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CAPITULO 9
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
Selección Estratégica
FODA
Análisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Misión y
Metas
IMPLEMENTACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD
Ret
roali
men
taci
ón
, (E
tap
a d
e ev
alu
aci
ón
)
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ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
Cuando se hace la definición a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a:
1)Necesidades del cliente y diferenciación del producto, o lo que se va a satisfacer.
2)Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer)
3)La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distintivas)
En el diseño de cualquier estrategia existe una
propuesta de valor única: un conjunto de
necesidades que una empresa puede satisfacer para
los clientes que ha escogido y que otros no pueden
satisfacer.
4
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA
A NIVEL DE NEGOCIO
• Las siguientes estrategias genéricas competitivas:
Liderazgo en costos
Diferenciación y
Concentración
• Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compañías manufactureras, de servicios con o sin fines de lucro.
5
El líder en costos escoge un nivel bajo de
diferenciación de productos. El líder en costo también
ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado
y posiciona su producto para atraer al cliente promedio.
El desarrollo de habilidades distintivas en fabricación y
administración de materiales es esencial para lograr esta
meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de
entrada para nuevas organizaciones que quisieran
ingresar a la industria. Sin embargo, el líder en costo no
puede renunciar a la diferenciación del producto, so pena
de perder mercado.
Estrategia de liderazgo en costos
6
Estrategia de diferenciación
Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria.
7
Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de
concentración)
Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geográficamente por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos. Los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre sí en base a sus necesidades específicas.
Al seguir una estrategia de concentración, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentración proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vacío en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir.
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BAJO COSTO
EN UN MERCADO
AMPLIO
BAJO COSTO EN UN
NICHO O SEGMENTO
DE MERCADO
DIFERENCIACION EN
UN NICHO O
SEGMENTO DE
MERCADO
DIFERENCIACIÓN
EN UN MERCADO
AMPLIO
TAMAÑO DE
MERCADO
BAJO COSTO DIFERENCIACIÓN
MERCADO
AMPLIO
MERCADO
SEGMENTADO O
NICHO D MERCADO
ESTRATEGICAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCIOS (M. PORTER)
9
EMPRESA
E
C
I
C
S
C
R
C
ESTRAT.
INDUSTRIA X
BAJO COSTO
INDUSTRIA X
DIFERENCIACI Ó N
CONCENTRACI Ó N
BAJO DIFERENCIACI Ó N
COSTO
MERCADO
AMPLIO
MERCADO
AMPLIO
MERCADO
NICHO O
SEGMENTO
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA Y EL MERCADO
10
Combinación de las políticas señaladas arriba dirigido a un
objetivo estratégico específico
Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con
el cliente
Cálculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del
cliente
Fomento del empowerment a los empleados con trabajo
personalizado con el cliente.
CONCENTRACIÓN
Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una
fuerte coordinación entre departamentos
Fomento a la innovación
Impulso a la investigación básica
Fuerte habilidades de marketing
Sistema de recompensa a los empleados a la innovación
Reputación de la empresa por la calidad y liderazgo tecnológico
DIFERENCIACION
Fuerte autoridad central; ligada al control de costos
Procedimientos operativos estandarizados
Tecnologías de manufactura fácil de usar
Sistemas altamente eficientes de adquisición y distribución
Estrecha supervisión: Empowerment limitado de los trabajadores
Control frecuente mediante reportes detallados
LIDERAZGO EN
BAJO COSTO
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES ESTRATEGIA
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL
DE NEGOCOS
11
ESTRATEGIAS PARA COMBATIR A RIVALES DE BAJO COSTO*
Las empresas tienen solo tres opciones:
atacar, coexistir con dificultad o convertirse
también en jugadores de bajo costo. Ninguna
de ellas es fácil, pero el marco correcto puede
ayudarle a aprender qué estrategia tiene más
posibilidades de funcionar
*Arvard Bussiness Review Dic. 2006
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MARCO PARA RESPONDER A LOS RIVALES DE BAJO COSTO
Cuando un jugador de bajo costo ingresa a su sector:
Pregunte ¿ Me quitará este rival
algunos de mis consumidores
actuales o futuros?
NO Vigile pero no
se enfrente al
nuevo rival
SI
No lance una guerra de precios.
Aumente la diferenciación de
sus productos, utilizando
una combinación de tácticas
Pregunte ¿ Existen suficientes
consumidores dispuestos
a pagar más por los
beneficios que ofrezco?
NO
SI
Intensifique la diferenciación
ofreciendo más beneficios. Con el
tiempo, reestructure su empresa
Para reducir el precio de los
Beneficios que ofrece
Pregunte Si lanzo un negocio de bajo
costo, ¿ generará sinergias con
mi negocio existente?
SI
NO
Intensifique la diferenciación
ofreciendo más beneficios. Con el
tiempo, reestructure su empresa
Para reducir el precio de los
Beneficios que ofrece
Comience a vender soluciones
O transforme su empresa
En un jugador de bajo costo
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SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS
Existen dos factores muy importantes en la selección de la
estrategia de inversión: La posición competitiva de una empresa en la industria.- Relacionada con la participación en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa.
El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de
ciclo de vida de la industria.
Retorno completo,
liquidación o desistimiento
Concentración en el
mercado, cosecha o
reducción de activos
De decadencia
Cosecha o liquida-
ción/desistimiento Sostener y mantener o
generar utilidades De madurez
Concentración en el
mercado o cosecha/ liquidación
Aumento en la
participación De recesión
Concentración en el
mercado Crecimiento De crecimiento
Formación de la
participación
Formación de la
participación Embrionaria
Posición Competitiva
débil
Posición Competitiva
fuerte
Etapa del ciclo de vida
de la Industria
14
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA TECNOLOGÍA
COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
TECNOLOGÍA DE UNA ORGANIZACIÓN
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VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO
CULTURA
VALORES
ESTRUCTURA
ESTRATEGIA,
METAS
AMBIENTE
EXTERNO
TECNOLOGIA
TAMAÑO
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DIRECCIÓN
ADMINISTRACIÓN OPERACIONES FINANZAS
DISEÑO ORGANIZACIONAL
(Estructura, estrategia, trade offs, mapa
de actividades, sistemas de medición,
sistemas de recompensa y sistemas de
selección y desarrollo, liderazgo, cadena
de valor , cultura organizacional.
Tareas
Tecnología empleada,
ambiente de trabajo,
objetivos
Personas
Características
individuales, cultura,
relaciones, etc.
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
•División del trabajo
•Responsabilidad y autoridad
•Descentralización
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EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST
Altos niveles de
participación de
los empleados
en las acciones
Gran utilización de
la flota aérea
Flota aérea
estandarizada
(Boeing 737)
Southwest la
aerolínea
económica
Contratos
sindicales
flexibles
Precios de
pasajes muy
bajos
Elevadas
compensaciones
a los
empleados
Sin
transferenci
a de
equipaje
Sin conexiones a
otras aerolíneas
Uso limitado
de agentes de
viaje
Operaciones
de embarque
y
desembarqu
e de 15
minutos
Salidas frecuentes
y confiables
No hay
Asientos numerados
No hay
comidas
Personal de embarque
y mantenimiento
reducido y muy
productivo
Rutas directas
entre ciudades
medias y
aeropuertos
secundarios,
trayectos breves
Servicio a
pasajeros
limitado
Máquinas
automáticas
para venta de
pasajes
TRADE OFF
TRADE OFF
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¿QUE ES ESTRATEGIA?
•la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr éstos propósitos. ( A. chandler, 1962, harvard university)
•definición de H. Mintzberg de Mc. Gill University
•las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas esto se refiere a que:
•la estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo.
•estrategia es un modelo de una corriente de decisiones.
19
•DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD UNIVERSITY.
•ESTRATEGIA ES:
COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA.
ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO SUSTENTABLE EN EL
MERCADO QUE SEA DIFÍCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES.
LA ESTRATEGIA CONSISTE EN ELEGIR UN CONJUNTO DE
ACTIVIDADES DIFERENTES DE LAS QUE TIENE LA
COMPETENCIA. LA REALIZACIÓN DE DICHAS
ACTIVIDADES LLEVA A UNA POSICIÓN ÚNICA Y VALIOSA EN
EL MERCADO.
ES ESTABLECER LOS “TRADE OFFS” (COMPENSACIONES)
Las empresas no pueden competir eficazmente tratando de satisfacer
a todo el mundo, por lo tanto deben elegir qué hacer y qué no hacer.
ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES DIFERENTES A
LAS EJECUTADAS POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE
AL MISMO.
20
En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta
de valor única para el cliente: un conjunto de necesidades
que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha
escogido y que otros no pueden satisfacer
Una estrategia bien diseñada y bien comprendida, mediante
la alineación y la coherencia de los limitados recursos de la
organización puede producir resultados espectaculares
El factor clave para cualquier organización,
independientemente de su tamaño, es la alineación de los
empleados y los procesos con la estrategia. Las
organizaciones se benefician cuando todos sus empleados
entienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario
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• La parte más importante de cualquier estrategia empresarial es la que
conecta y alinea los procesos internos con la “proposición de valor”
que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de
negocios con la que se va a competir.
• La proposición de valor describe una mezcla única de producto,
precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes.
Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la
estrategia y la forma en que se diferenciará de la competencia.
• Una proposición de valor claramente expresada proporciona el
objetivo último en que se centran los asuntos estratégicos de los
procesos internos fundamentales y las infraestructuras.
• Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su
decisión de compra, dan la máxima importancia a los atributos de la
proposición de valor ofrecida por la empresa.
• Es importante identificar claramente quienes son los clientes
escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave
de éxito de la empresa. Los indicadores genéricos de los clientes
como satisfacción, adquisición, retención, participación de mercado y
rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos.
• La estrategia no sólo tiene que especificar los resultados que busca,
también debe describir cómo alcanzarlos.
PERSPECTIVA
DE LOS
PROCESOS
PERPECTIVA
DEL CAPITAL
HUMANO PERPECTIVA
DEL CLIENTE
ESTRATEGIAS
CRECIMIENTO Y
PRODUCTIVIDAD
VALOR PARA
EL ACCIONISTA (Grupos de interés)
PERSPECTIVA FINANCIERA
MAPA ESTRATÉGICO
23
El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de
mando integral) como herramienta de
ejecución de la estrategia
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
Selección Estratégica
FODA
Análisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Misión y
Metas
IMPLEMENTACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD
Ret
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Introducción
¿Cómo surgió el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard (BSC) empezó en 1990 a raíz de la
ejecución de un proyecto de investigación dirigido por R.
Kaplan y D. Norton cuyo objetivo era explorar nuevas
formas de medir el desempeño organizacional
La hipótesis de dicho proyecto fue que el activo basado en
el conocimiento, sobre todo los empleados y las
tecnologías de la información se estaban volviendo cada
vez más importantes para el éxito competitivo de las
empresas.
Sin embargo, las empresas para medir sus resultados y el
desempeño seguían recurriendo al sistema de contabilidad
financiera.
los sistemas de información financiera no proporcionaban
ningún mecanismo para medir y gestionar el valor creado
como consecuencia de mejorar las capacidades de los
activos intangibles
26
Introducción
¿Cómo surgió el Balanced Scorecard?
Si la empresa no cuenta con un sistema que vincule los resultados financieros con las actividades desarrolladas en los activos intangibles, la organización perderá eficacia para crear valor en el futuro.
De la propuesta de relacionar resultados financieros (activos tangibles) con activos intangibles surgió el concepto de crear un Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) para las mediciones de la organización.
Es decir, a los indicadores financieros relacionarlos con indicadores no financieros en tres perspectivas adicionales: clientes, procesos internos y recursos y capacidades (aprendizaje y crecimiento), los cuales representan los indicadores impulsores de tendencia del futuro desempeño financiero de la organización.
El Balanced Storecard es una herramienta de gestión que mide los pocos parámetros claves que representan la estrategia de la organización para la creación de valor a largo plazo
27
El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral)
como herramienta de ejecución de la estrategia
• El BSC establece el marco para describir estrategias destinadas a crear valor. La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes (Usuarios).
• Si el activo intangible de una organización representa más del 75 por ciento de su valor, entonces la formulación y ejecución de su estrategia requiere que se contemple explícitamente la movilización y alineación de los activos intangibles.
• La aplicación del BSC empieza con la estrategia ya diseñada y formulada en la etapa de formulación de la estrategia en el proceso de administración estratégica. A partir de ésta base, se desarrolla el marco general para describir y ejecutar la estrategia. Este marco general se llama “Mapa Estratégico”, el cual representa una estructura lógica y completa para describir una estrategia. Proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando integral y es la segunda herramienta del BSC y representa la base fundamental de un nuevo sistema de ejecución de la estrategia.
28
HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL BSC
1. EL MAPA ESTRATÉGICO proporciona el marco visual
para integrar los objetivos y estrategia de la empresa
en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard.
Los mapas estratégicos proporcionan los cimientos
para construir los cuadros de mando integrales
vinculados a la estrategia de una organización.
2. LA MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO)
Sirve para monitorear a través de indicadores
financieros y no financieros, el alcance de las metas,
por medio de inductores y planes de acción
3. ELABORACIÓN DEL “SOFTWARE” del plan
estratégico y el cuadro de mando para tener en
tiempo real la información que permita a los
miembros de la alta dirección la toma oportuna de
decisiones.
El cuadro de mando integral ayuda a las empresas a
superar los siguientes aspectos claves:
1. Facilita la descripción y comunicación de la
estrategia.
2. Establece los mecanismos para medir eficazmente el
trabajo que realiza la empresa.
3. Interrelaciona los activos intangibles que crean valor
a largo plazo para la empresa con los resultados
tangibles (financieros) para los accionistas.
4. Facilita el control y seguimiento de la puesta en
marcha o implementación de la estrategia.
5. Promueve el consenso y el compromiso en el equipo
de gerencia
¿Qué beneficios proporciona el Balanced Scorecard?
6. Traduce la estrategia al lenguaje operativo y ayuda a
comunicar la estrategia a toda la organización
7. Proporciona una metodología para alinear los objetivos e
iniciativas de toda la organización- alineamiento vertical y
sincronización horizontal
8. Integra los procesos de planeación estratégica y de
ejecución.
9. Sirve de marco para el diseño e implementación de sistemas
de evaluación del personal y compensación basada en el
desempeño.
10. Orienta los procesos de asignación de recursos y de capital.
11. Proporciona la información para el control estratégico y el
control operacional
12. Mejora la efectividad gerencial y la toma de decisiones.
13. Ayuda a identificar y a esclarecer las interrelaciones entre
los parámetros claves del desempeño de la organización.
¿Qué beneficios proporciona el Balanced Scorecard?
Enfoque: Esclarecimiento de la estrategia de la
organización y concentración de esfuerzo en el logro de
la visión y los objetivos estratégicos
Alineamiento: Coordinación y reforzamiento mutuo
de todos los componentes de la organización y los
procesos hacia la ejecución de la estrategia.
Aprendizaje: Mejor entendimiento del negocio, de su
estrategia y de las relaciones de causa-efecto del
desempeño.
El Balanced Scorecard también proporciona:
¿ Qué desventaja presenta el Balanced Scorecard? El diseño e implementación del Balanced Scorecard es un proceso que consume tiempo al principio
¿Cuándo no es aconsejable utilizar el BSC?
1) Cuando la organización está en crisis, en ese caso es aconsejable manejarse con planes emergentes;
2) Cuando la organización está operando en un ambiente turbulento, bajo tales circunstancias, utilizando unos pocos indicadores de desempeño que refleje los cambios rápidos que se den en la organización.
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EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC
Movilizar el cambio a través
del liderazgo ejecutivo
Traducir la estrategia a
Términos operacionales
Alinear la organización a la
estrategia
Convertir la estrategia en el
Trabajo de todos
Hacer de la estrategia un
proceso continuo
Luego de que la estrategia es
formulada, el proceso de
ejecución de la estrategia
contiene los siguientes
pasos:
34
EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC
1. Los líderes conducen la ejecución de la estrategia.
2. Los ejecutivos dan lugar para el cambio.
3. Existe una estrategia bien articulada.
4. Los líderes refuerzan las prioridades estratégicas.
5. Se establece la oficina de la administración de la estrategia.
1.-Movilizar el cambio a través
del liderazgo ejecutivo
Traducir la estrategia a
Términos operacionales
Alinear la organización a la
estrategia
Convertir la estrategia en el
Trabajo de todos
Hacer de la estrategia un
proceso continuo
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EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC
1. Traducir la estrategia a un mapa estratégico
2. La estrategia descrita en el Balanced Scorecard
3. Objetivos identificados para todas las medidas.
4. Iniciativas estratégicas racionalizadas.
5. Responsabilidades asignadas.
1.-Movilizar el cambio a través
del liderazgo ejecutivo
2. Traducir la estrategia a
Términos operacionales
Alinear la organización a la
estrategia
Convertir la estrategia en el
Trabajo de todos
Hacer de la estrategia un
proceso continuo
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EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC
1. Defina los temas estratégicos de la empresa
2. Los cuadros de mando guían a los proveedores y/o clientes
3. Los cuadros de mando alinean a la Junta de Directores
1.-Movilizar el cambio a través
del liderazgo ejecutivo
2. Traducir la estrategia a
Términos operacionales
Alinear la organización a la
estrategia
Convertir la estrategia en el
Trabajo de todos
Hacer de la estrategia un
proceso continuo
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EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC
1. Crear compromiso con
la estrategia
2. Metas personales
alineadas
3. Incentivos personales
alineados
4. Desarrollo de
competencias alineados
1.-Movilizar el cambio a través
del liderazgo ejecutivo
2. Traducir la estrategia a
Términos operacionales
Alinear la organización a la
estrategia
Convertir la estrategia en el
Trabajo de todos
Hacer de la estrategia un
proceso continuo
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EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC
• Administración de recursos y Capacidades
El presupuesto está vinculado a la estrategia.
Planeamiento para RR. HH./TICS vinculado a la estrategia
El portafolio de iniciativas estratégicas vinculadas a los asuntos estratégicos
Mejora de procesos vinculados a la estrategia.
Compartir las mejores prácticas adoptadas
• Administración de procesos clave
• Aprendizaje y control
Estrategia revisada y adaptada regularmente
Estrategia de datos y guías analíticas
1.-Movilizar el cambio a través
del liderazgo ejecutivo
2. Traducir la estrategia a
Términos operacionales
Alinear la organización a la
estrategia
Convertir la estrategia en el
Trabajo de todos
Hacer de la estrategia un
proceso continuo
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• El BSC, integra los indicadores financieros y
recursos tangibles con los indicadores
intangibles de la organización en una
perspectiva futura y contemplan la actuación
de la organización desde cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la
de los procesos internos, y la de los
recursos y capacidades. Estas cuatro
perspectivas proporcionan la estructura
necesaria para el BSC como se muestra en la
siguiente figura.
PERSPECTIVAS DEL BSC
40
CAPITAL ORGANIZACIONAL
los sistemas y la cultura para mejorar los procesos críticos?
CAPITAL HUMANO
¿cómo alineamos a nuestros activos intangibles: las personas,
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
¿cuáles son las expectativas de nuestros accionistas
con respecto al desempeño financiero y la visión de la empresa?
Para llegar a nuestros objetivos financieros,
¿ cuál es nuestra propuesta de valor para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes?
¿cómo creamos valor para nuestros clientes?
¿en qué procesos debemos sobresalir para satisfacer a
nuestros clientes?
ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
41
• LAS PERSPECTIVAS FINANCIERAS Proporciona la máxima definición del éxito de una empresa. El desempeño financiero como indicador de resultado, nos indica si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo al logro de los objetivos. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida por los rendimientos de capital empleado, crecimiento en las ventas, la generación del flujo de caja etc. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas deberá formar parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora del desempeño financiero.
• LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Define la propuesta de valor para los segmentos de terminados de clientes y de mercado donde se va a competir. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad etc. Debe incluir también indicadores de valor entregado que la empresa aporta los clientes. Por ejemplo plazos de tiempo de espera y una entrega puntual o una entrega de productos y servicios innovadores. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia.
42
• LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identifica
los procesos críticos internos en los que la organización debe
ser excelente. Estos procesos permiten a al empresa:
• Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los
clientes y
• Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos
financieros de los accionistas
• Las medidas de los procesos internos se centran en los
procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos
financieros de una organización.
• LA PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES (APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO) Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Los recursos y capacidades de una organización proceden de tres fuentes principales: Las personas, los sistemas y procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del BSC serán vinculados a la capacitación de los empleados, a potenciar los sistemas y tecnologías de
43
• la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización. Las medidas basadas en los empleados incluyen indicadores como satisfacción, retención, entrenamientos y habilidades de los empleados. Las capacidades de los sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo real, de la información fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos.
• Los procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los incentivos a los empleados con los factores de éxito general de la organización, los procesos críticos internos y basados en los clientes.
• Los activos intangibles dentro de la perspectiva de los recursos y capacidades se organizan en tres categorías:
44
• CAPITAL HUMANO La disponibilidad de habilidades,
competencias y conocimientos requerida para apoyar la
estrategia.
• CAPITAL DE LA INFORMACIÓN La disponibilidad de
sistemas de información, redes e infraestructura
requeridos para respaldar la estrategia.
• CAPITAL ORGANIZACIONAL La disponibilidad de la
empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio
que hace falta para ejecutar la estrategia
45
Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de los de la visión, objetivos generales y estrategia a nivel de negocios de la organización. El BSC debe transformar los objetivos generales y estrategia a nivel de negocios en indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores para los accionistas y clientes y los indicadores de los procesos críticos internos y los indicadores de los recursos y capacidades.
El Cuadro de Mando Integral es primordialmente un mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma. El BSC proporciona un mecanismo para traducir la estrategia en objetivos, medidas y fines concretos y para controlar y vigilar la puesta en práctica de esa estrategia durante su implementación.
El BSC pone énfasis en los indicadores financieros y no financieros que deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.
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Crear más valor para los accionistas
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento en los ingresos
Nuevas fuentes
de ingreso
Aumentar el valor
Del cliente
Mejorar la
estructura de costos
Utilización de
activos
Creación del mapa estratégico desde la perspectiva financiera
Las empresas tiene dos estrategias básicas internas
para impulsar sus resultados financieros: El crecimiento
y la productividad
E C I CSC
47
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
EL BSC COMO SISTEMA DE GESTIÓN
Visión y
Misión
Objetivos
Estrategia
Estrategia de
productividad
EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIÓN CSC
Estrategia de
crecimiento
48
RESULTADOS FINANCIEROS DE LAS ESTRATEGIAS
DE EFICIENCIA Y CRECIMIENTO
PRESUPUESTO
GENERAL
$
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE EFICIENCIA
Se logran resultados
En el mediano y largo
plazo
Se logran resultados
En el corto plazo
49
• Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo
• El cuadro de mando integral proporciona una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro de la organización. Sirve también para coordinar y alinear las iniciativas individuales de los diferentes departamentos de la organización a fin de conseguir un objetivo común.
• El BSC es una representación de la visión compartida de la organización. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando integral aclaran y comunican esta visión a fin de movilizar y enfocar la organización. El BSC también vincula los logros individuales con los objetivos de la organización. El modelo de visión compartida, estructurado alrededor del BSC, proporciona el primer elemento para un proceso de formación estratégica.
50
EL MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico además de integrar los objetivos y
estrategia del plan estratégico, indica las relaciones de
causa-efecto que vinculan los resultados deseados en la
perspectiva del cliente y financiera con un desempeño
sobresaliente en los procesos internos fundamentales:
gestión de operaciones, gestión de clientes, innovación y
procesos reguladores sociales.
Estos procesos críticos crean y entregan la propuesta de
valor de la organización a los clientes objetivo y también
promueven los objetivos de productividad y crecimiento de la
organización en la perspectiva financiera. Además, el mapa
estratégico identifica las capacidades específicas en los
activos intangibles de la organización: capital humano,
capital de información y capital organizacional, que se
requieren para obtener un desempeño excepcional en los
procesos internos críticos.
51
El proceso de construir el cuadro de mando integral
comienza de arriba hacia abajo, claramente definiendo
la estrategia desde la perspectiva de accionistas y
clientes
Alinear a toda la organización detrás de un objetivo
común es un gran desafío para cualquier ejecutivo
Alinear significa encausar a toda una organización en
una única dirección estratégica con el propósito de que
el valor que se genere por la interacción sea mayor que
la suma de las partes
52
En el proceso de alineación se plantean dos fuentes de
creación de valor: La que proviene del cliente y la que
proviene de la misma organización. En el primer caso, el
foco es el cliente y la atención está puesta en cómo
generar y entregar una propuesta de valor única y
alineada con las expectativas del mercado (grupos de
interés). El segundo caso, el foco está puesto en
desarrollar y optimizar el potencial de la misma
organización a través de compartir clientes para generar
un mayor valor unitario, integrar los procesos para
generar economías de escala, compartir servicios para
optimizar los costos, desarrollar y compartir activos
intangibles para maximizar su potencial.
53
DEFINICIÓN DE LAS
RELACIONES CAUSA-EFECTO
DE LA ESTRATEGIA
VISIÓN Y ESTRATEGIA
INICI. MET. IND. OBJ Si tenemos
éxito
¿Cómo nos
verán
Nuestros
Accionistas?
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
INICI. MET. IND. OBJ Para alcanzar
mi visión
¿cómo deben
Verme mis
Clientes?
PERSPECTIVA INTERNA
INICI. MET. IND. OBJ Para satisfacer
A mis clientes
¿en qué proce
sos debemos
Destacar?
INICI. MET. IND. OBJ Para alcanzar
Mi visión ¿ que
Recursos y
Capacidades
Debo
desarrollar?
PERSPECT. DE LOS RECUR. Y CAPACID.
¿Cuáles son los objetivos financieros
de crecimiento y productividad
Para alcanzar la visión, ¿Con
qué estrategia voy a
competir?
¿Quiénes son los clientes escogidos que generarán
crecimientos de ingresos y una mezcla más rentable
de productos y servicios?
¿Cuál es la propuesta de valor para los clientes?
Diseño de productos, desarrollo de
mercados, ventas, servicios,
operaciones y logística
¿Qué infraestructura de la organización, habilidades,
capacidades, conocimientos de los empleados, la
tecnología que usan y el clima en el que trabajan
54
EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO
+ +
Perspectiva de los
Recursos y
Capacidades
Define los activos
Intangibles alineados e
integrados para crear
valor
Perspectiva de los
procesos internos
Procesos de creación
De valor, define los
Procesos que
Transformarán los activos
Intangibles en resultados
Financieros y para
clientes
Perspectiva financiera
Define la cadena lógica por
La que los activos
Intangibles se transformarán
En valor tangible
Perspectiva del cliente
Aclara la condiciones que
Crearán valor para el
cliente
Capital Humano Capital de la
información Capital Organizacional
Gestionar
operaciones
Gestionar
clientes
Gestionar
innovación
Gestionar
procesos
Reguladores
Y sociales
Atributos producto/servicio
precio calidad tiempo Asociación Marca
Relación Imagen
Productividad
Valor a largo plazo
Para los accionistas
Crecimiento de ingresos
55
Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de
valor para una empresa
Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán
nuestros accionistas?
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a nuestros clientes,
¿En qué procesos debemos
destacarnos?
PERSPECTIVA DE LOS
PROCESOS INTERNOS
Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo
debemos presentarnos ante nuestros
clientes?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para alcanzar nuestra visión ¿Cómo
debe aprender y mejorar nuestra
organización?
PERSPECTIVA DE LOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
VISION MISION
ESTRATEGIA
56
Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor
para una organización gubernamental o sin fines de lucro • La misión de estas organizaciones, igual que en el
modelo del sector privado, se cumple satisfaciendo las necesidades de sus clientes objetivo o grupos de interés.
• La diferencia principal entre estos dos sectores ha sido una consideración más cuidadosa de los clientes. Los grupos de interés externos (clientes), pueden ser elevados a la parte más alta de los mapas estratégicos de un cuadro de mando integral, dado que, en definitiva la prestación efectiva de servicios a los clientes explica la existencia de la mayoría de las organizaciones públicas y no lucrativas.
• La perspectiva financiera también puede aparecer en la parte superior de los mapas estratégicos, próxima a perspectiva del cliente, para señalar la importancia de satisfacer a los donantes y ciudadanos que proporcionan los fondos para los servicios que presta la organización.
57
Si tenemos éxito
¿Cómo nos verán
nuestros
contribuyentes o
donantes?
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Para satisfacer a nuestros
clientes donantes financieros,
¿En que procesos debemos
destacarnos?
PERSPECTIVA DE LOS
PROCESOS INTERNOS
Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo debemos
presentarnos ante nuestros
clientes y grupos de
interés?
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
Para alcanzar nuestra visión,
¿Cómo debe aprender y
mejorar nuestra organización?
PERSPECTIVA DE LOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
VISION MISION
ESTRATEGIA
Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor
para una organización gubernamental o sin fines de lucro
58
MISIÓN
¿por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro plan de acción
PROCESOS
¿Qué necesitamos hacer?
PERSONAS
Cultura, liderazgo, alineación, trabajo en equipo
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Clientes
satisfechos
Accionistas
satisfechos Procesos eficientes
Y eficaces
Colaboradores
Motivados y
capacitados
El BSC es un proceso
Continuo que describe
lo que es el valor y
Cómo se crea
59
LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO
La estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. Las relaciones causa y efecto deben involucrar
las cuatro perspectivas de un BSC.
El BSC es más que un conjunto de indicadores o factores clave de éxito. Las múltiples medidas que se encuentran en
un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes.
Por ejemplo, supongamos que el objetivo general de la empresa sea mantener el rendimiento sobre el capital
empleado, las relaciones causa y efecto entre las perspectivas del BSC se pueden mostrar en la siguiente
figura:
¿Los objetivos e indicadores de los recursos y capacidades y
crecimiento de los empleados describen las habilidades,
conocimientos y valores, la estructura informática que nos permitirá
destacar en nuestros procesos internos?
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
¿Los objetivos e indicadores financieros describen cómo
daremos satisfacción a las expectativas que los accionistas
tienen de nuestra empresa?
¿Los objetivos e indicadores de los clientes reflejan la
propuesta de valor que seguiremos para alcanzar nuestra
metas financieras?
¿Hemos identificado los procesos internos clave en los que
debemos destacar para cumplir con las expectativas
financieras y la de los clientes?
¿Alcanzar estos indicadores significará obtener mejores
resultados financieros y de clientes?
LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
En la siguiente figura hay preguntas adicionales que le
pueden ayudar a desarrollar sus relaciones causa-efecto
61
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
Mantener el rendimiento
Sobre el capital
empleado
Mantener la fidelidad
Del cliente
Entrega puntual
de pedidos
Mejorar la calidad
del proceso
Reducir el tiempo
de los procesos
operativos
Entrenando y mejorando
las habilidades de los
empleados
El inductor de éste resultado
puede ser
¿cómo conseguirá la organización
La fidelidad de los clientes?
¿En qué procesos internos debe
sobresalir la empresa?
¿De qué forma se puede mejorar
La calidad y reducir los tiempos de
Los procesos?
RELACIONES CAUSA Y EFECTO EN EL BSC
Enfoque ¿Qué? /¿Cómo? Para construir un mapa estratégico
El enfoque ¿Qué?/¿cómo? Ayuda a desarrollar el mapa estratégico siguiendo la secuencia lógica de preguntas, planteándose primero un objetivo que representa el ¿Qué? Y luego estableciendo la estrategia que representa el ¿cómo?. El resultado será un conjunto de objetivos claves que deberán ser alcanzados por la organización con sus respectivas estrategias.
Por ejemplo una empresa desea incrementar las utilidades, esto representa el ¿Qué?, para alcanzar ese objetivo, debe establecerse las respectivas estrategias e iniciativas que representa el ¿cómo?. El equipo de gestión puede determinar que para alcanzar dicho objetivo se puede lograr mediante dos estrategias: reduciendo costos e incrementando las ventas y en el momento en que se empiezan a analizar cómo implementar esta estrategia se convertirán e ¿Qué? Los cuales tendrán su respectivas sus respectivas estrategias, como se muestra en la siguiente figura:
Ejemplo del enfoque ¿Qué?/¿cómo?
Incrementar utilidades
Incrementar ventas
Reducir costos
¿Qué?
¿Cómo?
Incrementar utilidades
Incrementar ventas
Reducir costos
¿Qué?
¿Cómo?
¿Qué?
¿Cómo?
Fase 1
Fase 2
Con la pregunta ¿porqué? Podemos seguir las relaciones
de causa y efecto de abajo hacia arriba
64
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
Mantener el rendimiento
Sobre el capital
empleado
Mantener la fidelidad
Del cliente
Entrega puntual
de pedidos
Mejorar la calidad
del proceso
Reducir el tiempo
de los procesos
operativos
Entrenando y mejorando
las habilidades de los
empleados
RELACIONES CAUSA Y EFECTO EN EL BSC
Aplicando el enfoque ¿Qué?/¿cómo?
¿Qué?
¿Cómo? ¿Qué?
¿Cómo? ¿Qué?
¿Qué? ¿Cómo?
¿Cómo? ¿porqué?
65
• Los mapas estratégicos y los cuadros de mando proporcionan los vínculos y los indicadores de las relaciones causa-efecto en una organización.
• El cuadro de mando integral permite que los recursos y capacidades ya existentes en la organización se combinen para crear valor a largo plazo.
• Los vínculos medidos de las relaciones causa-efecto en los mapas estratégicos muestran la transformación de los activos intangibles en resultados tangibles (financieros). Los activos intangibles, generalmente no tienen mucho valor por separado. Su valor proviene de formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre si.
• La propuesta de valor describe el contexto en que unos activos intangibles como por ejemplo empleados con formación y motivados y servicio de información al cliente, se transforman en resultados tangibles como retención de los clientes, ingresos por nuevos productos y servicios o algún otro beneficio.
66
• El mapa estratégico y su correspondiente programa de medición del cuadro de mando integral proporcionan una herramienta para describir cómo crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Los mapas estratégicos y los cuadro de mando constituyen la tecnología que permite medir la gestión en una economía basada en el conocimiento.
• Al traducir su estrategia a la arquitectura lógica de un mapa estratégico y un cuadro de mando integral, las organizaciones crean una referencia común y comprensible para la totalidad de sus departamentos y empleados.. De esta manera la estrategia se convierte en el trabajo diario de todos
• El cuadro de mando integral identifica y fija prioridades sobre qué procesos son mas vitales para la estrategia.
• Las empresas utilizan el cuadro de mando integral de forma coordinada en toda la organización para asegurarse que el todo exceda a la suma de las partes.
• Con el cuadro de mando integral los directivos pueden medir de qué manera las unidades funcionales crean valor para los clientes actuales y futuros.
67
• Al diseñar un cuadro de mando, una organización debe medir los pocos parámetros clave que representan su estrategia para la creación de valor a largo plazo. El cuadro de mando no intenta “valorar” los activos intangibles de una empresa, Los mide, pero en unidades que no son dinero (dólares). De este modo, el cuadro de mando integral puede usar mapas estratégicos y relaciones de causa-efecto para describir la forma en que los activos intangibles se movilizan y combinan con otros activos, tanto tangibles como intangibles, para alcanzar proporciones de valor válidas para el cliente y los resultados financieros deseados.
• En la economía del conocimiento de hoy, el valor sostenible en el tiempo se crea a partir del desarrollo de activos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la tecnología de la información que respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus clientes y proveedores, y el clima organizativo que alienta la innovación, la solución de problemas y las mejoras.
68
Los activos intangibles como el conocimiento y la tecnología
rara vez tienen un impacto directo sobre los resultados
financieros de ingresos y beneficios. Las mejoras en los
activos intangibles afectan a los resultados financieros a
través de cadenas de relaciones causa-efecto que tienen dos
o tres etapas intermedias, por ejemplo:
Las inversiones en formación de personal llevan a
mejoras en la calidad del servicio
Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor
satisfacción del cliente
Una mayor satisfacción del cliente lleva a una mayor
fidelidad del cliente
Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos
y márgenes
Incentiva el debate y el trabajo en equipo
Explica qué es lo que usted quiere alcanzar
Explica cómo se van a alcanzar los objetivos
Explica porqué usted está desarrollando
proyectos específicos y aplicando mejoras
Clarifica sus ideas y hace explícitos los
supuestos
En un solo gráfico presenta los objetivos y
estrategias
Comunica los objetivos de la organización de
una manera sencilla a los actores claves
¿Qué beneficios proporciona el Mapa Estratégico?
70
• El Cuadro de Mando Integral establece un gran énfasis en los
resultados financieros. Las trayectorias causales de todas las
medidas de un cuadro de mando integral deben vincularse con
los resultados financieros. El BCS obtiene los beneficios, al
mantener las mediciones financieras como resultados últimos,
tratando de equilibrar entre un enfoque exclusivo en la mejora de
las medidas financieras a corto plazo con las de largo plazo.
• Para que el cuadro de mando represente fielmente la estrategia,
los resultados obtenidos con los clientes deben medirse para
aquellos clientes escogidos como objetivo que, según la hipótesis
de la estrategia, aprecian más la proposición de valor elegida por
la empresa.
EL ROL DE LOS INDICADORES FINANCIEROS EN EL BSC
71
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral ¿son
suficientes?
• Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral son básicas para una organización, pero dependiendo del sector y de la estrategia de la organización, puede necesitarse una o mas perspectivas adicionales.
• Por ejemplo el BSC considera explícitamente los intereses de los accionistas y los clientes, sin embargo, si los intereses de algún grupo de interés son vitales para el éxito de la estrategia de la organización, pueden ser incorporados al Cuadro de Mando Integral dentro de la perspectiva de los procesos internos de la organización.
• Los resultados y los inductores de la actuación del cuadro de mando deben medir esos factores que crean una ventaja competitiva y unos avances significativos para la organización en la cadena de vinculaciones que agregan valor y apoyan a la estrategia de la organización.
72
LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS EN EL BSC
• Los procesos críticos o áreas claves de la empresa para efectos de formular e implementar el plan estratégico y la estrategia, a menudo se organizan como temas o asuntos estratégicos. Los temas estratégicos permiten que las organizaciones se concentren en las acciones y proporcionen una estructura de rendición de cuentas.
• Los mapas estratégicos del BSC muestran las relaciones de causa- efecto de las formas en que los temas estratégicos impulsan mejores resultados financieros y con los clientes.
73
• Los temas estratégicos son los
bloques de construcción alrededor de
los cuales tiene lugar la ejecución de la
estrategia como se muestra en la
siguiente figura.
74
GE
ST
IÓN
DE
OP
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GE
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DE
CL
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OC
IAL
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
VE
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DE
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DE
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RR
OL
LO
IN
F.
FÍS
ICA
PRODUCTOS,
SERVICIOS RELACIONES IMAGEN
EFICIENCIA CRECIMIENTO
DIFERENCIACIÓN
O BAJO COSTO
CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN
Perspectiva de los
Recursos y
Capacidades
Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo
Perspectiva
Financiera
Perspectiva del
cliente
Estrategia genérica de la empresa
MA
PA
ES
TR
AT
ÉG
ICO
DE
LA
EM
PR
ES
A
75
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
Temas estratégicos de una empresa química
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades Au
me
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r e
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ce
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cia
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Ser
un
bu
en
ciu
dad
an
o e
mp
resari
al
76
Las necesidades
Del cliente están
satisfechas
Las necesidades
Del cliente han
sido identificadas
Desarrollar Hacer mercado Diseñar Servicio
Cadena de valor de las actividades primarias
Innovación Operaciones
Tiempo que se tarda
En llegar al mercado Cadena de suministro
PROCESOS DE LA EMPRESA
Procesos de innovación
Diseño del producto
Desarrollo del producto
Procesos operativos
Fabricación
Marketing
Servicios
77
Las necesidades
Del cliente están
satisfechas
Las necesidades
del cliente han
sido
identificadas
Desarrollar
El producto
Determinar
Los canales
Comercializar y
Vender los seg-
Mentos rentables
Investigar el
mercado
Distribución
Y servicio
Cadena de valor de las actividades primarias para un banco relacionados
con los asuntos estratégicos e indicadores críticos de éxito
Proceso de innovación Proceso operativo
Proceso de
Servicio
Post-venta
Desarrollo
De relaciones
Gestionar el negocio
Temas
estratégicos
Seleccionar
Los segmen-
Tos rentables
Alinear al
Cliente con el
canal
Calidad del
servicio Venta cruzada
Indicadores
Críticos de
éxito
Rentabilidad
Por segmento
•% de ingresos
procedente de
Los nuevos
segmentos
Satisfacción del
cliente
•Contactos de
Ventas por
vendedor
•Nuevos ingresos
por vendedor
78
GE
ST
IÓN
UN
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DE
RR
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OC
IAL
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
GE
ST
IÓN
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ICA
GE
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IÓN
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GE
ST
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ICO
DE
SA
RR
OL
LO
IN
F.
FÍS
ICA
PRODUCTOS,
SERVICIOS RELACIONES IMAGEN
EFICIENCIA CRECIMIENTO
DIFERENCIACIÓN
CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN
Perspectiva de los
Recursos y
Capacidades
Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de los
Grupos de interés
Estrategia genérica de la ESPOL
MA
PA
ES
TR
AT
ÉG
ICO
DE
LA
ES
PO
L
79
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL DE INFORMACIÓN CAPITAL HUMANO
LOS RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEBEN ESTAR ALINEADOS
CON LA ESTRATEGIA PARA CREAR VALOR
• Habilidades
• Capacitación
•Conocimientos
• Sistemas
• Bases de datos
• Redes
• Cultura
• Liderazgo
• Trabajo en equipo
• Alineación
Propuesta de valor para los clientes
Precio Calidad selección servicio Asociación
Atributos producto/servicio
Mejorar la estructura
de costos
Aumentar la
utilización de activos
Mejorar el valor
De los clientes
Estrategia de
crecimiento
Perspectiva de
los procesos
internos Procesos que mejoran
El valor del cliente
Procesos de gestión
de clientes
Procesos que crean
Nuevos productos y
servicios
Procesos de
innovación
Procesos que producen
Y entregan productos
Y servicios
Procesos de gestión
de operaciones
Procesos que mejoran
Comunidades y el
Medio ambiente
Procesos reguladores y
sociales
Ampliar las
oportunidades
de ingresos
Objetivos - Estrategia
Valor a corto y largo plazo para los accionistas Estrategia de
productividad
80
EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST
Altos niveles de
participación de
los empleados
en las acciones
Gran utilización de
la flota aérea
Flota aérea
estandarizada
(Boeing 737)
Southwest la
aerolínea
económica
Contratos
sindicales
flexibles
Precios de
pasajes muy
bajos
Elevadas
compensaciones
a los
empleados
Sin
transferenci
a de
equipaje
Sin conexiones a
otras aerolíneas
Uso limitado
de agentes de
viaje
Operaciones
de embarque
y
desembarqu
e de 15
minutos
Salidas frecuentes
y confiables
No hay
Asientos numerados
No hay
comidas
Personal de embarque
y mantenimiento
reducido y muy
productivo
Rutas directas
entre ciudades
medias y
aeropuertos
secundarios,
trayectos breves
Servicio a
pasajeros
limitado
Máquinas
automáticas
para venta de
pasajes
TRADE OFF
TRADE OFF
81
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
Cultura Liderazgo Alineación
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Estrategia
A nivel de
negocios
Concentración bajo costo
Eficiencia Servicio al cliente Innovación Calidad
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Precio pasajes muy bajos
Un solo tipo de avión
Salidas frecuentes y confiables Rutas directas entre ciudades medias
y aeropuertos secundarios trayectos breves
Mejorar estructura
De costos
Mejorar utilización
De activos
Gran utilización
De la flota aérea
Servicio de pasajeros limitado
No hay
comidas
No hay asientos numerados
Sin transferencia
De equipaje
Uso limitado de
Agentes de viaje
Máquinas automáticas
Para venta de pasajes
Mejorar valor
Del cliente
Valor duradero
Para el accionista
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Elevadas compensaciones
a los empleados
10% de las acciones
Para los empleados
Contratos sindicales
Flexibles
Trabajo en equipo
Operaciones de embarque
Y desembarque en 15 minutos
MAPA
ESTRATÉGICO SOUTHWEST AIRLINES
No hay
comidas Sin transferencia
De equipaje
82
Mapa estratégico
Asunto Estratégico: Gestión de operaciones Objetivos
Rentabilidad
Aumentar
ingresos
•Atraer y
retener
clientes
•Servicio
puntual
•Precio bajo
Rápida
rotación en
tierra
Desarrollar
habilidades
especiales
Precios
Más bajos
Rápida rotación
En tierra
Personal
De rampa
De acceso
Servicio
puntual
Atraer y retener
Mas clientes
Uso efectivo
de aviones Aumentar
Ingresos
Utilidades Perspectiva
financiera
Perspectiva
Del cliente
Perspectiva
De los procesos
internos
Perspectiva
De los recursos
Y capacidades
Cuadro de mando
Indicador Meta
Ingresos por
asiento
Costo de alquiler
De aviones
20%
5%
Número de
pasajeros
que repiten
Número de
pasajeros
Record de
llegadas en hora
Percepción dada
por los clientes
70%
12%
95%
90%
Tiempo en tierra
Puntualidad de
salidas
30 minutos
95%
Disponibilidad del
personal para el
trabajo estratégico
De 70% a
100% en 3
años
Plan de acción
Iniciativa (Acciones)
Presupuesto
•Ingresos por
asiento
•Costo de
alquiler
de aviones
$$$
$$$
•Número de
pasajeros que
repiten
•Número de
pasajeros
•Record de
llegadas en
hora
•Percepción
dada por los
clientes
$$$
$$$
$$$
$$$
Optimización
de tiempos de
ciclo
$$$
Capacitación
del personal en
tierra
$$$
PRESUPUESTO TOTAL $$$$
MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC
83
ASUNTO ESTRATÉGICO:
Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsables Indicadores Estándar-Objetivo Calendario Recursos Valoración
Esquema de un CUADRO DE MANDO de cada Asunto estratégico
84
VINCULACIÓN DEL PRESUPUESTO CON LA ESTRATEGIA Y EL
CUADRO DE MANDO A TRAVEZ DE UN PROCESO CONTINUO
Plan estratégico
Cuadro de mando
Presupuesto
Operaciones Output
(resultados
Input
(recursos)
Traducir la
Estrategia
Enlazar la
estrategia al
presupuesto
Ejecutar
Evaluar
resultados
Actualizar
La
estrategia
% de
avance
Responsable:
Fecha de elaboración:
Fecha de modificación:
TEMA ESTRATÉGICO:
Objetivo estratégico:
TIC’s
Capital
organizacion
al
Capital
Humano
Procesos
Cliente
Financiera
Observaciones
Fecha de
cumplimiento
Presupuesto Responsable Iniciativas Meta Indica
dor
Objetivos
Perspectivas
FORMATO DE CUADRO DEMANDO POR TEMA ESTRATÉGICO
PLAN ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN
BIBLIOTECARIO (CIB) UTILIZANDO
EL MAPA ESTRATÉGICO
87
PROCESOS INTERNOS
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Proporcionar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Estudiantes y
profesores Empresarios y
egresados
Redes
universitarias
EFICIENCIA CRECIMIENTO
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL
R
Y
C
F
C investigadores
Cartera de servicios para
Estudiantes y profesores
Cartera de servicios para
Centros de investigación
Cartera de servicios
para egresados y
empresarios
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)
Cartera de servicios para
redes universitarias
P. I. Estudiantes y
profesores investigadores
Empresarios y
egresados
Redes
universitarias
Proyectos
de RR.SS
Cartera de servicios
para
Proyectos RR.SS.
MISIÓN
Proyectos
Se RR.SS.
88 RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Estudiantes,
egresados y
profesores
Empresarios y
Profesionales
Politécnicos
Redes
universitarias
EFICIENCIA CRECIMIENTO
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL
R
Y
C
F
C investigadores
Cartera de servicios para
Estudiantes ,egresados
politécnicos y profesores
• CARTERA DE
SERVICIOS PARA
ESTUDIANTES,
EGRESADOS Y
PROFESORES
Cartera de servicios
para
Centros de
investigación
SOPORTES DE
INFORMACIÓN PARA
INVESTIGADORES
ENLACES DE
APOYO PARA
INVESTIGACIONES
Cartera de servicios
para profesionales
politécnicos y
empresarios
VIDEOTECA-
AUDITORIO
LABORATORIOS
INFORMATICOS
POLIMÁTICO
HEMEROTECA
SEMINARIOS Y
EVENTOS
BIBLIOTECA VIRTUAL
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)
Cartera de servicios
para
redes universitarias
biblioteca virtual
orientaciòn
bibliotecas
seccionales
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) P. I.
Estudiantes y
profesores investigadores
Empresarios y
egresados
Redes
universitarias
Proyectos
Con RR.SS
Cartera de servicios para
ProyectosRR.SS.
NAVEGANTE INFANTIL Y
JÓVENES NAVEGANTES
UNIVERSIDAD PARA TODOS
PASANTÍAS BIBLIOTECARIAS
PROYECTO INTERCONEXION
ENTRE BASES DE DATOS
DIGITALES A TEXTO
COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y
CENTROS DE INFORMACION
DE UNIVERSIDADES Y
ESCUELAS POLITÉCNICA DEL
LITORAL.
- PROYECTO ESPOL-SOLCA
MISIÓN DEL CIB
89 RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Estudiantes,
egresados y
profesores
Empresarios y
Profesionales
Politécnicos
Redes
universitarias
Optimizar y mejorar los procesos
Internos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa-
rios y profesionales politécnicos y
Lograr relaciones duraderas
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL
R
Y
C
F
C investigadores
Cartera de servicios para
Estudiantes ,egresados
politécnicos y profesores
• CARTERA DE
SERVICIOS PARA
ESTUDIANTES,
EGRESADOS Y
PROFESORES
Cartera de servicios
para
Centros de
investigación
SOPORTES DE
INFORMACIÓN PARA
INVESTIGADORES
ENLACES DE
APOYO PARA
INVESTIGACIONES
Cartera de servicios
para profesionales
politécnicos y
empresarios
VIDEOTECA-
AUDITORIO
LABORATORIOS
INFORMATICOS
POLIMÁTICO
HEMEROTECA
SEMINARIOS Y
EVENTOS
BIBLIOTECA VIRTUAL
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)
Cartera de servicios
para
redes universitarias
biblioteca virtual
orientaciòn
bibliotecas
seccionales
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) P. I.
Estudiantes y
profesores investigadores
Empresarios y
egresados
Redes
universitarias
Proyectos
Con RR.SS
Cartera de servicios para
ProyectosRR.SS.
NAVEGANTE INFANTIL Y
JÓVENES NAVEGANTES
UNIVERSIDAD PARA TODOS
PASANTÍAS BIBLIOTECARIAS
PROYECTO INTERCONEXION
ENTRE BASES DE DATOS
DIGITALES A TEXTO
COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y
CENTROS DE INFORMACION
DE UNIVERSIDADES Y
ESCUELAS POLITÉCNICA DEL
LITORAL.
- PROYECTO ESPOL-SOLCA
MISIÓN DEL
CIB
90 RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Estudiantes,
egresados y
profesores
Empresarios y
Profesionales
Politécnicos
Redes
universitarias
Optimizar y mejorar los procesos
Internos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa-
rios y profesionales politécnicos y
Lograr relaciones duraderas
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL
R
Y
C
F
C investigadores
Cartera de servicios
para
Estudiantes ,egresados
politécnicos y
profesores
Cartera de servicios
para
Centros de
investigación
Cartera de servicios
para profesionales
politécnicos y
empresarios
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)
Cartera de servicios
para
redes universitarias
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P. I.
Proyectos
Con RR.SS
Cartera de servicios para
ProyectosRR.SS.
MISIÓN DEL
CIB
Levantar el mapa
De procesos
Elaborar el manual de
procesos
Lograr la certificación
ISO-9001-2000
91 RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Estudiantes,
egresados y
profesores
Empresarios y
Profesionales
Politécnicos
Redes
universitarias
Optimizar y mejorar los procesos
Internos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa-
rios y profesionales politécnicos y
Lograr relaciones duraderas
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL
R
Y
C
F
C investigadores
Cartera de servicios para
Estudiantes ,egresados
politécnicos y profesores
Cartera de servicios
paraCentros de
investigación
Cartera de servicios para
profesionales politécnicos y
empresarios
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)
Cartera de servicios
pararedes universitarias
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P. I.
Proyectos
Con RR.SS
Cartera de servicios
para Proyectos RR.SS.
MISIÓN DEL
CIB
Levantar el mapa
De procesos
Elaborar el manual de
procesos
Lograr la certificación
ISO-9001-2000
Modernizar la plataforma
tecnológica
Mejorar los procesos
tecnológicos
92
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Optimizar y mejorar los procesos
Internos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa-
rios y profesionales politécnicos y
Lograr relaciones duraderas
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL
R
Y
C
F
C
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P. I.
MISIÓN DEL
CIB
Levantar el mapa
De procesos
Elaborar el manual de
procesos
Lograr la certificación
ISO-9001-2000
Modernizar la plataforma
tecnológica
Meorar los procesos
tecnológicos
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Elaborar plan de capacitación
Del personal de las TICS Elaborar plan de capaciación
En atención al cliente
Elaborar plan de incentivos al
personal
93
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Optimizar y mejorar los procesos
Internos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa-
rios y profesionales politécnicos y
Lograr relaciones duraderas
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL
R
Y
C
F
C
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P. I.
MISIÓN DEL
CIB
Levantar el mapa
De procesos
Elaborar el manual de
procesos
Lograr la certificación
ISO-9001-2000
Modernizar la plataforma
tecnológica
Meorar los procesos
tecnológicos
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Elaborar plan de capacitación
Del personal de las TICS Elaborar plan de capaciación
En atención al cliente
Elaborar plan de incentivos al
personal
Liderazgo
Estrategia y pol´tica
Establecer una cultura de
Trabajo en equipo y
Mejora continua
94
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Optimizar y mejorar los procesos
Internos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa-
rios y profesionales politécnicos y
Lograr relaciones duraderas
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL
R
Y
C
F
C
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P
I
MISIÓN DEL
CIB
Levantar el mapa
De procesos
Elaborar el manual de
procesos
Lograr la certificación
ISO-9001-2000
Modernizar la plataforma
tecnológica Meorar los procesos
tecnológicos
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Elaborar plan de capacitación
Del personal de las TICS Elaborar plan de capacitación
En atención al cliente
Elaborar plan de incentivos al
personal
Liderazgo
Estrategia y política
Establecer una cultura de
Trabajo en equipo y
Mejora continua
Ampliar las instalaciones
Del CIB para incrementar y mejorar
los servicios bibliotecarios
95
CUADRO DE MANDO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIO (CIB) 2007-2008
Objetivos estratégicos Indicadores
Estratégicos Metas Iniciativas estratégicas Presupuesto
Financiera Optimizar los procesos
internos
Ampliar los servicios a
empresarios y profesionales
politécnicos
$$$$
Del Cliente Entregar servicios de calidad y
oportunos
Incrementar relaciones con
los empresarios y profesionales
politécnicos
Crear base de datos
de empresarios y prof.
politécnicos
De los
Procesos
Internos
Lograr excelencia operacional Levantar mapa de
procesos
Elaborar manual de
procesos
Lograr certificación
ISO9001-2000
Tecnologías
de la
Información
Modernizar las TICS
Mejorar los procesos
tecnológicos
Elaborar proyecto para
instalar banda ancha
$$$$$
Capital
Humano
Elaborar plan de capacitación
del CIB
Desarrollar plan de incentivos
Elaborar plan de
capacitación para el
personal de las TICS
Capital
Organizacion
al
Desarrollar una cultura de
trabajo en equipo y
mejoramiento continuo
Infraestructu
ra Física Ampliar las instalaciones
del CIB
96
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Optimizar y mejorar los procesos
Internos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa-
rios y profesionales politécnicos y
Lograr relaciones duraderas
VISIÓN DEL CIB PARA EL AÑO 2012 SER REFERENTE DE LOS CENTROS DE INFORMACIÓN BIBLITECARIA DE AMÉRICA LATINA
PARA EL AÑO 2010 LOGRAR ACREDITACIÓN ANTE ANECA
R
Y
C
F
C LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P
I
MISIÓN DEL CIB
Levantar el mapa
De procesos
Elaborar el manual de
procesos
Lograr la certificación
ISO-9001-2000
Modernizar la plataforma
tecnológica Meorar los procesos
tecnológicos
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Elaborar plan de capacitación
Del personal de las TICS Elaborar plan de capacitación
En atención al cliente
Elaborar plan de incentivos al
personal
Liderazgo
Estrategia y política
Establecer una cultura de
Trabajo en equipo y
Mejora continua
Ampliar las instalaciones
Del CIB para incrementar y mejorar
los servicios bibliotecarios
Estudiantes y
egresados Sector
Internacional
Sector
Productivo
MISIÓN Formar profesionales de excelencia, líderes, emprendedores, con sólidos
valores morales y éticos que contribuyan al desarrollo del país, para mejorarlo
en lo social, económico, ambiental y político. Hacer investigación,
transferencia de tecnología y extensión de calidad para servir a la sociedad.
VISIÓN Ser líder y buen referente de la Educación Superior de América Latina. Estar en
los próximos años entre las 25 mejores universidades de América Latina.
P. A
CA
DE
D.
P. D
E I
NV
..
P. V
INC
ULA
C.
P. A
DM
INIS
T.
Sociedad
Procesos de apoyo
RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
PRESUPUESTO
MAPA ESTRATÉGICO DE UNA UNIVERSIDAD
98
MAPA
ESTRATÉGICO
DE AMANCO
PLSTIGAMA
99
100
CORPORACIÓN
UEN A UEN B UEN C UEN D
INICI
.
MET. IND. OBJ
BSC CORPORATIVO
INIC
I.
MET
.
IND. OBJ
BSC UEN A
INIC
I.
MET
.
IND. OBJ
BSC UEN B
INIC
I.
MET
.
IND. OBJ
BSC UEN C
INIC
I.
MET
.
IND. OBJ
BSC UEN D
PROCESO DE ALINEACIÓN
101
Secuencia del proceso de alineación:
Definir la estrategia y la propuesta de valor para describir las prioridades corporativas
Desarrollar un Balanced Scorecard corporativo para traducir la estrategia en objetivos concretos y medibles que comuniquen claramente el rumbo definido y los desafíos planteados
Desarrollar un plan estratégico y Balanced Scorecard consistente con las prioridades corporativas en cada una de las unidades de negocio
Desarrollar un plan estratégico y Balanced Scorecard consistente con las prioridades corporativas en cada una de las unidades de servicio.
102
Corporación multifuncional de unidades múltiples
Sede corporativa
Unidades de línea
Propuesta de valor de
la organización (BSC corporativo)
UEN
A
Sinergias Financieras F
¿ cómo podemos aumentar el valor
financiero interrelacionando las
UEN
Fo FA FB FC FD
UEN
B
UEN
C
UEN
D
Sinergias del cliente
¿ cómo podemos compartir la
interfaz del cliente para aumentar el
valor total del cliente
Co CA CB CC CD
Sinergias de los procesos internos (P)
¿ cómo podemos gestionar los procesos
internos de las UEN para alcanzar
economías de escala o la integración de la
cadena de valor?
Po PA PB PC PD
Sinergias de los recursos y
capacidades (R)
¿ cómo podemos desarrollar y
compartir nuestros activos intangibles
Ro RA RB RC RD
Financiera (F)
¿ cómo podemos aumentar el
valor financiero de la UEN
Del cliente (C)
Para llegar a nuestros
objetivos financieros, ¿cómo
creamos valor para nuestros
clientes?
De los procesos internos (P)
¿ En qué procesos debemos
sobresalir para satisfacer a
nuestros clientes y accionistas?
De los recursos y capacidades
(R)
¿ cómo alineamos nuestros activos
intangibles: la gente, los sistemas y
la cultura para mejorar los procesos
críticos.
El BSC de la organización Creación de valor derivado de la
organización
El BSC de la UEN Creación de valor derivado del
cliente
Valor derivado de la organización
Va
lor
de
riva
do
de
l c
lie
nte
103
104
“Lo que no se puede medir, no se puede
evaluar, lo que no se puede evaluar, no
se puede controlar y lo que no se puede
controlar, no se puede mejorar.
105
El mapa estratégico proporciona la
representación gráfica para integrar los
objetivos de la empresa en las cuatro
perspectivas de la empresa:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los recursos y capacidades
El mapa estratégico proporciona el eslabón
entre la formulación de la estrategia y su
ejecución
106
Los mapas estratégicos proporcionan una foto
estática de la estrategia de la empresa.
Cuantificar metas, establecer límites de tiempo
para los logros, así como planear y ejecutar
acciones, permiten que el mapa estratégico se
convierta en una representación dinámica de la
creación de valor a lo largo del tiempo.
Los mapas estratégicos comienzan en la
perspectiva financiera, con objetivos de creación
de valor para los accionistas mediante dos
caminos: un componente de aumento de
ingresos a largo plazo y un componente a corto
plazo de mejoras a la productividad
107
MACROAMBIENTE
VARIABLES/ TENDENCIAS
•Gobierno •Economía •Tecnología •Socioculturales •Globalización
Fuerzas competitivas •Estructura competitiva •Grupos estratégicos •Curva del ciclo de Vida Industrial
INDUSTRIA
ESTUDIO DE MERCADO
•Necesidades del cliente •Grupo de clientes •Habilidades distintivas
MERCADO
Leyes
DESIGNACION
DE LOS
ACTORES
CLAVES
•MISION •VISION •VALORES FILOSÓFICOS
FORMULACION PLAN
ESTRATEGICO (PLAN DE ACCION) •ASUNTOS ESTRATEGICOS (MACRO OBJETIVOS) •SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA •OBJETIVOS •METAS •PROGRAMAS •PROYECTOS •ACTIVIDADES •FACTORES CRITICOS DE EXITO
EVALUACIÓN
DEL PLAN
ESTRATÉGICO Y
OPERATIVOS
ANÁLISIS
INTERNO
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
RECURSOS
HUMANOS
ECONOMICOS
INFRAESTRUCT
URA
SISTEMA DE
INFORMACION
CAPACIDADES, LIDERAZGO
ESTRUCTURA, CULTURA
HABILIDADES DISTINTIVAS
PROCESOS
ESTRATEGIAS ACTUALES
DE NEGOCIOS Y
FUNCIONALES
CADENA DE VALOR
BLOQUES GENERICOS
DESEMPEÑO
INDICADORES
DE ÉXITO
INFORMACIÓN
HISTORICA
RESULTADOS
1
AMBIENTE
EXTERNO
•OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
3A
GRUPOS DE
INTERES
INTERNO Y
EXTERNO
2
3B
4
5
ESTABLECIMIENTO
DE PRIORIDADES
ASIGNACIÓN DE
RECURSOS 6
PLANES
OPERATIVOS
7
MATRIZ DE
RESPONSABI-
LIDAD
8
9
Estatutos y
Reglamentos
PASOS A SEGUIR EN
EL PROCESO DE
ADMINISTRACIÓN
ESTRATEGICA
Estudiantes y
egresados Sector
Internacional
Sector
Productivo
MISIÓN Formar profesionales de excelencia, líderes, emprendedores, con sólidos
valores morales y éticos que contribuyan al desarrollo del país, para mejorarlo
en lo social, económico, ambiental y político. Hacer investigación,
transferencia de tecnología y extensión de calidad para servir a la sociedad.
VISIÓN Ser líder y buen referente de la Educación Superior de América Latina. Estar en
los próximos años entre las 25 mejores universidades de América Latina.
P. A
CA
DE
D.
P. D
E I
NV
..
P. V
INC
ULA
C.
P. A
DM
INIS
T.
Sociedad
Procesos de apoyo
RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
PRESUPUESTO
MAPA ESTRATÉGICO DE UNA UNIVERSIDAD
1 Desarrollar
la estrategia
Plan estratégico
Ejecución Mejoramiento de los
procesos
Iniciativas
Plan operativo
2 Planificar
la estrategia
3 Alinear la
organización
4 Planificar las
operaciones
5 Controlar y
aprender
6 Probar y
adaptar
Ciclo cerrado de las etapas de la Administración Estratégica
que relaciona la estrategia con las operaciones
Modelo del proceso de gestión estratégica que enlaza
Planificación estratégica con Ejecución operativa.
resultados
• Carreras
• Unidades de apoyo
• Recursos humanos
• Procesos
medidas de
desempeño
• Misión, Visión, Valores
• Análisis estratégico
• Asuntos estratégicos
• Formulación Estrategia
Procesos
Iniciativas
EJECUCIÓN
• Mejorar procesos clave
• Plan capacidad
recursos
• Elaborar presupuesto
•Actividades
•Recursos requeridos
•Cuadros de mando
•Presupuestos
•Cuadros de mando
•Fuentes de financiamiento
•Indicadores de éxito
Correlaciones Estrategia
• Estrategias emergentes
• Revisiones de las estrategias
• Revisiones operativas
• Revisión de avance
• Revisión de indicadores de éxito
medidas de desempeño
1
3
4
6
DESARROLLAR
ESTRATEGIA
• Objetivos estratégicos
• Estrategias
• Indicadores de éxito
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR ORGANIZACIÓN
DESPLIEGUE
PLANEAR
OPERACIONES
COMPARAR Y AJUSTAR
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
Plan Estratégico
Plan Operativo Anual
2
5
6 etapas del proceso de gestión estratégica
resultados
Alineamiento
Modelo del proceso de gestión estratégica que integra
Planificación estratégica con la Ejecución operativa
• Misión, Visión, Valores
• Análisis estratégico
• Temas estratégicos
• Agenda de cambio
• Rumbo estratégico
• Herramientas de análisis del
ambiente externo e interno
• Formulación de la Estrategia
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
• Balanced Scorecard
• Mapa estratégico
• Objetivos estratégicos
• Estrategias
• Indicadores
• Metas
• Fuentes de financiamiento
• Plan estratégico
PLANIFICAR
LA ESTRATEGIA
•Cuadro de mando (BSC)
•Indicadores de éxito
•Metas
•Fuentes de financiamiento
•Responsables
Plan Estratégico
•Actividades
•Recursos requeridos
•Cuadros de mando
•Presupuestos
Plan Operativo
Anual
• Revisiones de las estrategias
• Revisiones operativas
• Revisión de avance
• Revisión de indicadores de desempeño
EVALUACIÓN Y CONTROL
• Unidades académicas
• Unidades de apoyo
• Empleados
Alinear la
organización
REAJUSTAR
REAJUSTAR REPLANTEAR LA
ESTRATEGIA
PROMESAS RESULTADOS
ETAPA DE FORMULACIÓN
ETAPA DE EJECUCIÓN
LA BRECHA DE LA
EJECUCIÓN
Visión
Misión
Valores
Temas estratégicos
Objetivos estratégicos
Estrategias
Perspectivas del BSC
Mapas estratégicos
Objetivos, indicadores de desempeño, metas, iniciativas
Despliegue del BSC
ESQUEMA DE TRABAJO DEL BSC