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Definicin y clasificacin de los gruposGrupoDos o ms individuos que interactan, son interdependientes y se renen para lograr objetivos particulares.Grupo formalAquel definido por la estructura de la organizacin, cuyos trabajos designados establecen tareas especficas.Grupo no formalAlianzas que no estn estructuradas de manera formal ni determinadas por la organizacin.Aparecen de manera natural en respuesta a la necesidad de contacto social.Afectan mucho el comportamiento y el desempeo.

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Subclasificaciones de los gruposGrupos formalesGrupo de mandoEquipo compuesto por individuos que reportan directamente al gerente asignado.Grupo de tareaConformado por quienes trabajan juntos para realizar un trabajo o una tarea; no lo limitan fronteras jerrquicas.Grupos no formalesGrupo de intersConjunto de miembros que trabajan unidos para lograr un objetivo que les interesa a todos y a cada uno.Grupo de amistadSe forma con aquellos que se renen porque tienen una o ms caractersticas en comn.9-* 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Por qu se renen las personas en grupo?

SeguridadEstatusAutoestimaPertenenciaPoderLogro de metas9-*Ver F I G U R A 9-1 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

El desarrollo de grupo de cinco etapasFormacin Los miembros sienten gran incertidumbre.TormentaHay muchos conflictos entre los miembros del grupo.Etapa de normalizacinLos miembros desarrollan relaciones cercanas y cohesin.Etapa de desempeoEl grupo es totalmente funcional.Etapa de terminacinOcurre en los grupos temporales, que se caracterizan por la preocupacin de concluir las actividades, no por el desempeo.9-* 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Crtica al modelo de cinco etapasSuposiciones: El grupo es ms eficiente conforme avanza a travs de las primeras cuatro etapas.No siempre es verdad, el comportamiento de los grupos es ms complejo.Los altos niveles de conflicto llevan a un alto desempeo del grupo.El proceso no siempre es lineal.Llegan a presentarse varias etapas simultneamente.Los grupos pueden retroceder.El modelo ignora el contexto organizacional.9-* 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Los grupos temporales con plazos de terminacin no siguen el modelo de cinco etapas.

Modelo del equilibrio zigzagueante (puntuado)Los grupos temporales, con plazos de terminacin especficos, viven transiciones entre la inercia y la actividad; en la mitad de su vida, experimentan un aumento en la productividad.Secuencia de las acciones:Establecer la direccin del grupo.Primera fase de inercia.Transicin en la mitad de su tiempo de vida.4. Cambios importantes.5.Segunda fase de inercia.6.Actividad acelerada.Un modelo alternativopara la formacin de grupos9-* F I G U R A 9-3 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Primera propiedad de los grupos: Rol Rol - Es un conjunto de patrones de comportamiento esperado atribuido a alguien que ocupa una posicin determinada en una unidad social.

Identidad del rolActitudes y comportamientos compatibles con un rol. (i.e gerentes no son afines a ideas de sindicatos)Percepcin del rolPunto de vista de un individuo sobre cmo se supone que debe actuar en una situacin dada, lo cual se recibe por estmulos externos.Expectativas del rolCmo creen otros que debera actuar una persona en una situacin dada.Conflicto de rolesUna situacin en la que un individuo es confrontado por expectativas divergentes en su rol. (i.e. rol de esposo y rol de ejecutivo)


Zimbardo: Experimento en una prisinSe cre una prisin utilizando estudiantes voluntarios.Se asignaron los roles de guardias y de prisioneros.A los seis das se detuvo el experimento por las reacciones patolgicas de los participantes:Los guardias haban deshumanizado a los prisioneros.Los prisioneros eran serviles.Asumieron sus roles conforme los entendieron.No se sinti resistencia verdadera.9-* 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Segunda propiedad de los grupos: Normas

NormasEstndares aceptables de comportamiento dentro de un grupo que son compartidos por todos los miembros.9-* 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Clases de normasNormas de desempeo: nivel de trabajo aceptable.Normas de presentacin: qu vestir.Normas de acuerdo social: amistad y similares.Normas de asignacin de recursos: distribucin y asignacin de trabajos y material.

Las normas del grupoy los estudios de HawthorneUna serie de estudios realizados por Elton Mayo en la Western Electric Companys Hawthorne Works en Chicago, entre 1924 y 1932.

9-* 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Conclusiones de la investigacin:El comportamiento y el sentimiento (de ser especial o no) de los trabajadores estn estrechamente relacionados.El comportamiento individual se vio influido de manera importante por los puntos de vista del grupo (normas).Los estndares del grupo (normas) fueron muy efectivos para determinar el resultado de cada trabajador.El dinero fue un factor menos relevante para determinar la produccin del trabajador que los estndares, los sentimientos y la seguridad del grupo.

Normas y comportamientoConformidadAjustar el comportamiento para alinearse con las normas del grupo al que se pertenece y obtener aceptacin.

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Grupos de referenciaUnidades a las que pertenecen o esperan pertenecer los individuos, con cuyas normas es probable que estn de acuerdo. Estudios de AschDemostraron el poder de la conformidad, acotados por la cultura y disminuyendo en importancia.

Comportamiento desviado en el trabajoLlamado tambin comportamiento antisocial o incivilidad laboral.Comportamiento voluntario que viola normas organizacionales significativas, por lo que, al hacerlo, amenaza el bienestar de la organizacin o el de sus miembros.

TipologaProduccin: bajo desempeo intencional.Propiedad: dao y robo.Poltica: favoritismo y creacin de chismes.Agresin personal: acoso sexual, abuso verbal.

Desobedecer las normas:Comportamiento desviado en el trabajo9-* F I G U R A 9-5 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Influencia del grupoen el comportamiento desviadoLas normas del grupo pueden influir en la manifestacin de comportamientos desviados.Pertenecer a un grupo simplemente aumenta la probabilidad de desviacin. (Mas propenso a mentir o robar)Estar en un grupo permite que los individuos se escondan; crea un falso sentido de confianza de que no se les atrapar.9-* F I G U R A 9-6 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Tercera propiedad de los grupos: Estatus

Posicin definida socialmente o rango que los dems dan a los grupos o a sus miembros; diferencia a los miembros del grupo.

Factor importante para entender el comportamiento de cada quien.Es un motivador significativo.9-* 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Teora de las caractersticas del estatusEl estatus se deriva de una de estas tres fuentes:El poder que una persona ejerce sobre las dems (control de recursos)La capacidad de contribuir al logro de las metas del grupo. (MVP)Las caractersticas personales. (inteligencia)

Efectos del estatusEn las normas y la conformidadLos miembros de estatus alto son menos restringidos por las normas y la presin para lograr la conformidad.Se permite un nivel de desviacin a los miembros de estatus alto, en tanto no afecte el logro de las metas del grupo.En la interaccin en el grupoLos miembros de estatus alto son ms asertivos.Las grandes diferencias en el estatus limitan la diversidad de ideas y la creatividad.En la equidadSi el estatus se percibe como no equitativo, ocurrirn diversas formas de comportamiento correctivo. (i.e. ascender a un pariente vrs. a alguien con mas experiencia)9-* 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Cuarta propiedad de los grupos: TamaoEl tamao del grupo afecta el comportamiento.Tamao:Doce o ms miembros hacen un grupo grande.Siete o menos forman un grupo pequeo.El mejor uso de un grupo:9-* 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

AtributoPequeoGrandeVelocidadXDesempeo individualXResolucin de problemasXAportaciones diversasXMetas de investigacinXDesempeo generalX

Temas relacionados con el tamao del grupoPereza socialTendencia por la que los individuos hacen menos esfuerzo cuando trabajan en forma colectiva que cuando lo hacen individualmente.El experimento de tirar de una cuerda de Ringelmann. Rendimientos decrecientes a medida que el tamao del grupo aumenta.La pereza es causada por cuestiones de equidad o por difusin de la responsabilidad.

Implicaciones para los gerentes:Habrn de prevenir la pereza social mediante:El establecimiento de metas del grupo.El aumento de la competencia entre grupos.El uso de la evaluacin por los pares.La distribucin de recompensas grupales basada en el esfuerzo individual.9-* 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Quinta propiedad de los grupos: CohesinGrado en el que los miembros de un grupo se ven atrados entre s y reciben motivacin para permanecer juntos.

Aumentar la cohesin.Hacer ms pequeo al grupo.Estimular el acuerdo con las metas del grupo.Incrementar el tiempo que los miembros pasan juntos.Aumentar el estatus del grupo y la dificultad para ingresar en l.Estimular la competencia con otros grupos.Recompensar al grupo, no a los individuos.Aislar fsicamente al grupo.

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Toma de decisiones: En grupo vs. individual

Fortalezas del grupo:Generan informacin y conocimientos ms completos.Ofrecen mayor diversidad de puntos de vista y tienen mayor creatividad.Aumento de la aceptacin de las decisiones.Generalmente las decisiones son ms precisas (aunque no tanto como las del miembro ms preciso del grupo).

Debilidades del grupo:Consume ms tiempo.Hay presiones para lograr la conformidad en el grupo.Las discusiones llegan a ser dominadas por unos cuantos miembros.Da lugar a una situacin de responsabilidad ambigua.9-* 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Fenmenos de la tomade decisiones en grupo

Pensamiento de grupo:Situacin en la que las presiones del grupo para la conformidad disuaden de evaluar de manera crtica puntos de vista que son inusuales, minoritarios o impopulares.Dificulta el desempeo.

Desplazamiento del grupo:Al analizar un conjunto de alternativas y llegar a una solucin, los miembros del grupo tienden a exagerar sus posiciones iniciales. Lo anterior provoca un cambio hacia un comportamiento ms conservador o de mayor riesgo.9-* 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Pensamiento de grupoSntomas:1. Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia a las suposiciones.2. Los integrantes aplican presiones directas a aquellos que expresen dudas sobre los puntos de vista compartidos o a quienes cuestionen la alternativa que eligi la mayora.3. Los miembros con dudas o diferentes puntos de vista guardan silencio sobre sus recelos.4. Parece haber una ilusin de unanimidad.

Minimizar el pensamiento de grupo mediante:Reducir el tamao del grupo a 10 o menos elementos.Estimular a los lderes de los grupos para que sean imparciales.Nombrar a un abogado del diablo.Hacer ejercicios de diversidad.9-* 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Tcnicas para la toma de decisiones en grupoTcnicas realizadas en grupos que interactan en las que los miembros se renen y dependen de la comunicacin verbal y de la no verbal.

Grupos InteractuantesProceso cara y cara y de discusin abiertaLluvia de ideasUn proceso que genera ideas diseado para superar la presin con el propsito de lograr la conformidad.Tcnica del grupo nominal (TGN)Funciona restringiendo el anlisis durante el proceso de toma de decisiones.Los miembros estn fsicamente presentes, pero operan de manera independiente.Conferencia electrnicaUtiliza computadoras para sostener reuniones con ms de 50 personas.9-* 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Evaluacin de la eficacia del grupo9-* F I G U R A 9-9 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Tipo de gruposCriterios de eficaciaInteractuanteLluvia de ideasNominalElectrnicoNmero y calidad de las ideasBajoModeradoAltoAltoPresin socialAltaBajaModeradaBajaCostos econmicosBajosBajosBajosAltosRapidezModeradaModeradaModeradaModeradaOrientacin a la tareaBajaAltaAltaAltaPotencial para solucionar conflictos interpersonalesAltoBajoModeradoBajoCompromiso con la solucin de los problemasAltoNo aplicableModeradoModeradoDesarrollo de la cohesin del grupoAltoAltoModeradoBajo

Implicaciones globalesEl estatus y la culturaLa importancia del estatus vara con la cultura.Los gerentes deben entender quin tiene estatus y qu es lo que ocurre cuando interacta con personas de otras culturas.Pereza socialSe da ms a menudo en las culturas occidentales (que son individualistas).Diversidad grupalEl aumento de la diversidad provoca mayores posibilidades de conflicto.Puede causar un pronto abandono y una baja moral.Si se superan las dificultades iniciales, los grupos diversos llegan a funcionar mejor.La diversidad superficial logra aumentar la apertura.9-* 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Resumen e implicaciones para los gerentesDesempeoPor lo general, una percepcin clara de los roles, las normas apropiadas, pocas y pequeas diferencias en el estatus y grupos con mayor cohesin llevan a un mejor desempeo.

SatisfaccinAumenta con:Una congruencia alta entre la percepcin del jefe y la del empleado acerca del trabajo.No forzar a comunicarse con empleados de menor estatus.Tamaos ms pequeos de los grupos.


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