INCIDENCIA DEL CAPITAL CLIENTES, ORIENTADO AL DESARROLLO DE CAPITAL INTELECTUAL EN LA FUERZA DE VENTA DIRECTA.

Fabian Alirio López Mariulanda

ProblemáticaLa falta de una estrategia de formación, estímulo y fidelización de las asesores comerciales para el canal de ventas externas; se reflejó en:

Apatía al trabajo en equipo.

Bajo nivel de compromiso personal.

Aceptación pasiva de bajo rendimiento respecto a los indicadores comerciales y bajo nivel de ingresos económicos.

Marco teóricoEdvinsson, L. & Malone, Michael.

Dalrymple, Douglas & Cron, William.

Larios Prado, Juan Manuel.

¿Por qué?Encaminar a los individuos a competencias deseables y a interiorizar la filosofía de la organización y alinearlo al capital cliente, dado que es el que recibe mayor atención como componente del capital intelectual.

JUSTIFICACIÓN

Evolución de estrategias.

Factor humano.

Contribución al valor.

Pertinencia y asertividad.

Objetivo general

Iniciar el proceso de implementación de un modelo de desarrollo del capital cliente, para la fuerza de venta directa, soportada en la formación en competencias comerciales.

Objetivos específicosIdentificar los aspectos a mejorar el sistema de capacitación

utilizado para orientar a la fuerza de venta directa e implementar elementos básicos necesarios para el desarrollo de una estrategia de capital cliente.

Diagnosticar el nivel de competencias de la fuerza de venta directa para.

Marcar el punto de partida para el diseño de los indicadores para cuantificar y cualificar el capital cliente para la fuerza de venta.

 Ejecutar la propuesta del modelo de competencias en la formación

comercial orientada al capital cliente dentro del modelo de capital intelectual, para la fuerza de venta.

MetodologíaInvestigación participativa e inductiva.

Encuestas.

Observación.

Retroalimentación.

Pregunta

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Total

Creo que el llamado a lista al inicio de la reunión diaria, es útil 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 51

Las clínicas de ventas ayudan a perfeccionar habilidades comerciales 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 55

El uso de la palabra JEFE, es innecesaria al dirigirme al Team leader 3 4 4 4 3 4 2 3 3 4 4 4 3 4 4 53

Recibo respuesta oportuna a mis inquietudes o solicitudes 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 50

Mi superior inmediato, es digno de confianza. 3 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 54

Siempre recibo trato cordial y respetuoso por parte del Team 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 2 3 4 54

1.     Percepción del liderazgo ejercido por el Team Leader.

ASESORES

Se obtiene un promedio por pregunta, de 52.83 puntos frente a una máxima de 60, en lo que se manif iesta estar totalmente de acuerdo con los enunciados; lo que evidencia una percepción muy positiva acerca de las actividades de liderazgo, construcción de relaciones basadas en el respeto y la orientación basada en valores.

Medición Likert

Pregunta

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Total

Encuentro agradable entablar una conversación con el Team 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 56

El team se dirige a mi con un lenguaje comprensible 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 56

Los comunicados internos que recibo de la empresa siempre son claros 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 50

El material de apoyo siempre me resulta útil y práctico 2 3 4 4 2 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 51

La actualización de tipo comercial es comunicada oportunamente 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 3 55

2.     Percepción de la eficacia y asertividad de la comunicación

Se obtiene un promedio por pregunta, de 53.62 puntos frente a una máxima de 60, en lo que se manif iesta estar totalmente de acuerdo con los enunciados; lo que evidencia una percepción muy positiva acerca de la efectividad y eficacia en la comunicación en el equipo de tabajo y los canales institucionales establecidos.

ASESORES

Medición Likert

• Diseño y realización La encuesta ha sido desarrollada por el líder comercial, con apoyo de los docentes de la EAM. • Universo Integrantes de la fuerza de venta. • Tamaño de la muestra 15 individuos. No se realizó muestreo, al aplicarse al 100% de la población. • Nivel de confianza 100% para el análisis global. • Tipo de encuesta Aplicación de cuestionario escrito

Ficha técnica encuesta.

Avances

Mes Lineas comisionables Presupuesto % Cumplimiento % CrecimientoDiciembre 238 300 79,33% N/AEnero 310 300 103,33% 30%Febrero 390 300 130,00% 26%Marzo 434 400 108,50% 11%

Evolución del indicador de «líneas» o nuevos usuarios con permanencia superior a veinte días.

Avances

MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

CANTIDAD DE CLIENTES 3200 3320 3410 3590 3795 4005 4215 4315 4365

INGRESO PROMEDIO $ 3.210 $ 3.310 $ 2.980 $ 4.015 $ 5.016 $ 5.450 $ 8.900 $ 9.100 $ 13.512

Evolución del indicador de «consumo» expresado en pesos Vs cantidad de usuarios activos, medidos en periodos mensuales.

Resultados esperadosResultados esperados del proyecto, bajo la sublinea de investigación del comportamiento del consumidor:

En el corto plazo: Socializar .

En el mediano plazo: Desarrollar procesos de comunicación.

En el largo plazo: Aplicar en el ámbito empresarial herramientas para desarrollos innovadores.

Impactos esperadosEl fortalecimiento del capital cliente dentro del capital intelectual se constituye en un elemento de alto valor. El logro de los objetivos planteados permitirá fidelizar al capital humano y facilitará el alcance de diferenciadores competitivos y el incremento de los activos intangibles de la organización.

Impactos esperadosEl desarrollo personal e intelectual de los asesores de la FDV, redundará en:

Mejora en los indicadores de eficacia y eficiencia de las actividades de ventas.

Cumplimiento de los presupuestos comerciales por medio de actividades de autogestión y autocontrol.

Mejora en la relación con los clientes y logro de la referenciación y recomendación por parte de ellos.

Conclusiones

La creación de capital cliente es resultado de la transformación del saber, el ser y el saber ser.

Al definir el capital cliente como la suma de las habilidades, talentos y conocimientos productivos de las personas, se podrá medir y valorar las capacidades productivas e intelectuales de los individuos.

Conclusiones

Los programas formativos para vendedores tienen muy diversas características y no se deben implementar obedeciendo una tendencia pasajera o ideología sin base sólida. Los líderes empresariales deben tener muy en claro si el personal que tienen a cargo del área de ventas cumple el perfil; de no serlo así, ayudar a completarlo, sin perder el foco de alineación con la estrategia total de la compañía.

Bibliografía Edvinsson, L. & Malone, Michael. (2004). El capital intelectual. Cómo identificar y calcular el valor

de los recursos intangibles de su empresa. Norma. Bogotá Colombia.

Bernal, Cesar Augusto. (2003). Metodología de la investigación para administración y economía. Prentice Hall. Nueva Jersey EUA.

Dalrymple, Douglas & Cron, William. (2000) Administración de ventas, conceptos y casos. Limusa S.A. de C.V. México D.F. México.

Durán Naffah, Alberto. (2003). Elementos básicos de la mercadotecnia. Grupo HELGA Ltda. Armenia Colombia.

Federación nacional de comerciantes FENALCO (2012) Comercio en Colombia, una década de desafíos y resultados. Fenalco. Bogotá Colombia.

Nevado Peña, Domingo. López Ruiz, Víctor (2000) ¿Cómo medir el capital intelectual de una empresa? Universidad de Castilla-La Mancha. Recuperado de http://docencia.udea.edu.co

Larios Prado, Juan Manuel (2009) Capital intelectual: Un modelo de medición en las empresas del nuevo milenio. Universidad nacional autónoma de México (unam) Recuperado de www.unilibre.edu.co

Sánchez, F. (1998). Psicología social. McGraw-Hill. Madrid España.