capítulo 2 cuello de botella

7/24/2019 Captulo 2 cuello de botella

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CAPTULO 2

2. METODOLOGA DE TEORA DE LAS RESTRICCIONES

La teora de las restricciones TOC es una metodologa cientfica creada por

el Dr. Eliyahu M. Goldratt a principios de los aos 8! "ue permite enfocar

las soluciones a los pro#lemas crticos de las organi$aciones %sin importar

su tamao ni giro&! para "ue se acer"uen a su meta mediante un proceso de

me'ora continua.

TOC se #asa en las siguientes ideas(

La meta de cual"uier empresa con fines de lucro es ganar dinero

de forma sostenida! esto es! satisfacer las necesidades de los

clientes! empleados y accionistas. )i no se est* ganando una

cantidad ilimitada de dinero es por"ue algo se lo est* impidiendo!

ese algo lle+a el nom#re de restricci,n.


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Contrariamente a lo "ue parece! en toda empresa e-isten s,lo

unas pocas restricciones "ue le impidan ganar m*s dinero. estricci,n no es sin,nimo de recurso escaso/ es imposi#le tener

una cantidad infinita de recursos. Las restricciones! lo "ue impide

a una organi$aci,n alcan$ar su meta! son en general criterios de

decisi,n err,neos. La 0nica manera de me'orar es identificar y eliminar restricciones

de forma sistem*tica.

La metodologa consiste! #*sicamente! en identificar la restricci,n o

limitaci,n del sistema! es el simple hecho de "ue los procesos multitarea! de

cual"uier *m#ito! solo se mue+en a la +elocidad del paso m*s lento. La

manera de acelerar el proceso es utili$ar un catali$ador en el paso m*s lento

y lograr "ue tra#a'e hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso

completo. La teora enfati$a la dilucidad! los halla$gos y apoyos del principal

factor limitante. En la descripci,n de esta teora estos factores limitantes se

denominan restricciones o 1cuellos de #otella1.

Los criterios financieros "ue proporciona la Teora de las estricciones son(

Tr0put! in+entario o in+ersi,n y gastos operacionales. El sistema se mide por

medio de estos! determinando si el sistema est* o no logrando la meta

planteada Estos criterios se #asan en el supuesto de "ue la meta de las

organi$aciones es ganar dinero ahora y en el futuro.


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2.1. Principios y regls !e "eor# !e ls res"ricciones

La teora de las restricciones es un con'unto de principios y conceptos

"ue apuntan hacia la optimi$aci,n de los sistemas! estos principios son(

los supuestos fundamentales so#re la administraci,n de las

restricciones! los cinco pasos para guiar los esfuer$os de me'ora del

sistema! y las tres 0nicas medidas para determinar si la acci,n "ue se

toma en el *m#ito local est*n produciendo los resultados deseados a

ni+el glo#al %rendimiento! in+ersi,n y gasto operati+o&.

Estos principios 'uegan un papel importante en la administraci,n de las

restricciones! "ue ayudan a comprender a fondo las herramientas para

optimi$ar cual"uier sistema. Estas herramientas se clasifican como

logsticas o polticas. Las herramientas logsticas incluyen tam#or!

amortiguador! cuerda %D2& para hacer una asignaci,n de recursos en

las operaciones de producci,n y Cadena Crtica a la gesti,n de la

programaci,n y asignaci,n de recursos en los proyectos. Las

herramientas polticas! incluyen los procesos de pensamiento l,gico y

las pautas especficas de la situaci,n so#re la #ase de los cinco pasos

de enfo"ue.


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)e de#e tener en cuenta "ue la poltica es un t3rmino amplio! a#arca las

polticas para gestionar la producci,n! as como las polticas utili$adaspara operar la organi$aci,n como un todo.

La poltica puede ser un procedimiento escrito o regla! o podra ser una

contradicci,n. 4a sean formales o informales! en alg0n punto limitan lo

"ue se puede o no hacer! o lo "ue se har* o no. En la medida en "ue la

limitaci,n impuesta por una poltica inhi#e un sistema de alcan$ar un

me'or rendimiento en la #0s"ueda de su o#'eti+o! la poltica misma se

con+ierte en una limitaci,n del sistema. 4 son las herramientas de

an*lisis de polticas! tales como el proceso de pensamiento l,gico

creado por Goldratt las "ue facilitan la identificaci,n y eliminaci,n de

este tipo de restricciones.

Los supuestos detr*s de la teora de restricciones son(

Todo sistema tiene un prop,sito! una meta y +arias

condiciones necesarias para conseguirla. Todo sistema es m*s "ue la suma de sus partes. Todo sistema est* limitado por pocas +aria#les. E-isten relaciones +*lidas de causa y efecto detr*s de

cual"uier sistema.

Los cinco psos pr g$ir l %e&or !e $n sis"e%


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La teora de las restricciones propone un enfo"ue racional y efica$ de la

gesti,n de sistemas comple'os. El primer paso es determinar los lmiteso fronteras! del sistema "ue se trate. 5na +e$ el sistema se ha definido!

la siguiente pregunta a responder es( 16Cu*l es el o#'eti+o del sistema71

En el caso de la mayora de las empresas! es pro#a#lemente decir "ue

el o#'eti+o es ganar dinero ahora y en el futuro El siguiente paso es

determinar cu*les son los factores crticos. 6Cu*les son las condiciones

necesarias "ue de#en cumplirse para lograr el o#'eti+o7 Tres de ellos

podran ser( +enta'as competiti+as! clientes satisfechos! y la satisfacci,n

de los empleados. 5na +e$ "ue se cumplen los re"uisitos esta#lecidos!

la teora de restricciones aplica cinco medidas centradas en el fin

alcan$ar la satisfacci,n de las condiciones necesarias.

La filosofa TOC se fundamenta en la aplicaci,n del modelo D2

%Tam#or! mortiguador! Cuerda& siguiendo cinco pasos "ue constituyen

un ciclo continuo. El Dr. Goldratt descri#e los cinco pasos como una

forma de asegurarse "ue la administraci,n de una compaa no pierda

de +ista el o#'eti+o y lo "ue es m*s importante para el 3-ito( la

restricci,n. Estos cinco pasos son(

PASO 1'9dentificar el cuello de #otella. El cuello de #otella o

restricci,n del sistema es un recurso restringido de


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capacidad! esto es! un recurso cuya capacidad es igual o

menor a la demanda de 3ste. PASO 2'E-plotar el cuello de #otella. E-plotar se refiere a

sacar el mayor pro+echo de la restricci,n sin ninguna

in+ersi,n adicional. )i la demanda del mercado es la

restricci,n del sistema! e-plotar la restricci,n implica

a#astecer al mercado con el prop,sito de ganar m*s +entas.

:or otra parte! si la restricci,n es un recurso interno!

e-plotar el cuello de #otella e"ui+ale a utili$ar este recurso

de la me'or manera para ma-imi$ar su margen de

contri#uci,n a las ganancias. PASO (')u#ordinar todo a la decisi,n anterior. Este paso

se refiere a disponer al cuello de #otella como el tam#or del

proceso! haciendo "ue todos los otros recursos "ue no son

cuellos de #otella tra#a'en para el recurso restringido de

capacidad. PASO )'Ele+ar la capacidad del cuello de #otella. E-isten

+arias formas de ele+ar la capacidad del cuello de #otella

tales como( reali$ar un mantenimiento pre+enti+o total para

pre+enir "ue la m*"uina falle durante la producci,n!

mantener un me'or control en la materia prima con el fin de

e+itar producto defectuoso y reproceso! etc.


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PASO *' ;ol+er al paso


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:odra ser m*s f*cil de +isuali$ar el tr0put como el +alor aadido

del sistema infundido en el producto. Matem*ticamente! el tr0putes la diferencia entre los ingresos por +entas y los costes

realmente +aria#les. =ormalmente es medido en toda la empresa!

pero tam#i3n es medido por unidades del producto! por las lneas

de producto entero! o por una transacci,n de +entas especficas.

El tr0put de una lnea de producto sera el total de ingresos de la

+enta de todos los productos en un periodo de tiempo! menos el

costo total de consumo de materias primas y otros costes %por

e'emplo! comisiones de +entas y de+oluciones en garanta& en

"ue se incurre s,lo como resultado de la +enta del producto.

ni+el de empresa! el tr0put podra ser los ingresos por +entas

totales de todos los productos so#re un cierto perodo de tiempo!

menos el costo de las materias primas! "ue entr, en ellos y todos

los dem*s gastos realmente +aria#le %costos "ue no se ha#ran

incurrido si el producto no se hu#iera +endido&. El tr0put es

fundamental para la filosofa TOC ya "ue se +incula la acti+idad

local con el o#'eti+o de la organi$aci,n.

In0ersin o in0en"rio I/


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9n+ersi,n! o in+entario! se define como el dinero de una

organi$aci,n "ue es in+ertido en cosas "ue tiene la intenci,n de+ender en alg0n momento. Es dinero in+ertido en un sistema es

un +alor econ,mico "ue no es de f*cil de li"uidar! y se utili$a para

producir el rendimiento. 9n+ersiones > in+entario se incluyen los

#ienes de capital! instalaciones! e"uipos y materias primas

destinadas a con+ertirse en productos terminados para su

posterior +enta.

Los gs"os oper"i0os GO/

Los gastos operati+os se encuentran en el polo opuesto del

tr0put! Todo gasto "ue no est* incluido en el Tr0put %es decir! no

es realmente +aria#le con unidades de +enta& es incluido en el

GO. menudo es caracteri$ado como el dinero "ue sale del el

sistema. Los gastos operati+os incluyen la mayora de categoras

de gastos indirectos %gastos fi'os& en otras pala#ras! el costo de

a#rir las puertas para los negocios cada da. Lo "ue hace al GO

contro+ertido es "ue tam#i3n incluye los tra#a'os! tanto directos

como indirectos. La conta#ilidad de costes tradicional asigna la

mano de o#ra directa a las unidades de producto "ue son


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+endidas %o proyectada para la +enta&. En el TOC! los tra#a'os!

tanto directos como indirectos! se consideran como parte del GO.

)e ha mencionado los puntos de referencia TOC como un puente

entre las decisiones operati+as locales y las medidas de ni+el

corporati+o financiero. El #eneficio neto %=:& es e"ui+alente al

gasto de operaci,n menos rendimiento. El rendimiento es la

diferencia entre los ingresos de las +entas totales y los costos

totales +erdaderamente +aria#les. )e de#e tener en cuenta "ue el

c*lculo del ndice del #eneficio neto no ignora los gastos "ue la

conta#ilidad tradicional normalmente asigna a las unidades de

producto. El #eneficio neto de#e ser el mismo. etorno de la

in+ersi,n %O9& es e"ui+alente al #eneficio neto di+idido por el

in+entario o la in+ersi,n necesaria para generarlo %+er ?igura @.


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herramientas y trasladar sus efectos al #eneficio neto %=:& y al

retorno de la in+ersi,n %O9&.

2.2. A!%inis"rcin !e ls res"ricciones

2.2.1. Tipos !e res"ricciones

Las restricciones es cual"uier elemento "ue limita al sistema en el

logro de su meta de generar dinero! cual"uier cosa "ue pueda seridentificado como una restricci,n cae en una de las siguientes

categoras.

Res"riccin !e %erc!o( La demanda m*-ima de un

producto est* limitada por el mercado. )atisfacerla depende

de la capacidad del sistema para cu#rir los factores de 3-ito

esta#lecidos %precio! rapide$ de respuesta! etc.&. Res"riccin !e %"eriles' El Tr0put se limita por la

disponi#ilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada.

3IGURA 2.1. 2eneficio neto y retorno so#re la in+ersi,n?5E=TE( MarB . oeppel %@&! ManufacturedFs Guide to 9mplementing the Theoryof Constrains.


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La falta de material en el corto pla$o es resultado de mala

programaci,n! asignaci,n o calidad. Res"riccin !e cpci!!'Es el resultado de tener e"uipo

con capacidad "ue no satisface la demanda re"uerida de

ellos. Res"riccin log#s"ic'estricci,n inherente en el sistema

de planeaci,n y control de producci,n. Las reglas de

decisi,n y par*metros esta#lecidos en 3ste sistema pueden

afectar desfa+ora#lemente en el flu'o sua+e de la

producci,n. Res"riccin !%inis"r"i0' Estrategias y polticas

definidas por la empresa "ue limitan la generaci,n de

Tr0put. y fomentar la optimi$aci,n local. Res"riccin !e co%por"%ien"o' ctitudes y

comportamientos del personal. La actitud de ocuparse todo

el tiempoH y la tendencia a tra#a'ar lo f*cil. Ls res"ricciones !e pol#"ics' "ue normalmente se

encuentran detr*s de las fsicas. :or e'emplo/ eglas!

procedimientos! sistemas de e+aluaci,n y conceptos. Los +endedores > pro+eedores tam#i3n pueden ser una

limitaci,n. )u fia#ilidad es mala! o sus pla$os de entrega

son tan largos "ue desalientan la demanda del mercado


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para los productos aca#ados! como se puede +er! esto es

diferente de la noAdisponi#ilidad de material o suministros. estricciones financieras conocidas como presupuestos

limitados. 5na +erdadera restricci,n financiera s,lo se

produce cuando una empresa no tiene los recursos

financieros para cumplir con sus o#ligaciones %pro#lemas de

flu'o de efecti+o&.

Las limitaciones por polticas son las m*s recurrentes de todas!

por"ue en definiti+a casi cual"uier otro tipo de restricci,n se de#e

a alg0n tipo de poltica. En consecuencia! los cam#ios necesarios

para identificar! e-plotar! o ele+ar las limitaciones! y su#ordinar las

noArestricciones! ine+ita#lemente re"uieren cam#ios en las

polticas en alguna parte dentro de la organi$aci,n.

2.(. El sis"e% D4R T%5or A%or"ig$!or C$er!/

Es la herramienta m*s conocida "ue ha desarrollado Goldratt. El origen

de este nom#re se remonta a la analoga utili$ada en el li#ro La MetaHH

para descri#ir un sistema con dependencias y fluctuaciones estadsticas.

La analoga era una descripci,n de una e-cursi,n de #oy scouts. El


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tam#or es el #oy scout con el ritmo m*s lento "ue dicta la +elocidad

para los dem*s! el amortiguador y la cuerda son medios adicionalespara asegurar "ue todos los #oy scouts marchen apro-imadamente al

ritmo del m*s lento.

El tam#orAamortiguadorAcuerda %D2& es un m3todo "ue esta#lece los

medios para la sincroni$aci,n de un proceso de fa#ricaci,n de acuerdo

al ritmo del recurso menos capa$

Sis"e% "%5or 6 %or"ig$!or c$er! "r!icionl D4R/

En el lengua'e de TOC! los cuellos de #otella %restricciones& "ue

determinan la salida de la producci,n son llamados tam#ores! ya "ue

ellos determinan la capacidad de producci,n %como el ritmo de un

tam#or en un desfile&. De esta analoga pro+iene el m3todo llamado

tam#orAamortiguadorAcuerda "ue es la forma de aplicaci,n de la Teora

de las estricciones a las empresas industriales.

El tam#or es considerado como el recurso de capacidad restringida "ue

limita la producci,n total de la compaa. La restricci,n se la aseme'a a

un tam#or "ue esta#lece el ritmo al cual toda la organi$aci,n se

sincroni$a.


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El amortiguador en D2 es un mecanismo de protecci,n. El Dr. Goldratt

reconoce "ue si un recurso de capacidad restringida determina el me'ortr0put "ue se espera en una organi$aci,n! la capacidad de este recurso

no de#e ser desperdiciada. Esto "uiere decir "ue se tiene "ue asegurar

el funcionamiento total del cuello de #otella protegi3ndolo de tiempos

ociosos y pertur#aciones. El amortiguador es de tiempo! mas no de

producto. En +e$ de planificar para mantener producto en proceso %9:&

en frente del cuello de #otella! se planifica el arri#o de producto en

proceso un periodo de tiempo antes "ue el cuello de #otella est3

planificado para empe$ar su tra#a'o.

La cuerda es! en efecto! un dispositi+o de comunicaci,n "ue se e-tiende

entre el recurso de capacidad restringida y la li#eraci,n inicial de

material en el proceso producti+o. La cuerda constituye un mecanismo

"ue regula la li#eraci,n de material. =ormalmente se planifica la

li#eraci,n del material al ritmo del recurso de capacidad restringida para

e+itar mantener un e-cesi+o producto en proceso. Mientras m*s ele+ada

sea la cantidad de producto en proceso en el piso de producci,n! m*s

largo es el tiempo de espera y es mayor la confusi,n del personal de

producci,n! "uien desconoce u ol+ida cu*les son las prioridades.

Concep"os 57sicos !e D4R


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El tam#or constituye realmente la planificaci,n de la producci,n! se

reali$a un me'or uso de los recursos limitados "ue se han identificado aldecidir "u3 producir y c,mo el recurso de capacidad restringida +a a

mane'ar la carga. El 1c,mo1 se e-presa en la forma de un plan maestro

de producci,n. El esta#lecimiento del amortiguador significa proteger el

plan de producci,n de "uedarse sin materia prima y garanti$ar la

integridad de la secuencia del tra#a'o programado

El sistema D2! se asegura de "ue la siguiente unidad llegu3 al

recurso de capacidad restringida antes de "ue sea tra#a'ado dentro de

un perodo de tiempo. La cuerda determina un calendario para la

li#eraci,n de material en el proceso de producci,n "ue no e-ceda la

+elocidad a la "ue el CC llega al tra#a'o! protege el CC de la

so#recarga. En consecuencia! ninguna li#eraci,n anticipada de material

est* permitida. La figura @.@ muestra estos principios.

3IGURA 2.2. CO=CE:TO) 2)9CO) DEL D2?5E=TE( MarB . oeppel %@&! ManufacturedFs Guide to9mplementing the Theory of Constrains.


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El tam#or es la capacidad de los CC para producir! refle'ado en el

programa maestro de producci,n %M:)&! es el "ue esta#lece el ritmo del

sistema. La cuerda es el dispositi+o de seali$aci,n "ue indica al

controlador de in+entario cuando li#erar el material. 9dealmente! el

programa de lan$amientos de material de#e ser creado para el mismo

perodo de tiempo "ue el programa maestro de producci,n! y de#e ser

actuali$ado o corregido! cuando una reducci,n en la capacidad de los

CC se produce %por mantenimientos no programados! u otros factores

no anticipados&.

La cuerda asegura "ue el material entre en el sistema a una +elocidad

"ue se sincroni$a con la capacidad de los CC. En consecuencia! la

carga de las restricciones est* regulada para no so#recargar el CC.

Cual"uier carga adicional se mantiene fuera de producci,n hasta el

momento apropiado para "ue sea procesado. 4 el amortiguador!

siempre protege al recurso m*s importante! so#re el cual depende el

tr0put de todo el sistema %p3rdida de tiempo producti+o&. Tam#i3n

protege la planificaci,n de la programaci,n y de pro#lemas ocasionados

a 0ltima hora


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Es importante destacar "ue D2 es un m3todo de planificaci,n! no un

m3todo de control! en cierta medida de'a espacio para la +ariaci,ninterna y e-terna de la incertidum#re en el entorno de fa#ricaci,n. :ero

como con cual"uier otro tipo de plan! no se puede anticipar y adaptarse

a todos los posi#les pro#lemas "ue puedan interrumpir el flu'o de tra#a'o

a tra+3s del proceso.

A%or"ig$!ores !el D4R "r!icionl

Los amortiguadores de tiempo constituyen una forma de proteger al

sistema y el proceso frente a los efectos causados por la +ariaci,n y la

incertidum#re. Esta +ariaci,n se da por pertur#aciones en las

acti+idades de los procesos internos.

En D2 tradicional! hay tres tipos de amortiguadores de tiempo(

mortiguador de en+o! "ue protege la fecha de

+encimiento/ mortiguador de CC! "ue protege la capacidad de los recursos

limitados de "uedarse sin materia prima mortiguador de monta'e! "ue protege el flu'o de partes de un CC en

contra de la interrupci,n por falta de una pie$a procedente de un noACC.


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Los amortiguadores de tiempo son la manera de proteger los sistemas

TOC contra los efectos de causas especiales de +ariaci,n y laincertidum#re! e'emplos de dichas pertur#aciones podran ser

ausencias inesperadas de personal! a+eras de e"uipos! tiempos de

preparaci,n mayores a los esperados! pro#lemas no pre+istos de

calidad! incendios! tu#eras de agua rotas! cortes de energa el3ctrica!

etc. Considerando la incertidum#re en t3rminos e-ternos! la mayor

incertidum#re a la "ue normalmente las empresas tienen "ue adaptarse

es la demanda del mercado! aun"ue podra ha#er otras +aria#les

e-ternas inciertas como la fia#ilidad del pro+eedor! la disponi#ilidad de

materiales! etc.

2.(.1. E"ps !el %o!elo D4R

La primera etapa es programar la producci,n del recurso cuello

de #otella tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda

de mercado "ue est* tratando de atender.

El segundo paso es programar la producci,n de los restantes

recursos "ue no son cuellos de #otella.

:rogramar las operaciones su#siguientes al cuello de #otella es

una tarea sencilla! una +e$ "ue una parte se termina en un cuello


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de #otella! se programa la operaci,n siguiente! cada operaci,n

su#siguiente incluyendo la del ensam#le! simplemente se iniciacuando termina la operaci,n anterior.

)o#re el supuesto de "ue la mayora de las pertur#aciones

posi#les no superan los dos das de tra#a'o! una protecci,n de

tres das en el amortiguador de tiempo ser* m*s "ue suficiente

para proteger el tr0put del cuello de #otella.

El paso siguiente es programar! retrocediendo hacia atr*s en el

tiempo! partiendo del cuello de #otella. )e programa la operaci,n

inmediatamente precedente al cuello de #otella! de manera "ue

termine las partes necesarias tres das antes de "ue est3n

programadas para ser utili$adas en el cuello de #otella.

Cada una de las operaciones precedentes se programa en

retrospecti+a de manera seme'ante para "ue todas las partes

est3n disponi#les 'usto a tiempo para la siguiente operaci,n.

De esta manera! se puede generar un programa y un

amortiguador de tiempo "ue satisfaga todos los re"uerimientos

del es"uema. Cual"uier pertur#aci,n en las operaciones


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precedentes! "ue pueda superarse dentro del amortiguador de

tiempo! no afecta el tr0put de la planta.

)e genera tam#i3n un stocB amortiguador frente a la operaci,n

"ue re"uiera de una parte del cuello de #otella para conformar el

producto final. El prop,sito de este amortiguador es proteger el

programa de producci,n contra las pertur#aciones "ue puedan

ocurrir.

2.(.2. El sis"e% S6D4R

:ara aplicar )AD2! se comien$a con el supuesto de "ue la

empresa no est* limitada por ning0n recurso de capacidad

restringida. En otras pala#ras! el mercado es a menudo el

o#st*culo primordial para la mayora de las empresas.

Cuando el mercado es claramente la restricci,n! la com#inaci,n

de la sencille$ de D2! la planificaci,n y el control altamente

enfocado "ue ofrece los resultados de la administraci,n de

amortiguadores con su#ordinaci,n plena de las operaciones a las

+entas %la restricci,n&! los CCIs comien$an a mostrar cam#ios

significati+os como(


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Disminuci,n de la capacidad de la restricci,n "ue puede limitar la

capacidad de la compaa para responder al mercado. lgunas,rdenes no pueden ser entregados en la fechas re"ueridas/ para

e+itar "ue esta condici,n se deteriore a0n m*s! o la demanda del

mercado se de#e reducir! o la capacidad de alguna manera de#e

ser aumentada.

El pla$o real de la li#eraci,n de materia prima aumenta de

manera significati+a! el supuesto #*sico su#yacente del )AD2

es "ue la demanda del mercado es una de las principales

restricciones! incluso cuando la capacidad interna es limitada. El

fundamento supone "ue si no se satisface plenamente las

e-igencias del mercado! la demanda del mercado se reducir*.

El mercado dicta ciertos re"uisitos "ue las empresas de#en

cumplir! de lo contrario! la demanda de los productos de la

empresa o ser+icio disminuir*! y "ui$*s desapare$can por

completo en el futuro. Estos re"uisitos impuestos por el mercado

a +eces generan conflictos con la e-plotaci,n completa de un

recurso de capacidad restringida %CC&.

Jay +arios efectos de esto como(


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Cuando se decide c,mo e-plotar un recurso de capacidad

restringida! tam#i3n se de#e considerar cuidadosamente losimpactos a largo pla$o de esta decisi,n en el mercado. =o se

desea recha$ar un cliente cuyo orden consume una gran cantidad

de capacidad del CC! cuando esa orden podra ser importante

para la relaci,n a largo pla$o con este cliente.

5na +e$ comprometido el mercado! los daos causados por no

cumplir plenamente con los compromisos podran ser mucho m*s

gra+es "ue signifi"uen sacrificar algunos de los CC.

Las restricciones internas pueden aparecer y desaparecer! pero

la restricci,n del mercado sigue e-istiendo siempre. Con el fin de

su#ordinar ra$ona#lemente todas las operaciones a la demanda

del mercado! se tiene "ue mantener cierta capacidad mnima de

protecci,n en el CC. El diagrama en la figura @. e-presa esta

condici,n


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Esta es la ra$,n por la "ue )AD2 asume "ue el mercado es

siempre la limitaci,n importante! a pesar de su#ordinar todo a una

restricci,n del mercado no se opone a la posi#ilidad de contar con

un recurso CC "ue limita la e-pansi,n de la empresa en el

mercado.

Las empresas de lucro tienen! ante todo! una funci,n social "ue es(

crear m*s y me'ores fuentes de tra#a'o +erdaderas %creando +alor&. Es

decir de#en crecer manteniendo el 1ganarAganar1 de todas las partes

in+olucradas en el 1macro sistema1 %empresa! regi,n! estado! pas!

mundo&. )in em#argo! para poder lograr y mantener dicha funci,n social

3IGURA 2.(. CO=?L9CTO DEL GEE=TE?5E=TE( MarB . oeppel %@&! ManufacturedFs Guide to9mplementing the Theory of Constrains.


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las empresas necesitan generar +alor agregado y a este normalmente le

llamamos utilidades.

Como se muestra en el siguiente diagrama! La Meta +a acompaada

por algunas 1Condiciones =ecesarias1 como(


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infinito! mientras "ue las 1Condiciones =ecesarias1 s,lo de#en

mantenerse en rango competiti+o! para "ue la me'ora de la meta de laempresa sea siempre una proposici,n 1ganarAganar1. De esta forma es

como se logra la me'ora continua de dicha meta.

En lo referente a los medidores de 1Las Condiciones =ecesarias1! cada

empresa puede seleccionar los "ue crea m*s con+enientes! siempre y

cuando +erdaderamente refle'en directamente lo "ue es importante de

dicha condici,n necesaria.

El dinero generado o 1tr0put1 %T&! "ue es el diferencial entre la 1;enta

=eta1 y el 1Costo totalmente +aria#les1! por el perodo de tiempo "ue se

trata %normalmente por mes&.

El dinero 9n+ertido por el sistema o 1in+entario1 %9&! "ue comprende el

+alor de los acti+os y el de los in+entarios al costo de sus materias

primas


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Jay ciertos supuestos en los "ue )AD2 se fundamenta! siendo el

primero y m*s importante( la demanda del mercado es siempre larestricci,n del sistema. En determinado tiempo! un recurso interno u

otras partes del sistema pueden interactuar con la demanda del

mercado! pero las restricciones internas son temporales por naturale$a.

ecursos restringidos de capacidad usualmente limitan el rendimiento

de la compaa solo cuando se presentan picos de demanda.

?luctuaciones en la demanda del mercado dificultan "ue un recurso

tra#a'e a su total capacidad todo el tiempo. La restricci,n de la demanda

del mercado siempre est* presente. El desafo al cual toda organi$aci,n

se enfrenta es incrementar la demanda del mercado al mismo ni+el de

capacidad de un recurso.

El segundo supuesto afirma "ue los recursos internos "ue son

restricciones! a menudo tienen e-ceso de capacidad/ esto si es "ue las

restricciones internas son temporales. s mismo! en ciertos momentos

un recurso interno puede encontrarse so#recargado! lo "ue trae como

consecuencia "ue el ni+el de ser+icio se +ea afectado! poniendo en

riesgo las entregas a tiempo y la lealtad de los clientes.

En la figura @.N se ilustran los supuestos descritos. La lnea punteada

denota la capacidad del recurso m*s lento de la operaci,n( el recurso


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restringido de capacidad. La lnea solida representa las fluctuaciones de

la demanda del mercado del producto! tomando en cuenta un ciertoperiodo de tiempo! sea 3ste mensual o anual.

Como se puede o#ser+ar en la figura @.N! durante cortos periodos del

ao la demanda del mercado e-cede la capacidad para entregar el

producto en un tiempo normal de respuesta! pero en lo "ue resta del

ao se tiene m*s capacidad de lo "ue se necesita.

3IGURA 2.*. Demanda del Mercado

?5E=TE( MarB . oeppel %@&! ManufacturedFs Guide to9mplementing the Theory of Constrains.


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=aturalmente! una organi$aci,n deseara mantener totalmente

e-plotada la capacidad de su cuello de #otella. )olamente unasincroni$aci,n sofisticada entre +entas>marBeting con operaciones

puede alcan$ar el o#'eti+o de e-plotar las dos restricciones presentes( el

mercado y el recurso restringido de capacidad.

2.). A!%inis"rcin !e %or"ig$!ores

El o#'eti+o de la administraci,n de amortiguadores es dar a conocer y

ad+ertir las principales amena$as! des+iaciones tan grandes "ue incluso

los amortiguadores no pueden controlar.

En un sistema #asado en D2! un retraso de entrega implica "ue de

alguna manera toda la protecci,n "ue se construy, en el sistema se ha

agotado. En otras pala#ras! el amortiguador haya sido so#repasado! as

"ue para entender la +erdadera naturale$a de la incertidum#re "ue se

enfrenta y el grado de amena$a para la entrega a tiempo! se de#e

anali$ar el estado de los amortiguadores.

)e ha definido al amortiguador D2 como la estimaci,n m*s larga del

ciclo de tiempo entre dos puntos dentro de la cadena de suministro. )e

di+ide ese tiempo en tres partes apro-imadamente iguales. %?igura @.&.


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2.*. 8r5ol !e reli!! c"$l ARA/

El prop,sito del es descri#ir! por medio de una estructura l,gica! las

relaciones de EfectosACausasAEfectos de la situaci,n actual. Con el

se logra descri#ir esas relaciones de EfectosACausasAEfectos entre los

sntomas indesea#les "ue se "uieren eliminar y el conflicto o pro#lema

ra$ "ue perpet0a dichos efectos indesea#les.

La t3cnica "ue se utili$a para detectar los pro#lemas medulares. Estos

pro#lemas medulares son pocos %representan las restricciones de

poltica& y son responsa#les por los efectos indesea#les "ue

3IGURA 2.9. D2 mortiguadores de tres Ponas?5E=TE( MarB . oeppel %@&! ManufacturedFs Guide to9mplementing the Theory of Constrains.


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o#ser+amos en las organi$aciones. La e+aporaci,n de =u#esT3cnica

para la generaci,n de soluciones simples y efecti+as a conflictos! sinapelar al compromiso.

Toda empresa tiene su propio *r#ol de realidad actual! refle'ando los

EfectosACausasAEfectos de los sntomas indesea#les "ue se perci#en.

El resultante es luego e-puesta al e"uipo m*s amplio para re+isi,n

y crticas! "ue aclaren las relaciones de EfectosACausasAEfectos

e-istentes.

2.9. 8r5ol !e es"r"egi y "7c"ic E:T/

El *r#ol de EQT apunta a una me'ora significati+a en el rendimiento de

una organi$aci,n! los cam#ios estaran asociados a +arias tareas

%decisiones y acciones& "ue las personas en la organi$aci,n est*n

haciendo.

:ara cada cam#io! una iniciati+a re"uiere gente "ue lo haga! ellos

necesitan entender los cam#ios "ue necesitan hacer y sa#er el por"u3.

TOC tam#i3n pro+ee el reconocimiento de los ni+eles de resistencia yuna efecti+a apro-imaci,n para conseguir la cola#oraci,n y +ender la

idea destacando el principio ganarAganar.


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:ero a medida "ue las implementaciones de TOC se centraron en la

transformaci,n holstica de la organi$aci,n m*s "ue en programas deme'ora de una funci,n particular! "ued, claro "ue el con'unto de

herramientas de TOC eran insuficientes para o#tener la sincroni$aci,n y

comunicaci,n "ue se necesita para una iniciati+a de transformaci,n

organi$acional mayor e integradora para lograr y sostener las me'oras

pre+istas. 4 no proporcionaron los medios a tra+3s de los cuales

cual"uiera en la organi$aci,n podra realmente responder las cuatro

preguntas arri#a anotadas.

2.;. R%i+iccin !e ls cps !el 7r5ol !e E:T

5n *r#ol de estrategias #ien hecho es una herramienta de proceso

l,gico de pensamiento "ue organi$a un completo an*lisis de una forma

en "ue las respuestas para las cuatro preguntas son proporcionadas

para cada funci,n de toda la organi$aci,n! al grado de detalle re"uerido

para cada ni+el 'er*r"uico! en un solo mapa l,gico.

En un *r#ol de EQT! el prop,sito de la iniciati+a es de este modo

siempre descrita con los siguientes tres elementos(


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L es"r"egi El "u3H de la iniciati+a! el prop,sito de la iniciati+a R la

meta de la organi$aci,n est* pensada como el logro o#tenido comoresultado de la implementaci,n.

Los s$p$es"os prlelos El por "u3H de la t*ctica las condiciones

"ue e-isten en la realidad guiando a un curso de acci,n especfico "ue

lograra la estrategia/ la cone-i,n l,gica entre la t*ctica y la estrategia/

un con'unto #ien descrito de supuestos paralelos e-plica por "u3 la

t*ctica es el curso de acci,n para la consecuci,n de la estrategia.

L "7c"ic El c,moH de la iniciati+a! "u3 se necesita estar hecho para

la implementaci,n para lograr la meta.

El *r#ol EQT usando el proceso de causa y efecto antes descrito! luce

como la figura mostrada a continuaci,n(

3IGURA 2.;. Metodologa de Tra#a'o?5E=TE( MarB . oeppel %@&! ManufacturedFs Guide to9mplementing the Theory of Constrains.


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La siguiente ta#la contiene la estrategia! supuestos paralelos y t*ctica

"ue resume el primer paso para la ela#oraci,n del *r#ol EQT para cada

compaa "ue ingrese en una implementaci,n de la ;isi,n ;ia#le(

PASO 1 ESTRATEGIAS < T8CTICAS DE LA =ISI>N =IA4LE

Es"r"egiEl 1Su31 de la iniciati+a AEl prop,sito de la iniciati+a/ la meta "uela organi$aci,n est* intentando lograrcomo resultado de la implementaci,n

La Compaa es )iempre :r,spera/ incrementandocontinua y significati+amente el +alor para los gruposde inter3s A empleados! clientes y accionistas.+alor incremental( Esta#ilidad en la cur+a +erde yrendimiento en la cur+a ro'a

T2L

capítulo 2 cuello de botella

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