capitulo 14 hampton

8/6/2019 Capitulo 14 Hampton

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Capitulo 14 Hamptonconflicto, cambio y desarrollo

Dinmica organizacional: El conflicto, el cambio y el desarrollo son normas

que reflejan la dinmica y evolucin de las organizaciones.Los empleados son los que le dan vida a los planes y estructuras de laorganizacin. Cuando estos comienzan a cumplir sus roles, no es extrao queentren en conflicto.De los conflictos provienen los cambios y los procesos para llevarlos a cabo.

Conflicto: Esta palabra se utiliza comnmente para designar: competencia,oposicin, incompatibilidad, falta armona y disputas. Siendo la mayor parte deestos significados situaciones desagradables.La incompatibilidad y la irreconciliabilidad indican que no es posible unasolucin satisfactoria. El antagonismo y las pugnas denotan que el conflicto

daa a algunas personas o intereses.La definicin mas tcnica de conflicto dice que es el proceso que comienzacuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado a va a frustraalguno de sus intereses, este conflicto puede darse entre 2 o mas personas,grupos, organizaciones, etc.La frustracin desencadena un conflicto.De una manera ms neutral el conflicto se puede concebir no intrnsicamentemalo, sino un fenmeno que puede tener efectos constructivos o destructivossegn la forma en que se administre.

El proceso del conflicto:

1) El conflicto es causado por la frustracin por una o ambas partes2) La parte frustrada interpreta o conceptualiza la situacin, crea una imagensubjetiva de todo el asunto3) La parte frustrada se conduce conforme a la conceptualizacion de lasituacin. Se dirigen a alguien para presentar los reclamos.4) La otra parte reacciona5) Los pasos anteriores producen un resultado, posibles soluciones

Fuentes de conflicto:

Diferencias y defectos de personalidad: La diferencia de personalidad por logeneral produce problemas entre los empleados. Las partes del conflictosuelen afirmar que alguna deficiencia o rasgo negativo del otro desempea unpapel central en la disputa. Este conflicto genera una ruptura en lacomunicacin y comprensin. Los que ven de afuera no le dan mayorimportancia.La personalidad del individuo puede ser una fuente del conflicto organizacional.

Actividades de trabajo interdependientes: El flujo de trabajo seala lainterdependencia de las actividades laborales como una fuente del conflictoorganizacional.

Problemas entre los trabajadores interdependientes.


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El conflicto determina el valor de las ideas. Discutir los desacuerdos en lasorganizaciones puede, en su funcin de analizar ideas, asemejarse a la funcindel interrogatorio riguroso en un tribunal.El hecho de que el conflicto pueda generar una mezcla de resultados buenos ymalos produce una ambivalencia ante el conflicto.

Administracin del conflicto

Existen 4 formas definidas de afrontar el conflicto:

Suavizacin: Otra manera de manejar el conflicto consiste en vertir aceite enlas aguas agitadas y suavizarlas, esta idea de calmar el conflicto, rara vezsolucionan los problemas generadores del conflicto, adems aumenta lafrecuencia con que se presentan y empeoran cuando no se toma medidaalguna. Las organizaciones menos eficientes son precisamente aquellas quetienen una tendencia a suavizar el conflicto.

La aversin ante la perturbacin psquica que provoca el conflicto impulsa a losgerentes a suavizar las cosas con tcnicas como restarle importancia al asunto,negar que existe un problema o tratarlo superficialmente, a la vez que semantiene una atmsfera de convivencia pacfica.

Dominio: El dominio es algo que todo el mundo conoce. Puede ser el simpleejercicio del poder, y tal vez produzca mucho mas malestar en una sociedadcon poca distancia de poder, que en una con gran distancia de poder.En el dominio, una parte impone su solucin preferida porque tiene la facultadde hacerlo y opta por ejercerlo.La deficiencia del dominio es que el dominado no obtenga nada y se moleste.Quiz la resolucin haya sido rpida pero poco satisfactoria.

Compromiso: El compromiso significa que cada parte renuncia en ciertamedida a lo que deseaba originalmente, todos se conforman con menos con talde resolver el conflicto. El compromiso puede producir soluciones quesatisfacen, es decir que satisfacen cierto grado del inters original suficientepara pasar a otras cosas. Pero como no satisface plenamente los intereses deambas partes, el compromiso no tiene mucho prestigio para solucionar elconflicto.

Solucin integradora de problemas: Las ideas de Mary Parker Follet fueronlas precursoras de la creacin de este mtodo. ste mtodo no requiere unanegociacin de posiciones, en la cual cada parte se adhiere a un aposicin,trata de imponerlo al otro y puede llegar a un compromiso, por el contrario,requiere encontrar una solucin que satisfaga por completo los intereses de laspartes.Este enfoque basado en la solucin de problemas consta de 3 pasos:

1.-Identificar los intereses esenciales o subyacentes de ambas partes.2.-Buscar opciones e identificar las consecuencias que tienen para las 2 partes.3.-Identificar la alternativa que sea ms satisfactoria.


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Una solucin eficaz de los problemas se basa en un intercambio objetivo deinformacin verdica, requiere una redefinicin flexible y creativa de lascuestiones, tambin exige confianza. Las partes deben estar seguras de que lainformacin verdica y la flexibilidad no se usarn para sacar provecho en lanegociacin.

Una perspectiva contempornea

Kenneth W. Thomas reconoce 2 dimensiones a lo largo de las cuales puedenlocalizarse los modos de resolucin del conflicto y el resultado de l; astas las llam: Distributiva e Integrativa.

ste mtodo muestra 5 orientaciones en la administracin del conflicto,graficadas segn el deseo de las partes de satisfacer su inters propio y el delotro.

Los ejes vertical y horizontal del modelo permiten clasificar la orientacin de

una de las partes en determinado conflicto.Las partes que no son asertivas ni cooperativas tienden a evitar y posiblementea suavizar el problema, una partye asertiva pero no cooperativa tratar dedominar. Las partes que se hallan en una posicin intermedio de los ejespueden compartir o llegar a un compromiso.

Cambio Organizacional

Una suposicin comn entre los tericos de la administracin es que lascondiciones dentro y fuera de las organizaciones estn cambiando de manerarpida y profunda. En el exterior factores como las condiciones econmicas, ladisponibilidad y costo de los materiales, normas gubernamentales entre otos,estn cambiando con gran rapidez.En el interior de las organizaciones los empleados estn cambiando, poseen

nivel de educacin ms elevado, cuestionan la autoridad, plantean lascuestiones de la justicia y sensibilidad de las decisiones y acciones

Competitivo Colaborativo(dominio) (integracin)

Participacin(compromiso)

Evitativo Acomodaticio(descuido) (condescendiente)


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gerenciales, hacen valer sus derechos; en otras palabras tratan de mejorar lacalidad de su vida laboral.

Implicacin a los gerentes:No est comprobado en forma definitiva si el ambiente y los empleados de

todas las organizaciones estn cambiando al mismo ritmo o si realmente estncambiando en absoluto.Pero condiciones como los avances tecnolgicos, normas gubernamentalesentre otros indican que es un patrn verdadero.Convencidos de que estos cambios percibidos existen, se llega a la necesidadgeneral de realizar una transicin: los sistemas administrativos deben dejar deser burocrticos y convertirse en adhocrticos.Segn Rosabeth Moss Kauter el movimiento del cambio organizacional loencabezan los maestros del cambio: aquellas personas y empresas quecultivan el arte de prever la necesidad y de presidir el cambio productivo.El incremento de la frecuencia y diversidad del cambio significa que los

gerentes han de adquirir mayor dominio en el arte de planear e introducir elcambio. Necesitan entender el proceso del cambio y las estrategiasalternativas de que se dispone para dirigirlo.La mayor parte de las compaas o divisiones de las grandes corporaciones sepercatan de introducir cambios organizacionales moderados por lo menos unavez al ao y realizar cambios importantes cada 4 o 5 aos.

El proceso del cambio

Resistencia al cambio

Dos investigadores John Kotter y Leonard Schlesinger, se centran en 4 causascomunes de la resistencia:

1.-Intereses personales (ej. perder el poder en la toma de decisiones)2.-Malos entendidos y falta de confianza (rechazar una decisin sin conocerla).3.-Valoraciones diferentes.

Descubrir el

vacio entre el

objetivo y el

desempeo

Diagnosticar el

problema

Planear el

cambio

Implantar Evaluar


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4.-Poca tolerancia al cambio (ocasiones en que la gente se resiste al cambioporque este constituye una amenaza en contra de sus hbitos y relacionesactuales).

Desde luego, la resistencia que proviene de cualquiera de las causas antes

mencionadas aparece encubierta en diversas formas por personasimaginativas y elocuentes.Reconocer que la resistencia no siempre se presenta en un paquete queespecfica las verdaderas causas no necesariamente desemboca en el cinismoo en una suspicacia exagerada.Un examen ms profundo a la resistencia podra revelar objeciones pococonvincentes contra los cambios, pero tambin algunas importantes.Los cambios no siempre son deseados, de hecho lo mejor que podra ocurrirlea uno mal planeado ser encontrarse con una resistencia firme. Las personasque se resisten merecern la aprobacin por impedir los cambios que ofrecendesventajas excesivas.

Sea como sea la resistencia debe verse como un hecho il que puede darorigen a otros igualmente tiles, y no debe considerarse un obstculointrnsicamente negativo que debe quitarse de en medio o superarse cuantoantes.

Estrategias para vencer la resistencia

Educacin + comunicacin: consisten en como lo dicen su propionombre, educar a las personas y entregarls la informacin necesaria c/ral cambio.

Participacin + compromiso personal: consiste en hacer participes a losempleados del cambio y lograr que se comprometan con este.

Facilitacin + apoyo: lograr que las personas se sientan integradas yapoyadas ante el cambio.

Negociacin + acuerdo: se refiere a la negociacin tendente a conseguiruna especie de contrato.

Manipulacin + cooptacin: la manipulacin denota el empleo de tctica

para influir en la gente (disimular o presentar una descripcin falsa delcambio y sus consecuencias).La cooptacin es una tctica especfica y consiste en darle un papel enla planeacin o realizacin del cambio, logrando as que un opositor seconvierta en una persona que desea que el cambio se lleve a cabo.

La coercin: designa el uso del poder para exigir la aceptacin delcambio.

En concreto hay que tener en cuenta 4 variables situacionales de sumaimportancia:1-el grado y tipo de resistencia que se prev.2-La posicin de los partidarios del cambio frente a los opositores.


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3-El lugar que ocupan los datos pertinentes para disear el cambio y laenerga que se necesita para ponerlo en prctica.

Desarrollo organizacional

Su finalidad es mejorar el conocimiento de estos problemas y temasconductuales, identificar las habilidades que los gerentes deben aprendery ayudarles a adquirirlas y utilizarlas para mejorar la eficienciaorganizacional y el bienestar del ser humano.Las organizaciones necesitan desarrollar respuestas rpidas ante losambientes cambiantes y medios adecuados de resolver el conflicto. Parahacerlo deben ayudar a los lderes y miembros a establecer relaciones decooperacin, lograr un desempeo de alto nivel y solucionar los conflictos.El principio fundamental del desarrollo organizacional es que se requiereuna renovacin constante de la empresa para hacerla ms productiva ysatisfactoria.

Tcnicas del desarrollo organizacional

-formacin de equipos-reuniones de confrontacin-encuestas y retroalimentacin-laboratorios de capacitacin.

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