capítulo 8 de rrhh

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finalidad de capacitar a los empleados para el aprovechamiento de sus fortalezas y poner de relieve lasreas en que deben desarrollarse"? Tambin es posible llevar a cabo pruebas de lE a nivel de equipo paraconocer la inteligencia emocional de un grupo de sujetos. Claire Hamon, director de informacinde RokGroup, afirma:"la perspicacia emocional es tan importante como la destreza tcnica o la habilidad para losnegocios. Para mi, es importante legitimar las emociones y ayudar a los individuosa comprender el valorde la inteligencia emocional junto con el cociente intelectual y la visin para los negocios".8

La retroalimentacin es crucial para que la inteligencia emocional funcione con eficacia, y unaherramienta que se usa con frecuencia son las evaluaciones de 360 (de las cuales se hablar msadelante en este captulo). En este mtodo, las personas alrededor de un empleado locajcan,incluyendo a los gerentes, el empleado mismo, los supervisores, los subordinados, los compaeros detrabajo, los miembros de los equipos y los clientes internos y externos. Cuanto mayor sea la dnerenciaentre los sentimientos y las creencias de uno mismo y los sentimientos y las creencias de los dems,mayor ser el esfuerzo de desarrollo que se necesite. 9

Cul es exactamente la cantidad de inteligenciaemocional adecuada para su organizacin? losexpertos aconsejan "considerar un grupo que pueda usarse como punto de referencia (benchmark)identnicando a aquellos que inspiren a otros, que tengan cualidades de liderazgo,que muestren un equilibriosaludable entre la vida personal yel trabajo, y que ejemplniquen las cualidades que a usted le gustara veren la organizacin".El establecimiento de puntos de referencia ayuda a las organizaciones a identnicara losfuturos lderes, as como a reclutar a aquellos individuosque se puedan adaptar a su cultura corporativa.10

We~WtsdomPerfil de Inteligenciaemocionalhttp://www.mysklllsprollle.com/tests.php?test=21 &gclld=CPG19qC0Il50CFOpjnAodOwdlUgEn este sitio podr resolver unaprueba para determinar suinteligencia emocional.

Definir la administracin deldesempeo y describir suimportancia.

Administracin deldesempefto (AD):Procesoorienlando hociamelasy encaminado al aseguramienlo de que losprocesos organizacionalesse realicenoportunamenl8 para maximizar la produclivldad de los empleados, de losequipos y, en llima nsancla, de laorganizocin,

Este captulo inicia con la explicacin de los conceptos de productividad e inteligencia emocional. Definiremos la administracin del desempefio yestudiaremos su relacin con la evaluacin. A continuacin, examinaremos losusos que se dan a los datos de las evaluaciones y la manera en la que se interrelacionan la administracin del desempefio, las evaluaciones y los despidos.Posteriormente, describiremos el proceso de evaluacin del desempefio y explicaremos los factores ambientales que influyen en ste; tambin hablaremos de losposibles criterios que se emplean para evaluar el desempefio. Se precisar, quines la persona o personas responsables de realizar las evaluaciones y de determinarel periodo de evaluacin; explicaremos los diversos mtodos de evaluacin deldesempefio. Hablaremos del uso de los programas de cmputo para evaluar a losempleados, los problemas asociados con las evaluaciones del desempefio y lascaractersticas de un sistema eficaz de evaluacin. Nos ocuparemos tambin delos aspectos legales de la evaluacin del desempefio, en particular de las entrevistas de evaluacin. Este captulo concluye con una Perspectiva global titulada''Perspectivas de dos culturas acerca de las evaluaciones del desempeo",

Administracin del desempeoLa administracin del desempefto (AD) es un proceso orientado hacia las metas yencaminado al aseguramiento de que los procesos organizacionales se realicen oportunamentepara maximizar la productividad de los empleados, de los equipos y, en ltima instancia, dela organizacin. Es un elemento fundamental en el logro de la estrategia organizacional entanto que implica la medicin y el mejoramiento del valor de la fuerza de trabajo. J J

En la actualidad,los sistemasde administracinde! desempeo son uno de los principales fucos de atencin de los negocios,y se espera que lasventas de estos sistemasalcancen lacantidadde $2 mil millonesen 2010,12Aunquecada funcinde RH contribuye a la administracin del desempeo, la capacitaciny la evaluacinde! desempeo tienen un papel significativoen e! proceso.Mientras que la evaluacinde! desempeo tiene lugar una sola vez alao, la adnnistracin de! desempeo es un proceso dinmico y continuo. Cada individuodentro de la organizacin es una parte de! sistemade administracin del desempeo. Cadaparte del sistema, como la capacitacin, la evaluaciny las recomgensas, est integrado yvinculadocon e! propsito de una eficaciaorganizacionalcontinua. 3 Con la administracindel desempeo, el esfuerzo de todos los empleados debe dirigirse hacia el logro de metas

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",uu Inl Administracin y evaluacin del desempeo 239

We~irdomAdmlnlstracllln deldesempeohHp://WWW.opm.gov/perform/overvlew.aspSitioWeb de la Oficina deAdministracin de Personal,donde se encontrar valiosainformacin sobreadministracin del desempeo.

Definir la evaluacin delcesempeo e identificar sususos.

lIraluacln del desempeHo(E O):Sistemaformal de revisin yevaluocinsobre la maneraen que un ind ividuo oun grupo ejecutan las tareas,

estrntgicas.14 Si es necesario mejorar las habilidades de un empleado, se requiere de capacitacin. Con los sistemas de administracin del desempeo, la capacitacin tiene un vnculodirecto con el logro de la eficacia organizacional. Adems, la remuneracin y el desempeoestn directamente relacionados con el logro de las metas organizacionales. Los empleadosque mejor logren la parte que les corresponde de las metas organizacionales reciben unarecompensa.P Sin embargo, la administracin del desempeo an no ha logrado su potencial. En una encuesta, el 75 por ciento de los administradores y los profesionales de RH afirmaron que es posible desarrollar una medicin exacta de las contribuciones de un empleado,pero tan slo el 40 por ciento considera que su organizacin haba logrado ese objetivo. 16

Roberr], Greene, director ejecutivo de Reward Systems Inc., asegura: "La administracin del desempeo es el mayor contribuyente individual a la eficacia organizacional. Si seignora la administracin del desempeo, se ir al fracaso".'? Las organizaciones debentomar un enfoque ms estratgico para la evaluacin del desempeo. En vez de usar elconocido ritual de "revisa esa caja y anota un comentario", las organizaciones necesitanintegrar la declaracin de la misin de la compaa, su visin ysus valores dentro de sus sistemas de administracin del desempeo.

Evaluacin del desempeoLa evaluacin del desempeHo (EO) es un sistema formal de revisin y evaluacin sobre lamanera en que un individuo o un grupo ejecutan las tareas. Un aspecto fundamental enla definicin es la palabra formal, porque en la realidad, la administracin debera supervisar el desempeo de un individuo de manera continua. 18

La evaluacin del desempeo es especialmente importante para el xito de la administracin del desempeo. Aunque la evaluacin es tan slo un componente de la administracin del desempeo, es vital en tanto que refleja de una manera directa el plan estratgico dela organizacin. Aunque la evaluacin del desempeo de un equipo es fundamental cuandoexisten equipos en una organizacin, el foco de atencin de la evaluacin del desempeo enla mayora de las empresas recae sobre el empleado individual. Un sistema eficaz de evaluacin valora los logros e inicia planes para el desarrollo, las metas y los objetivos.

La evaluacin del desempeo es con frecuencia una actividad negativa y desagradabley parece eludir la maestra.19 Si esto es as, por qu no eliminarla? En realidad, algunosadministradores la eliminaran si no necesitaran dar retroalimentacin, motivar el mejoramiento del desempeo, tomar decisiones vlidas, justificar el cese de algn empleado, identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo, y defender las decisiones de personal.La evaluacin del desempeo sirve a muchos propsitos, y el mejoramiento en los resultados y la eficacia son cada vez ms importantes en el globalmente competitivo mbito demercado de la actualidad. Por consiguiente, abandonar el nico programa que incluye eltrmino demnpeio en su nombre y que considera a los empleados como su foco de atencinparecera ser una reaccin exagerada no aconsejable. Una de las principales consideraciones es que los administradores deben interesarse en las implicaciones legales. El desarrollode un sistema eficaz de evaluacin del desempeo ba sido y continuar siendo una altaprioridad para la administracin. La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma,sino ms bien es el medio para provocar un efecto en el desempeo.

Usos de la evaluacin del desempeoPara muchas organizaciones, la meta principal de un sistema de evaluacin es mejorar eldesempeo individual y organizacional. Sin embargo, puede haber otras metas. Un problema potencial con la evaluacin del desempeo, y una posible causa de una gran insatisfaccin, es esperar demasiado de un plan de evaluacin. Por ejemplo, un plan que sea eficaz para el desarrollo de los empleados tal vez no sea el mejor para determinar losincrementos salariales. Sin embargo, un sistema adecuadamente diseado ayudar a lograrlos objetivos organizacionales y mejorar el desempeo de los empleados. De hecho, losdatos de la administracin del desempeo son potencalmente valiosos para casi todas lasreas funcionales de recursos humanos.

Planeacin de recursos humanosAl evaluar los recursos humanos de una empresa, se debe disponer de datos que permitanidentificar a aquellos individuos que merezcan una promocin. A travs de la evaluacindel desempeo quiz se descubra que existe un nmero insuficiente de empleados que

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estn preparados para ingresar a la administracin. Se pueden hacer planes para dar unmayor nfasis al desarrollo gerencial. La planeacin de la sucesin en los puestos administrativos (de la cual se habl en el captulo 4) es una preocupacin fundamental de todas lasempresas. Un sistema de evaluacin bien diseado ofrece un perfil de las fortalezas y debilidades de los recursos humanos de la organizacin para dar apoyo a este esfuerzo.

Reclutamiento y seleccinLascalificaciones de la evaluacin de! desempeo son de utilidad al predecir e! desempeo delos aspirantes a los puestos de trabajo. Por ejemplo, es posible determinar que los gerentesde xito en una empresa (identificados a travs de evaluaciones del desempeo) muestranciertos comportanentos cuando realizan algunas tareas clave. Estos datos representan puntos de oomparacin para evaluar las respuestas de los solicitantes obtenidas a travs de lasentrevistas oonductuales, de las cuales se habl en e! captulo 6. Adems, al validar las pruebasde seleccin, las calificaciones de los empleados se pueden usar como la variable contra lacual se comparan las puntuaciones de la pruebas. En este caso, la determinan de la validezde la prueba de seleccin dependera de la exactitud de los resultados de la evaluacin.

Capacitacin y desarrolloLa evaluacin del desempeo debe sealar las necesidades especficas de un empleado encuanto a capacitacin y desarrollo. Por ejemplo, si el trabajo de Pat Compton requiere dehabilidades de redaccin tcnica, y su evaluacin revela una deficiencia en este factor,entonces ella necesita una capacitacin adicional en comunicacin escrita. Si una empresaencuentra que un nmero de supervisores de primera lnea estn teniendo dficultades paraaplicar una accin disciplinaria, ser pertinente impartir algunas sesiones de capacitacinpara ensear a manejar este problema. Al identificar las deficiencias que afectan adversamente al desempeo, es posible elaborar programas de capacitacin y desarrollo que permitan a los individuos aprovechar sus fortalezas y minimizar sus deficiencias. Un sistemade evaluacin no garantiza la existencia de empleados adecuadamente capacitados y desarrollados. Sin embargo, la determinacin de las necesidades de capacitacin y desarrollo esms precisa cuando se dispone de datos de evaluacin.

Planeacin y desarrollo de carreraComo se expuso en el apndice de! captulo 7, la Janeacn de la carrera es un proceso continuo a travs de! cual un individuo establece las metas de su carrera e identifica los mediospara lograrlas. Por otra parte, e! desarrollo de carrera es un enfoque formal que usan lasorganizaciones para asegurarse de que las personas con las cualidades y la experiencia adecuadas estn disponibles cuando se les necesite. Los datos acerca de las evaluaciones de!desempeo son esenciales para evaluar las fortalezas y debilidades de un empleado, y paradeterminar su potencial. Los administradores pueden usar tal informacin para asesorar alos subordinados y para asistirlos en la elaboracin y el desarrollo de sus planes de carrera.

Programas de remuneracinLos resultados de las evaluaciones del desempeo brindan una base para las decisiones racionales acerca de los ajustes en los salarios. Lamayora de los administradores consideran queun desempeo sobresaliente en el trabajo se debe recompensar de una manera tangible conaumentos salariales. Ellos consideran que losarmportamientosrearmpensadossm. los-mismosque seobtienen. La reoompensa de los comportamientos necesarios para el logro de los objetivoscrganizacionales es el punto central de! plan estratgico de una empresa. Para motivar unbuen desempeo, una empresa debe disear e implantar un sistema confa ble de evaluacindel desempeo y recompensar en consecuencia a los empleados ya los eqnipos ms productivos. Esto es especialmente importante, ya que, de acuerdo con un estudio, las dos terceraspartes de las compaas se apoyan en revisiones de! desempeo para determinar los incrementos salariales, y casi la mitad de las empresas las usan para calcular los bonos salariales.2o

Relaciones internas con los empleadosLos datos de las evaluaciones de! desempeo tambin se usan con frecuena para tomardecisiones en varias reas de las relaciones internas de los empleados, incluyendo las promociones, los descensos de categora, los despidos y las transferencias. Por ejemplo, e!

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desempeo de un empleado en un puesto de trabajo ofrece informacin til para deternnarsu capacidad para desempear otro puesto de Irabajo del mismo nivel, como se requiere en laconsideracin de las trasferencias. Cuando el nivel de desempeo es inaceptable, el descensode categora o incluso el despido resultan apropiados. SAS usa un enfoque basado en eldesempeo para deternnar la rotacin. Jeff Chambers, vicepresidente de recursos humanosen SAS Institute, afirma: "La rotacin involuntaria va en aumento porque estamos siendoms enrgicos. Si los empleados no pueden hacer el trabajo, los separamos de su cargo".21Cuando los empleados laboran bajo un contrato de trabajo, la antigedad es por lo regular labase para los despidos. Sin embargo, cuando la adnrinistracin tiene ms fiexibilidad, el h.istorial del desempeo de un empleado es por lo regular un criterio ms relevante.

Evaluacin del potencial de un empleadoAlgunas organizaciones tratan de evaluar el potencial de un empleado a medida que valoranel desempeo en su trabajo. Aunque los comportamientos en el pasado pueden ser los mejores instrumentos de prediccin de los comportamien tos futuros, el desempeo anterior de unempleado en un puesto de trabajo tal vez no indique en forma exacta su desempeo futuro enuna posicin de nivel ms alto o en una posicin diferente. El mejor vendedor de la compaa quiz no logre tener xito como gerente distrital de ventas, un puesto que requiere detareas completamente distintas. De manera similar, el mejor programador de computadorastal vez sea un desastre como gerente de tecnologa de la informacin si se le promueve a esecargo. Conceder demasiada importancia a las habilidades tcnicas e ignorar otras habilidadesigualmente relevantes es un error comn al promover a los empleados hacia puestos administrativos. El reconocnento de este problema ha conducido a algunas empresas a separar laevaluacin del desempeo la cual se concentra en el comportamiento histrico de la evaluacin del potencial, la cual est orientada hacia el futuro.

Administracin del desempeo, evaluacin y despidos de personalDe acuerdo, supongamos que la economa se ha ido a pique y que debe haber unrecorte de personal. As que. a quin despedimos? Actualmente se dispone de aplicaciones

computarizadas para ayudar a la administracin a hacer recortes de personal y reestructuraciones. Asimismo.se dispone de herramientas para la administracin del desempeo y para la planeacin de la sucesin.22 MaltAngello. fundador de BrightTreeConsulting Group en Lancaster. Pennsylvania. explica: "Las organizacionessufren las consecuencias cuando carecen de un sistema riguroso de administracin del desempeo que dapoyo a las decisiones de RH. particularmente las referentes a los despidos de personal" .23

Algunas de las empresas ms grandes han utilizado estas aplicaciones para identificar y desarrollar alos empleados clave. Ahora se estn usando las mismas herramientas computar izadas para ayudar aidentificar a los empleados que deberan conservarse y a quienes deberfan irse en caso de un recorte depersonal. Se dispone de programas de cmputo para comparar el desempeo de los empleados con lasevaluaciones de potencial. Cuando las revisiones anuales se guardaban en un archivero. esto era difcildehacer. Rick Fletcher. presidente de la firma de consultora en tecnologa HRchitec~ afirma: "Lascorporaciones estadounidenses deberan tener una mayor cantidad de datos en comparacin con los quetenan la ltima vez que hicieron despidos".24

Vurv'sOptimize, adquirida en 2008 por Taleo Products.25 clrece programas de cmputo que ayudan alas compaas con los despidos. El producto est diseado para ayudar a las organizaciones a evaluar alos empleados de acuerdo con factores como el nivel de habilidades y el desempeo. Calcula los costosasociados con las reducciones de personal y se comunica con los empleados afectados. Facilita lasreducciones de personal involuntarias y las separaciones voluntarias. como las jubilaciones anticipadas.Permite a las empresas imaginar escenarios del tipo "qu sucederfa si...T',al mostrar la manera en laque ciertas decisiones hipotticas distintas afectarfan a factores tales como los costos y la composicin dela diversidad de la fuerza laboral.26 El programa tiene incluso una funcin que asegura que lascomputadoras de la compaa se devuelvan luego de los despidos.

KevinMarasco. vicepresidente de marketing de Vurv.agrega: "La aplicacin es de utilidad nosolamente en caso de una crisis. sino tambin como una ayuda para mantener la fuerza laboral en su justadimensin y evitar as los grandes despidos de personal. Si una compaa necesita reducir los costos.puede iniciar un programa de incentivos para la jUbilacinvoluntaria dirigido a una clase de empleados.donde el nmero de personas o el monto total del salario tienen un lmitemximo en ciertos niveles. Al

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mantener a la organizacin en su 'dimensin correcta' de manera continua, las compaas pueden reducirel riesgo de crecer demasiado".27

Estos sistemas son sumamente valiosos para dar seguimiento al desempeo de los empleados y a supotencial durante una recesin econmica. Christa Degnan Manning, analista de AMA Aesearch, precisa:"Los productos tambin pueden servir como una defensa contra las demandas de los empleados, aldemostrar que se dej ir a los trabajadores por razones especficas". Adam Miller, director ejecutivo de laempresa proveedora de software Cornerstone On Demand, concluye: "Las compaas adquierenprogramas de cmputo para identificar a los empleados de alto potencial con la finalidad de retenerlos encaso de un cambio demogrfico que reduzca los mercados laborales. Esas mismas herramientas exactastienen usos diversos, pues ayudan a las empresas a identificar tanto a los empleados que deben retenercomo a aquellos que deben incluir en la lista en caso de un recorte de personal".28

Analizar los factoresambientales que influyen en laeYaluacin del desempeo.

11Describir el proceso deevaluacin del desempeo.

Factores ambientales de la evaluacin del desempeoHay muchos factores ambientales externos e internos que pueden influir en el proceso dela evaluacin del desempeo. Por ejemplo, la legislacin requiere que lossistemas de evaluacin no sean discrinnatorios. En elcaso deMirtretta versus Sandia Corporatio (unasubsidiaria de Western Electric Company Inc.), el juez de una corte federal de distrito fallcontra la compaa, al declarar que "haysuficientes evidenciascircunstanciales para indicarque existe un sesgo en funcin de la edad, y que polticas basadas en tal sesgo aparecen atravs de todo el proceso de evaluacindel desempeo en detrimento de un grupo de edadprotegido". El caso de Albermarle Paper versus Moody dio apoyo a los requisitos de validacin para las evaluacionesdel desempeo, as como para las pruebas deseleccin. Las organizaciones deben evitar el uso de cualquier mtodo de evaluacin que d como resultadoun efecto desproporcionadamente negativo sobre un grupo protegido.

Los sindicatos constituyen otro factor externo que podra afectar al proceso de evaluacin de una empresa. Por lo general, los sindicatos consideran el factor de la antigedad delos trabajadores en la compaa como base para otorgar promociones y aumentos salariales. Es posible que se opongan vigorosamente al uso de un sistema de evaluacin deldesempeo diseado por la administracin y que se use para estos propsitos.

Hay otros factores dentro del ambiente interno que tambin afectan al proceso de evaluacin del desempeo. Por ejemplo, la cultura corporativa de una empresa puede apoyaru obstaculizar el proceso. Las organizaciones dinmicas de la actualidad, las cualesse basanen forma creciente en los equipos para el desempeo de los puestos de trabajo, reconocenlos resultados generales de los equipos, as como las contribuciones individuales.Una cultura que no est basada en la confianza dista mucho de generar el ambiente necesario paramotivar un alto desempeo, ya sea por parte de los individuos o de los equipos. En talambiente, la credibilidad de un sistema de evaluacin se ver adversamente afectada sinimportar sus mritos.

Proceso de evaluacin del desempeoComo se ilustra en la figura 8-1, el punto de partida para el proceso de evaluacin deldesempeo es identificar las metas especficasdel desempeo. Es probable que un sistemade evaluacin no logre atender con eficacia a todos los propsitos deseados; por consiguiente, la administracin debe seleccionar lasmetas especficasque considere ms importantes y que se puedan alcanzar de manera realista. Por ejemplo, quiz algunas empresasdeseen conceder mayor importancia al desarrollo de los empleados, mientras que otrasorganizaciones tal vez quieran dirigir su atencin a las decisionesadministrativas,como losajustes salariales. Una gran cantidad de sistemas de administracin del desempeo fallanporque la administracin espera demasiado de un mtodo y no determina en forma especfica lo que desea lograr con el sistema.

El siguiente paso en este ciclo continuo es el establecimiento de los criterios (o losestndares) del desempeo y la comunicacin de esas expectativasde desempeo a los interesados. Entonces se ejecuta el trabajo y el supervisor evala el desempeo. Al final delperiodo de evaluacin,el evaluadory el empleado revisanen forma conjunta el desempeo

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figura 8-1 Procesode evaluacin deldesempeno

Identificar los diversos criterios(estndares) del desempeoque se pueden establecer.

del trabajo y lo valoran contra las normas de desempeo establecidas.Esta revisin ayuda adeterminar qu tan bien han cumplido los empleados con estas normas, determina lasrazones de las deficienciasy desarrolla un plan para corregir los problemas. En esta reunin se establecen las metas para el siguiente periodo de evaluacin,y el ciclo se repite.

Establecimiento de los criterios del desempeo(estndares)Qu aspecto del desempeo de un individuose puede establecer como criterio de evaluacin?Los criterios ms comunes de evaluacinson los rasgos de personalidad, los comportamientos, las competencias, el logro de metas y el potencial de mejoramiento.

Rasgos de personalidadCiertos rasgos de personalidad de los empleados, como las actitudes, la aparienciay la iniciativa,son la base para algunas evaluaciones.Sin embargo, muchas de estas cualidades quese consideran comnmente son subjetivas y, en ocasiones, no estn relacionadas con eldesempeo en el trabajo o son difciles de definir. En tales casos, es comn que las evaluaciones sean inexactasy que se generen problemas legales para la organizacin. En el casode UWde venus Mississippi Cooperatn Extension Seruice, la corte de circuito dispuso que:

En un sistema de evaluacin del desempeo, las caracteristicas generales C01l10ellide-1Ilzgo, {aaptacin pblicfI, lasactitudes bad los dems, {apariencia y el tlrreg/(Jpersonal; el cmnportll1niento, laspenpectivas de la vitl, la conduas. tiCfI, la inventiVfl,la (Ilpfltidad de crnimientv, el estado mental de alerta y la lealtfld baci la orgflnizacinsm fiutores susceptibles dejuzgarse con pflrtifllidfld y de verse influidos por las preforenciaspersonales, los capricbos o las!flntflSs del eualuador; fldetns, son factores claramentesubjetivos en cuanto a su forma y, por ende, son susceptibles de recibir un tratamiento(1J1npletll1nentesubjetivo por parte de quienes realizan las eualuaciones.

Almismo tiempo, ciertos rasgos de personalidad se pueden relacionar con el desempeo en el trabajo y, si se establece esta conexin,su uso resulta apropiado. Rasgos como laadaptabilidad, el buen juicio, la aparienciay las actitudes se pueden tomar en consideracincuando se demuestra que estn relacionados con el trabajo.

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Competencias:Amplio rangode conocimientos, habilidades,rasgosde personalidady formasde comportamiento que puedenser demturaleza tcnica, los cuales estlnrelacionadoscon las habilidades inlerpersonaleso que se orientan hacia losnegocios.

Cuando el resultado de lastareas de un individuoes difcil de deternrinar, las organizacionespueden evaluar el comportamiento o lascompetencias relacionadas con la tarea de esa persona. Por ejemplo, un comportamiento apropiado que debe evaluarse en el caso de ungerente es el estilo de liderazgo. Para los individuosque trabajan en equipo, las habilidadespara relacionarsecon los demsypara trabajar en equipo, ascomola cooperacin o la orientacindel servicioal cliente, podran ser aspectosdignosde evaluarse.Los comportamientosdeseados podran ser adecuados como criterios de evaluacin porque si se reconocen y serecompensan, los empleados tienden a repetirlos. Siciertos comportamientosoriginan algunos resultados deseados,esconveniente considerarlosen el proceso de evaluacin.

CompetenciasLas competencias incluyenun amplio rango de conocimientos, habilidades,rasgos de personalidad y formas de comportamiento que pueden ser de naturaleza tcnica, los cualesestn relacionados con las habilidadesinterpersonales o que se orientan hacia los negocios.

Dick Grote, presidente de Grote Consulting Corporation con sede en Dalias, recomenda la inclusin de las competencias culturales romo la tica y la integridad en todoslos puestos de trabajo. Considera que tambin existen competencias que son especficaspara cada puesto. Por ejemplo, el pensamiento analtico y la orientacin hacia el logro sonesencialesen los trabajos profesionales. En los trabajos de liderazgo, las competencias relevantes podran incluir el desarrollo del talento, la delegacin de autoridad y las habilidadespara el trato con los dems. Las competencias seleccionadas para fines de evaluacin deberanser aquellas que estn estrechamente asociadas con el xito en el puesto de trabajo.

Las investigacionesrealizadaspor la EscueladeNegocios de laUniversidaddeMichigan,y patrocinadaspor la Sociedad para la Administracinde RecursosHumanos (SHRM) y laGlobal ConsultingAlliance,determinaron que el xitoen el rea de RH depende de las competenciasy lashabilidadesespecficasen lassiguientescinro reasclave:

Omtribucin estratgica: Capacidad para conectar a las empresas consusmercados y para alinear rpidamente los comportamientos de losempleados con las necesidadesorganizacionales.

Omocimiento del negocio: Capacidad para conocer cmo se manejanlos negocios y para convertir esto en accin.

lfedibiJidad perStmaJ:Capacidad para demostrar un valor susceptiblede medicin;capacidad para ser parte de un equipo ejecutivo.

Suministro de RH: Capacidad para brindar un servicio eficazy eficiente a los clientes en las reas de dotacin de personal, administracindel desempeo, y desarrollo y evaluacin.

Tecnologa de recursos humamn: Capacidad para usar la tecnologa ylos medios basados en Internet para entregar un valor a los clientes.l?

logro de las metasSi las organizaciones consideran que losfines son ms importantes que losmedios, los resultados finales en cuanto al logro de las metas se convierten en un factor apropiado que debeevaluarse. Los resultados establecidos deben estar dentro del control del individuo oequipo, y deben ser aquellos resultados que conduzcan al xito de la empresa. En los niveles ms altos, las metas podran relacionarse con los aspectos financieros de la empresacomo las utilidades o el flujo de efectivo,y con consideraciones del sector mercantil comola participacin de mercado o la posicin en este ltimo. En nivelesorganizacionales msbajos, los resultados podran ser la satisfaccin de los requisitos de calidad del cliente y larealizacin de entregas de acuerdo con el calendario acordado.

Para dar curso a este proceso, el adnnistrador necesita dar ejemplos especficosacercade la manera en la que el empleadopuede promover su desarrolloy lograr metas especficas.Ambaspartes deben llegar a un aruerdo en cuanto a lasmetasdel empleado para el siguienteperiodo de evaluacin,y en cuanto a la asistenciay los recursos que el adnnistrador debeproveer.Este aspecto acerca de la evaluacindel empleadodebe ser el elemento ms positivoen la totalidad del proceso y ayudar al empleado a concentrar la atencin en el comportamento que producir resultados positivospara todas laspartes interesadas.

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",uu Inl Administracin y evaluacin del desempeo 24S

11Identificar quin es responsable00 la evaluacin delossempeo y de determinar elperiodo de evaluacin.

Potencial de mejoramientoCuando las organizaciones evalan el desempeo de sus empleados, muchos de los criteriosque se usan se concentran en el pasado. Desde el punto de vista de la administracin deldesempeo, el problema es que el pasado no se puede cambiar. A menos que una empresatome medidas adicionales, los datos de las evaluaciones se convierten tan slo en documentoshistricos. Por consiguiente, las empresas deben poner nfasis en el futuro, incluyen do loscomportanentos y los resultados necesarios para desarrollar al empleado y, en el proceso,lograr las metas organizacionales. Esto implica una evaluacin del potencial del empleado.En el captulo 6 hablamos de los centros de evaluacin como un mtodo para la seleccin deempleados. Tambin se pueden usar como un complemento para un sistema de evaluacindel desempeo al evaluar el potencial. El hecho de incluir elpotencial en el proceso de evaluan ayuda a asegurar mayor eficacia en la planeacin y el desarrollo de carrera.

Es importante recordar que los criterios de evaluacin que se han presentado aqu noson mutuamente excluyentes. De hecho, muchos sistemas de evaluacin combinan estosenfoques.

Responsabilidad por las evaluacionesCon frecuencia el departamento de recursos humanos es responsable de roordinar el diseoy la implantacin de los programas de evaluacin del desempeo. Sin embargo, es esencialque los administradores de lnea desempeen un papel fundamental desde el inicio hasta elfin. Estos individuos por lo general realizan evaluaciones y deben participar en forma directaen el programa para que ste tenga xito. Existen varias posibilidades con respecto a la persona que realmente evaluar al empleado, de lo que hablaremos a continuacin.

Supervisor inmediatoEl supervisor inmediato de un empleado comnmente es el individuo encargado de la evaluacin del desempeo. ste an es el caso predominante, y hay varias razones para talenfoque. En primer lugar, el supervisor est por lo regular en una excelente posicin paraobservar el desempeo del empleado en el puesto de trabajo. Otra razn es que el supervisor tiene la responsabilidad de administrar una unidad en particular. Cuando alguien mstiene la tarea de evaluar a los subordinados, la autoridad del supervisor puede verse debilitada. Finalmente, la capacitacin y el desarrollo del subordinado es un importante elemento en el trabajo de cada administrador y, como se mencion antes, los programas deevaluacin y el desarrollo de los empleados por lo regular estn ntimamente relacionados.

Por el lado negativo, el supervisor inmediato puede enfatizar ciertos aspectos deldesempeo del empleado y descuidar otros. Tambin hay casos en los que los administradores manipulan las evaluaciones para justificar los aumentos de sueldo y las promociones.

Cuando la geografa separa a los subordinados de sus supervisores, la evaluacin sevuelve sumamente dificil. En otros casos, el empleado evaluado puede tener un mayorconocimiento tecnolgico que el jefe, y esto representa otro problema potencial. Unasugerencia para superar estas desventajas es hacer que los subordinados se acerquen ms alproceso, por ejemplo, haciendo que sugieran formas de evaluar con justicia su desempeoy posteriormente usar esas sugerencias como parte de los criterios de evaluacin.

En la mayora de los casos, el supervisor inmediato probablemente continuar implicado en la evaluacin del desempeo. Sin embargo, las organizaciones buscarn alternativas en funcin de las innovaciones organizacionales que se registran y por su deseo deampliar la perspectiva de la evaluacin.

SubordinadosHistricamente, nuestra cultura ha visualizado de una manera negativa las evaluaciones querealizan los subordinados. Sin embargo, este pensamiento ha cambiado un poco. Algunasempresas consideran que la evaluacin de los gerentes por los subordinados es tan factiblecomo necesaria. Piensan que los subordinados estn en una excelente posicin para constatarla eficacia administrativa de sus superiores. Los defensores de este enfoque piensan que steronduce a los supervisores a volverse especialmente conscientes de las necesidades del grupo

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de trabajo y a hacer un mejor trabajo administrativo.En el ambiente de la educacin superior, es una prctica comn que los estudiantesevalen a los profesores. Los crticosse preocupan de que losgerentes (y losprofesores)queden atrapados en un concurso de popularidado de que los empleados tengan temor de represalias. Para que este enfoque tenga probabilidades de xito, es indudable que se debe garantizar e! anonimato de los evaluadores.Estoresulta particularmente dfcil en un departamento pequeo, en especial, si los datos demogrficosque aparecen en la forma de evaluacinpermiten identificara los evaluadores.

Compaeros de trabajo V miembros del equipoUna de las principales ventajas de recurrir a los compaeros de trabajo para evaluar e!desempeo es que convivenmuy de cerca con el empleado que se somete a evaluacin yprobablemente tienen una perspectiva clara desu desempeo normal, especialmente en lasasignaciones en equipo. Las organizaciones estn usando de manera creciente los equipos,incluyendo aquellos que son autodirigidos. El fundamento para las evaluacionesrealizadaspor los miembros de los equipos incluye lo siguiente:

Los miembros de! equipo conocen e! desempeo de sus compaerosmejor que cualquier persona y pueden, por lo tanto, evaluar el desempeo de una manera ms exacta.

La presin de los compaeros de trabajo es un poderoso instrumentode motivacin para los miembros del equipo.

Los miembros que reconocen que los compaeros de trabajo dentro delequipo estarn evaluandosu desempeo muestran un incremento en sucompromiso y productividad.

Las evaluacionesde los compaeros de trabajo implican numerosas opiniones y no dependen de un solo individuo.

Los problemas con las evaluaciones de los compaeros de trabajo incluyen la renuencia de algunas personas que trabajan muy de cerca, especialmente en equipos, para criticarse entre s. Por otra parte, si un empleado ha tenido diferencias con otro, podra "vengarse del enemigo" siendo injusto en su evaluacin. Otro problema se relaciona con loscompaeros de trabajo que interactan con poca frecuencia, quienes carecen a menudo dela informacin necesaria para hacer una evaluacinexacta.

Cuando los empleados trabajan en equipos y su sistema de evaluacinse concentraenteramente en los resultados individuales, no es sorprendente que muestren poco intersen sus equipos. Sin embargo, es posible corregir este problema. Si el trabajo en equipo esesencial, hay que convertirlo en un criterio para evaluar a los empleados; una colaboracingratificante motivar el trabajo en equipo.

AuloevaluacinSi los empleadoscomprenden sus objetivosy los criterios que se utilizan para su evaluacin,estn en una buena posicinpara evaluar su propio desempeo.Muchas personas saben ques lo que hacen bien en e!trabajo y qu es lo que necesitanmejorar.Si tienen la oportunidadpara ello, criticarn su propio desempeo de una manera objetiva y tomarn las accionesnecesariaspara mejorarlo.Paul Falcone, vicepresidente de RH en la empresaNickelodeon,considera: "Lo ms fascinante es que los empleados casisiempre son ms severos consigomismos que con los dems".3oAdems,ya que e! progreso de los empleadoses un autodesarrollo, los empleados que evalan su propio desempeo pueden convertirse en individuosmsmotivados.Aun si una autoevaluacinno esparte delsistema, e!empleadodeberia por lomenos elaborar una lista de sus logrosy contribuciones ms importantes durante el periodode evaluacin.Esto evitar que el administrador sea atacadopor no reconocer los logros de!empleado cuando ste se queje, tal vez de una manera justificada, dicindole: "Usted nisiquiera mencionel contrato que conseguen el mes de diciembre".

Como un complemento para otros enfoques, la autoevaluacin tiene un gran atractivopara los administradores que estn principalmente relacionados con la participacin y e!desarrollo de los empleados. Sin embargo, para fines de remuneracin, su valor es considerablemente menor. Algunos individuosson maestros para atribuir un buen desempeo asus propios esfuerzos y un desempeo deficiente a los esfuerzos de alguien ms.

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fIIIdentificar las diversas tcnicasde evaluacin del desempeo.

Retroalimentacin de 360grados:Tcnicade evaluacin del desempelloque implica informacin de evaluacinprovenienletanto de niveles mOlliplesdentrode la empresacomo de fuenlesexternas.

Evaluacin de los clientesEl comportamiento del cliente determina el grado de xito de una empresa. Por consiguiente, algunas organizaciones consideran que es importante obtener informacin deldesempeo a partir de esta fuente fundamental. Las organizaciones utilizan este enfoqueporque demuestra un compromiso con el cliente, hace a los empleados responsahles ymotiva el cambio. Para los ejecutivos, las metas relacionadas con los clientes son generalmente de naturaleza amplia y estratgica, mientras que para los empleados de nivel msbajo lasmetas tienden aser ms especficas.Por ejemplo, un objetivo podra ser mejorar lascalificaciones en cuanto a entregas puntuales o reducir a la mitad el nmero de clientesinsatisfechos. Es importante hacer que los empleados participen en el establecimiento desusmetas y que incluyan tan slo aquellos factores que estn dentro desu esfera de control.

Periodo de evaluacinLas evaluaciones formales del desempeo se realizan por lo regular de manera peridica.Aunque no existe ninguna receta mgica en relacin con el periodo adecuado para efectuarlas revisiones formales de evaluacin, en la mayora de las organizaciones stas se realizanen forma anual o semestral. Sin embargo, lo ms significativo es la interaccin continua(principalmente informal), incluyendo al coacbing y otras actividades de desarrollo, quetiene lugar durante todo el periodo de evaluacin.Los adnnistradores deben estar condicionados a comprender que la administracin del desempeo es un proceso continuo quese incorpora dentro de su trabajo todos los das.JI

En el clima actual de los negocios, es recomendable para todas las empresassupervisarconmayor frecuencia el desempeo. Un estudio encontr que el 63 por ciento de lascompaas de alto crecimiento revisan el desempeo ms de una vez el ao; en contraste, tanslo el 22 por ciento de las compaas de bajo crecimiento revisan el desempeo ms deuna vez al ao.12 Los cambios ocurren tan rpido que los empleados necesitan contemplarlos objetivosysus propios roles durante todo el ao para ver si los cambios son adecuados.En las organizaciones de alta tecnologia, la velocidad del cambio requiere que un periodode desempeo sea ms corto, tal vez de tres o cuatro meses. En opinin de algunos, efectuar revisiones tan slo una o dosveces al ao escomo tratar de ponerse en forma haciendoejercicio tan slo una vez al mes; desde luego, no funciona.n

Algunasorganizaciones usan la fecha de contratacin del empleado para determinar elperiodo de evaluacin.En ocasiones, la primera evaluacinde un subordinado se realiza alfinal de un periodo de prueha, es decir, entre 30 y90 das despus desu fecha de inicio. Sinembargo, para ser sistemticos, es aconsejable realizar evaluacionessobre una base calendarizada y no por aniversarios. Si las empresas no realizan todas las evaluacionesal mismotiempo, tal vez sea imposible hacer lascomparaciones necesarias entre los empleados.

Tcnicas de evaluacin del desempeoLos adnnistradores pueden elegir entre diversastcnicas de evaluacin.El tipo de sistemade evaluacin del desempeo que se use depende de su objetivo. Si el nfasis principal essobre laseleccin de personas para promociones, capacitacin e incrementos de sueldo pormritos, un mtodo tradicional, como las escalasde calificacin,resulta apropiado. Los mtodos de colaboracin, incluyendo la informacin proveniente de los empleados mismos,suelen ser ms convenientes para el desarrollo de los empleados.

la retroalimentacin de 360 grados como mtodo de evaluacinLa retroalimentacin de 360 grados es una tcnica de evaluacin del desempeo queimplica informacin de evaluacin proveniente tanto de niveles mltiples dentro de laempresa como de fuentes externas.

En esta tcnica, todas las personas que se encuentran alrededor del empleado que estsometido a evaluacin pueden otorgar calificaciones, incluyendoa los gerentes, el empleado mismo, los supervisores, los subordnados, los compaeros de trabajo, los miembrosdel equipo y los clientes internos o externos. J4 Un porcentaje tan alto como el 90 porciento de las compaas de Fortune 500 utilizan alguna forma de retroalimentacin de 360grados, ya sea para la evaluacin o para el desarrollo de los empleados.JS Estas empresas

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&calas de calificacin:Tcnica deevaluacin del desempeHoquecalifica a los empleadosdeacuerdocon f~ores definidos.

utilizan la retroalimentacin de 360 grados para efectuar evaluaciones con fines convencionales. Muchas compaas utilizan los resultados de los programas de 360 grados no solamente para las aplicaciones convencionales, sino tambin para la planeacin de la sucesin,la capacitacin, el desarrollo profesional,36 y la administracin del desempeo. 37

A diferencia de los enfoques tradicionales, la retroalimentacin de 360 grados se concentra en las habilidades necesarias a travs de las fronteras organizacionales. Adems, alotorgar la responsabilidad por las evaluaciones a ms de una persona, muchos de los errores comunes de evaluacin se reducen o se eliminan. Gracias a los programas de cmputo,quienes asignan las calificaciones lo pueden hacer rpida y cmodamente, ya que muchosinstrumentos de evaluacin estn disponibles en lnea. La tcnica de retroalimentacin de360 grados ofrece una medida ms objetiva del desempeo de un individuo. La inclusinde la perspectiva de fuentes mltiples da como resultado un panorama ms amplio deldesempeo del empleado y puede minimizar los sesgos que resultan de las perspectivaslimitadas del comportamiento. El desarrollo personal, el cual es esencial en el mbito detrabajo, requiere de una retroalimentacin adecuada, honesta, bien expresada y especfica.

Contar con evaluadores mltiples tambin hace que el proceso sea ms defendible desdeel punto de vista legal. Sin embargo, es importante para todas las partes conocer los criteriosde evaluacin, los mtodos para recopilar y resumir la retroalimentacin, y el uso al cual sedestinar la retroalimentacin. Un sistema de evaluacin que incluya a numerosos evaluadoresnaturalmente requerir de ms tiempo y, por lo tanto, ser mscostoso. Sin embargo, la formaen la cual se organizan y administran las empresas puede requerir de alternativas innovadorascon respecto a las evaluaciones tradicionales que van de los niveles ms altos a los ms bajos.

De acuerdo con algunos administradores, la tcnica de retroalimentacin de 360 grados entraa algunos problemas. llene Gochman, directora de prcticas organizacionaleseficaces de Watson Wyatt, seala: "Hemos encontrado que el uso de los 360 grados en realidad est negativamente correlacionado con los resultados financieros". 38 El ex directorejecutivo de GE, Jack Welch, sostiene que el sistema de 360 grados en su empresa ha sidoun "juego" y que las personas siempre se dicen entre s cosas agradables, dando como resultado buenas evaluaciones para todo mundo.l? Otra consideracin fundamental con un giroopuesto es que la informacin proveniente de los compaeros de trabajo -quienes puedenser los competidores para los aumentos y las promociones- podra distorsionar de maneraintencional los datos y sabotear a un colega. Sin embargo, el hecho de que tantas empresasutilicen la retroalimentacin de 360 grados como mtodo de evaluacin indica que hanencontrado formas de evitar las dificultades.

El riesgo ms grande de la retroalimentacin de 360 grados es la confidencialidad.Muchas empresas subcontratan el proceso para hacer que los participantes se sientan seguros de que la informacin que comparten y reciben sea completamente annima, pero lainformacin es muy sensible y, si cae en malas manos, podra tener repercusiones sobre lascarreras profesionales.

Escalas de calificacinLas escalas de calificacin son una tcnica de evaluacin del desempeo que evala a losempleados de acuerdo con factores definidos.

Al usar este enfoque, los evaluadores registran sus juicios acerca del desempeo sobre unaescala, la cual incluye varias categoras, normalmente de cinco a siete, y est definida por adjetivos como !lJbresaliente, satisface las expectJ1#vas o necesita mejorar. Aunque los sistemas con frecuencia dan una calificacin general, esta tcnica permite por lo regular el uso de msde uncriterio de desempeo. Una razn para la gran aceptacin de la tcnica de escalas de calificacines su sencillez, lo que permite hacer rpidas evaluaciones de muchos empleados. Cuando secuantifican las calificaciones, facilita la comparacin de los desempeos de los empleados.

Los factores que se eligen para la evaluacin por lo comn son de dos tipos: los que estnrelacionados con el trabajo y las caractersticas personales. Observe que en la figura 8-2 lostaaores relacionados con el trabajo incluyen la calidad y la cantidad de trabajo, mientras quelos factores personales incluyen comportamientos, como las habilidades para entablar relaciones interpersonales, y rasgos, como la adaptabilidad. El evaluador completa la forma indicando, para cada factor, el grado que describe mejor al empleado y su desempeo. En estailustracin, los evaluadores obtienen un total y despus promedian los puntos de cada parte.Luego multiplican este promedio por un factor que representa el peso asignado a cada seccin. El puntaje final para el empleado es el total de los puntos de cada seccin.

Algunas empresas incluyen un espacio para que el evaluador comente la valoracinasignada para cada factor. Esta prctica se recomienda especialmente, o incluso se requiere,

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figura 8-2 Mlodo de evaluocin de~alas de cali! icocln

Nombre ntulo del puesto

SUpoIvlsor/G&rente Departamento

Periodo de evaluacin: Do a

Eval6e el desempefto observado en cada uno de los siguientes factores con base en una escala de 1 a S:5 = Sobresal!etrte. supera continuamente las expectativas para este factor.4= Por arriba de las expeO


figura 8-2 (continuacirl)

Incidentes crftlcos:Tcnicadeevaluacin del desempenoque requiere del manlenimienlo deregistros escrilos acercade las accionesallamenle favorablesy desfavorables del empleadoen el puestode trabajo.

Ensayo:Tcnicade evaluacin del desempenoen la cual el evaluador redacta unabreve narracinen la quede~ribe eldesempenodel empleado.

_ 3: Rasgos do parsnaUdad(10 por dento dol puntae totaQo Adaptabilidad-Juicio Apariencia Actitud-Iniciativa

Total do """tosPuntae promedio(divida &1total do p_ entre SIeom&ntarlos:

__ Multiplicado x 2 = _

Puntos do la parte 1__ +parte 2 __ +parte 3 __ = Total do p _

Me.... dol dos_"" par. &1slgu_ parlodo do evaluacin:0====================_ldados do autodosarrollo paraeste empleado

Evaluado por: cargo h


Fstndares laborales:Tcnicade evaluacin del desempef10que compara el desempeno de cadaempleadocon un eSlndarpredeterminado o con un nivel esperadode produccin.

Clasificacin:Tcnicade evaluacin del desempef10en la cual el evaluador coloca a todoslos empleados provenientes de ungrupo en el orden de su desempenogeneral.

Distribucin obligatoria:Tcnicade evaluacin del desempenoen la cual se requiereque el evaluadorasignea los individuos de un grupodelrallajoa un nlOOI'olimitadodecategl)flas, similares a una distribucin normalde frecuencias.

tcnica dependen en gran parte de las habilidades de redaccin del evaluador.Los supervisores que tienen excelentes habilidades de redaccin, cuando estn inclinados a ello, pueden lograr que un empleado comn parezca un elemento de primer nivel.La comparacinde estas evaluacionesde ensayo podra ser dificil porque no existencriterios comunes. Sinembargo, algunos administradores consideran que el mtodo de ensayo no es nicamenteelms sencillo, sino tambin el enfoquems aceptable para la evaluacinde los empleados.

Estfndares laboralesLos estndares laborales constituyen una tcnica de evaluacin del desempeo que compara el desempeo de cada empleado con un estndar predeterminado o con un nivel esperado de produccin.

Los estndares reflejan la produccin normal de un individuo promedio que trabaja aun ritmo normal. Las empresas pueden aplicar estndares laborales prcticamente a todoslos tipos de trabajos, pero las tareas del rea de produccin por lo regular reciben la mayoratencin. Hay varios mtodos disponibles para determinar los estndares laborales, comolos estudios de tiempo y las muestras de trabajo. Una ventaja obvia de usar estndarescomo criterio de evaluacines la objetividad. Sin embargo, para que los empleados perciban que los estndares son objetivos,deben entender con claridad lamanera en la que stosse establecen. La administracin debe explicar tambin el fundamento para cualquiercambio en los estndares.

Clasificaci6nLa clasificacin es una tcnica de evaluacindel desempeo en la cual el evaluador colocaa todos los empleados provenientes de un grupo en el orden de su desempeo general.

Por ejemplo,el mejor empleadodel grupo se clasificaen el nivelmsalto, y el empleadomsdeficiente se clasificaal nivelms bajo. Se sigue este procedimiento hasta que todos losempleadosqueden clasificados.Una dificultadsurge cuando todos los individuoshan tenidoun desempeoa nivelescomparables(de aruerdo con la percepcindel evaluador).

La ll/1/tJXlrllcinpor pares esuna variacindel mtodo de clasificacinen lacual el desempeo de cada empleado se compara con el de cualquier otro empleado dentro del grupo.Un solo criterio, como el desempeo general, es con frecuencia la basepara esta comparacin. El empleado que recibe el mayor nmero de comparaciones favorables recibe la clasificacinms alta.

Algunos profesionales del campo defienden el uso del enfoque comparativo, como lasclasificaciones,siempre que la administracin deba tomar decisiones en relacin con losrecursos humanos. Consideran que los empleados reciben promociones o los aumentossalarialesms altos no porque logren sus objetivos, sino ms bien porque los logran mejorque otros dentro desu grupo de trabajo. Tales decisionesvanms all del desempeo de unsolo individuo y, por lo tanto, necesitan de una consideracin sobre una basems amplia.

Distribucin obligatoriaLa distribucin obligatoria es una tcnica de evaluacin del desempeo en la cual serequiere que el evaluador asigne a los individuos de un grupo de trabajo a un nmero limitado de categoras, similares a una distribucin normal de frecuencias.

Los sistemas de distribucin obligatoria se han utilizado durante dcadas, y empresascomo General Electric, Cisco Systems, EDS, Hewlett-Packard, Microsoft, Pepsi,Caterpillar, SunMicrosystems, Goodyear, Ford Motor y Capital One los emplean en laactualidad.40Losdefensoresde la distribucinobligatoria consideran que sta facilita la elaboracin de presupuestos y que protege contra los administradores dbiles que son demasiado tmidos para deshacerse de los empleados deficientes. Consideran que las clasificaciones forzosas requieren que los administradores sean honestos con los empleados enrelacin con qu tan bien ejecutan su trabajo.

Los sistemas de distribucin obligatoria tienden a basarse en tres niveles.En elsistemade GE, losmejores empleados se ubican en el 20 por ciento ms alto, el siguiente grupo enel 70 por ciento intermedio, y el grupo con un desempeo ms deficiente termina en ellOpor ciento ms bajo. Por lo general, a las personas con un rendimiento inferior, despus deque se les da un tiempo para mejorar su desempeo, se les permite separarse de la empresasi no lo logran.41 Sin embargo, si cualquiera de estos ltimos individuos tiene la capacidadde mejorar su desempeo, uno se pregunta si algn empleado dentro del grupo del 70 porciento sepondra nervioso!

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Aunque algunas empresas de prestigio usan los sistemas de distribucin obligatoria,stos gozan de escasa aceptacin entre muchos administradores. En una encuesta de profesionales de RH, el 44 por ciento de los interrogados consideraban que el sistema de clasificacin obligatoria de empleados de su empresa daaba la moral y generaba desconfianza en elliderazgo.42 Algunos consideran que fomenta una competencia arrasadora, paranoia y unamala voluntad general, al mismo tiempo que destruye la lealtad de los empleados. Un banquero de la regin del medio oeste de Estados Unidos relata: "[Mi compaa] puso en marcha un sistema de 'clasifica y despide' que pasaba volando directamente en la cara del 'equipode trabajo' yal cual la alta administracin deca que quera motivar. No me diga que sesupone que debo poner lo bueno del equipo primero para decirme despus que el lO porciento inferior de nosotros vamos a perder nuestro trabajo porque condenado equipol, mevaya asegurar de que yo no est en ellO por ciento inferior" .4J Los crticos de la distribucinobligatoria alegan que los administradores se ven forzados a penalizar a un buen empleado,aunque no extraordinario, que es parte de un equipo superestrella. Una razn por la cual losempleados se oponen a una clasificacin forzosa es que sospechan que las clasificaciones sonuna forma en las que las compaas racionalizan los despidos con mayor facilidad.

Escalade calificacin basadaenel comportamiento(ECBC):Tcnicade evalua:ln del desempeHoqueoombina los elementosde laescalatradicional de calificacin y la ~nicade incidentescrltioos; a lo largode unaescala se muestran varios niveles dedesempeHoy cada unodeellos se describe en trminos del comportamientode un empleado en un puese espaclfioo de trabajo.

Escala de calificacin basada en el comportamiento (ECBe)La escala de calificacin basada en el comportamiento es una tcnica de evaluacin deldesempeo que combina los elementos de la escala tradicional de calificacin y la tcnicade incidentes crticos; a lo largo de una escala se muestran varios niveles de desempeo ycada uno de ellos se describe en trminos del comportamiento de un empleado en unpuesto especfico de trabajo.

La tabla 8-1 ilustra una porcin de un sistema de este tipo que se desarroll para evaluar a los reclutadores de universitarios. Suponga que el factor elegido para la evaluacin esla habilidad para presentar 18Ia imagen positiva de la ttYmpaiia. En el extremo muy positivo deeste factor podramos tener "Causa una excelente impresin en los aspirantes universitarios.Explica cuidadosamente los aspectos positivos de la compaa. Escucha al candidato y responde preguntas de una manera muy positiva". En el extremo 1/t1ty negativo de este factortendramos" Aun con instrucciones repetidas contina causando una mala impresin. Sepodra esperar que este entrevistador extinguiera el deseo de un candidato universitario deunirse a la empresa". Como se observa, existen varios niveles intermedios entre los extremosmuy negativo y muy positivo. El evaluador es capaz de determinar de una manera ms objetiva con qu frecuencia se ubica el desempeo de un empleado en cada nivel definido,

Tabla81 ECBe parael factor: Habilidad parapresentar una imagen positiva de la compaa

Desempeo claramentesobresaliente

Causa una excelente impresin en los aspirantesuniversitarios.Explica con cnidado los aspectos positivos de la compall1a.Escuchaal candidato y responde las preguntas de una manera muypositiva.

Excelente desempeo Causa una buena impresinen los aspirantes universitarios. Respondetodas las preguntasy explica los aspectos positivos de la compaa.Responde las preguntas de una manera positiva.

Causa una impresin razonable en los aspirantes universitarios.Escuchaal candidato y responde las preguntas de una manerainfurmada.

Buen desempeo

Desempeo promedio Causa una buena impresin en los aspirantes universitarios. Escucha alcandidato y responde la mayora de las preguntas de una manerainfurmada.

Ligeramente por debajo deldesempeo promedio

Thta de causar una buena impresin en los aspirantes universitarios.Escucha a los candidatos, pero en ocasionestiene que acudir a otrasfuentes para obtener respuestas para las preguntas.

Desempeo deficiente En ocasiones causa una mala impresin en los aspirantes universitarios.Algunasveces da informacin incorrecta al candidato o se pierde encallejonessin salida antes de darse cuenta de un error.

Aun con instrucciones repetidas contina causando una malaimpresin. Se podra esperar que este entrevistador extinguiera eldeseo de un candidato universitario de unirse a la empresa.

Desempeo muy deficiente

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",uu Inl Administracin y evaluacin del desempeo 2S3

We~isdomNoticias sobreevaluacioneshttp://w_.performanceappralsal.com/home.htmEn este sitio se presentannoticias acerca de las6\laluaciones e informacinrelacionada con la evaluacinrel desempeo.

Sistema basado enresultados:Tcnicade evaluacin del desempel10en lacualel administradory el subordinado convienen conjunlamenle en losobjelivos del siguienle periodode evaluacin: en el pasadoera una forma deadminlslraclflpor objetivos

Describir cmo se usan losprogramas de cmputo en laevaluacin del desempeo.

11Identificar los problemasesoclaoos con la evaluacin deloesernpeo.

Un sistema ECBC difiere de las escalas de calificacin porque, en vez de trminos comoalto, medi4 y bajo en cada punto de la escala, usa indicadores de comportamiento relacionados cone! criterio que se est midiendo. Esta modificacin aclara el significado de cada punto sobre laescala y reduce e! sesgo yel error del evaluador alvincular la calificacin con ejemplos especfiros del comportamiento basados en infurmacin del anlisis de puestos. En vez de incluir unespacio para que e! evaluador anote una calificacin para una categora como Rir arriba de lasexpeaatiuas, el mtodo ECBC presenta ejemplos de tal comportamiento. Este enfoque facilita elanlisis de la evaluacin porque se refiere a comportamientos especiJiros, superando de estemodo los puntos dbiles de otras tcnicas de evaluacin. Independientemente de las ventajasaparentes del mtodo ECBC, los reportes acerca de su efectividad son ambivalentes. Una deficiencia especfica es que los comportamientos que se usan estn orientados hacia las actividadesy no hacia los resultados. Adems, quiz su aplicacin no sea econmicamente factible, ya quecada categora de puesto requiere de su propia ECBC. Sin embargo, entre las diversas tcnicasde evaluacin, la ECBC es tal vez la ms defendible ante las cortes porque se basa en comportamientos reales y observables en el trabajo.44

Sistema basado en resultadosEl administrador y e! subordinado convienen conjuntamente en los objetivos del siguienteperiodo de evaluacin en un sistema basado en resultados; en el pasado era una forma deadministracin por objetivos.

En tal sistema, un objetivo podra ser, por ejemplo, reducir los desperdicios en un 10por ciento. Al final del periodo de evaluacin, una valoracin se concentra en qu tan bienlogr el empleado este objetivo.

Uso de programas de cmputoHay programas de cmputo disponibles que dan apoyo a la evaluacin de! desempeo.Una gran ventaja en el uso de la computadora es la reduccin del papeleo. Adems, losadministradores tienen la opcin de personalizar la mayora de los programas. Esto esnecesario para reflejar las metas y los valores de la organizacin de una manera ms exactay para permitir evaluaciones justas. A continuacin se citan algunos ejemplos.

CCHKnowledgePoint Employrnent Management Solution: Este programa capacita a los usuarios para crear planes de desarrollo que fomen tene! desempeo de los empleados, genera un texto de apoyo claro y concisocon base en la informacin de entrada del administrador, alinea las contribuciones individuales con los objetivos estratgicos, ayuda a asegurar aquellas decisiones de empleo de la organizacin que se puedan defender antelas cortes, maximiza e! potencial de los empleados y contribuye a unamejor administracin mediante e! uso de tcnicas probadas de roaching.45

Halogen eAppraisal: Programa de evaluacin del desempeo basado enInternet que ayuda a la organizacin a efectuar con rapidez evaluaciones del desempeo de alto valor para todos los empleados. Una herramienta para cultivar una fuerza laboral de alto desempeo acorde conlas metas y prioridades organizacionales.w

Problemas en las evaluaciones del desempeoComo se indic en e! inicio de este captulo, las evaluaciones del desempeo han estadoconstantemente bajo un aluvin de crticas. La tcnica de escalas de calificacin parece serel blanco ms vulnerable. Sin embargo, con toda justicia, muchos de los problemas que semencionan comnmente no son inherentes a esta tcnica sino que, ms bien, reflejan unaaplicacin inadecuada. Por ejemplo, en ocasiones las empresas no brindan una capacitacinadecuada al evaluador; o tal vez utilizan criterios de evaluacin demasiado subjetivos, o queno estn relacionados con el trabajo. La siguiente seccin pone de relieve algunas de lasreas problemticas ms comunes.

Incomodidad del evaluadorLa realizacin de evaluaciones del desempeo es con frecuencia una tarea frustrante de administracin de recursos humanos. Un gur de la administracin, Edward Lawler, ha sealado laconsiderable documentacin que muestra que los sistemas de evaluacin de! desempeo nomotivan a los empleados ni tampoco guan su desarrollo con eficacia. En vez de ello, afirmaLawler, crean un conflicto entre los supervisores y los subordinados y conducen a comporta-

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Error o efecto de halo:Error de evaluacin que ocurre cuandotJ1 administradorgeneralizaunacarlDelfsIicadel desempeHo,ya sea posiliva ooogallva,o un incidenteposilil'Oo nega-111'0, a todos los asprotos de la evaluaen del desempeHo,dandocomo resullado unaevaluacinmas alm o mas bajade la que menarfa el empleado.

Indulgencia:Actitud que implica dar a un empleadouna evaluacin de allo desempeHoqueno mena.

Severidad:Actitud que Implica ser Indebidamentecrflico en relacin con ellrabajo de unempleado.

mientos disfunonales.47 Esta advertencia es importante. Si un sistema de administrncin deldesempeo tiene un diseo defectuoso, o si se administra indebidamente, los empleados tendrn temor de recibir evaluaciones, y los administradores se resistirn a aplicarlas. De hecho,algunos administradores detestan el consumo de tiempo, el papeleo, las decisiones diciles y laincomodidad que acompaan con frecuena al proceso de evaluacin. La totalidad del procedimiento incide sobre la carga de trabajo de alta prioridad del administrador, y la experienciasude ser especialmente desagradable cuando el empleado en cuestin no ha tenido un buendesempeo. De acuerdo con una fuente britnica, uno de cada ocho administradores realmente preferira visitar al dentista que tener que llevar a cabo una evaluacin del desempeo.48

Falta de objetividadUna deficiencia potencial de los mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo es quecarecen de objetividad. En las escalas de calificacin, por ejemplo, los factores que se usancomnmente, como las actitudes, la apariencia y la personalidad son difciles de medir.Adems, estos factores pueden tener poco que ver con el desempeo en el trabajo de unempleado. Aunque siempre habr subjetividad en los mtodos de evaluacin, la evaluacinde los empleados basada principalmente en las caractersticas personales puede colocar alevaluador y a la compaa en posiciones indefendibles ante el empleado y ante los lineamientos de la igualdad de oportunidades en el empleo. La empresa puede verse en apurospara demostrar que estos factores estn relacionados con el trabajo.

Error o electo de haloUn error de halo ocurre cuando un administrador generaliza una caracterstica del desempeo, ya sea positiva o negativa, o un inciden te positivo o negativo, a todos los aspectos dela evaluacin del desempeo, dando como resultado una evaluacin ms alta o ms baja dela que merecera el empleado.

Por ejemplo, Rodney Pirlde, supervisor de contabilidad, daba mucho valor a la pulcritud,lDl factor considerado en el sistema de evaluacin del desempeo de la compaa. MientrasRodneyevaluaba el desempeo de Jack Hicks, uno de sus empleados de contabilidad, notque ste era un individuo muy aseado y le otorg una alta calificacin en este factor, Adems,de una manera consciente o inconsente, Rodney permiti que la alta calificacin en pulcritud se extendiera a otros factores, dndole aJack altas e inmerecidas calificaciones en todos losdems factores. Desde luego, si Jack no hubiera sido pulcro, quizs habra ocurrido loopuesto. Este fenmeno tambin sera un error o efecto de halo, ya que el administradorhabra generalizado una caracterstica del desempeo, negativa en este caso, a todos los aspectos de la evaluan del empleado, dando como resultado una calificacin ms baja.

Indulgencia/SeveridadAlgunos administradores son demasiado generosos al elogiar a alguien o demasiado severos al criticarlo.t? Dick Grote, un experto en administracin del desempeo y presidentede Grote Consulting Corporation, una firma de consultora en administracin con sede enDalias, considera: "No es correcto que diferentes administradores evalen de manera distinta el desempeo de un empleado porque estas decisiones tienen un efecto sobre laremuneracin, el desarrollo y la planeacin de la sucesin". 50

El hecho de otorgar altas evaluaciones inmerecidas se conoce como Indulgencia. Estecomportamiento a menudo est motivado por un deseo de evitar controversias sobre una evaluan. Es ms comn cuando se usan criterios de desempeo altamente subjetivos (y difcilesde defender), y cuando se pide al evaluador que discuta los resultados de la evaluacin con losempleados. Una investigan descubri que cuando los administradores saben que estn evaluando a los empleados con propsitos administrativos, como aumentos de sueldo, es probableque sean ms indulgentes que cuando evalan el desempeo con la fmalidad de impulsar eldesarrollo del empleado.l! Sin embargo, la indulgencia suele dar como resultado la incapadad para reconocer las deficiencias corregibles. La prctica tambin puede agotar el "presupuesto' de mritos y reducir las recompensas disponibles para los empleados con alto desempeo. Adems, una organizacin encontrar difl despedir a los empleados que tengan undesempeo deficiente y que, pese a ello, reciben de manera continua evaluaciones positivas.

El hecho de ser indebidamente crtico en relacin con el trabajo de un empleado sedenomina severidad. Aunque la indulgencia es ms frecuente que la severidad, algunos administradores, por su propia iniciativa, aplican las evaluaciones de una manera ms rigurosa quelo que establecen las normas de la compaa. Este comportamiento se debe, en muchos casos,a una falta de comprensin de diversos factores de evaluacin. La peor situacin se presentacuando una empresa tiene administradores tanto indulgentes como severos y no hace nada

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",uu Inl Administracin y evaluacin del desempeo 2SS

Error de tendencia centralError de evaluociOnque ocurre cuandoel evaluador,incorredamenta,califica atodos los empleados rerca del promedio o de la parte mediade unaescaa

para nivelar las injusticias.Aqu, los trabajadoresdeficientesobtienen incrementos de sueldorelativamente altosy promocionesgracias a un jefe indulgente, mientras que un administrador severo es injustocon el personal de alto desempeo. Esto suele tener un efecto negativosobre la moraly la motivacinde los individuosque tienen un desempeo superior.

Tendencia centralEl error de tendencia central es aquel que ocurre cuando el evaluador, incorrectamente,calificaa todos los empleados cerca del promedio o de la parte media de una escala.Estaprcticase vemotivada por algunossistemas de escalasde calificacin que requieren que elevaluador justifique por escrito aquellas calificaciones que sean extremadamente altas oextremadamente bajas. Con tal sistema, el evaluador, en su afn por evitar controversiaso crticas, otorga nicamente calificacionespromedio. 52 Sin embargo, ya que estas calificaciones tienden a agruparse dentro de la categora denominada como plenamente satisfoCtlJria, los empleados no se quejan con frecuencia acerca de esto. Sin embargo, este errorexiste e influye en la exactitud de las evaluaciones.

Sesgos del comportamiento recienteCualquiera que hayaobservado el comportamiento de los nios algunas semanas antes deNavidad podr identificar fcilmente el problema del sesgo del comportamiento reciente.De repente, los chicosms traviesos desarrollan personalidades angelicales en anticipacina las recompensas que esperan recibir en Navidad. Los individuos de la fuerza de trabajono son nios, pero s son humanos. Prcticamente todos los empleados saben de unamanera precisa para qu fechasse ha programado una revisin del desempeo. Aunque susacciones tal vez no sean conscientes, el comportamiento de un empleado mejora con frecuencia, y la productividad tiende a aumentar varios das o semanas antes de la evaluacinprogramada. Es natural que un evaluador recuerde los comportamientos recientes de unamanera ms clara que las acciones de un pasadoms distante. Sin embargo, las evaluaciones formales del desempeo por lo regular cubren un tiempo especificado,y se debe considerar el desempeo de un individuo durante la totalidad del periodo. Llevar registros dedesempeo que abarquen todo el periodo de evaluacinayuda a evitar este problema.

Sesgo personal (formacin de estereotipos)Esta dificultadocurre cuando los administradores permiten que las diferencias individualesinfluyan en las calificaciones que otorgan. Si bien hay que evitar que factores como elgnero, la raza o la edad influyan en las evaluaciones, este problema no solamente esdaino para la moral de los empleados, sino que es ostensiblemente ilegal y puede darromo resultado costosos litigios. Los efectos de los sesgos culturales, o de la formacinde estereotipos, definitivamente pueden influir en las evaluaciones. Los administradoresestablecen imgenes mentales de lo que consideran trabajadores ideales, yes probable quelos empleados que no se ajusten a esta imagen sean evaluados injustamente.l'[

La discriminacinen lasevaluacionestambinse puedebasar en otros faceores, Por ejemplo, tal vez los empleadosdemodalessuavessean evaluadosde unamanera msseveraporqueno objetarn de una manera seria los resultados.Este tipo de comportamiento est en clarorontraste ron el de un empleadoms extrovertido,quiencon frecuenciaconfirma d adagio:sila rueda rechina esporque necesit aceite. En otro ejemplo,un estudio roncluyque los fumadoresrecibanevaluacionesde desempeomsbajasque losno fumadores;la implicacinde estoesque si los empleadosdejabande fumar,obtendran calificacionesms altas.55

Manipulacin de las evaluacionesEnalgunas situaciones, los administradores controlan prcticamente todos los aspectos delproceso de evaluaciny, por ende, estn en una posicin que les permite manipular el sistema. Por ejemplo, tal vez un supervisor desee otorgar un aumento de sueldo a ciertoempleado, o quiz sienta ms simpata por un trabajador que por otrO.56Para justificar estaaccin, el supervisor otorga al empleado una alta e inmerecida evaluacin del desempeo.O bien, tal vez el supervisor est interesado en deshacerse de un empleado y por eso leotorga una inmerecida baja evaluacin.En cualquier situacin, el sistema se ver distorsionado y las metas de evaluacin del desempeo no podrn lograrse. Adems, en el ltimoejemplo,si el empleado es un miembro de un grupo protegido, la empresa podra terminaren las cortes. Si la organizacin no logra sustentar los resultados de la evaluacin, sufriruna prdida financiera significativa.

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Tabla 82 Razones para inflar o reducir de manera intencional las calificaciones

La creencia de que las calificaciones exactas tendran un efecto daino sobre la motivaci6n y el desempeo del subordinado El deseo de mejorar los mritos de un empleado para recibir recompensas El deseo de no exponer ante los dems problemas del departamento El deseo de evitar la creacin de un registro permanente negativo de desempeo deficiente que pudiera originar un clima

de estrecha vigilancia sobre el empleado en el futuro La necesidad de proteger a los buenos empleados cuyo desempeo se estuviera viendo perjudicado con motivo de

problemas personales El deseo de recompensar a los empleados que muestren un gran esfuerzo aun cuando los resultados sean relativamente bajos El deseo de evitar una confrontacin con ciertos empleados de trato difl'ci1 El deseo de promover a un empleado deficiente o no aceptado por los dems hacia fuera del departamento.Calfcactones reducidas

Atemorizar a un empleado para que tenga un mejor desempeo Castigar a un empleado difl'ci1 o rebelde Alentar a un empleado problemtico para que renuncie Crear un registro s6lido para justificar un despido planeado Minimizar los mritos de un subordinado para evitar que obtenga recompensas Cwnplir con un mandato de la organizacin que pide a los administradoresabstenerse de otorgar altas calificaciones

Fu... ,.: Ointon Longenecker y Oean Ludwig, "EdUca]Oilerrunas inPerformance Appraisal Reveited", frumalofBw;,ws Etbics9 (diciembre de1990):963.Reimpreso con permisode Kluwer Acsdemic Publishers.

Un estudio revel que ms del 70 por ciento de los administradores que respondieronconsideraban que era posible inflar o reducir las calificaciones de manera intencional. La tabla8-2 muestra las explicaciones de los administradores para esta situacin. Los resultados indicanque la validez de los sistemas de evaluacin del desempeo est viciada, aunque otro estudioindic que los datos de las evaluaciones son vlidos el 75 por ciento de las veces.57 Sin embargo,tener datos invlidos de evaluaciones el 25 por ciento de las veces no es algo encomiable.Parece obvio que brindar una capacitacin a los evaluadores en la cual se enfaticen las consecuencias negativas de los errores en sus apreciaciones valdr la pena en trminos de costos.

Ansiedad del empleadoEl proceso de evaluacin tambin genera ansiedad en el sujeto evaluado. La ansiedad puedeasumir la forma de descontento, apata y rotacin de personal. En el escenario del peor caso1es posible que se presente una demanda con base en una falta de equidad real o percibida.5HLas oportunidades para obtener promociones, mejores asignaciones de trabajo y un incremento salarial dependen de los resultados de la evaluacin. Esto podra causar no solamentetensin, sino tambin una resistencia rotunda. Si encuestramos a empleados tpicos, tal veznos diran que la evaluacin del desempeo es la forma en la cual la administracin pone derelieve todas las fallas que cometieron durante el ao.59

DILEMATICO Abdicacin de responsabilidades

Suponga que usted es el nuevo vicepresidente de recursos humanos de una compafa que noha tenido un buen desempeo. y todo mundo. incluido usted. ha recibido instrucciones de

entregar resultados. La presin nunca habfa sido tan fuerte. Los accionistas estn molestos despus de 31meses de un mercado muy estricto que ha llevado sus acciones a pique. Muchos accionistas necesitan enforma desesperada una mejora en el comportamiento de las acciones para asegurar financieramente suretiro. Con usted trabaja un administrador de 52 aos de edad que tiene dos hijos en la universidad. En lasevaluaciones anteriores. los ejecutivos dbiles de carcter afirmaron que esa persona estaba haciendobien las cosas. cuando claramente no era asf y su desempeo an esta muy lejos de lo esperado.

Usted piensa que debe despedir a este individuo si quiere demostrar a los dems que est dispuesto atomar decisiones drsticas. La pregunta es: quin va a salir perjudicado. la empresa y en ltima instancialos accionistas cuyo retiro est en peligro. o un buen tipo a quien se le ha mentido durante 20 aos. sinque haya tenido la culpa?

Qu harfa usted?fJJ

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Explicar las caractersticas deLIl sistema eficaz deeYaluacin.

Caractersticas de un sistema eficaz de evaluacinEl propsito bsico de un sistema de evaluacindel desempeo es mejorar la actuacin delos individuos,de los equipos y de la totalidad de la organizacin. Elsistema tambin ayudaen la toma de decisiones administrativas relacionadas con los aumentos de sueldo, lastransferencias o las terminaciones de contratos. Adems, el sistema de evaluacin debe serlegalmente defendible. Aunque no existe un sistema perfecto, todo sistema debe poseerciertas caractersticas. Las organizaciones deben buscar una evaluacin exacta del desempeo que permita el desarrollo de un plan paramejorar la actuacin individual y la de losgrupos. El sistema debe informar honestamente a las personas cmo estn posicionadasdentro de la organizacin. Los siguientes factores ayudan al logro de estos objetivos.

Criterios relacionados con el trabajoLa relacin con el trabajo es tal vez el criterio bsico quese necesita en las evaluacionesdeldesempeo de los empleados. Los Lineamientos uniformes sobre los procedimientos de seleccinde los empleedos y las decisiones de las cortes sonmuy claros en relacin con este aspecto. Deuna manera ms especfica, los criterios de evaluacinse deben determinar a travs del anlisis de puestos. Los factores subjetivos, como la iniciativa, el entusiasmo, la lealtad y lacooperacin sin duda son importantes; sin embargo, a menos que se demuestre con claridad que estn relacionados con el trabajo, no deben considerarse.

Expectativas del desempeoLos administradores y los subordinados deben estar de acuerdo en las expectativas deldesempeo en forma anticipada al periodo de evaluacin.61Cmo podran trabajar con eficacialos empleadossi nosaben qu parmetros se utilizarn para medir su desempeo? Porotra parte, si los empleados conocen con claridad las expectativas,podrn evaluar su propiodesempeoy hacer ajustesoportunos a medida que realicensu trabajo, sin tener que esperarhasta la revisin formal de evaluacin. El establecimiento de estndares laborales objetivoses relativamentesencillo en muchas reas, como manufactura, ensambladoyventas, aunqueen el caso de muchos otros tipos de trabajos, la tarea es ms difcil.Aun as, la evaluacindebe realizarse con base en expectativasde desempeo claramente especificadas.

EstandarizacinLas empresas deben usar el mismo instrumento de evaluacin para todos los empleadosdentro de una misma categora de puestos que trabajan para un mismo supervisor. Lossupervisores tambin deben realizar evaluacionesque cubran periodos similares para estosempleados. Aunque las evaluaciones anuales son ms comunes, muchas empresas de xitoevalan a sus empleados de una manera ms frecuente. Las sesiones de retroalimentacinprogramadas de una manera regular y las entrevistas de evaluacinpara todos los empleados son esenciales.

La documentacin formal de los datos de evaluacin sirve para varios fines, incluyendo la proteccin contra una posible accin legal. Los empleados deben firmar sus evaluaciones. Si el empleado se rehsa a firmar, el gerente debe documentar este comportamiento. Los registros tambin deberan incluir una descripcin de las responsabilidadesdel empleado, de los resultados esperados del desempeo y del papel que desempeanestos datos al tomar decisiones de evaluacin. Aunque la evaluacin del desempeo esimportante para las empresas pequeas, no se espera que en stas existansistemas de evaluacin del desempeo que sean tan formales como los de las organizaciones grandes. Lascortes han determinado que los criterios objetivos no son tan importantes en las empresasque slo tienen unos cuantos empleados, porque los altos administradores de las empresasms pequeas estn al tanto del trabajo de sus empleados.

Evaluadores capacitadosEl individuo o los individuos que observan por lo menos una muestra representativa deldesempeo en el trabajo tienen por lo regular la responsabilidad de evaluar el desempeodel empleado. Esa persona es con frecuencia el supervisor inmediato del empleado. Sinembargo, como se expuso anteriormente, existen otros enfoques al respecto.

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Describir las implicacioneslegales de la evaluacin deloosempeo.

Una deficiencia comn en los sistemas de evaluacin es que los evaluadores rara vezreciben una capacitacin acerca de cmo realizar evaluaciones eficaces.62A menos quetodos los encargados de evaluar el desempeo reciban una capacitacin en el arte de dar yrecibir retroalimentacin, el proceso se encaminar hacia la incertidumbre y los conflictos.La capacitacin debera ser un proceso continuo para asegurar la exactitud y lasistematicidad. El entrenamiento debe cubrir cmo evaluar a los empleadosy cmo realizar entrevistas de evaluacin. Las instrucciones deben ser ms bien detalladas y la importancia dehacer evaluacionesobjetivas e imparciales debe enfatizarse. Un mdulo de capacitacin enInternet o en la red interna de la compaa servir para dar informacin a los administradores conforme la necesiten.

Comunicacin abierta y continuaMuchos empleados tienen una gran necesidad de saber qu tan bien estn realizando sutrabajo. Un buen sistema de evaluacin ofrece una retroalimentacin altamente deseadasobre una base continua. Debera haber pocas sorpresas en la revisin del desempeo.s!Los administradores deben manejar los problemas diarios del desempeo conforme stossurjan y evitar que se acumulen durante seis meses o un ao para tratarlos durante la entrevista de evaluacindel desempeo. Cuando algo nuevo aflora a lasuperficie, el administrador probablemente no hizo un trabajo lo suficientemente bueno al comunicarse con elempleadodurante el periodo de evaluacin.Aun cuando la entrevistapresenta una excelenteoportunidadpara que ambaspartes intercambienideas,nuncadebeservir comosustituto de laromunicacindiariao de la asesoraen el mbito de la administracindel desempeo.

Revisin del desempeoAdemsde lanecesidadde una romunicacinrontinua entre los administradoresy susempleados, se debe asignar un tiempo especial para una discusin formal del desempeo de unempleado.Yaque el mejoramiento en el desempeo es una meta comn de los sistemas deevaluacin,el ocultamientode los resultados de la evaluacines absurdo.Los empleadossesentirn severamente bloqueados en sus esfuerws de desarrollo si se les niega acceso a estainformacin.Una revisindel desempeoles permite detectarcualquiererror u omisinen laevaluacin,o tal vezun empleadoest en desacuerdoron la evaluaciny quiera desafiarla.

Ladocumentacin constante del desempeo de los empleados esmuy importante parala obtencin de evaluacionesexactasdel desempeo. Aunque la tarea tal vez sea tediosa yaburrida para los administradores, el mantenimiento de un registro continuo de incidentesobservados y reportados es esencial para obtener una evaluacin de utilidad. La entrevistade evaluacinse expondr en una seccin posterior.

Proceso justoEsvital asegurar que haya justicia en el proceso. Si la compaa no tiene un procedmientoformal para las quejas, debe desarrollar uno para dar a los empleados la oportunidad deapelar los resultados de una evaluacinque consideren inexactoso injustos. Debe haber unprocedimiento para dar curso a las quejas y para tratar stas de una manera objetiva.

Implicaciones legalesLas demandas legales de los empleados en ocasiones son resultado de evaluacionesnegativas. Con frecuencia los empleados ganan tales demandas, gracias en parte a los procedimientos de evaluacindel desempeo del empleador.64 Una revisin de los casos presentados en las cortes deja en claro que se deben adoptar sistemas de evaluacindel desempeolegalmente defendibles.No se esperan sistemas perfectos, y la ley no prohibe el comportamiento discrecional del supervisor en el proceso. Sin embargo, por lo general las cortesrequieren las siguientes condiciones:

La ausencia de un efecto adversosobre los miembros de clases protegidas, o bien, la validacin del proceso.

Un sistema que prevenga que un administrador dirija o controle lacarrera de un subordinado.

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capítulo 8 de rrhh

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