Capacitación poco vinculada a resultados

CausasVínculo organización-capacitación

Desestimar el poder educativo informal de la organización

¿Por qué las org. hacen + de lo mismo?

Diseño de la org.

Organigrama

Condiciones de las interacciones

División horizontal del trabajo

Orientar la atención, la memoria y el esfuerzo

Sistemas organizativos, métodos y procedimientos

Orientan los aprendizajes de los miembros

Cultura de la org.Hábitos de estrategias y diseños que alguna vez existieron y tuvieron sentido (son mas independientes de las estructuras formales, procedimientos y objetivos)

¿Qué hacer para que la org. cambie?

Incorporar gente al nuevo diálogo

Definir qué hacer con lo conversado

Muchos obstáculos y pocas recompenzas para la implementación efectiva de los cambios

La relación mando-obediencia no funciona

Mensajes no coherentes (se le pide a una persona que haga x cosa mientras todo el sistema le dice que haga otra)

Dada la ambiguedad, la gente se refugia en lo que ya ha probado

Para que las cosas funcionen hace falta comprensión, e iniciativa del subordinado

Dadas las señales contradictorias el subordinado pierde el cuadro gral. de la situación, complicando las cosas cuando quiere colaborar

¿Qué se requiere para motivar un cambio? (Vroom)

Convicción de que la tarea es posible y de que puede hacerla

Convicción de que la tarea sirve para algo

Convicción de que ese "algo" es valioso

No atender a la necesaria congruencia de la organización

La existencia de la organización depende de lo que el mercado le de

La capacitación y el cambio debe ser justificado según las necesidades de la empresa,

Carecer de planteos razonables sobre el manejo de tiempos

Una teoría larga puede resumirse fácilmente

Un planteamiento teórico reducido puede dar pie a largos debates

Errores técnicos de diseño