capitulo 2 coo petencia 207871

2- COO....pETENCiA

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SI EL NEGOCIO ES UN JUEGO, quines son los jugadores y culesson sus funciones? Hay clientes y proveedores, desde lue-go; sin ellos no estariamos en el negocio. y. por supuesto,hay competidores. Eso es todo? No precisamente. Hay otrogrupo de jugadores que a menudo se pasa por alto peroque es igualmente importante: el de los que suministran pro-ductos y servicios complementarios ms bien que de com-petencia. Por ahi es por donde vamos a empezar este capi-tulo. Veremos cmo los complementos pueden constituir elfactor decisivo entre el xito y el fracaso en los negocios.

!.: PENSAR EN COMplEMENTOSEl ejemplo clsico de complementos es el de computadores(hardware) y software. Con computadores ms rpidos, los-----_._-----usuarios quieren mejorar su capacidad adquiriendo soft-ware ms poderoso, y un software de ms categora moti-va a la gente para comprar computadores ms rpidos. Porejemplo, WE:!QoV'[s8.5es mucho ms valioso en lJILQp.arnto-activado por Pentium que en un aparatQ.A8.().Igualmente,una ficha Pentium es mucho ms valiosa para el que tengaWindows 95 qUE>para el que no lo tenga.

El JUEqOdE los NEqocios

Aun cuando la idea de complementos resalte en el con-texto de computadores y software, el principio es universal.Ul'l.QITlplementode un .2E0ductoo servicio es otro produc!..oo servicio que hace que el primero sea ms atractivo. Sal----_.- -chichas y mostaza, automviles y prstamos para comprar-los, televisores y videograbadoras, programas de televisiny la Gua de TV, mquinas fax y lneas telefnicas, lneastelefnicas y software de amplia rea para intercambio deinformacin por computador, catlogos y servicios de en-trega a domicilio, vino tinto y lavanderias. stos son unospocos de los muchsimos ejemplos de productos y servicioscomplementarios.

Veamos ms de cerca los complementos del automvil:Uno muy obvio es el de las carreteras pavimentadas. Ha-biendo inventado el nuevo vehiculo, la joven industria auto-movilstica no se cruz de brazos esperando que todos acu-dieran a comprarlo. Nopoda pavimentar por s misma todoslos caminos, pero s inicimuchos. En 1913,General Motors,Hudson, Packard y WilIys-Overland, en unin de neumti-cos Goodyear y de faros Prest-O-Lite, organizaron la Aso-ciacin de la Carretera Lincoln para catolizar el desarrollode la primera carretera de costa a costa en los Estados Uni-dos.l La asociacin construy "millas de simiente" en dis-tintos puntos a lo largo de la proyectada ruta transconti-nental. El pblico vio la actibilidad y el valor de las carre-teras pavimentadas y exigi a sus gobernantes que constru-yeran los tramos intermedios. En 1916,el gobierno federalpor primera vez comprometi fondos para la construccinde caminos; en 1922, ya se haban terminado las cinco pri-meras carreteras transcontinentales, entre ellas la Lincoln.

Hoy tenemos muchsimas carreteras, pero el dinero to-dava puede escasear. Los automviles, sobre todo losnuevos, son costosos; por tanto, si al pblico se le dificul-ta conseguir prstamos, tambin le resulta difcil comprarautomviles. As, pues, los bancos y las cajas de crdito son

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complemento de Ford y de General Motors. Pero no siem-pre ha sido accesible la financiacin, razn por la cual Ge-neral Motors cre desde 19I9a General MOtOTSAcceptanceCorporation, y Ford Motors fund a Ford Motor Credit en1959.En realidad, no importa quin suministre el crdito,sean los bancos, las cajas de crdito o las mismas compa-as automovilsticas. Ms dinero en este mercado lleva ams bajos tipos de inters. Mejor y ms fcil acceso.al cr-dito le permite al pblico comprar ms automviles, lo cualbeneficia a Ford y a GM. Lo contrario tambin es cierto:vender automviles ayuda a Ford y a GMa colocar prsta-mos. Durante el ltimo decenio Ford ha ganado ms dine-ro haciendo prstamos que haciendo automviles.

El seguro de los automviles es tambin un complementode stos porque sin seguro, el presunto comprador puedeno estar dispuesto a invertir US$20 000 o ms en un cochenuevo. As como los fabricantes han hecho que los prsta-mos sean ms fciles de conseguir, tal vez podran hacerque el seguro fuera ms fcil de obtener. Esto sera de espe-cial importancia para el que compra por primera vez, alcual muchas veces se le aplican tarifas de seguro prohibiti-vas.

Los complementos siempre son recprocos. As como elseguro es un complemento de los automviles nuevos, s-tos a su vez complementan el seguro. Cuantos ms autom-viles nuevos compre el pblico, ms seguros compra, so-bre todo seguro contra choque y robo. As, pues, a lascompaas de seguros les convendra aprovechar su expe-riencia y su influencia para ayudar a sus clientes a obtenerun precio mejor para los coches nuevos. Volveremos sobreeste tema ms adelante en este libro.

Los proveedores de la industria automovilstica tampo-co han. olvidado los complementos. Mientras los fabrican-tes de neumticos no descubran la manera de agregarlesuna quinta rueda a los vehculos, la nc9 manera que te-

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El JUEqOdE [os NEqocios

nen de fomentar sus ventas es estimulando en la gente elapetito de viajar. Por eso los fabricantes de los neumticosMichelin en Francia inventaron las guas Michelin. stasno se limitan a indicar las rutas ms cortas sino que ade-ms indican cules son las ms largas y pintorescas. La guaMichelin convierte el viaje en s en una diversin. Estimulaa los viajeros a moverse constantemente, a gastar neum-ticos constantemente. Siempre hay otro pueblo que ver, otradesviacin interesante del camino principal. Pero las guasMichelin, adems de ayudar a vender ms neumticos, sonen s mismas un negocio rentable. Dominan el mercado deguas tursticas en Francia, y estn penetrando en el restode Europa.

El mercado de automviles usados tambin se bene-ficia cuando se presta atencin a los complementos. Comoprueba de ello tenemos el caso de John y Louise MacBain,editores del semanario parisiense La Centrale des Parti-culiers, especializado en anunciar automviles de segun-da mano. LosMacBains han encontrado personas que pres-tan los servicios complementarios que buscan sus lectores:seguros de automvil, financiacin y garantias mecnicas.Han ido ms lejos an, vendiendo ellos mismos algunoscomplementos. Tanto los lectores de la revista como losanunciantes quieren saber los precios promedios de lastransacciones y el tiempo que dura por trmino medio en elmercado cada marca, modelo y ao. Por medio de Minitel.servicio francs en lnea, los MacBains suministran esta in-formacin mediante un pago'" Prestando atencin a los com-plementos, los MacBains se han asegurado de que LaCentrale no tenga competidores. Adems han exportado laidea y han cambiado la manera de vender automviles desegunda mano en el Canad, Hungra, Polonia, Suecia,Tailandia, los Estados Unidos y otros pases.

El concepto de complementos tambin ayuda a expli-car por qu algunos negocios fracasan. A Alfa Romeo y a

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Fiat les cost trabajo 'vender sus automviles.en los Esta-dos Unidos porque el pblico saba que le sera difcil en-contrar partes de repuesto y mecnicos calificados. Ambashan salido ya de este mercado. Lavideograbadora Betamaxde' Sony, aunque tcnicamente superior. a la VHSdesdevarios puntos de vista, fracas finalmente por la falta depelculas de alquiler en el formatoBetamax. Enmuchas ciu-dades, el distrito comercial central ha sido sustituido porlos centros comerciales suburbanos por la falta de estacio-namientos adecuados. Si estas empresas hubieran sumi-nistrado los complementos necesarios, probablemente leshabra ido mucho mejor.

El problema de la falta de complementos se multiplicamiles de veces en el caso de una economa nueva. Tales lasituacin en gran parte del tercer mundo y en muchos delos antiguos pases comunistas. All la suerte de tod9 (noslo de una compaa o una industria sino, a veces, hastade todo el pas) depende de los complementos. Una indus-tria necesita industrias complementarias para poder pros-perar, pero tales industrias complementarias a su vez ne-cesitan de la primera industria para funcionar ellas mismas,de manera que todo se vuelve el cuento del huevo y la ga-llina. Todotiene que ocurrir al mismo tiempo, o si no, quizno ocurra nada. Por eso algunas economas en vlas de de-sarrollo avanzan mientras que otras se estancan.

Pensar en complementos es una manera distinta de pen-sar en los negocios. Se trata de hacer una torta ms grandeen lugar de disputarse con los competidores una torta detamao fijo. Para aprovechar este concepto, piense cmoampliar la torta desarrollando nuevos complementos ohaciendo que sean ms accesibles los complementos exis-tentes.

lntel es el sumo competidor. Su director ejecutivo, AndyGrove, es conocido por su dicho: "Slo los paranoicos so-breviven".' Pero los competidores no son lo nico en que

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El j"[yO dE 105 NEyOciOS

piensa Grave; ntel atiende igualmente a los complemen-tos,

INTEI pOR dENTROEmpezamos este captulo explicando cmo se beneficia

Microsoft cuando ntel perfecciona una microficha ms r-pida y cmo ntel se beneficia cuando Microsoft avanza enel desarrollo de software. Pero desde el punto de vista dente!, Microsoft no se esfuerza lo suficiente. Segn AndyGrove, "Microsoft no comparte el mismo sentido de urgen-cia [para producir un CP mejorado]. El CP tpico no exigems del mximo de nuestros microprocesadores ... Sencilla-mente no es tan bueno como debiera ser, yeso no es buenopara nuestros clientes'l.4

Si las aplicaciones de software no exigen ms del mxi-mo de las actuales fichas microprocesadoras, Grave tieneque encontrar algo que s lo exija. De otra manera, susclien-tes no sentirn la continua necesidad de renovarse. Y si nose renuevan continuamente, no slo se saturar el merca-do sino que los dems fabricantes de microfichas - AMD,Cyrix y NexGen - podrn alcanzar a nte!.

ste no es un problema nuevo para ntel; la capacidadde procesamiento siempre ha ido adelante del software deaplicaciones. Por ejemplo, a pesar de que el procesamien-to de 32bits ha sido una realidad tecnolgica desde 1985,elprimer sistema de procesamiento de 32bits de Microsoft noapareci hasta 1993.5ntel siempre ha estado buscandoaplicaciones que requieran masivas capacidades de pro-cesamiento.

Una de las aplicaciones de uso ms intensivo de CPUes el vdeo. Ni siquiera la ficha Pentium puede manejar unproducto de 24 fotogramas por segundo en pantalla com-pleta. Pero la siguiente generacin de fichas, la PentiumPro, s podr. Lo que ntel quiere, por tanto, es una aplica-cin de vdeo barata y de amplio uso. Con ese fin ha inVer-

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tido US$IOOmillones en ProShare, un sistema de video-conferencias que va encima de un computador de escrito-rio.6 ProShare es un complemento ideal para las microfichasInte!.

Pero a Intel se le present el mismo problema. que se leshaba presentado a los fabricantes de mquinas fax diez aosantes: De qu sirve tener un sistema de escritorio devideoconferencias si no haya quin llamar? Las mquinasfax slo salieron adelante en 1986,cuando su precio baj amenos de US$500.Cmo podra Intel establecer una presen-cia de mercado para ProShare y rebajar el precio sin desem-bolsar otros US$lOOmillones? La estrategia de Intel fue bus-car otras compaas que tuvieran inters en ayudar.

Las compaas telefnicas resultaron las aliadas natu-rales. ProShare complementa su negocio porque recibe ytransmite ms informacin de la que pueden manejar laslneas telefnicas corrientes. Para funcionar con eficiencia,ProShare necesita una lnea de red digital de servicios in-tegrados, o ISDN*para abreviar.7 Estas lneas tienen trescanales para transmisin - dos para datos,y una para voz- cada una con casi cinco veces la capacidad del cableordinario de cobre retorcido. Las compaas telefnicas tie-nen la capacidad de suministrar lneas ISDN, pero hastaahora ha habido poca demanda. Si el pblico compraProShare comprar tambin lneas ISDN.

De esta manera, Intel no tiene que pagar ella sola porProShare. As como las compaas de telfonos subsidianfuertemente la compra de un nuevo telfono celular a fin deatraer a nuevos suscriptores celulares, algunas estnsubsidiando a ProShare para estimular a la gente a comprarlneas ISDN.Ofrecen ProShare a sus clientes a US$999,menosde la mitad de su precio de catlogo, que es US$1999B

Otra medida de Intel encaminada a crear impulso para

...Sigla de lntegrated Servi.ces Digi.tal Network (N. del Ed.).

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El JUEGOdE los NEGocios

ProShare fue la celebracin de un convenio con Compaq,la principal fabricante de CPs, en virtud del cual Compaqincluir ProShare en todos sus CPs de negocios. Esta inte-gracin rebaja el precio de ProShare para los comprado-res de Compaq entre US$700y US$800y aumenta ms anla presencia de ProShare en el mercado.

Todos los jugadores - ntel, las compaias telefnicasy Compaq - reconocen su relacin complementaria. ntelquiere aumentar la demanda de capacidad de procesa-miento; las empresas de telfonos desean aumentar la de-manda de grandes cantidades de transmisin de datos;Compaq quiere que sus CPs de negocios se destaquen dela competencia. Estos objetivos coinciden en una formaperfecta en la videoconferencia personal.

2. LA REd dE vALoRES

Ahora estamos ya en mejor posicin para dar respuesta anuestro primer interrogante: Siel negocio es un juego, qui-nes son los jugadores y cules son sus funciones? Clientes,proveedores y competidores. Yuna categora ms: las em-- - -pre3'as que suministran cgmplementos. Noexiste una pala-bra para designar a las empresas que suministran comple-mentos, de modo que vamos a proponer nosotros una:complementadores. sta es la contrapartida natural del tr-mino "competidor". El hecho de que hayamos tenido queinventar una palabra prueba que el papel vital de los com-plementos se ha pasado generalmente por alto en la estra-tegia de los negocios.

Vamosa presentar un cuadro completo del juego de losnegocios. En lo que resta de este capitulo, exploramos lasfunciones de los cuatro tipos de jugadores - clientes, pro-veedores, competidores y complementadores - y lasinterdependencias entre unos y otros. Veremos cmo un

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COO~PETENciA

mismo jugador puede desempear mltipies papeles. Vol-vemos a examinar las ideas convencionales de quines sonsus amigos y quines sus enemigos. Definiremos exacta-mente qu entendemos por "complementador", nuestronuevo trmino. Hasta ser til dar una definicin del trmi-no familiar" competidor".

Es un ejercicio de volver a lo bsico, y servir para abrir-nos los ojos. Concentrarse en un solo tipo de jugador o unsolo tipo de relacin tiende a producir puntos ciegos. Abar-car el cuadro amplio revela muchas nuevas oportunidadesestratgicas.

Para empezar, introducimos ei siguiente diagrama es-quemtico que permite visualizar la totalidad del juego. Estediagrama, la red de valores, representa a todos los jugado-res y las interdependencias entre ellos. Amedida que avan-zamos, el lector podra empezar a pensar cmo trazara unared de valores para su propio negocio. Ms adelante, eneste captulo, ver la que nosotros nos trazamos para elnuestro.

CUENTES ./

./COMPETIDORES -----

/COMPAIA ""--_.. COMPLEMENTADORES

./

PROVEEDORES/

LA RED DE VALORES

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El jUEqO dE lo, NEqocio,

Sobre el eje vertical de la red de valores estn los clien-tes y los proveedores de la compaa. Recursos tales comomaterias primas y mano de obra pasan de los proveedoresa la compaia, y productos y servicios pasan de la compa-a G sus clientes.' El dinero fluye en la direccin contraria:de los dientes a la compaia y de sta a los proveedores.

A lo largo del eje horizontal se encuentran los competi-dores y los complementadores de la compaa. Ya hemosvisto muchos ejemplos de complementadores. Damos enseguida una definicin del trmino:

Un jugador es su complementador si los clientes valoranms el producto de usted cuando tienen el producto deotro jugador que cuando slo tienen el producto de usted.

Por ejemplo, Osear Mayer y Coleman's son comple-mentadores porque el pblico valora ms las salchichascuando tienen mostaza que cuando no tienen. Y al contra-rio. La manera de identificar a los complementadores esponerse en el caso del cliente y preguntarse: 92:'otra ,"-osape>...gr.Cl.!l.compLa.r...rnis client~-.queJ:!j-i..e~a"lue_omiprod~{).lera ms valioso para _eUps?

Los competidores son todo lo contrario:

Un jugador es su competidor si los clientes valoran elproducto de usted menos cuando tienen el producto deotro jugador que cuando slo tienen el producto de usted.

Coca-Cola y Pepsi-Cola son un ejemplo clsico decompetidores. Lomismo American Airlines y Delta Airlines.Si uno se acaba de tomar una Coca-Cola, valora muchomenos una Pepsi que cuando todavia no ha apagado lased. La Coca-Cola no le agrega vida a la Pepsi. De igualmodo, si uno ya tiene un pasaje por Delta, el atractivo deAmerican es mucho menor para volar.

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Coa-pETENe;.

Tradicionalmente'los competidores se definen como lasdems compaas en su industria, es decir, las compaasque hacen productos smilares al suyo en cuanto a manu-factura o ingeniera, Pero a medida que las empresas sepreocupan ms por resolver los problemas de sus clientes,la perspectiva de industria se hace menosapcable. A losclientes lo que les interesa es el resultado final, no el hechode quela compaa que les suministra lo que desean per-tenezca a esta industria o a aqulla. ,

As. pues, la manera acertada de identificar a los com-petidores es tambin ponerse en el caso del cliente. Nues-tra definicin lo lleva a uno a preguntarse: Qu otra cosapodran comprar mis clentes que hiciera que mi producto.fyera menos valioso para ellos? De qu otra manera po-dran los clientes satisfacer sus necesidades? Estosinterrogantes llevan a una lista mucho ms larga y signifi-cativa de competidores. Por ejemplo, Intel y American po-dran acabar por ser competidores al generalizarse el sis-tema de videoconferencias que puedan reemplazar a losviajes de negocios.

Como Microsoft y Cilibank trabajan cada una por sucuenta para resolver el problema de cmo har el pblicosus transacciones en el futuro - sea dinero electrnico. tar-jetas inteligentes, transferencias en lnea o cualquier otracosa - puede que acaben por ser competidores, pese a quepertenecen a "industrias" distintas, tal como se definen tra-dicionalmente: software--...bgnca.

Las compaas de telfonos y las compaas de televi-sin por cable estn trabajando simultneamente para re-solver el problema de cmo se va a comunicar el pblicoen el futuro y cmo va a tener acceso a la informacin. Aquse ve el mismo fenmeno: industrias distintas, telecomuni-caciones y televisin por cable, pero un solo mercado. Enla actualidad, los bancos europeos estn vendiendo segu-ros, y las compaas de seguros estn vendiendo medios

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de ahorro con ventajas tributarias. Ya no es cuestin de louno o lo otro, o industria bancaria o industria del seguro: esun solo mercado de servicios financieros,

Hasta aqu hemos venido ponindonos en el caso delcliente para identificar quin lo complementa a usted yquin compile con usted por atraer los dlares de los clien-tes. Pero eso es slo la mitad del juego.

El lAdo dE lA OFERTA

La mitad superior de la red de valores trata de los clientes,y la mitad inferior trata de los proveedores. Y,lomismo queen el caso de los clientes, hay dos lados del juego con pro-veedores, Otros jugadores pueden complementarlo a us-ted o competir con usted por atraer los recursos de los pro-veedores, He aqu las definiciones:

Un jugador es su complementado! si es ms atractivopara un proveedor suministrarle recursos a usted cuandotambin se los suministra al otro jugador que cuando slose los suministra a usted.

Un jugador es su competidor si es menos atractivo paraun proveedor suministrarle recursos a usted cuandotambin se los suministra al otro jugador que cuando slose los suministra a usted.

La competencia por conseguir proveedores a menudocruza las fronteras de las ,industrias, Los que suministrancapilal son proveedores, y la competencia por atraer susfondos se lleva a cabo en un mercado global. Losemplea-dos tambin son proveedores. Por lo general no lo vemosas, pero sigamos el curso del dinero; la compaa les P9gaa sus empleados por suministrarle un recurso valioso, como--_. . -e:~ pericia, su trabajo y su tiemp". La competencia por

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, COO~PETENCiA .

adquirir empleados cruza las fronteras industriales. Porejemplo, compaas de industrias muy distintas compitenpor la oferta de recin graduados magisters en administra-cin de negocios.

Muchas compaas son a la vez competidoras y com-pIementado ras con respecto a sus proveedores. Compaq yDell, por ejemplo, compiten por la limitada oferta de la lti-ma microficha de nte!. Pero ambas compaas son tantocomplementadoras comocompetidoras Gonrespecto a nte!.Entre costosde desarrollo y construccinde una nueva plan-ta de fabricacin, ntel gasta bastante ms de US$I 000mi-llones de dlares para desarrollar la ficha de nueva gene-racin. ntel podr repartir ese costo entre Compaq, Dell ylos dems fabricantes de computadores, lo cual significaque cada uno de ellos pagar menos por tener ntel aden-tro.

American y Delta compiten por puestos de aterrizaje ypuertas de salida en los aeropuertos; pero aun cuando seancompetidoras en este sentido, son complementadoras conrespecto a Boeing, que es un proveedor clave. CuandoAmerican y Delta resuelven pedir el avin de nueva gene-racin, es mucho ms econmico para Boeing disear unnuevo aparato para las dos aerolineas conjuntamente quedisear un nuevo avin para cada una por separado. Lamayor parte de los costos de desarrollo se pueden compar-tir, y adems una demanda mayor le permite a Boeing pa-sar ms rpidamente por la curva de aprendizaje.

El mismoprincipio se aplica a los aviones militares, auncuando el Congreso de los Estados Unidos quiz ha tarda-do demasiado en descubrirlo. El jet de caza F-22 comple-menta y, a la vez, es complementado por otros programasde defensa que comparten una comn actividad de desa-rrollo, como avinica y navegacin. Si se mata uno de es-tos complementado res del lado de la oferta, se puede aca-bar con el F-22sin quererlo. WilliamAnders, ex presidente

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'. El JUEGOdE los NEGocios

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y director ejecutivo de General Dynamics Corporation, ex-plica el problema:

Entre los programas que se hallan actualmente enejecucin para desarrollar un sistema de arIlJarnento denueva generacin,_ el del F22 es reconocido como uno delos ms exitosos y mejor manejados. Sin embargo, amedida que sigue disminuyendo la demanda en otrosprogramas de defensa servidos por e.lequipo del F-22,laporcin de los gastos fijoS y generales que antessufragaban esos programas se traslada automtica-mente al F-22. El peligro est en que este programamodelo pueda al fin hacerse prohibitivo por el aumentode la carga de costos indirectos y fijos. JO

El Congreso. al recortar programas de defensa sin loscuales considera que puede pasar, inadvertidamente poneen peligro programas que s quiere conservar. Con los com-plementos a veces es cuestin de todo o nada. No hay tr-minos medios.

A medida que avancemos en el campo de la economabasada en conocimientos, los complementos del lado de laoferta se convertirn cada vez ms en la norma. Se necesi-ta una inversin muy fuerte para aprender a hacer algo,trtese de fichas de computador o de aviones; pero de ahen adelante, los costos variables son relativamente modes-tos. Hay un inmenso efectomultiplicador. Cuantas ms per-sonas quieran un producto basado en conocimientos, tantoms fcil es proporcionrselo.

En el caso de programas para computadores o de dro-gas, esencialmente lodo el costo est al principio; lo demses ganga. Para Microsoft,todo el costo real est en la etapaintelectual de redactar el cdigo de computaclor para unnuevo programa. Copiar los discos slo cuesta centavos.As que cuanto ms amplio sea el mercado, ms se pueden

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COO"'PETENCiA

distribuir los costos de desarrollo. Elprograma para el mer-cado masivo es mejor y ms barato que cualquier progra-ma que pueda encargar un individuo por su cuenta. Talesla naturaleza de los mercados de productos basados enconocimientos.

SiMETRAS

La red de valoces revela dos simetrias importantes en eljuego de los negocios. En el eje verticaL clientes y provee-.dores desempean papeles simtricos. Son socios igualesen la creacin de valor. Pero la gente no siempre reconoceesta simetria. Si bien el concepto de escuchar al cliente seha vuelto un lugar comn, no ocurre lo mismo cuando setrata de los proveedores. Todoshemos odo que a stos lesdicen: "Ustedes ya tienen las especificaiones. No necesi-tan saber para qu es el producto. No tienen sino que en-tregrmelo a tiempo y al precio ms bajo". Qu tal que osiles habl ramos a los clientesl Slo ltimamente se ha em-pezado a reconocer gue trabajar con los proveedores es tan- ,valioso como escuchar a los clientes.--Las relaciones con lo~pro":;eedoresson tan importantescomo las relaciones con los clientes. En una negociacincon los trabajadores, omos que el jefe de relaciones hu-manas exclam: "Tengo que hacerles comprender a misempleados que el cliente es lo primero". Verla red de valo-res le permiti cambiar de opinin, y provoc discusionesmucho ms productivas. Al finaL todos reconocieron unameta comn: hacer la torta ms grande. Para lograr esto,no se puede decir que el uno o el otro sean loprimero. Si uncliente quiere algo especiaL por ejemplo una entrega deurgencia, pero no quiere pagar lo suficiente para com-pensar a los trabajadores por no poder pasar un fin de se-mana con sus familias, entonces satisfacer ese pedido nocreara vlor; todo lo contrario, destruira valores. Elclien-

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( El JUEqO dE los NEqocios

te no siempre tiene razn; los empleados tambin tienensus dere,chos.

En el eje horizonial hay otra simetria. Vuelva usted a lasdefiniciones de complementa dar y competidor, yobserva-r que la nica diferencia entre ellas es que ,donde dice"ms" en la de complementador, dice "menos" en la de com-petidor. A nivel conceptual, los complementado res no sonsino el reflejo de los competidores. Esto no quiere decir quela gente vea con igual claridad la imagen refleja; asi comoha tenido mucho que aprender a pensar acerca de losproveedores, queda an mucho trabajo por hacer parareconocer las relaciones de complementadores y aprove-charlas.

Simetras de la red de valores

Los clientes y los proveedores desempean pape-les simtricos.

Los competidores y los complementadores desem-pean papeles reflejos.

Es fcil concentrarse en una sola parte del negocio yno atender a las dems. La red de valores est destinadaa contrarrestar esta tendencia. Describe los cuatro tiposde jugadores con quienes uno interacta y subraya las si-metras que hay entre ellos: las simetras entre clientes yproveedores y entre competidores y complementadores.

~. ANlisis dE UNA REd

Para entender el juego en 'que usted est, empiece por darun paseo por su red de valores. Esto se aplica a cualquier

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COMPETIDORES'

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organizacin .- privada, 'pblica o sin nimo de lucro. Amanera de ejemplo, lo llevaremos a una gira por la red devalores que mejor conocemos, es decir, la nuestra.

Disenar una red de valores para la universidad nosdio una mejor comprensin de las' cuesliol)es que seles plantean a nuestras instituciones 10cales;1Iadems, ennueslro trabajo de consultora hemos visto que la mejormanera de iniciar las tareas que nos encargan es ayudara los clientes a disear sus propias redes de valores. Esteejercicio es un insmo esencial en el proceso de gene-rar nuevas estrategias, como lo veremos ms adelantecuando expongamos nuestro modelo de PARTES.

CUENTES

Estudiantes. padres.gobierno federal,

gobierno del Estado.compaas. donantes

~COMPLEMENTADORES

Otras universidades.Otras universidades, lA. educacin primaria y secundaria.f . d d' ------- -------computadores. vivienda.pro esores In epen lentes, UNIVERSIDADempresa privada, ael"oHneas. hoteles.

actividades culturales.hospitales. museos empleadores locales,

/ tiendas fotocopiadoras

PROVEEDORES

Facultad. empleados. administradores.editores (libros. peridicos.

servicios en linea)

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, El jUEqO dE los NEqocios

los cliENTES dE lA uNivERSidAd

Quines son los clientes de una universidad? Losestudian-tes, en primer lugar. Pero, inexplicablemente, las universi-dades no tratan a sus estudiantes como si fueran clientes.Algunos sostienen q'ue as es como debe ser, puesto que losprofesores son los que poseen los conocimientos que losestudiantes todava no tienen. En la medda en que esto escierto, nosotros afirmamos que eso hace a los estudiantes"clientes".Estn pagando un servicio profesional- como elde un mdico o el de un abogado -, y deben ser guiados porla facultad, a cambio de lo cual la facultad debe escucharcuidadosam@nte cuansLo10.'>-a&'I1LQiantesexpresan su satis.~fg,ccLD-.QSUinconformid...Q..cLcQDel servicio qUe.J:ecibenc '"

Las universidades tienen otros clientes. Los padres defamilia son clientes cuando pagan por la educacin de sushijos. Las compaas son clientes de las escuelas de nego-cios cuando pagan para mandar all a sus empleados ocuando pagan a dichas escuelas para que les organicenprogramas especiales. Y el gobierno es un cliente cuandopaga las becas que adjudica. El gobierno es un cliente deuna especie distinta cuando les encarga a las universida-des que realicen alguna investigacin.

Otro grupo muy importante de clientes es el de losdonantes. Clientes los donantes? Sin duda. l::lloo;,.12~caQre_ajggiI2JO.!:est~gj(?o 19...QP9rJ.hlnidadde inJluir en la foS-mg.!no_aJa_~generaciones futuras a e:ambio de sus do- _-- -n.pciones. Ver a los donantes como clientes podra darlesen qu pensar a algunas universidades. Con frecuencia em-piezan sus campaas por reunir fondos con una lista deprioridades, una "misin". y tratan de persuadir a los posi-bles donantes de que la financien. Esto est muy lejos deprestar odos al cliente. Como todo cliente, los donantes sonlibres de llevar su "negocio" a cualquier otra parte. Talvezlas universidades deban prestar ms atencin a lo que quie'

ren los doncmtes. Si les preguntan que les gustaria finan-ciar se crearian mejores relaciones, y probablemente con-seguirian ms dinero, tanto ahora como en el futuro.

Por supuesto, estos distintos tipos de clientes tienen pun-tos de vista que compilen entre si en cuanto al tipo de edu-cacin que una universidad debe dar. Talvez una universi-dad no pueda escuchar a todos sus clientes al mismotiempo.

Los PROVEEdoRES dE lA uNivERSidAd

Losproveedores de una universidad son principalmente susempleados: profesores, funcionarios y admini~'>.._Como las universidades estn en el negocio de diseminarinformacin, estn tambin en el mercado de las ideas. As!,pues, los edilores de libros y peridicos. acadmicos -y losproveedores de servicios eTeclrJljc~..de-j,r.ormacin(comoLexis/Nexis y WestLaw) son tambin proveedores de lasuniversidades. .

COMpETidoRES dE lA uNivERSidAd-------No sufren las universidades por escasez de competidores:los funcionarios de admisin compilen unos con otros porestudiantes; los profesores de las diversas facultades com-pilen por los fondos del gobierno y de las fundaciones. Conlas universidades compiten hasta sus propios profesores.Por ejemplo, los de las facultades de administracin mu-chas veces dan sus propios cursos de educacin de ejecuti-vos en las compaas en forma independiente. Estolos hacecompetidores de las facultades de negocios en el mercadode educacin de ejecutivos12 Mientras tanto, los rectoresuniversitarios, junto con sus funcionarios de desarrollo, com-pilen por el dnero de donantes potenciales. Noslo compi-ten con otras universidades sino tambin con hospitales,museos y otras empresas sin nimo de lucro.

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El jUEqO dE los NEqocios

Por el lado de la oferta, las universidades compiten en-tre s por empleados -- profesores y administradores enparticular. A veces tambn compiten con la empresa pri-vada por talentos. Por ejemplo, los profesores de finanzasFischer Black de MITy Myron Scholes de Stanford, invento-res del modelo de fijacin opcional de precios que lleva sunombre, abandonaron el mundo acadmico para ir a tra-bajar a Wall Street.

La tecnologa probablemente va a aumentar la compe-tencia entre las escuelas. A medida que el sistema devideoconferencias se haga mejor y ms barato, las clases adistancia adquirirn ms importancia. La universidad quetenga, digamos, el mejor curso de biologa de pregrado,podr ofrecrselo a estudiantes en todas partes. Esto, a lavez, har que las universidades sean menos dependientesde todo el profesorado, salvo el mejor. 13

COMpLEMENTAdoRES dE LAUNiVERSidAd

A pesar de que las universidades compiten unas con otraspor estudiantes y profesores, son complementadoras paracrear en primer lugar el mercado de educacin superior.Losestudiantes de escuela secundaria estarn ms dispues-tos a invertir en prepararse para la universidad sabiendoque hay muchas facultades para escoger. Ms estudian-tes universitarios se matricularn para el doctorado sisaben que hay muchas facultades que les pueden dartrabajo.

La lista de complementadores de una universidad eslargusima. El jardn infantil, la escuela primaria y la secun-daria la complementan. Cuanto mejor sea su preparacinanterior, ms aprovechar el estudiante sus cursos univer-sitarios. De igual modo, las escuelas de pregrado de unauniversidad y las de postgrado en otra se complementanmutuamente. Cuanto mejores sean los programas de

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pregrado de un estudiante, tanto ms aprovechar los cur-sos de postgrado.

Otroscomplementos de una educacin universitaria sonlos computadores y la vivienda. Por esa razn las universi-dades les ayudan a los estudiantes a comprar computado-res y a encontrar alojamiento cerca de la universidad. Comolas facultades atraen estudiantes de todas partes, tal veztambin debieran ayudarles a conseguir pasajes de avin,que son otro complemento. Trabajando.con Sallie Mae, lamayor proveedora de prstamos para estudiantes, hemos.podido poner en prctica esta idea. HoySallie Mae ayudaa sus estudiantes a comprar complementos a precios msbajos. Ha negociado un descuento especial en los vuelosde Northwest, en llamadas telefnicas por la empresa MC!,y en libros de texto de algun?s editores.

El alojamiento en hoteles de la localidad es un comple-mento importante de las facultades de negocios que ofre-cen programas para ejecutivos. Para la Escuela KelloggdeAdministracin, de la Universidad Northwestern, esto eraun problema porque en la poblacin de Evanston, II1inois,donde est situada, eran pocas las habitaciones de hotelde alta calidad. Por eso Kelloggconstruy sus propios alo-. jamientos para ejecutivos.

Actividades culturales y restaurantes hacen que unauniversidad sea ms atractiva para los estudiantes. Poresteaspecto, las de Nueva Yorky Boston,por ejemplo, les lle-van la ventaja a las de Palo Altoy Princeton. Hay muchsi-mos otros complementadores de las universidades: copia-doras que abren las 24 horas del da, cafs, pizzeras,heladeras, etc. Todos estos negocios se esfuerzan por si-tuarse cerca de los terrenos universitarios.

Los empleadores de la localidad complementan las_universidades. Ahora que se han hecho ms comunes losmatrimonios de profesionales que siguen una carrera,Harvard le lleva la ventaja a Yale porque en el rea de

Bostonhay muchos negocios que ofrecen oportunidades deempleo, mientras que en New Haven (donde est Yale) laeconomla no es tan prspera. Para contrarrestar su desven-taja, Yale tendr que trabajar mucho para ayudarles a lasparejas a conseguir empleos, o bien emplear ms perso-nas casadas en la propia universidad.

Sin duda habrla mucho ms que decir sobre la red devalores de una universidad; pero el punto fundamental esque disear una red de valores para su negocio es un ejer-cicio valioso. Talvez usted ya conozca muy bien las interio-ridades de su negocio; disear su red de valores exige queentienda tambin la perspectiva de sus clientes y sus pro-veedores: se ver obligado a conocer el negocio tambin"desde afuera".

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( El JUEGOdE los NEGocios

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PERSPECTivAS MlTiplES

Hasta aqul hemos venido viendo la red de valores desdeun solo punto de vista. Se coloca usted en el centro, y ve entorno sus clientes, proveedores, competidores y comple-mentadores. Por supuesto que se no es todo el juego. Tam-bin hay que contar con los clientes de sus clientes, los pro-veedores de sus proveedores, los competidores de suscompetidores, los complementadores de sus comple-mentadores ...y sigue la lista. Por ejemplo, los representan-tes de compalas que van a contratar a los alumnos que segradan son clientes de los clientes de una universidad.

Se podrla tratar de disear una red de valores extensaque incluyera todas estas ramificaciones de relaciones, peropronto se volverla muy confusa. Unmtodo mejor es trazarmltiples redes; disear una red de valores aparte desdecada perspectiva: la de sus clientes, la de sus proveedores,la de sus competidores y la de sus complementadores, y talvez desde perspectivas ms remotas an. Por ejemplo, di-sear la red de valores de un cliente podrla ayudarle a us-

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ted a encontrar una manera de aumentar la demanda decualquier cosa que venda ese cliente. Ayudarle en esta for-ma al cliente le ayuda tambin a usted.

4. DESEMPEO dE Muclios pApELES

"Elmundo todo es un escenario,y los hombres y las mujeres simples actores;

salen a escena, hacen mutis;yen su tiempo cada uno hace muchos papeles".

- SHAKESPEARE, As You Like It

Las personas desempean muchos papeles en el juego delos negocios, lo cual hace que el juego sea mucho ms com-plicado. A veces uno ve a una persona que hace un papel,y se olvida de preguntar qu otros papeles desempea.Otras veces uno no puede situar a una determinada perso-na en un papel particular, y luego descubre que es porqueesa persona est haciendo dos o ms papeles simultnea-mente. La red de valores le ayudar a salir de este enredo.

Ya hemos visto ejemplos de cmo los jugadores puedentener ms de una funcin en la red de valores. Desde elpunto de vista de American Airlines, Delta es a la vez com-petidora y complementadora. Las dos empresas compitenpor pasajeros, sitios de aterrizaje y puertas de salida, perose complementan mutuamente cuando le encargan aBoeing que construya un nuevo aviD.14 Para American,sera un error ver a Delta nicamente corno competidora onicamente como complementadora: Delta desempeaambos papeles.

Es normal que un mismo jugador tenga varios papelesen la red de valores. Gary_Hamel y C. K.Prahalad dan unejemplo en Competing for the Future: "Cualquier da AT&Tpodra encontrar que Motorola es un proveedor, compra-

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dor, competidor y socio".J5 No est lejano el da en que lasempresas de energa elctrica usen sus lneas para trans-mitir voz e informacin junto con electricidad. En ese puntose convertirn en competidoras de las empresas de telfo-nos. Pero eso no ha impedido que Southern .NewEnglandTelephone y Northeast Utilitiessean hoy complementadoras:las dos compaas llevan sus cables telefnicos y de ener-gla elctrica por un conjunto comn de postes, con lo cualambas ahorran dinero.

En el campo de las empresas sin nimo de lucro, el Mu-seo de Arte Moderno de Nueva York(MOMA)y el MuseoGuggenheim compiten por visitantes,miembrosy curadores,lo mismo que por cuadros y fuentes de financiacin. Sinembargo, no todo es competencia. La posibilidad de visitarvarios museos durante un fin de semana atrae a muchagente a Nueva York,de modo que Guggenheim es comple-mentador, no menos que competidor, del MOMA.Tal vezlos museos deban crear un pase conjunto de fin de sema-na, prctica que ya es comn en muchas ciudades europeas.

Es ms: el Guggenheim le podra pedir prestados cua-dros al MOMAo prestarle a ste un cuadro para una expo-sicin especial. Entonces el Guggenheim se convertira encliente y proveedor, no menos que competidor y comple-mentador del MOMA.

La posicin en la red de valores representa solamenteun papel que alguien desempea, y un mismo jugador pue-de hacer varios papeles. Es contraproducente estereotipara una persona como si slo fuera cliente, o proveedor, ocompetidor o complementador.

JEkyll Y HydE

Est tan arraigada la costumbre de. ver el mundo de losnegocios como una guerra, que aun cuando otros jugado-res sean a la vez competidores y complementadores, la

gente no losve sino comocompetidores, y lucha contra ellos.Se concentran en el malo de Mr.Hyde y hacen caso omisodel buen Dr.Jekyll.

En los primeros aos del decenio de los SO,cuando des-peg la venta de videograbadoras de cinta, los estudios ci-nematogrficos estaban convencidos de que el pblico novolverla a ver una pelicula en un teatro de cine si sabiaque la podla comprar o alquilar. Aun cuando los estudiosganarlan dinero por alquiler y ventas de videos, temlan queeste negocio les quitara una proporcin' tan grande de lasutilidades que les daba la pantalla grande que acabarlanpeor que antes. Entonces les pusieron a sus pellculas pre-cios lo suficientemente altos como para que las tiendas dealquiler de videos slo pudieran adquirir unos pocos ejem-plares de cada una. Casi ninguna pelicula se vendla direc-tamente al pblico.

Los temores de los estudios tenia n algn fundamento.Algunas personas, efectivamente, se abstenian de ir a losteatros, y esperaban a que saliera el video. Pero hubo unfenmeno complementario mucho ms importante. Las pe-Ilculas que tenia n xito en los teatros avivaban en el'pbli-ca el apetito de alquilar o comprar la pelicula. Losespecta-dores a quienes habla gustado una pelicula la alquilabano la compraban para volver a verla o les recomendaban alos amigos que se hubieran quedado sin verla en el teatroque no dejaran de ver el video.

Ahora que los estudios ya saben estas cosas, ofrecenvideos a la venta a precios inferiores a US$20en lugar devender nicamente a las tiendas de alquiler de videos aUS$69.95.Elresultado es que el mercado combinado de tea-tros de cine, alquiler de videos y venta de videos es muchoms grande que en la poca anterior al video. En 19S0,elingreso de la industria por pelculas exhibidas' en los..tea-tros fue en total de US$2 100millones, y el video para elhogar produjo US$2S0millones adicionales. En 1995,las

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exhibiciones en teatros produjeron US$4 900 millones;mejor an, el a~uiler y la venta de videocintas ascendia US$7300millones16

Asi como los estudios de cine temlan el mercado devideos caseros, las librerlas tradicionales venIas edicioneselectrnicas y la Internet nicamente como competidoras.Una vez ms, ven slo la mitad del cuadro. Loque no reco-nocen es que las ventas en un sector estimulan la deman-da en otro. Dice Joseph L. Dionne', director ejecutivo deMcGraw-Hill:"Endiez cas'os en que realizamos una versinelectrnica de la edicin impresa, ,la demanda de la edi-cin impresa tambin aument" .17

Al contribuir al ensanche de todo el mercado, los libre-ros' que estn en la Internet, como BookZone,estimulanla venta de libros tradicionales, Aun cuando a veces unapersona le compra un libro a BookZoneen vez de comprar-lo en una librerla corriente, BookZonefacilita comprar li-bros impulsiva mente - a las 2:00A.M., por ejemplo. La ven-ta adicional agranda la torta, pero no es eso todo lo quehace. Los libros se venden de boca en boca; una venta pue-de crear una reaccin en cadena. Si al clientede BookZonele gust el libro y les habla de l a sus amigos,stos podrlancomprarlo en una librerla corriente. O bien lo compran enla librerla porque una resea electrnica en la Internet des-pert su inters. Y,finalmente, si la Internet ayuda a venderms libros, autores y editores producirn ms, lo cual be-neficia no slo a los libreros sino tambin a los clientes.

En un articulo que apareci en publishers Weekly, lapresidenta de BookZone,Mary Westheimer,respondi a lafria reaccin con que fue ella recibida en 1995por la con-vencin de la Asociacin Americana de Libreros:

Si en lugar de pelear intilmente estos librerosamenazados miraran por el otro extremo del telescopio,podran ver que 10 que perciben como competencia es

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en realidad comp1ementacin ... Unidos podemos crearel apetito que alimenta nuestra indusfria'8 ... Si "todosn.osotros - libreros, editores, distribuidores, autores _hacemos un buen trabajo de ventas, ms personascomprarn ms libros. Y si todos trabajamos unid~shaciaesa meta, nosotros y nuestros clientes, los lectores,seremos mucho ms felices. 19

Mientras que los libreros tradicionales slo ven compe-tencia, MaryWestheimer reconoce loselementos de comple-mentacin en el negocio del libro.

Un ejemplo dramtico de confundir a Jekyllcon Hyde seencuentra en todas las oficinas. Cuando se introdujeron porprimera vez los computadores, casi todo el mundo pensque iban a eliminar el "papeleo". Las palabras y la informa-cin almacenadas comodiminutos impulsosmagnticos pa-reclan la mayor competencia que se le hubiera presentadoal papel. En todas partes se hablaba de la "oficina sin pa-per'. Algunos hasta empezaron a sentir nostalgia por losviejos materiales impresos y escritos. Pero la realidad fuemuy distinta. Segn el Wall Street oumal, "Apesar de losaltos costos del papel y del aumento en el uso de computa-dores, se proyecta que las oficinas utilizarn 4.3 millonesde toneladas de papel este ao [1995],contra 2.9millonesde toneladas en 1989.Las oficinas consumirn 5.9millonesde tOneladas en el ao 2000".'-0 Lo que hicieron realmentelos computadores fue facilitar la generacin de papeleo. Le-jos de competir con el papel. los computadores lo comple-mentan.

Hay personas que aun cuando reconozcan un comple-mentador, lo rechazan. Citibank fue el primer banco queintrodujo el cajero automtico, por all en 1977.Cuandootros bancos instalaron tambin cajeros automticos, que-rlan que el Cilibank entrara en sus redes, lo cual habrlahecho que las tarjetas bancarias fueran ms valiosas para

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todos los usuarios. Cuando los bancos estn en una redcomn, cada mquina complementa a todas las dems.Pero el Citibank se neg a colaborar. No quera hacer nadaque pudiera beneficiar a sus competidores. No quera ha-cer nada por el Dr.Jekyll si con eso se beneficiaba tambinMr. Hyde. Esa decisin se tom a expensas de los propiosclientes del Citibank. Con el tiempo, otras redes bancariastomaron el liderazgo nacional e internacional, y los clien-tes del Citibank quedaron por fuera. El acceso limitado alcajero automtico le cost al Citibank participacin de mer-cado. Posteriormente, el Citibank despert. En 1991dio mar-cha atrs y se uni a las dems cadenas.

Desde luego, un jugador puede empezar como el Dr.Jekylly acabar como Mr.Hyde. La televisin por cable com-plementaba originalmente las cadenas de estaciones detelevisin porque extendia su penetracin hasta poblacio-nes donde la recepcin no era buena; pero ms adelante,las compaas de cable empezaron a difundir cada vez msalternativas a los progr\lmas de las cadenas: HBO, CNN,MTVy muchos ms. Hasta personas que residan donde larecepcin s era buena se suscribieron al servicio por ca~ble. Al pasarse los televidentes a la programacin por ca-ble en lugar de los programas de las cadenas, el cable seconvirti en un competidor ms bi~n que en un comple-mentador de ellas.

Por qu razn la gente tiende a ver a Mr.Hyde pero nove al Dr.Jekyll?Es la mentalidad de los negocios como gue-rra. Todo es competencia, nada es complemento. Esta pers-pectiva lo lleva a uno a suponer que cuando los clientescompran el producto de otros, es menos probable que com-pren el nuestro; o que cuando los proveedores le propor-cionan recursos a otra empresa, tendrn menos capacidadpara proporcionrnoslos a nosotros. Todoes competencia.

Tal vez esta mentalidad proviene de la idea de que lavida es una disyuntiva. Nadie lo puede tener todo. Siendo

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limitada la cantidad de dinero, limitado el tiempo, limita-dos los recursos, hay que elegir entre unas cosas y otras.Los.clientes y los proveedores tienen que escoger entre no-sotros y la competencia. O launa o lo otro, no ambas cosas.

Pero esto no siempre es cierto. La mentalidad de ladisyuntiva no toma n cuenta los complementos. Cuandoun cliente compra un producto complementario, eso hacems probable que compre tambin el nuestro. Son ambascosas; no lo uno o lo otro'.O cuando un.proveedor le sumi-nistra.recursos a un complementador, eso le facilita sumi-nistrrselos tambin a nuestra empresa. Otra vez, ambos;no al uno o al otro.

Para reconocer al Dr. lekyll lo mismo que a Mr.Hyde,recuerde que hay que pensar en complementadores tantocomo en competidores.

Jekyll y Hyde

Hay un prejucio que nos inel.ina a ver a todo nuevojugador como una amenaza competitiva.

Pero muchos jugadores lo complementan a uno a lavez que compiten con un"o.

Busque oportunidades de complementacin. lomismo que amenazas competitivas.

CREAR MERCAdos

El hecho de que los jugadores puedan ser competidores y,al mismo tiempo, complementadores explica lo que de otramanera podra parecer una conduela extraa. A primeravista, parece raro que negocios competidores se siten losunos.allado de los otros, como los diamantistas de Nueva

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Yorka lo largo de la Calle 47, las galeras de arte en Soho,los libreros de viejo en Londres, los cinemas en Westwooden Losngeles y los vendedores de automviles en un mis-mo distrito. En Bruselas, los anticuarios estn alineados al-rededor de toda la plaza del Grand Sablon.

Nodebieran ms bien esparcirse los anticuarios por laciudad de Bruselas para tener cada uno su propio merca-do? Entonces habra menos competencia directa puesto quea los clientes les sera ms difcil comparar precios. Al fin yal cabo, Wal-Mart no se sita al lado de Kmart, y PearleVision no le hace sombra a LensCrafters. Los cafs y laslavanderas por lo general tampoco se congregan.

Pero pensar as es ver a los anticuaros de Bruselas so-lamente como competidores. Situndose los unos cerca delos otros, estos comerciantes se vuelven tambin comple-mentadores. Los compradores, en lugar de tener que elegirslo un anticuario (con el riesgo de que no resulte el apro-piado) pueden ir a la Place du Grand Sablon, ver muchascosas y hacer su eleccin con mejor base de conocimiento.Adems, como esto es ms cmodo, la gente estar msdispuesta a salir a comprar antigedades. Tambin podrestar ms segura de que la mercanca ser de alta calidadporque a una tienda con productos inferiores o precios exa-gerados le sera ms difcil sostenerse teniendo en la puer-ta siguiente una competencia superior. Por otra parte, uncliente estar ms dispuesto a comprarle una mesa a unanticuario si encuentra las sillas perfectas que hagan jue-go con ella, y hay una buena probabilidad de que las en-cuentre en una tienda vecina. La facilidad de encontrar si-llas ayuda a vender mesas, y viceversa. Situndose juntos,los anticuarios, aun cuando competidores para dividirse elmercado, son complementadores para crear dicho mercado.

Hay casos en que el efecto de agrupamiento ayuda acrear un mercado ms grande tambin para losproveedo-res. Tal es el caso de las artes dramticas en Broadway o

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fuera de Broadway, en Nueva York.Con respecto a los clien-tes, los diversos espectculos atraen pblico a la ciudad,aun cuando los espectculos compitan por el mismo pbli-co en una noche determinada. En cuanto a la oferta, el agru-pamiento de las artes dramticas crea una masq crtica queles facilita a todos atraer proveedores. La msica de cma-ra puede compartir el mismo escenario con las sinfonas. Elteatro y el ballet pueden compartir un mismo local. Losmsicos que tocan sinfonas pueden tocar igualmente enla pera o en las comedias musicales. Los diseadores devestuario para el teatro pueden trabajar para la pera ypara el baile. Los tcnicos de iluminacin pueden trabajaren teatro, msica, pera y ballet. Los directores tienen paraescoger actores y actrices que trabajan fuera de Broadway,o hasta en restaurantes.21

Ya se trate de diamantistas, galeras de arte, librerosde viejo, teatros de cine, anticuarios o artes dramticas, elagruparse crea complementaciones que desarrollan ei mer-cado, aun cuando a veces hay ms competencia al dividirlo.

La juguetera Toys "R"Us parece que sigue una estrate-gia contraria, confiando ms bien en ia destinacin de la com-pra. Sus tiendas por lo comn se sitan en reas de arren-damiento barato, ai borde de las carreteras, no aliado deotras tiendas. La gente va a Toys "R"Us porque quiere com-prar all especficamente. Est procediendo Toys "R" Usacertadamente? Nosotros no sugerimos que se site cercade otra tienda de juguetes, pero tal vez si hubiera dentro dela tienda un restaurante McDonald's o un Discovery Zone(lugar de juegos vigilados bajo techo para nios pequeos),sera ms atractivo ir a Toys "R"UsoAs las personas que sedirigieran a Discovery Zone para una celebracin de cum-pleaos tendran que pasar por ia tienda de juguetes. Muy.cmodo. Ypor qu no comerse tambin una hamburguesa?

Hasta ahora, todos son complementos. Pero el proble-ma para Toys "R"Us sera que los padres que dejaran a sus

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nmos en Discovery Zone o en McDonald's mientras elloshacen las compras no estaran sometidos a la influencia desus hijos en cuanto a comprar juguetes en que no habanpensado. As, McDonald's y Discovery Zone son comple-mentadores cuando se trata de llevar pblico a la tienda,pero tal vez competidores cuando se trata de comprar. No-sotros no sabemos cul efecto predomina, pero, teniendoms de quinientas tiendas, para Toys"R"Uspodra ser tilhacer algunos experimentos. La compaa podra apren-der de sus propias operaciones en el exterior. En el japn,por ejemplo, Toys"R"Usse uni a McDonald'sy BlockbusterVideopara crear centros comerciales familiares.

La guerra y la paz

Las compaas son:

O complementadoras para crear mercados

O competidoras al dividirlos

UN JUGAdoR QUE NO SE pUEdE EvTAR

Elmejor ejemplo de un jugador que ocupa varias posicio-nes en la red de valores es el gobierno, tanto federal comoestatal. Segn el aspecto del gobierno que uno est obser-vando, puede aparecer en el papel de cliente, proveedor,competidor o complementador. Tiene igualmente un papelimportante entre bastidores.

Cuando el gobierno compra bienes o servicios, es uncliente como cualquier otro, slo que ms grande. En sucarcter de cliente encarga nuevos caminos, puentes,edificios y crceles; compra cuidado mdico y educa-cin; adquiere grandes cantidades de equipo militar. Elgobierno es tambin proveedor. Entre otras cosas, vende

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COO--PETENCiA

derechos petroleros y minerales, derechos de explota-cin de bosques y derechos de utilizacin de bandas deradio.

Cuando el pblico paga impuestos, le queda menos di-nero para gastar en otros bienes y servicios. En~estaforma,el gobierno" compite" con los negocios privados por el di-nero del pblico. Hay que reconocer que esia "competen-cia" es un poco unilateral puesto que el pago de impuestoses obligatorio. De anloga manera, cuando el gobiernotoma dinero prestado compite con las compaas que es-tn tratando de conseguir capital. Las universidades esta-tales compiten con las privadas. El servicio postal compitecon las companas de expresos. Siendo el mayor empleadordel pas, el gobierno compite con cualquier negocio que estbuscando empleados.

Mientras tanto, el gobierno acia como complementadorde toda actividad de los negocios proveyendo infraestruc-tura bsica y orden civil. Prciicamente todos los negocioscuentan con el gobierno para cosas como la proteccin dela vida y la propiedad, una red de iransportes, tribunalesciviles, una moneda estable, etc. Sin estas cosas no seraposible hacer negocios.

Juntocon sus funciones transaccionales de cliente, pro-veedor, competidor y complementador, el gobierno tiene lafacultad de hacer las leyes y los reglamentos que rigen enlas transacciones entre otros jugadores. En el captulo so-bre reglas hablaremos ms acerca del papel que desem-pea el gobierno entre bastidores como legislador.

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5. AMiGos O ENEMiGos?

Miehael Corleone: Ten cerca a tus amigos.pero ms cerca a tus enemigos.

- El padrino. segunda parte

Enel juego de los negocios, quines son sus amigos y qui-nes sus enemigos? Parece una pregunta fcil de respon-der. Hay tres grupos de amigos y uno de enemigos, ver-dad? Losclientes, los proveedores y los complementadoresson sus partidarios, mientras que los competidores son susadversarios.

Pero bien sabemos que esto no puede ser del todo co-rrecto. Todos entienden intuitivamente que a lo largo deleje vertical de la red de valores hay una mezcla de coope-racin y de competencia. Hay cooperacin cuando los pro-veedores, las compaas y los clientes se juntan para crearel valor; pero cuando se trata de repartir la torta, los clien-tes presionan para obtener precios ms bajos, y losprovee-dores tambin quieren su tajada. De modo que a la horade dividir la torta hay competencia. En los estudios de ca-sos que se presentan en este libro se vern actuando si-multneamente los elementos de competencia y de coope-racin. Coo-petencia es loque mejor describe las relacionescon los clientes y los proveedores.

Qu decir del eje horizontal? Quines son aqu susamigos y quines sus enemigos? Uno se alegra cuando uncomplementador entra en el juego, o, ms an, cuando loscompetidores se mantienen fuera. De modo que loscomplementadores son amigos y los competidores enemi-gos? SI,pero tampoco se es lodo el cuadro.

Cuando un complementa dar entra en el juego, la tortacrece. Esoes ganador-ganador. Pero se establece una pug-na con el complementador por ver quin es el que ms seva a beneficiar. Si su complementa dar recibe una tajada

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ms grande de la torta, queda menos para usted, y vice-versa.

Esta pugna entre complementadores es evidente en elnegocio de computadores. Como los fabricantes de equi-pos complementan a Microsoft,la entrada de Compaq y Dellen el mercado de compuiadores personales compatibles conIBMbenefici a Microsoft;pero sta se beneficia ms ancada vez que Compaq y Dell inician una guerra de pre-cios. Cuando baja el precio de los computadores, ms per-sonas los compran, lo cual conduce a mayores ventas desoftware. Microsoftgana. Hasta las personas que de todasmaneras habran comprado computadores a los viejos pre-cios altos disponen ahora de ms dinero para comprar soft-ware. Otra vez gana Microsoft.Los complementadores deusted pueden ser sus amigos, pero djelos que sufran unpoquito. La afliccin de ellos es ganancia para usted.

En efecto, si sus complementadores estn sumamentecontentos, eso puede hacer que quede muy poca torta parausted, o tal vez nada. Para los servicios en lnea, un com-plemento crtico es el servicio telefnico local. Si las llama-das por telfono son caras, los servicios en lnea tienen quecompensar con precios bajos, tal vez tan bajos que no lesquede ganancia alguna. Por esta importante razn los ser-vicios en lnea no han prosperado en el Japn, donde NTIdomina el mercado telefnicoy cobra mucho por las llama-das locales. Por contraste, en la mayor parte de los EstadosUnidos las llamadas locales no son contadas, y esto ha con-tribuido a estimular el 'crecimiento explosivo de AmericaOnline, CompuServe y una multitud de empresas que pro-porcionan acceso a la Internet. Complementos baratos sonsus amigos.

Y los competidores? Aqu, por lo menos, la relacinparecera clara. Se trata de la supervivencia de los msaptos. Es la guerra. A veces s es guerra. Ms adelante ve-remos cmo Nintendo venci toda oposicin para conver-

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tirse en un gigante en el negocio de juegos en vdeo. Tam-bin veremos cmo NutraSweet sostuvo una guerra de pre-cios en Europa para establecer un precedente valioso. Perola idea de que siempre es guerra con los competidores esdemasiado simplista. Ms frecuentemente el enfoque ga-nador-perdedor lleva a una victoria prrica. Ganador-per-dedor resulta perdedor-perdedor. El ejemplo clsico es latctica de rebajas excesivas de precios para robar partici-pacin de mercado. Los competidores le igualan su bajoprecio y el resultado es menos utilidades para todos.

Otro problema de hacerles la guerra a los competido-res es que es muy difcil matarlos. Generalmente slo selogra herirlos. y el animal herido es el ms peligroso. Unavez que uno los ha obligado a rebajar precios, sus competi-dores tienen menos que perder y muchas razones para vol-verse ms agresivos.

Un sistema mejor es buscar oportunidades de ganador-ganador con los competidores.

Oportunidades de ganador-ganador con los competi-dores? Se puede hablar de cooperacin dentro de la com-paa, de trabajar en equipos y compartir informacin. Vis-to desde fuera, parece ingenuo pensar en dejar "ganar" alos competidores. Pero no es as. Loque importa no es si losotrosganan - es obvio que a veces van a ganar - sino siusted gana.

Aun cuando cueste trabajo acostumbrarse a la idea, aveces la mejor manera de triunfar es dejar que a otros lesvaya bien, incluso a sus competidores. Hemos visto ejem-plos de compaas que se consideran principalmente comocompetidoras pero que son tambin complementado ras. Encuanto prosperan como complementadoras, esas compa-as claramente se benefician mutuamente.

Pero tambin hay muchos otros casos en que la mejorestrategia es dejar que los competidores ganen como com-petidores. En el resto de este libro, veremos muchos casos

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COO~PETENciA

en que la tentativa de una compaia por perjudicar a Uncompetidor pu'ede fcilmente perjudicar a la compaiamisma. Mostraremos cmo lograr resultados de ganador-ganador evitando una competencia mutuamente ruinosa.Examinaremos cmo ciertas tcticas de ataque. se vuelvencontra uno mismo, y sugeriremos una mejor manera decompetir. Veremoscmo programas de lealtad evitan a to-dos caer en la trampa de la guerra de precios. Examinare-moscmo cosas como las clusulas de igualar a la compe-.tencia cambian la naturaleza de sta. Veremoscmo influiren las percepciones a finde dar formaa las reacciones com-petitivas para beneficio de todos. Hasta descubriremos si-tuaciones en que vale la pena dejar que prospere un com-petidor, aun cuando eso signifique aceptar uno utilidadesms bajas. Un ejemplo de esto es el caso de un recin lle-gado al mercado que le deja al que ya estaba en l unatajada de la torta lo suficientemente grande comopara queste encuentre que le conviene ms vivir y dejar vivir enlugar de pelear. Un competidor prspero suele ser menospeligroso que uno desesperado.

Csar: Quiero a mi lado hombres que sean gordos.

- SHAKESPEARE, Julio Csar

Muy bien, pero sigue siendo una mala idea volver laespalda. Sabemos muy bien que nuestros competidoresserian felices comindose nuestro almuerzo si los dej-ramos. Nuestra receta de estrategia no es regalarles alos competidores el almuerzo - nuestro almuerzo. Noreco-mendamos que usted se contente con ser muy bondadosoesperando que los dems hagan lomismo. Eso resulta casisiempre u1afrmula de perdedor-ganador22 Loque propo-nemos es otra cosa: una manera ms inteligente de com-petir que no depende de la buena voluntad de los dems.

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Su relacin con los competidores es prima [ocie compe-titiva, o de ganador-perdedor. Usted pierde cuando ellosentran en el juego. Pero no tiene que perder tanto si reco-noce que, una vez que hayan entrado,. se pueden tener conellos interacciones de ganador-ganador. No~s todo guerracon los competidores. Es guerra y paz.

Lomismo es cierto en todas las cuatro direcciones. Seacliente, proveedor, competidor o complementador, ningu-no se puede tener exclusivamente como amigo o enemigo.Hay dualidad en toda relacin -los elementos simultneosde cooperacin y competencia. Guerra y paz. Coo-petencia.

Amigos y enemigos

. Hay elementos de ganador-ganador y de ganador-perdedor en las relaciones con

O clientes

O proveedores

O complementadores

O competidores

PIENSE EN COO-PETENCIA

En este punto, tenemos un diagrama (10red de valores)y una mentalidad (coo-petencia) para pensar acerca deljuego de los negocios. Hemos visto ejemplos de cmo unascompaia s han cambiado el juego, como Ford y Ford Mo-tor Credil, e Intel y ProShare, y hemos insinuado que ven-drn muchos ejemplos ms. Pero hasta ahora no tenemosun mtodo sistemtico para cambiar el juego. Para desa-rrollar ese mtodo, recurrimos a la teora de los juegos. sees el tema del prximo capitulo.

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