capacitaciones dia 2 finanzas 2010

1

Este documento sólo puede ser utilizado por personal del cliente. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la organización del cliente sin el consentimiento previo de McKinsey & Company. Este material fue utilizado por McKinsey & Company durante una presentación oral y no constituye un informe completo de la discusión.

CONFIDENCIAL

Prohibida su reproducción o distribución

7. Gestión Financiera

Bogotá, 17 de Junio 2010

Conferencista: Alberto Riaño

2

Elemento Número de páginas sugerido

1. Resumen ejecutivo

2. Producto/servicio

3. Plan comercial

4. Organización

5. Equipo de trabajo

6. Plan de Implementación

7. Gestion financiera

8. Riesgos y oportunidades

9. Impacto social y ambiental *

1

3

4

2

2

2

4

2

2___22

¿DÓNDE ESTAMOS?

* Solo para las categorías social, Negocios Inclusivos, Ambiental, Regional

3

Planeación y

control

Contabilidad

¿QUÉ ES LA GESTIÓN FINANCIERA? - CONTENIDO

¿Qué es y para qué sirve un presupuesto?

¿Qué elementos deben ser abordados en un presupuesto?

¿Cuáles son las etapas de un proceso de presupuesto?

¿Cómo está la situación financiera actual de su organización?

¿Cuáles son los 3 instrumentos contables principales?

4

Planeación y

control

Contabilidad







5

¿De qué se trata? ¿Para qué sirve?

• Proceso de planeación y control financiero de proyectos

• Instrumento de previsión y acompañamiento de ingresos y gastos de un proyecto

• Instrumento para el estudio de la viabilidad de proyectos

• Documentación financiera de los planes de crecimiento de la organización

• Avalar recursos necesarios para la

implementación de un proyecto

• Informar cómo se pretende Invertir

los recursos que serán captados

• Acompañar los ingresos y gastos del

proyecto a lo largo del tiempo

• Orientar las discusiones para la

aprobación de los proyectos

• Establecer metas

• Priorizar acciones

LA PLANEACIÓN Y CONTROL FINANCIERO DEBEN TENER COMO BASE UN PRESUPUESTO

6

Elaboración

Ejecución

Control

Presupuesto

anual

• Definición de las proyecciones de ingresos y gastos y necesidades de inversiones

• Definición de las prioridades para alcanzar objetivos estratégicos

• Discusión y aprobación del presupuesto junto con la Directiva

• Implementación de los proyectos

• sobre la base del presupuesto

• Medición de ejecución física y financiera

• Acompañamiento periódico (normalmente mensual) delas proyecciones

• Evaluación de las diferencias entre resultado real vs. Proyecciones

• Revisión del presupuesto (normalmente trimestral)

EL PRESUPUESTO ES UN PROCESO CONTINUO CON TRES ETAPAS

7

Implementación del negocio EJEMPLO FICTICIO

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov DicIngresos 70 70 68 68 72 78 93 103 107 110 123 135

DonacionesDonaciones de socios-colaboradores 20 20 18 18 16 18 22 18 22 20 18 20Alianzas con el sector público 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20Alianzas con el sector privado 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

OficinasVenta de productos - archiveros - - - - 4 8 16 30 30 30 40 50Venta de productos - pintura - - - - 2 2 5 5 5 10 15 15

Gastos -70 -70 -70 -82 -86 -89 -88 -92 -92 -93 -108 -108 Infraestructura

Alquiler de salas -10 -10 -10 -12 -12 -12 -12 -12 -12 -12 -13 -13 Alquiler de equipos -2 -2 -2 -4 -4 -4 -4 -4 -4 -4 -5 -5

Recursos HumanosSalarios y obligaciones -25 -25 -25 -27 -29 -29 -29 -29 -29 -29 -29 -29 Prestadores de servicio -10 -10 -10 -11 -11 -13 -13 -13 -13 -13 -15 -15

Gastos operacionalesMateria Prima - - - 0 -1 -2 -4 -7 -7 -8 -12 -12 Transporte -14 -14 -14 -14 -14 -14 -14 -14 -14 -14 -14 -14 Comunicación -5 -5 -5 -8 -8 -8 -5 -5 -5 -5 -10 -10 Servicios (agua, luz, alcantarillado) -4 -4 -4 -6 -7 -7 -7 -8 -8 -8 -10 -10

TOTAL 0 0 -2 -14 -14 -11 5 11 15 17 15 27

PLANILLA DE PRESUPUESTO

8

EJEMPLO FICTICIO

La implementación del proyecto generó un resultado (ingresos – gastos) de S/. 50 mil en el

año!

S/. mil

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov DicIngresos 0 0 0 0 6 10 21 35 35 40 55 65

DonacionesDonaciones de socios-colaboradoresAlianzas con el sector públicoAlianzas con el sector privado

OficinasVenta de productos - archiveros - - - - 4 8 16 30 30 30 40 50Venta de productos - pintura - - - - 2 2 5 5 5 10 15 15

Gastos 0 0 0 -13 -17 -20 -19 -23 -23 -24 -39 -39 Infraestructura

Alquiler de salas -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -3 -3 Alquiler de equipos -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -3 -3

Recursos HumanosSalarios y obligaciones -2 -4 -4 -4 -4 -4 -4 -4 -4 Prestadores de servicio -1 -1 -3 -3 -3 -3 -3 -5 -5

Gastos operacionalesMateria Prima - - - 0 -1 -2 -4 -7 -7 -8 -12 -12 TransporteComunicación -3 -3 -3 -5 -5 Servicios (agua, luz, alcantarillado) -3 -4 -4 -4 -5 -5 -5 -7 -7

TOTAL 0 0 0 -13 -11 -10 2 12 12 16 16 26

¿CUÁL ES EL IMPACTO DE MI NEGOCIO EN EL PRESUPUESTO DE LA ORGANIZACIÓN?

9Fuente: TechnoServe – Guía Financiera

LA METODOLOGÍA DE PROYECCIÓN ES FUNDAMENTAL PARA TENER UN PRESUPUESTO ROBUSTO Y CONFIABLE

Existen diferentes metodologías de proyección de ingresos que pueden ser útiles dependiendo de las características del negocio:

Crecimiento histórico: •Está basado en el desempeño y crecimiento histórico de la compañía.•Debe contar con suficiente historia.•Funciona bien cuando no es un negocio centralizado en pocos clientes.

Análisis desde arriba:•Parte del mercado global objetivo y establece metas de participación.•Se necesita un entendimiento profundo del mercado.•Funciona bien en negocios enfocados a nichos específicos.

Análisis desde abajo:•Parte de los elementos propios de la Compañía y plantea unas metas de gestión.•Funciona bien en mercados que son atendidos por fuerza comercial específica.

Análisis de cliente específico:•Identifica clientes específicos y establece volúmenes por clientes.•Funciona bien en negocios con contratos a largo plazo.

10

Por otra parte, las proyecciones optimistas o poco rigurosas:

•Comprometen la credibilidad de la administración frente a los inversionistas o los socios.

•Puede tomar malas decisiones que vayan en detrimento de la rentabilidad del negocio.

•Se puede quedar sin flujo de efectivo antes de alcanzar las metas esperadas.

Fuente: TechnoServe – Guía Financiera; Análisis Ventures

LAS PROYECCIONES DEBEN SER ACORDES CON LA REALIDAD Y BASADAS EN SUPUESTOS PROBABLES

Las proyecciones realistas se caracterizan por:

•Dan credibilidad a los inversionistas, a los socios y a la administración.

•Permite tomar decisiones acertadas que impactan la operación y el desarrollo del negocio.

•Permite identificar las claves de éxito del negocio y por tanto ayudan a definir estrategias de crecimiento.

11Fuente: Gestión financiera para OSCs – João Carlos Benício

• Ser transparente

• Contar con el compromiso de la organización

• Definir metas

• Discutir estrategias

• Tener claras las necesidades

• Debe ser viable

• Respetar los límites de la estructura de la organización

• Contar con revisiones periódicas

PISTAS PARA UN BUEN PROCESO DE PRESUPUESTO

12

Listar los principales

ingresos y gastos de su organización

y respectivas proyecciones para

el próximo mes. Las organizaciones deben llevar el

presupuesto actual (que sea bastante

simple) para la capacitación

MesIngresos

Ventas de producto/Servicio

Donaciones

GastosInfraestructura

Recursos Humanos

Gastos operacionales

TOTAL

APLICANDO EN SU NEGOCIO... PRESUPUESTO

13

Planeación y

control

Contabilidad







14

Operación

Inversión Financiación

Estados de pérdidas y ganancias

Balance General

• El estado de pérdidas y ganancias provee información acerca de las actividades de operación de la compañía

• El balance general provee información acerca de las actividades de inversión y financiación de la compañía

• El flujo de caja provee información acerca de los efectos de todas las actividades que afectan la caja, relacionando y permitiendo que funcionen todos los componentes de la compañía

Flujos de caja

¿POR QUÉ DEBO ENTENDER LA CONTABILIDAD?

15

¿Dónde fue invertido mi capital y de dónde viene?

BALANCE GENERAL

Activo.........

Pasivo + Patrimomio social......

PatrimonioCapital externo

Total de activos

Capital invertido

=

Exceso de deudas (patrimonio < 0) causa de deficiencia

¿Puedo cumplir mis obligaciones financieras en

cualquier momento?

FLUJO DE CAJA

Depósitos.........

Pagos.........

Fondos líquidos

Falta de liquidez (fondos líquidos < 0) causa de deficiencia

FacturaFactura

Factura

¿Soy auto sostenible?

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

Ingresos.........

Gastos.........

Superavit/Deficit

PRINCIPALES ESTADOS FINANCIEROS

16*Este modelo puede ser adaptado a cada entidad para representar mejor el funcionamiento de la misma

Activo

Activos corrientes

Caja

Cuentas por cobrar

Inventarios

Activos no

corrientes

Maquinarias y equip.

Inmuebles y edificios

Inversiones

Otros

Total Activos

Pasivo y Patrimonio

Pasivos corrientes

Cuentas por pagar

Impuestos

Préstamos bancarios

Pasivos no corrientes

Financiamiento (deuda

largo plazo)

Patrimonio

Capital

Utilidades retenidas

31/12/05

Modelo*

31/12/05

Pasivo

Patrimonio

Activo

Total Pasivos

+ Patrimonio

EL BALANCE GENERAL ES UNA FOTOGRAFÍA DEL ESTADO DE LA ORGANIZACIÓN EN UN MOMENTO DETERMINADO

17

El activo está compuesto por todos los recursos pertenecientes a la empresa y necesarios para su operación, que tengan valor y hayan sido adquirido a un costo medible

•Los activos corrientes consisten de la caja y otros activos que pueden ser convertidos a caja en menos de un año:

– La caja es el dinero que se tiene en un momento determinado, ya sea a la mano o en una cuenta bancaria.

– Los títulos comerciables son activos que pueden ser convertidos a caja en menos de un año, por ejemplo acciones, bonos o CDT's de corto plazo.

– Las cuentas por cobrar son un derecho sobre un deudor, usualmente obtenido con los clientes y generado por ventas o servicios prestados.

– Los inventarios son tanto productos listos para su venta como materia prima y productos en proceso de ser terminados.

•Los activos no corrientes son activos que se espera sean útiles por más de un año:

– Los activos tangibles son activos de esencia física, tales como edificios, camiones y máquinas. El nombre más común para este tipo de activos es Propiedad, Planta y Equipo.

– Los activos intangibles son activos que no tienen esencia física, excepto el hecho de que aparecen en papel, tales como inversiones, patentes, marcas y goodwill.

Activos

BALANCE GENERAL: ACTIVOS

18

El pasivo y el patrimonio son las fuentes que permiten obtener los Activos

Pasivos

Patrimonio

El pasivo está constituido por las obligaciones de la Organización con terceros.

El patrimonio son los recursos provenientes de los accionistas y utilidades generadas por la operación de la organización el año anterior.

BALANCE GENERAL: PASIVOS + PATRIMONIO

19

•Los pasivos corrientes son las obligaciones que vencen en menos de un año:

– Las cuentas por pagar son lo opuesto a las cuentas por cobrar, y corresponden a las deudas que tiene la compañía con sus proveedores

– Los salarios son la cantidad de dinero que la compañía le debe a sus empleados

– Los impuestos por pagar son la cantidad de dinero que la compañía le debe al Estado

•Los pasivos no corrientes son las obligaciones que vencen en más de un año:

– La deuda de largo plazo corresponde a obligaciones con fechas específicas de vencimiento mayores a un año

Pasivos

BALANCE GENERAL: PASIVOS

20

Existen dos fuentes de patrimonio:

•Capital pagado, correspondiente a la cantidad de capital proveído por los inversionistas (accionistas).

•Utilidades retenidas, correspondiente a las cantidades de dinero retenidas después de repartir las ganancias de la compañía entre sus accionistas.

Patrimonio

BALANCE GENERAL: PATRIMONIO

21

El valor total de los activos debe

ser igual al valor total de los

pasivos y el patrimonio, porque

cada uno de los activos de la

compañía tuvo que estar

financiado por un tercero o por

sus propios dueños. Activos

Pasivos y patrimonio

Inversión = Financiación

BALANCE GENERAL Y SU ESENCIA DUAL

22

S/. miles

Activo

Activos corrientes

Dinero en cajaCuentas por cobrar

Activos no corrientes

Maquinarias y equiposInmuebles y edificiosOtros

Pasivo + Patrimonio Social

Pasivos corrientes

Cuentas por pagarPréstamos bancariosImpuestos

Pasivos no corrientes

Financiamiento

PatrimonioCapitalUtilidades Retenidas

170

201

310

10

60

Total de activos Total del pasivos + patrimonio20 20=

ESTRUCTURA DEL BALANCE GENERAL

EJEMPLO

23

Ingresos

Los ingresos miden al aumento de los activos al vender bienes o proveer servicios a los clientes.

En el caso de organizaciones sociales, las donacionesdestinadas a proyectos son considerados ingresos.

Los gastos miden los desembolsos realizados para mantener una operación de la organización y la generacion de ingresos

La utilidad es el exceso de los ingresos sobre los gastos. Un déficit es un resultado de gastos mayores que los ingresos

Gastos

Utilidad

INGRESOS – GASTOS = UTILIDAD OPERACIONAL

EL ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PRESENTA LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES DE UNA ORGANIZACIÓN EN UN PERIODO DETERMINADO

24

Ingresos originados por partidas financieras deben colocarse aquí

Aquí deben incluirse gastos de materia prima, sueldos pagados al personal de producción, y los gastos con terceros

Si existiera separación entre acciones de promoción específica de productos y/o servicios de la propaganda de la institución, ambas deben presentarse por separado

Si existiese más de un producto o servicio con la que una organización trabaja, el monto del ingreso generado por cada uno debe ser presentado por separado

Ingresos

Producto/servicio 1Producto/servicio 2

Ingresos financierosTotal

Materia primaDesarrollo del producto/servicioPropagandaProducto/servicio 1Producto/servicio 2

Propaganda institucional

Gastos administrativos y de ventasImpuestosTotal

1ºSem 2ºSem 2º año 3º año

...

...

Utilidad/Déficit

Gastos

1020

535

152

25

28

337

(2)El déficit debe ser cubierto por donaciones para el mantenimiento de las operaciones de la organización

EL ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

EJEMPLO

25

Operación

Ingresos de ventas• Producto/servicio 1• Producto/servicio 2

1º S 2º S 2º año 3º año

Inversiones

Compra de activosVenta de activosTotal

Total disponible

.

.Cuentas por cobrarTotal de IngresosGastos• Materiales adquiridos• Personal• Pago de préstamos• OtrasTotal de gastos

Financiamiento

PréstamosFinanciamiento externo• Fuente 1• Fuente 2

Total

El Flujo de Caja generado por operaciones muestra cuánto fue generado por el negocio en el periodo, y las actividades del día a día que generen dinero a partir de la venta de productos o servicios

El Flujo de Caja generado por inversiones muestra cuánto fue generado/consumido con la aquisición/venta de terrenos, inmuebles, equipos y otros ítems del activo

El Flujo de Caja generado por financiamientos muestra el valor obtenido para dar soporte al negocio, por medio de préstamos de corto y largo plazo. (em el caso de los proyectos sociales, obtenidos por donaciones)

FLUJO DE CAJA: EXPLICA LAS VARIACIONES OCURRIDAS EN LA CAJA EN DETERMINADO PERIODO Y MUESTRA SI LA ORGANIZACIÓN ES CAPAZ DE SALDAR SU CUENTAS EN CUALQUIER MOMENTO

*Este modelo puede ser adaptado a cada entidad para representar mejor el funcionamiento de la misma

26

En caso la entidad reciba financiamientos de más de una institución, se aconseja separar los gastos de acuerdo a los costos referidos a cada una de las fuentes de financiamiento

En caso la entidad reciba recursos de más de una fuente, es esencial presentar cada una por separado.

Siempre se debe especificar por separado las fuentes de ingreso

1º S 2º S 2º año 3º añoOperación

Ingresos de venta• Producto/servicio 1• Producto/servicio 2

Inversiones

Compra de activosVenta de activosTotal Inversiones

Total disponible**

.

.

.Gastos• Materiales adquiridos• A Terceros• Financieros• Pago de préstamos

Total Operación

Financiamento

PréstamosFinanciamiento externo• Fuente 1• Fuente 2

.

.

.Total

Modelo*

Aquí se debe registrar las variaciones de caja como consecuencia de la compra de inmuebles, autos, etc.

57

(22)10

(12)

(2)(2)(4)(6)

(2)

2

55

12

(2)

1010

(10)

(10)

(4)(3)

(6)

7

105

15

10

-2 +7 -10 +15 =10

FLUJO DE CAJA

EJEMPLO

27

Preguntas clave

• ¿Cuál es el valor de sus activos, pasivo y patrimonio social?• ¿Cuál es el porcentaje de sus activos financiado con capital propio?• ¿El activo circulante (caja + cuentas por cobrar + inventarios) es

suficiente para cubrir los gastos de corto plazo (cuentas por pagar + salarios + préstamos)?

• ¿Cuál es el “apalancamiento” financiero de su negocio? (activos / patrimonio social)

• ¿Cuál es la tasa del beneficio de sus operaciones?• ¿Cuál es su principal fuente de ingresos?• ¿Cuál su principal gasto? ¿Cuánto representa de su ingreso?• ¿Cómo deben evolucionar los ingresos y gastos este año?

• El flujo de caja de sus operaciones, ¿es positivo?• ¿Cuáles fueron sus principales inversiones?• ¿Cuáles son sus principales fuentes de financiamiento y cómo éstas

deben evolucionar este año? ¿Existe algún riesgo para el mantenimiento de las actividades de la organización?

Balance General

P&G

Flujo de Caja

APLICANDO EN SU NEGOCIO... INTERPRETANDO EL BALANCE, ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS Y FLUJO DE CAJA

28

Estimación del Balance 2000

Pasivo + Patrimonio Social$, mil

Activo$, mil

•Cuentas por pagar

• Impuestos•Préstamos

bancarios•Financiamiento •UtilidadTotal

•Maquinaria y equipo

• Inmuebles • Inventario

Total

•Caja•Cuentas por

cobrar

Situación inicial en 2001

• Compra de máquinas por el valor de $ 2.000, disponibilidad de caja de $ 17.000 y stock por el valor de $ 1.000

• Financiamiento de $ 10.000• Se adquiere un préstamo por $ 1.000• Saldo de $ 3.000 en cuentas por pagar• Utilidad acumulada de $ 6.000 resultante de las actividades de 2001

2

01

20

170

301

106

20

EJEMPLO PRACTICO

EJEMPLO

29

TotalTotal

Activo

Ingreso de ventas 8• Ingreso de ventas• Cuentas por cobrar• Materiales

adquiridos• Personal• Pago de

préstamos• Otros gastos• Inversiones• Préstamos• Financiamientos• Saldo anterior

Flujo de caja

Caja

Cuentas por cobrar de ventas y servicios

2

Estimado del Balance 2001

• Caja

• Cuentas por cobrar

• Maquinaria y equipo

• Inmuebles

• Otros

• Cuentas por pagar

• Impuestos

• Préstamos bancarios

• Financiamiento

• Utilidad acumulada

Pasivo + Patrimonio

Ingreso líquido descontando el impuesto

Las cuentas por cobrar deben de ser descontadas de los ingresos de ventas

Ingresos• Producto/servicio• Financieras

Utilidad líquida

Ganancias y Perdidas

Gastos• Desembolso• Propaganda• Gastos

administrativos• Impuestos• Otros

Costos8

(2)000

000

17

23

80

000

00

0

8

6 (balance anterior) + 8 = 14

23

2

2

0

1

28

3

0

1

10

14

28

$ mil

EJEMPLO CON INGRESO DE VENTAS Y CUENTAS POR COBRAREJEMPLO

30

$ mil

Activo

Total Total

Todo el material adquirido utilizado para efectuar ventas del año 2002

Estimado de Balance 2001

1Material comprado

Pasivo + Patrimonio

El material podría ser colocado para propaganda, si tuviese esa finalidad

6 + 722

2

2

0

1

27

3

0

1

10

13

27

• Ingresos de ventas• Cuentas a recibir• Materiales



Flujo de caja

Caja

8(2)(1)

00

000

17

22


Utilidad líquida

Gastos• Desembolso• Propaganda• Gastos


Costos

80

000

00

1

7

• Caja



• Inmuebles

• Otros


• Impuestos


• Financiamiento



EJEMPLO CON INGRESO DE VENTAS Y CUENTAS POR COBRAREJEMPLO

31

TotalTotal

Activo• Caja• Cuentas por

cobrar• Máquinas y

equipos• Inmuebles• Otros

• Cuentas por pagar• Impuestos• Préstamos bancarios • Financiamiento• Superávit acumulado

Pasivo + Patrimonio social

27

2

2

0

1

32

3

0

1

14

14

32

Financiamiento y donaciones no entran en la demostración de resultados, sin embargo sí entran en el Flujo de Caja

Ingresos• Producto/servicio• Financieros

Beneficio líquido

Demostración de resultados

Gastos• Mano de obra• Desarrollo • Difusión/Propaganda• Gastos


80

0000

00

8

Donación de S/. 4.000,00 por una empresaDonación de S/. 4.000,00 por una empresa

Saldo antiguo• Ingresos de ventas• Cuentas por cobrar• Materiales adquiridos• Personal• Pago de préstamos• Otros gastos• Inversiones• Préstamos• Financiamientos

Flujo de caja

Fondos líquidos

178

(2)0000004

27

Evolución del Balance 2004

$ mil

EJEMPLO CON ASIENTO DE FINANCIAMIENTOEJEMPLO

32

$ mil


Calculo de gastos del personal

____________

Total 4

• ________________• ________________• ________________

Activo

Total

Pasivo + Patrimonio

Total

18

2

2

0

1

23

3

0

1

10

9

23

6 + 3



préstamos • Otros gastos• Inversiones• Préstamos• Financiamientos• Saldo anterior

Flujo de caja

Caja

8(2)(1)(4)

0

0000

17

18

Utilidad líquida


Gastos• Desembolsos • Propaganda• Gastos


Costos

80

004

00

1

3


• Impuestos


• Financiamiento


• Caja



• Inmuebles

• Otros


EJEMPLO CON GASTOS DE PERSONALEJEMPLO

33

Total

Pasivo + Patrimonio

Total

Otros gastos

____________

Total 2

• Cuenta de luz• Alquiler

Activo

6 + 116

2

2

0

1

21

3

0

1

10

7

21

• Ingresos de ventas• Cuentas por cobrar• Materiales



Flujo de caja

Caja

8(2)(1)(4)

0(2)

00

17

16

Rentas• Producto/servicio• Financieras

Utilidad líquida

Despesas• Desenbolsos • Propaganda• Gastos


Costos

80

004

02

1

1

• Caja


• Maquinarias y equipos

• Inmuebles

• Otros


• Impuestos


• Financiamiento




$ mil

EJEMPLO CON OTROS GASTOSEJEMPLO

34

Ativo

Total

Pasivo + Patrimonio

Total

Donación de $ 4.00 por parte de una empresa privadaDonación de $ 4.00 por parte de una empresa privada

Estimado de Balance 2000

El financiamiento de las donaciones no entra a la demonstración de resultados, ahora entremos al Flujo de Caja

Activo

10 (balance anterior) + 4

20

2

2

0

1

25

3

0

1

14

7

25



préstamos• Otros gastos• Inversiones• Préstamos• Financiamiento• Saldo anterior

Flujo de caja

Caja

8(2)(1)(4)

0

(2)04

17

20


Utilidad líquida

Gastos• Desembolsos • Propaganda• Gastos


Costos

80

004

02

1

1


• Impuestos


• Financiamiento


• Caja


• Maquinarias y equipos

• Inmuebles

• Otros

Ganancias y Perdidas$ mil

EJEMPLO CON FINANCIAMIENTOEJEMPLO

35

"Si usted ignora los números, principalmente los números relacionados al futuro, luego su negocio comenzará a ignorarlo a usted"

Bob RonstadtProfesor de Periodismo

MENSAJE FINAL

36

• ¿Cuál es el monto de inversión necesario para el negocio?

• ¿Que recursos necesito en el corto plazo y cuales para el largo plazo?

• ¿Cuáles son las fuentes de financiamiento que serán usadas?

• ¿Qué inversiones serán necesarios a corto plazo? ¿Y a largo plazo?

• ¿Cuál es la liquidez para nuestros 12 primeros meses del negocio? ¿Y nuestros próximos 3 años?

• ¿Cuál es la expectativa de utilidades (ingresos-gastos) los 12 primeros meses? ¿Y los próximos 3 años?

PREGUNTAS CLAVE PLANIFICACIÓN FINANCIERA: NECESIDAD DE INVERSIÓN

37Fuente:McKinsey & Company Inc.

• ¿Cuál es la inversión mínima requerida para iniciar operaciones?

• ¿Cómo se desarrollaran sus ingresos, gastos y rentas?

• ¿Cómo se desarrollará su flujo de caja? ¿Cuándo esperará la recuperación (suma de todos los ingresos más alto que la suma de todos los gastos)?

• ¿Qué tan alto es su necesidad de financiación basado en su planeación de liquidez?¿Cuánto efectivo se necesita en el escenario menos optimista?

• ¿Qué supuestos están detrás de su planeación financiera?

• ¿Cuáles fuentes de capital están disponibles con el fin de cubrir sus necesidades financieras?

• ¿Qué condiciones está ofreciéndole a sus inversionistas potenciales?

• ¿Qué rendimientos pueden esperar los inversionistas?

• ¿Cómo se realizarán los beneficios (opciones de salida)?

AL FINAL!!! EL CAPITULO FINANCIERO DEBE RESPONDER AL MENOS...

capacitaciones dia 2 finanzas 2010

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