“Entendemos el éxito empresarial como el logro simultáneo de resultados positivos en los ámbitos económico, social y ambiental. Nuestros logros así lo confi rman: por sexto año consecutivo GrupoNueva crece de manera sostenida, con ventas en 2006 por 1.700 millones de dólares, 20% más que en 2005, y un EBITDA de 260 millones, 9% superior al año anterior; al tiempo que todas nuestras operaciones funcionan bajo estándares ISO 14001, OSHAS 18001 y FSC para los bosques y plantaciones”.

Julio Moura, Presidente y CEO de Grupo Nueva

“E

“No estoy en el mundo empresarial para ganar más dinero para mí. Patagonia existe para llevar a la

práctica las recomendaciones que leí en los libros acerca de cómo evitar la destrucción del medio

ambiente. Ésa es la razón por la que tengo una empresa: para intentar ‘limpiar’ nuestros propios

procesos y para intentar infl uir sobre otras compañías a fi n de que hagan lo correcto y sobre

nuestros clientes a fi n de que también ellos hagan lo correcto. Nosotros no vamos a cambiar.

Si ellos no están de acuerdo, pueden comprar productos de otras marcas”.

Yvon Chouinard, Fundador y CEO de Patagonia

“En Natura compartimos un conjunto de creencias. La primera de ellas es que la vida es un

conjunto de relaciones, que nada existe por sí solo. La idea de ‘interrelación’ —que tan bien refl eja

el pensamiento del fi lósofo Plotino— se encuentra en la base de nuestro concepto de sostenibilidad.

El Triple Bottom Line, que es el fundamento de la visión sistémica de la fi losofía empresarial,

está en nuestra razón de ser. Nuestro desafío actual consiste en compartir estos conceptos

con nuestros empleados y consultores de venta.

Luiz Seabra, fundador de Natura

En sus inicios, el cambio hacia la sostenibilidad empresa-rial fue liderado por una serie de compañías que actuaron como pioneras impulsadas por la emergencia ambiental y social, y el nuevo rol de los consumidores. Por lo general, la conducción de esas empresas se encontraba —y en mu-chas de ellas se encuentra todavía— a cargo de “visiona-rios” o “adelantados” que advirtieron antes que nadie las señales de cambio y que, aun a riesgo de ser considerados excéntricos, optaron por hacer oídos sordos a las críticas y siguieron esforzándose para realizar su visión.

Entre esas fi guras se destaca la del fi lántropo y ex in-dustrial suizo Stephan Schmidheiny, quien además de trabajar por décadas para difundir las ventajas competi-tivas de la sostenibilidad entre sus colegas, creó Grupo Nueva, un conjunto de empresas con sede en América

Latina que se ajustó desde sus comienzos al Triple Bottom Line. Llevando hasta la máxima expresión su compromiso, en 2003 Schmidheiny donó los activos de sus compañías a un fi deicomiso que fi nancia las accio-nes de la Fundación AVINA y otras iniciativas fi lantrópi-cas para contribuir al desarrollo sostenible de la región.Desde entonces, GrupoNueva sigue operando bajo los principios de la gestión empresarial, pero sus trabaja-dores, además de crear valor económico siguiendo las mejores prácticas ambientales, crean al mismo tiem-po valor social, ya que los dividendos que generan son reinvertidos en las causas que llevan adelante los líde-res sociales latinoamericanos a través de la Fundación AVINA y otras organizaciones. De este modo, con el fideicomiso VIVA, Schmidheiny cerró un círculo virtuo-so y fue un pionero en la creación de “valor sostenible”.

Las pioneras

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tanto al cultivo como al procesamiento y cuyo cumpli-miento garantiza el suministro sostenible de café de alta calidad por parte de los productores. Las Prácticas C.A.F.E. se relacionan en forma directa con el Triple Bottom Line, ya que entre ellas se incluyen las obligaciones de:

El buen clima de trabajo y la rentabilidad que éste pro-duce en el largo plazo son los valores que enfatiza también Starbucks Coffee Company, la mayor cadena de cafeterías del mundo, con 7.521 locales propios, 5.647 franquicias en 39 países, 140.000 empleados y una facturación anual que en 2006 alcanzó los 7.768 millones de dólares. Fundada en Seattle, Washington, en 1971, Starbucks es otra compañía pionera en responsabilidad social, que aplicó desde sus comienzos una estricta política comercial basada en seis principios fundamentales:1. Ofrecer un excelente ambiente de trabajo, donde prime el respeto y la dignidad.2. Aceptar la diversidad como un componente esencial de la empresa.3. Aplicar las más altas normas de excelencia al comprar, tostar y servir el café.4. Lograr que el cliente esté satisfecho siempre.5. Contribuir de manera positiva a las comunidades donde operan las cafeterías y al medio ambiente.6. Reconocer que la rentabilidad es esencial para el éxito comercial de la compañía. En función de estas máximas, Starbucks promueve nume-rosas acciones y diferentes tipos de programas vinculados con el desarrollo sostenible. Sin embargo, su rol pionero se ha plasmado fundamental-mente en la misión de asegurarse que quienes cultivan el café que la empresa comercializa, realicen su trabajo en condiciones de dignidad y respeto por las leyes laborales. Con tal propósito, Starbucks formuló las llamadas Prácticas de Equidad de los Agricultores y el Café (Prácticas C.A.F.E., por su sigla en inglés), un conjunto de normas que involucra

• Promover la responsabilidad económica (pagar precios

dignos a los agricultores y a los proveedores).

• Asumir la responsabilidad social (asegurar condiciones

de trabajo seguras, justas y humanas, y cumplir con los

requisitos de salario y jornada mínimos).

• Proteger el medio ambiente (controlar los desperdicios,

proteger la calidad, conservar el agua, hacer un uso efi -

ciente de la energía, preservar la biodiversidad y reducir

las sustancias agroquímicas).

Para obtener la Certifi cación C.A.F.E., los proveedores deben someterse a una auditoría independiente que evalúe en qué grado cumplen con los requisitos. En 2006, más del 50% del total de café que compró lacadena Starbucks (alrededor de 70.000 toneladas) provino de proveedores con Certifi cación C.A.F.E. La meta de la compañía es lograr que cada año una canti-dad mayor de proveedores adhieran a estas buenas prácti-cas, para lo cual lleva adelante distintas actividades de pro-moción y capacitación en diferentes regiones del mundo.

Sabor a C. A. F. E

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Nutrición, humanidad y planeta

“Un círculo virtuoso conformado por la cadena alimen-taria, los seres humanos y la Madre Tierra”: así defi ne su política comercial The Whole Foods Market, la tienda de alimentos naturales y orgánicos más grande de los Esta-dos Unidos. Nacida en 1980 como una pequeña tienda naturista de Austin, Texas, en 2007 cuenta con 196 locales distribuidos en los Estados Unidos y Gran Bretaña. Con-siderada una de las empresas de mayor crecimiento en el sector autoservicios, los pronósticos fi nancieros le augu-ran ganancias por 10.000 millones de dólares para 2010.Según afi rman voceros de la compañía, los tres conceptos que defi nen su política comercial —cadena de nutrición, humanidad y planeta— se vinculan entre sí mediante una estrecha y delicada relación simbiótica que los vuelve in-terdependientes. Por eso desde su creación la empresa viene realizando un cuidadoso proceso de selección de todos sus productos, manteniendo un fuerte compromiso con la agricultura sostenible y los pequeños productores de alimentos orgánicos.

Actualmente, el 100% de la energía utilizada por The Whole Foods Market es cubierta mediante la compra de créditos de energía eólica, y en cinco de sus tiendas de

California y New Jersey utilizan paneles solares para gene-rar energía renovable. En sus instalaciones, la empresa pro-mueve el uso de productos de limpieza menos tóxicos en-vases retornables y lleva a cabo un programa para reducir los deshechos que consiste en otorgarles cinco centavos a sus clientes por cada bolsa plástica que devuelvan. Además, dona el 5% de sus ganancias a obras fi lantrópicas y brinda apoyo fi nanciero a diferentes organizaciones ecologistas.

La visión de The Whole Foods Market supone un cambio de valores hacia una forma de hacer negocios completamen-te alineada con la sostenibilidad empresarial, en la medida que dirige sus productos a consumidores que valoran la creatividad, la diversidad y la libertad de elección, y trabaja con proveedores responsables que emplean medios huma-nos y materiales sin degradar la integridad del ecosistema individual y planetario. En cuanto a su estilo de comunicación, la cadena tambiénse ha mostrado más que precursora: mantiene seis blogs, uno de ellos —The CEO’s Blog— publicado y administra-do por John Mackey, el CEO de la compañía, quien respon-de en forma personal las preguntas y los comentarios de clientes y público en general.

A continuación, analizados con mayor detalle, los casos emblemáticos de tres

grandes empresas consideradas pioneras del cambio hacia la sostenibilidad.

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Patagonia Inc. es una compañía fundada en 1972 en Ventura, California, mundialmente reconocida por sus políticas de responsabilidad empresarial en defensa del medio ambiente y por la creación de un modelo de empresa sostenible. Dedicada al diseño y la producción de indumentaria y ar-tículos para outdoor (equipos para montañismo, campa-mento, alpinismo, esquí, snowboard, surf, pesca y trekking), comercializa sus productos a través de locales exclusivos y de catálogos on line, con ventas que en 2006 rondaron los 270 millones de dólares.

El lema de Patagonia es: “Crear el mejor producto, no producir daño innecesario, usar los negocios para ins-pirar e implementar soluciones para la crisis ambien-tal”. Desde su fundación, la empresa ha mostrado una conducta alineada con este postulado, por lo que nun-ca ha sido objeto de denuncias ni campañas por parte de consumidores ni organizaciones de la sociedad civil.

Patagonia fue la primera empresa textil minorista en remplazar todas las telas que empleaban como materias primas por algodón orgánico: desde 1996 sólo emplea este material en su línea de ropa. También fue la primera en utilizar en muchos de sus productos un tipo de poliés-ter producido en base a botellas de gaseosas recicladas.

Patagonia

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empleados para conocer las opiniones, propuestas y deman-das relacionadas con el funcionamiento de la empresa. Por todas estas acciones, en 2006 Patagonia se ubicó en el puesto número 15 de las mejores compañías donde trabajar según el Great Place to Work® Institute de los Estados Unidos.

Patagonia difunde sus acciones a través de su sitio web www.patagonia.com y de campañas publicitarias. También ha sido una herramienta de comunicación efi caz de la fi losofía de la empresa, el libro Let My People Go Surfi ng: The Education of a Reluctant Businessman (Que mi gente vaya a hacer surf, la educación de un empresario rebelde), que en 2005 publicó el presidente de Patagonia, Yvon Chouinard. En sus páginas, Chouinard combina el relato de sus experiencias biográfi -cas con un alegato a favor de la sostenibilidad, y explica las claves del éxito de su empresa, concebida desde su crea-ción junto con su esposa Malinda como un emprendimien-to que “no iba a liberar toxinas en los ríos, no iba a causar ataques de nervios ni a perseguir un crecimiento infi nito”. Tampoco iba a producir “basura descartable que la gente en realidad no necesitara”, y , “cuando las olas subieran y la nieve descendiera, los empleados estarían donde deben estar: afuera. Si el hijo de un empleado estaba enfermo, el empleado también estaría donde debería estar: en su casa”.

Patagonia es co-fundadora de la alianza “1% por el planeta”, cuyos miembros donan el 1% de sus ventas a grupos ambien-talistas de todo el mundo. Desde 1985, cuando la empresa comenzó con esta iniciativa, hasta 2007 lleva donados 25 mi-llones de dólares a más de 1.000 organizaciones ecologistas.Como parte de su programa ambiental, Patagonia le paga 1 dólar extra diario a cada empleado que utilice un me-dio de transporte alternativo para llegar a su lugar de tra-bajo. Además, todo desperdicio de vidrio, plástico y papel generado por la compañía es reciclado para su reutiliza-ción; los baños de la empresa tienen un sistema de bajo consumo de agua, la luz es 100% a base de energía eólica y todos los equipos eléctricos son de consumo efi ciente. Desde hace unos años, Patagonia participa también en una campaña en defensa de la preservación de la fauna marina y la no contaminación de los océanos. En cuanto a su política laboral, la compañía promueve la creación de un ambiente de trabajo agradable; otorga a sus empleados benefi cios extra tales como licencias pa-gas por maternidad y paternidad de ocho semanas, co-bertura y seguro médico completo, e intercambios pa-gos de dos meses para aquellos que deseen trabajar en asociaciones ambientales sin fi nes de lucro. Además la ofi cina corporativa organiza foros mensuales de directivos y

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Compromiso con el desarrollo sostenible

En mayo de 2007 estos conceptos tan sorprendentes en boca de un empresario, llevaron a Chouinard y su libro a la portada de la revista Fortune, que califi có a Patagonia como “una empresa radical”, “en la que todos los conceptos de administración han sido volteados de arriba abajo y de adentro hacia fuera”.

En la web, Patagonia tiene un blog propio, donde empleados y clientes de la empresa pueden dejar sus comentarios y su-bir información. Dentro del blog existen cuatro categorías divididas según la temática de los artículos publicados en ellas y en las cuales los usuarios de Internet pueden par-ticipar: activismo ecológico, diseño innovador, misceláneas, espíritu deportivo y cultura alternativa.

Además, según Technorati.com existen decenas de posts en diferentes blogs acerca de Patagonia Inc. Todos los co-mentarios destacan las acciones o los postulados de la empresa vinculados con el desarrollo sostenible.

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Natura

A comienzos del milenio, la empresa brasileña de cosmé-ticos Natura ya se perfi laba como un modelo del nuevo paradigma empresarial emergente: desde su creación, en 1969, buscó crear valor no solo para sus accionistas sino también para sus consultoras —que superan las 500.000 en su país—, protegiendo el medio ambiente.

Fundada hace casi cuarenta años en la ciudad de São Paulo, en sus comienzos Natura estaba conformada por un laboratorio donde se desarrollaban los productos y una pequeña tienda desde la cual se comercializaban. En 1974, sus propietarios adoptaron el sistema de venta di-recta, creando un equipo de consultoras que se encargan de armar su propia cartera de clientes a quienes revenden los productos de la compañía. La estrategia de ventas de Natura resultó muy exitosa: incluso en los años 80, durante la crisis económica conoci-da como “década perdida” en Brasil, la compañía incremen-tó más de 30 veces sus ingresos. Esto le permitió iniciar un intenso proceso de reorganización y comenzar a expan-dirse, a partir de 1994, hacia otros países. En 2000 la empresa realizó importantes inversiones en infraestructura y capacitación, que permitieron la construcción del Espacio Natura, un importante centro de producción, logística, in-vestigación y desarrollo de cosméticos, y el lanzamiento de la línea Ekos, integrada por productos que incluyen activos de la biodiversidad brasileña obtenidos de forma sostenible.Hoy Natura lidera el sector de cosméticos y productos de higiene y perfumería en América Latina, con un catá-logo de más de 600 productos, 5.000 colaboradores y 617.000 consultoras distribuidas en Brasil, Argentina, Chile, Perú, México y Francia. Según el último informe anual de la compañía, las ganancias en 2006 fueron de 8.307 millones de dólares, un 19,9% más que en 2005.

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Como la mayoría de las empresas de cosmética, Natura fue cuestionada por distintas organizaciones por realizar testeos en animales, por lo que en 1997 decidieron reducir este tipo de pruebas, y desde el año 2000 invierten un pro-medio anual de 3 millones de dólares para la investigación y desarrollo de métodos alternativos. En 2003 anunciaron que las pruebas en animales para sus productos ya conocidos habían sido eliminadas. Sin embar-go, en la blogósfera siguieron circulando distintos rumo-res que afi rmaban que Natura no testeaba en animales pero contrataba el servicio a laboratorios franceses que sí lo hacían. Dando pruebas de su transparencia, en 2006 la empresa anunció que ya integra la nómina de compañías que no realizan esa clase de testeos y que es publicada en la página de la organización brasileña “Projeto Esperança Animal (PEA)”. En el orden de la comunicación, se destacan las respuestas personalizadas que miembros del Servicio de Atención al Consumidor de Natura dieron permanentemente a per-sonas que exigían respuestas sobre este tema específi co a través del sitio web de la Guía Vegano, un publicación dirigida a consumidores de productos naturales.

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Desde su creación, Natura sostuvo un fuerte compromi-so con el desarrollo sostenible, planteando un modelo de negocios responsable, en línea con el cuidado del medio ambiente y la responsabilidad empresarial.

En su sitio www.natura.net, la compañía explica que la administración de sus negocios se funda en dos pilares fundamentales:

1. Una relación ética, transparente, con sus públicos de interacción (colaboradores, proveedores, comunidades, con-sultoras, consumidores, gobiernos, sociedad y accionistas).

2. Metas empresariales compatibles con el desarrollo sostenible.

Según apuntan los directores Antonio Luiz da Cunha Seabra,Alessandro Giuseppe Carlucci, Pedro Luiz Barreiros Passos y Guilherme Peirão Leal en la Carta introductoria del Informe de Sostenibilidad 2006: “Las iniciativas empre-sarias que promueven el desarrollo con equilibrio econó-mico, social y ambiental, deben dejar de ser vistas como ‘idealistas’ para convertirse en ‘imperativas’”. Respecto del programa de sostenibilidad, sus directivos puntualizan: “El objetivo de Natura es mostrar a la sociedad que el fruto de sus actividades no está impactando en la atmósfera”, ya sea porque dejaron de emitir gases de efecto invernadero o, en el caso de tener que realizar actividades que pro-voquen ese tipo de emisiones, porque adoptan medidas compensatorias como la plantación de árboles.La trayectoria de Natura en prácticas de sostenibilidad estan prolongada que la han convertido en un modelo para muchas empresas jóvenes.

En la década del 80, fue la primera compañía de cosmé-tica brasilera en promover el uso de repuestos para sus productos con envases menos contaminantes para el me-dio ambiente. Desde 1995, junto a la Fundación Abrinq, desarrolla el programa “Creer para Ver”, que tiene como objetivo fi nanciar proyectos que contribuyan a mejorar la calidad de la educación pública. En 2006 las ventas volunta-rias destinadas a esta iniciativa se incrementaron un 76,9% respecto de 2005, generando un rentabilidad de 11,5 millo-nes de dólares.

En ese mismo año la empresa logró reducir en un 7% el consumo de agua y en un 1% el consumo de energía por unidad vendida. Con respecto a los residuos sólidos gene-rados por sus procesos, Natura prometió que en 2007 el porcentaje de residuos reciclados será del 87% respecto del año anterior. Para 2008, el plan apunta a eliminar to-das las emisiones de gases de efecto invernadero genera-das por sus instalaciones, convirtiéndose en una empresa “carbono neutral”.

Natura comunica sus acciones a través de su sitio www.natura.net y de campañas publicitarias en los princi-pales medios masivos. La empresa también cuenta con una publicación institucional realizada en papel reciclado, Revis-ta Natura, con una tirada de 2 millones de ejemplares, que es el principal canal de comunicación entre la compañía y los consumidores, y Ser Natura, con una tirada de 5.000 ejemplares, destinada a los colaboradores.

En Internet existen 1.000 comunidades sobre Natura; la más numerosa de ellas es, “Para todos aquellos que adoran los productos de Natura, 100% nacional”, con 33.525 miembros.

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Compromiso con el desarrollo sostenible

Ben & Jerry’s

Ben & Jerry´s es una empresa dedicada a la elaboración de helados que nació como un emprendimiento de dos viejos amigos que compartían cierta mística hippie: Ben Cohen y Jerry Greenfi eld. Fundada en la localidad de Vermont, Estados Unidos, en 1978, la compañía —que se inició con 12.000 dólares de inversión inicial— hoy cuenta con más de 580 franquicias alrededor del mundo. En abril de 2000, Ben & Jerry´s fue comprada por Unilever —la megamultinacional de origen alemán productora de alimentos, bebidas, productos de belleza e higiene, con un promedio anual de ventas de 46.000 millones de euros— y se convirtió en una de sus subsidiarias. Según el últi-mo reporte fi nanciero que se publicó sobre la empresa,que coincide con el año de su venta, la rentabilidad superabapor entonces los 237 millones de dólares. Aunque no existe información ofi cial al respecto, el diario de negocios Dairy Foods estimó que en 2004 las ventas rondaron los 272 millones.

Desde 1985, Cohen y Greenfi eld donaron a la Fundación Ben & Jerry el 7,5% de todas sus ganancias —previo pago de impuestos— para ser distribuido en obras fi lantró-picas. Una de las condiciones que pusieron para vender su empresa fue que Unilever se comprometiera a seguir otorgando ese porcentaje a dichos fi nes, más 5 millones de dólares anuales para el desarrollo de negocios minoritarios y otros 5 millones para bonos de los empleados.

Hasta el momento de su venta, Ben & Jerry´s no había recibido más que elogios en relación con la higiene de sus procesos y la gestión de una empresa responsable y com-prometida con la sociedad, contrariamente a los intereses de las grandes corporaciones multinacionales.

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Sin embargo, después de que fue adquirida por Unilever, comenzó a ser cuestionada por muchos consumidores, que la culparon de haber traicionado los ideales que pre-gonaban en sus comienzos, y le transfi rieron algunas de las acusaciones que pesan sobre su actual propietaria. Lo cierto es que hacia mediados de 2007, las únicas críticas concretas que recibió Ben & Jerry´s fueron por el despido de 52 trabajadores de su área corporativa y por el cierre de dos de sus fábricas en Vermont, que dejó a 124 personas sin trabajo.

Esto ocurrió al mismo tiempo que anunciaba una inversión de 10 millones de dólares en expansión.

Desde su fundación, Ben & Jerry´s se mostró ciento por ciento comprometida con el desarrollo sostenible. La máxima de la compañía es que “la empresa tiene la responsabilidad de devolver a la comunidad parte de lo que la comunidad le está dando”, y mientras fue propiedad de Cohen y Greenfi eld, esta fi losofía se refl ejó claramente en los hechos. En la actualidad, no se difunde información al respecto.

En 1998, Ben & Jerry’s redactó la Declaración de su Misión, que consta de tres ejes interrelacionados y asociados, a su vez, con el Triple Bottom Line:

1. Misión del producto. Elaborar, distribuir y vender hela-dos naturales de la mejor calidad, manteniendo un com-promiso continuo con la incorporación de ingredientes naturales y la promoción de prácticas comerciales que respeten el medio ambiente.2. Misión social. Dirigir la compañía de modo que reco-nozca el rol central que desempeña la economía en la estructura de la sociedad mediante la creación de formas innovadoras para mejorar la calidad de vida de la comuni-dad local, nacional e internacional.3. Misión económica. Operar la empresa con una base fi -nanciera sostenible de crecimiento, aumentando el valor para los accionistas y creando oportunidades de desarrollo y ascenso para sus empleados.

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Compromiso con el desarrollo sostenible

En el reporte anual 2005 publicado en el sitio web, se anuncia que todos los sistemas fi nancieros y de infor-mación fueron transferidos a North American Ice Cream, una divisiónde Unilever con base en Wisconsin. Sin embargo, la empresa aclara que este cambio no va a afec-tar la capacidad para llevar adelante su misión.Ben & Jerry´s formuló también un compromiso vinculado con el cuidado del medio ambiente, que tiene como objetivo reducir el impacto negativo producido por la empresa sobre la naturaleza. La iniciativa incluye cuatro programas:1.Papel y envasado. El objetivo es confeccionar todos los envases con recursos renovables.

2. Energía. A partir de una serie de cambios en sus sistemas de producción y de la incorporación de nuevas tecnologías, la empresa se había comprometido a reducir sus emisiones tóxicas en un 10% en 2007 respecto de las generadas por sus fábricas en 2002. Ese objetivo ya fue superado: la fábrica de Ben & Jerry’s en los Estados Unidos produce hoy un 32% menos de emisiones de CO2 que en 2002.

3. Agricultura sostenible. Ben & Jerry´s apoya el desarrollo de granjas naturales, que utilizan la menor cantidad posible de productos nocivos para el medio ambiente.

4. Reducción de desperdicios y reciclado. La compañíacuenta con plantas propias de pretratamiento de desperdi-cios. Además, muchos de los deshechos son llevados a una fábrica de abono, donde son convertidos en fertilizantes para granjas y jardines domésticos.

Ben & Jerry’s participa asimismo de la iniciativa Productos Climáticamente Neutrales desarro-llada por HIER, un consorcio de 38 ONG de Holanda, entre las que se encuentran Dutch Environmental Provincial Federations, WWF, Greenpeace, Friends of the Herat y la Cruz Roja Internacional. El objetivo es lograr que el impacto de las empresas en el medio ambiente sea neutral, eliminando las emisiones de gases resultantes del

proceso de producción. Para alcanzar esta meta, Ben & Jerry’s planea invertir un mínimo de 2,4 millones de eurosdurante cinco años.

En cuanto a la comunicación, la historia de Ben & Jerry´s, su misión, las características de sus productos y las noticias de la compañía se comunican a través del sitio www.benjerry.com, cuya última actualización de la infor-mación corporativa data del año 2003. Existen numerosos blogs con referencias a la empresa, en los que se critica su venta y la disminución de la calidad del producto.

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Créditos fotográfi cos “las pioneras”

página 5, 6 y 7: http://www.patagonia.compágina 8, 9 y 10: http://www2.natura.netpágina 11,12 y13: http://www.benjerry.com