. DE INGENIERIA DE PRODUCTOS
7 4
SALA DE CONFERENCIAS
CAFETERIA
6
5
SEGURIDAD
191 CAPITULO IV
TIEMPO DISTANCIA OTROSMétodo Actual Operación 67 48
TransporteMétodo Propuesto x Inspección
Demoras 25Proceso: Procedimiento para la inducción de un nuevo empleado almacenamientoDepartamento: de PersonalFecha: 1 de agosto de 2004Hecho por: Tëcnico TOTAL 92 min. 48 mts.
Nº TIEM. DIST. Otros
1
2 5 5
3 2 3
4 5+25 10
5 20 15
6 30 5
7 5 10
TOTAL 92 48
En seguida, el jefe debe llevar al nuevo empleado a almorzar.El jefe debe acompañar al subalterno al área de trabajo y proceder con la capacitaciónpara el cargo.El nuevo empleado debe conservar el distintivo provisional hasta cuando se le entregueuno permanente. Esto le permite salir sin problema de las instalaciones de la empresa.Cuando se tenga el distintivo permanente para el empleado, el jefe debe devolver al dpto.de Personal el distintivo provisional.
Haga que el empleado se presente primero a una sala de espera en personal. En esemomento el responsable puede proporcionarle una identificación provisionalDesde el departamento de personal, el nuevo funcionario debe ir directamente al área deprestaciones sociales.La reunión sobre adiestramiento del empleado debe de realizarse inmediatamentedespués de la reunión con el departamento de prestaciones sociales.El jefe del nuevo empleado debe reunirse con él, al finalizar la reunión de inducción en lasala de conferencias y dirigirse luego a seguridad. Debe tomarse una fotografía delnuevo colaborador para el distintivo permanente de seguridad.
DIAGRAMA DEL PROCESO Resumen
Símbolos Descripción
192 CAPITULO IV En la figura anterior se muestra el nuevo diagrama de flujo geográfico, además de
simplificar el flujo de trabajo, el nuevo colaborador se encuentra ahora en su área de
trabajo en la mitad del segundo día.
El resultado es un proceso más eficiente que deja al nuevo empleado con una mejor
impresión de la empresa.
El diagrama de flujo geográfico es una herramienta útil para evaluar el plan de las
unidades y su flujo de documentos, así como para analizar el flujo de productos,
identificando el exceso de desplazamientos y las demoras. En los procesos de la
empresa, el diagrama de flujo geográfico sirve para analizar los patrones de tráfico
en áreas muy congestionadas.
FIGURA No. 17
FASE III: DISEÑAR PARA LA ACCION INSTANTANEA
Fuente: Diseño elaborado por los Autores del Documento.
DISEÑAR PARA LA ACCIÓN INSTANTANEA
3.5. DISEÑAR UNA PLANTA FÍSICA ADAPTABLE.
3.4. DISEÑAR TECNOLOGÍAS DE PROCESOS PARA ATENDER A CLIENTES ÚNICOS.
3.3. DISEÑAR TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN PARA TRANSACCIONES EN TIEMPO CERO.
3.2. DISEÑAR REDES PARA EL APRENDIZAJE Y COLABORACION ESPONTANEO
3.1. DISEÑAR PROTOCOLOS PARA EL TRABAJO SIMULTANEO.
193 CAPITULO IV 4. Fase IV: Provocar los sucesos de los clientes y de Mercado. El comité por medio de reuniones con los jefes, colaboradores y demás subalternos
deberá incentivar a los grupos de trabajo para que despierten su poder de
observación tendiente a analizar los sucesos que muestre el mercado y los clientes,
con el objetivo de ejercitarse constantemente para descubrir oportunidades de
mejorar continuamente, atender sugerencias y analizar puntos de vista.
Asimismo en las reuniones deberá reforzar al personal la mística de tomar decisiones
en tiempo real, es decir actuar de inmediato, concluyendo los procesos y no dejar
pendiente la solución de un problema.
No.
PASOS
DESCRIPCION
1 Identificar las necesidades de los
clientes y Aprovechar
oportunidades del mercado.
Por medio de la observación o el diálogo con los clientes,
se deben aprovechar las oportunidades que se presenten
para sugerir la mejora de procedimientos u operaciones
que permitan agilizar las actividades, por medio de
formularios preestablecidos por el comité.
2 Evaluar el impacto en la institución Los clientes, los proveedores u otros agentes pueden
generar ideas y la institución puede aprovechar para
inventar nuevas relaciones, como alianzas estratégicas
con otras instituciones y mejorar un servicio o
complementarlo, evaluando el impacto en la institución.
3 Evaluar si las oportunidades del
mercado le convienen a la
institución
Estar activos y pendientes de los cambios que se generen
así como aprovechar alianzas e innovaciones para
mejorar los procesos internos tanto de atención al cliente
o a proveedores, siempre y cuando convengan a la
institución.
4 Aunar recursos para satisfacer
exigencias del usuario y
aprovechar oportunidades.
Aunque el marco legal de las instituciones esta definido,
perfectamente se puede inducir a los empleados a pensar
que otras actividades se pueden desarrollar si ya se
cuenta con una infraestructura definida y poder crear
otros servicios que van en beneficio de la población.
194 CAPITULO IV 5 Formular la mejor manera de
desarrollar la tarea.
Adoptada una innovación o idea nueva, debe
desarrollarse el procedimiento para ejecutar la tarea.
6 Introducir la idea en la institución y
satisfacer al cliente
Aprobado el procedimiento y evaluado los costos de
ejecución debe procederse a introducir la idea en la
institución ya sea para aprovechar una oportunidad de
mercado o una exigencia del cliente con lo cual se
satisface la necesidad del usuario.
A continuación se presenta la figura No. 18 que muestra el flujo de desarrollo de ésta
etapa.
Figura N° 18
FASE IV: PROVOCAR LOS SUCESOS DE LOS CLIENTES Y DE MERCADO.
Fuente: Diseño elaborado por los Autores del Documento
Identificar las necesidades de los clientes y aprovechar las oportunidades del mercado.
Evaluar el impacto en la institución.
Evaluar si las oportunidades del mercado convienen a la institución.
Aunar los recursos para satisfacer exigencias del usuario y aprovechar oportunidades.
Formular la mejor manera de desarrollar la tarea.
Introducir la idea en la institución y satisfacer al cliente.
PROVOCAR SUCESOS DE LOS CLIENTES Y DE MERCADO
195 CAPITULO IV F. MECANISMOS DE EVALUACIÓN Y CONTROL.
1. Evaluación del propósito estratégico de la institución y la toma de decisiones
administrativas.
Concluida la etapa de implementación, los directores deberán evaluar si el
propósito estratégico definido fue acertadamente elegido con el fin de alcanzar
los objetivos generales de la institución.
En el caso de que dicho propósito no cumpla el fin para el cual fue definido
deberá efectuarse el planteamiento del mismo.
Durante la implementación, las actividades de la empresa continúan y se
presentan casos a resolver, por lo que la evaluación deberá orientarse a
identificar si las decisiones que tomaron los colaboradores fueron acertadas y si
el cliente considera que se le resolvió efectivamente el problema.
Para ello se ha elaborado un formulario guía que permitirá conocer el grado de
recepción con que el colaborador percibe los propósitos estratégicos de la
empresa; es decir que, en la medida que el perciba, comprenda, y asimile, así
será el grado de ejecución de la operatividad de sus actividades.
Este formato permitirá conocer la receptividad, pero también, se establecerá el
compromiso del colaborador de disipar las dudas de los propósitos estratégicos
de la institución.
196 CAPITULO IV
F-01 HOJA DE EVALUACION DEL PROPOSITO
ESTRATEGICO CORRELATIVO EVALUACIÓN:
AREA QUE LEVANTO LAS INCONSISTENCIAS REAL O POTENCIAL:
Unidad de :
ÁREA / ACTIVIDAD EVALUADA: No. ORDEN:
ORIGEN DE LA INCONSISTENCIA REAL O POTENCIAL:
DESCRIPCION DE LA INCONSISTENCIA REAL: POTENCIAL:
CAUSA DE LA INCONSISTENCIA: REAL: POTENCIAL:
DESCRIPCIÓN DE LA ACCIÓN : CORRECTIVA: PREVENTIVA:
FECHA DE COMPROMISO PARA CORREGIR LA INCONSISTENCIA REAL O POTENCIAL:
PREPARADO POR
NOMBRE: FIRMA: FECHA:
ACEPTADO POR EL TÉCNICO
NOMBRE: FIRMA: FECHA:
UNIDAD DE EVALUACION CINETICA
197 CAPITULO IV
F-01 SEGUIMIENTO ACCIONES CORRECTIVAS Y/O PREVENTIVAS
PRIMER SEGUIMIENTO FECHA DE SEGUIMIENTO:
INCONSISTENCIA REAL O POTENCIAL SOLVENTADA: SI: NO:
EN CASO DE NO HABER CORREGIDO LA INCONSISTENCIA O PROBLEMA POTENCIAL DESCRIBA LA NUEVA ACCIÓN A
TOMAR:
NUEVA FECHA COMPROMETIDA PARA SOLVENTARLA:
NOMBRE: FIRMA:
SEGUNDO SEGUIMIENTO FECHA DE SEGUIMIENTO:
INCONSISTENCIA REAL O POTENCIAL SOLVENTADA. SI: NO:
EN CASO DE NO HABER CORREGIDO LA INCONSISTENCIA PROBLEMA POTENCIAL DESCRIBA LA NUEVA ACCIÓN A
TOMAR:
NUEVA FECHA COMPROMETIDA PARA SOLVENTARLA:
NOMBRE: FIRMA:
TERCER SEGUIMIENTO FECHA DE SEGUIMIENTO:
INCONSISTENCIA REAL O POTENCIAL SOLVENTADA. SI: NO:
EN CASO DE NO HABER CORREGIDO LA INCONSISTENCIA O PROBLEMA POTENCIAL DESCRIBA LA NUEVA ACCIÓN A
TOMAR:
NUEVA FECHA COMPROMETIDA PARA SOLVENTARLA:
NOMBRE: FIRMA:
ACEPTACIÓN POR EL TÉCNICO EVALUADOR DE LAS ACCIONES IMPLANTADAS
COMENTARIOS.
PRIMER SEGUIMIENTO:
SEGUNDO SEGUIMIENTO:
TERCER SEGUIMIENTO:
APROBADO POR: FIRMA: FECHA:
UNIDAD DE EVALUACION CINETICA
REVERSO
198 CAPITULO IV
2. Evaluación del personal
En la conformación de redes de trabajo y colaboración, se debió hacer énfasis
en el trabajo en equipo y los esfuerzos conjuntos para resolver problemas, por lo
que deberá evaluarse si los equipos conformados resolvieron los problemas en
forma conjunta y colaboraron para tomar decisiones en forma eficiente.
AREA
F-03
FORMULARIO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑOPERIODO: DEL 01 AL 31 DE ENERO DE 2004
NOMBRE DEL EMPLEADO Ana Mercedes Campos CARGO Técnico de Capacitación
RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO
UNIDAD PRIMARIA UNIDAD ADMINISTRATIVA DEPARTAMENTO O UNIDAD
Departamento de Capacitación
INSTRUCCIONES: La jefatura deberá establecer para cada empleado que labora bajo su responsabilidad, los objetivos del puesto de trabajo y para cada uno establecer: un indicador (baremo o unidad de medida) y una meta. De tal manera, que se pueda comparar
OBJETIVO INDICADOR META RESULTADO % DE EFECTIVIDAD
OPE
RATI
VA
(Con
trib
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al l
ogro
de lo
s ob
jetiv
os
del P
lan
Ope
rativ
o de
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nida
d)
ENERO: 140 (a)
ENERO: 100
ENERO: 5
ENERO: 7
ENERO: Programa de Capacitación
ENERO: Número de eventos de capacitación
ENERO: 1
ENERO: 1
ENERO: Coordinar mensualmente eventos de capacitación
ESTR
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A
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Estrat
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uni
dad)
ENERO: Diseño de un Programa de capacitación, orientado a mejorar los Tópicos calificados con un bajo porcentaje de cumplimiento en la Evaluación del Clima Organizacional del 2003
ENERO: Revisión y propuesta de la normativa de capacitación
ENERO: Propuesta de la normativa de capacitación
ENERO: 1
AUTO
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Jefa
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)
ENERO: 1
01/02/2004
COMENTARIOS: (a) El porcentaje de cumplimiento (efectividad = 140%) es superior al 100% debido a que el empleado asumió los eventos de capacitación que le corresponden a un compañero que se encuentraba incapacitado, por lo que en el mes de enero alcanzó l
NOMBRE Y FIRMA DEL EVALUADORJuan Pérez
FIRMA DEL EMPLEADO FECHA DE EVALUACION
ENERO: 100
199 CAPITULO IV
AREA
ESTR
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META RESULTADO % DE EFECTIVIDAD
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UNIDAD PRIMARIA DEPARTAMENTO O UNIDAD
NOMBRE DEL EMPLEADO
F-03
INSTRUCCIONES: La jefatura deberá establecer para cada empleado que labora bajo su responsabilidad, los objetivos del puesto de trabajo y para cada uno establecer: un indicador (baremo o unidad de medida) y una meta. De tal manera, que se pueda comparar
OBJETIVO INDICADOR
RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO
FORMULARIO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑOPERIODO: DEL ___________________________ AL __________________________
CARGO
COMENTARIOS:
NOMBRE Y FIRMA DEL EVALUADOR
IND
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FIRMA DEL EMPLEADO FECHA DE EVALUACION
200 CAPITULO IV
3. Evaluación y control de los procedimientos
Los procedimientos definidos para readecuar la organización y hacer que
funcionen eficientemente para la consecución de las demandas de los clientes,
deberán evaluarse para determinar si se modifican, se reducen o se amplían,
con el fin de permitir a los empleados que desarrollan cada función facilitar el
trabajo en la siguiente etapa del procedimiento.
F-02 HOJA DE EVALUACION DE PROCEDIMIENTOS CORRELATIVO EVALUACIÓN:
AREA QUE LEVANTO LA INCONSISTENCIA REAL O POTENCIAL:
UNIDAD:
ÁREA / ACTIVIDAD EVALUADA: No. ORDEN:
ORIGEN DE LA INCONSISTENCIA REAL O POTENCIAL:
DESCRIPCION DE LA INCONSISTENCIA REAL: POTENCIAL:
CAUSA DE LA INCONSISTENCIA: REAL: POTENCIAL:
DESCRIPCIÓN DE LA ACCIÓN : CORRECTIVA: PREVENTIVA:
FECHA DE COMPROMISO PARA CORREGIR LA INCONSISTENCIA REAL O POTENCIAL:
PREPARADO POR:
NOMBRE: FIRMA: FECHA:
ACEPTADO POR EL TÉCNICO:
NOMBRE: FIRMA: FECHA:
UNIDAD DE EVALUACION CINETICA
201 CAPITULO IV
F-02 SEGUIMIENTO ACCIONES CORRECTIVAS Y/O PREVENTIVAS
PRIMER SEGUIMIENTO FECHA DE SEGUIMIENTO:
INCONSISTENCIA REAL O POTENCIAL SOLVENTADA: SI: NO:
EN CASO DE NO HABER CORREGIDO LA INCONSISTENCIA O PROBLEMA POTENCIAL DESCRIBA LA NUEVA ACCIÓN A
TOMAR:
NUEVA FECHA COMPROMETIDA PARA SOLVENTARLA:
NOMBRE: FIRMA:
SEGUNDO SEGUIMIENTO FECHA DE SEGUIMIENTO:
INCONSISTENCIA REAL O POTENCIAL SOLVENTADA. SI: NO:
EN CASO DE NO HABER CORREGIDO LA INCONSISTENCIA O PROBLEMA POTENCIAL DESCRIBA LA NUEVA ACCIÓN A
TOMAR:
NUEVA FECHA COMPROMETIDA PARA SOLVENTARLA:
NOMBRE: FIRMA:
TERCER SEGUIMIENTO FECHA DE SEGUIMIENTO:
INCONSISTENCIA REAL O POTENCIAL SOLVENTADA. SI: NO:
EN CASO DE NO HABER CORREGIDO LA INCONSISTENCIA O PROBLEMA POTENCIAL DESCRIBA LA NUEVA ACCIÓN A
TOMAR:
NUEVA FECHA COMPROMETIDA PARA SOLVENTARLA:
NOMBRE: FIRMA:
ACEPTACIÓN POR EL TÉCNICO EVALUADOR DE LAS ACCIONES IMPLANTADAS
COMENTARIOS.
PRIMER SEGUIMIENTO:
SEGUNDO SEGUIMIENTO:
TERCER SEGUIMIENTO:
APROBADO POR: FIRMA: FECHA:
UNIDAD DE EVALUACION CINETICA
REVERSO
202 CAPITULO IV
4. Control de la atención a los clientes
El fin de todo el sistema es fomentar un eficiente servicio al cliente, por lo cual
deberán realizarse evaluaciones trimestrales de lo que opinan los clientes del
servicio recibido, por medio de pequeñas encuestas de calidad del servicio
recibido, que serán colocadas en las áreas de atención al cliente en las
instituciones que prestan servicios básicos a la población.
Las cuales al final de cada trimestre serán tabuladas y analizadas,
presentándose los resultados a los Directores, lo cual permitirá evaluar el grado
de mejora que se ha obtenido.
5. Control del programa de premios a los empleados.
El control del programa de premios a los empleados permitirá obtener datos del
grado de avance en la propagación del sistema, ya que en la medida que más
empleados obtengan un premio se evidenciará el grado de adopción del sistema
y la respuesta positiva que está logrando entre el personal.
Asimismo es importante controlar el sistema de premios ya que mantiene el
interés y motiva a los empleados a seguir esforzándose para lograr un
reconocimiento.
203 CAPITULO IV G. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL DISEÑO DEL SISTEMA DE
ORGANIZACIÓN CINÉTICA, SEGUIMIENTO Y CONTROL.
El plan de implementación del Sistema de Organización Cinético, presenta el
procedimiento para instaurar el sistema en las instituciones autónomas de
servicios del Sector Público de El Salvador.
1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
Proporcionar una guía al administrador o directores de las instituciones que les
permita implementar el sistema para garantizar que su puesta en marcha será
efectiva.
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Definir los responsables de la implementación del Sistema de Organización
Cinético para lograr una clara definición de las actividades.
• Contar con un cronograma de actividades que defina los plazos óptimos de
la implementación del Sistema de Organización Cinético.
• Definir las políticas que regirán el accionar desde la implementación hasta
la evaluación del Sistema de Organización Cinético.
204 CAPITULO IV
2.- POLÍTICAS
• Que todos los empleados adopten el cambio y se conviertan en empleados
cinéticos.
• Todos los empleados deben estar totalmente dedicados al servicio del
cliente.
• Todos los empleados deben demostrar empuje, espíritu e iniciativa en el
cumplimiento de la misión institucional.
• Todos los empleados deben confiar en el éxito y liderazgo en el campo en
el que se desempeña la institución.
• Todos los empleados deben ser leales a la organización y los principios
que rigen la misma.
• Insistir en la calidad.
• Todos los empleados deben asumir responsabilidad y hacer que las cosas
funcionen.
• Estar atentos a los detalles.
• Reconocer y celebrar el desempeño excelente.
• Mostrar respeto por la labor y las ideas de otros.
3. ACTIVIDADES
205 CAPITULO IV
Este apartado está orientado a definir las acciones de corto y mediano plazo,
con el objetivo de dar una visión del proceso y su etapa de reafirmación.
ACCIONES DE CORTO PLAZO. ACCIONES DE MEDIANO PLAZO Desarrollo de charlas preliminares a todos
los Directores.
Evaluar las actividades y los resultados.
Definir el nuevo liderazgo
Retroalimentar el sistema.
Establecer el propósito estratégico.
Capacitar de nuevo a los empleados.
Definir el radio de acción de los
empleados.
Premiar el grado de éxito logrado.
Ejecutar charlas con todos los empleados
para darles a conocer el nuevo sistema.
Dar a conocer en que porcentaje está dando
resultados el S.O.C.,a todos los empleados
por medio de reuniones mensuales.
Desarrollar capacitaciones tanto para dar
a conocer el sistema. como para formar
redes de trabajo y de colaboración
Si cambia el marco legal institucional,
redefinir el nuevo propósito estratégico.
Poner en marcha el Sistema de
Organización Cinético.
Revisión y actualización de los
procedimientos.
4. RESPONSABLES
206 CAPITULO IV
En primera instancia los responsables directos son los Directores y
administradores, una vez puesto en marcha el sistema también son
responsables los jefes de área y los colaboradores de la institución. Evaluado
el sistema y retroalimentado incluye a todo el personal.
5. DIVULGACIÓN
La divulgación del Sistema comienza desde la etapa de dar a conocer el
mismo a los Directores y administradores, gradulmente a los empleados y la
retroalimentación en forma mensual.
6. Cronograma para la implementación del Sistema de Organización Cinético.
PROGRAMACION DE ACTIVIDADES Año "200_"
ACTIVIDADES Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Responsable
1.- Dar a conocer a los Directores el S.O.C. Gerente
2.- Definir el nuevo liderazgo y el propósito estratégico Directores
3.- Definir el radio de acción para los empleados Directores
4.- Dar a conocer a los empleados el S.O.C. Administrador
5.- Capacitación redes de trabajo y colaboración Administrador
6.- Poner en marcha el S.O.C. Administrador y todo el personal
7.- Evaluación y retroalimentación del S.O.C. Administrador
8.- Aplicar el subsistema de premios Administrador
7. Presupuesto para la implementación del Sistema de Organización Cinético.
207 CAPITULO IV
A continuación se presenta el presupuesto que se ha considerado necesario
para implementar el Sistema de Organización Cinético en las Instituciones
Autónomas de servicios, del Sector Público de El Salvador.
No. ACTIVIDAD O EVENTO Costo parcial Costo total
ETAPA CON DIRECCION SUPERIOR $7,600.00
Consultor y facilitador del S.O.C 6,000.00
1. Reunión en hotel con Directores para conocer del S.O.C. $800.00
2. Reunión en hotel con Directores para definir el propósito estratégico y el radio de acción para los empleados $800.00
ETAPA CON TODO EL PERSONAL $3,200.00
3. Reunión con los empleados para dar a conocer el S.O.C. $2,000.00
4. Capacitación en redes de trabajo y colaboración $500.00
5. Poner en marcha el S.O.C. $500.00
6. Evaluación y retroalimentación $200.00 OTROS $6,800.00
7. Papelería y reproducción de documento $600.00
8. Costo de los premios en efectivo $5,000.00
9. Reuniones mensuales $200.00
10. Readaptaciones de la planta o procesos $1,000.00 IMPREVISTOS $1,160.00
Gastos imprevistos $1,160.00
Total $18,760.00