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CAPTULO V La Estructura de Desglose de Trabajo EDTEDTWBS La Organizacin del Proyecto ESTRUCTURACIN

LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 1 de 49 V-

LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO EDT-WBS EDT-

Conoce Ud. cul es la importancia de desarrollar la Estructura de Desglose del Trabajo EDT? En esta parte del taller, se inicia la revisin del proceso de desarrollo del programa del proyecto comprendiendo el valor y el propsito de la Estructura de Desglose del Trabajo-EDT.


Continuacin.!

IMPORTANTE:

Si este paso se hace bien se realizar un trabajo mucho mejor en bien, cuanto a las dems actividades de planificacin del proyecto como:

La identificacin de los recurso La identificacin de los riesgos Conseguir estimaciones exactas Crear un programa realista y desarrollar un presupuesto del proyecto ms acertado.


Continuacin.!

Qu ms permite una buena Estructura de Desglose del Trabajo EDT? Nos permite:

Gestionar mejor las expectativas de los interesados y Los factores de xito principales a los largo del ciclo de vida delproyecto.


Qu nos dice La Gestin del Alcance del proyecto de la Gua del PMBOK? Ella incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. La gestin del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la definicin y el control de lo que est incluido en el proyecto.


Continuacin.!

5.1 Planificacin del Alcance: crear un plan de gestin del alcance del proyecto que refleje cmo se definir, verificar y controlar el alcance del proyecto, y cmo se crear y definir la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). 5.2 Definicin del alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones del proyecto. 5.3 Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar. 5.4 Verificacin del Alcance: formalizar la aceptacin de los productos entregables completados del proyecto. 5.5. Control del Alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.


Qu es exactamente una Estructura de Desglose del Trabajo - EDT?

La Estructura de Desglose del Trabajo es un caso clsico, ya que las palabras son obvias: Desglose (descomposicin) y representacin (estructura jerrquica) del trabajo necesario en el proyecto. proyecto. Cmo se representa una estructura de este tipo?

En forma grfica yPuede representarse de dos formas:

En forma de esquema.LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 7 de 49 V-

Continuacin.!

EDT TIPO GRFICA

EDT TIPO ESQUEMA

EDT - GANTT


Continuacin.!

Qu representa la forma grfica? Es la mejor para destacar los 3 a 5 niveles de actividad de trabajo para la gestin directiva a los clientes implicados.

Y la forma de esquema qu define? Define mejor los detalles necesarios para desarrollar el programa y estimar los costos.


Continuacin.!

Qu ms proporciona una EDT? Una EDT recoge el trabajo y los entregables internos que se necesitarn para producir los principales entregables identificados en el proceso de definicin del proyecto.

La mayora de las veces, esta estructura refleja los componentes que forman los entregables definitivos y el enfoque (metodologa) para desarrollar, integrar y validarlos Es decir, esta estructura es una lista de tareas organizada. organizada.


Continuacin.!

Qu ms hacemos realizando solamente esto? Creamos un cuadro organizado que nos permite ver y, lo que es ms importante, permite que los interesados observen el trabajo necesario para cumplir los objetivos del proyecto. proyecto. Nota:

La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una lista de tareas lgicas, jerrquica y organizada que est desarrollada en conjuncin con el equipo.


Cules son las diferencias importantes entre la Estructura de Desglose del Trabajo y el Programa del Proyecto? Las principales diferencias entre la (EDT) y el programa del proyecto son las siguientes: Dependencias entre las tareas: La estructura de desglose del trabajo no la recoge; el programa s. Tareas programadas: La estructura de desglose del trabajo (EDT) no indica cundo se tienen que ejecutar las tareas; el programa muestra las fechas de comienzo y finalizacin de cada tarea. Asignaciones de tareas: La estructura de desglose del trabajo (EDT) no indica a quien se le asigna cada tarea; en el programa si se indica.LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 12 de 49 V-

Continuacin.!

Por qu es importante la Estructura de Desglose del Trabajo?

El Project Management Institute (PMI) considera la estructura de desglose del trabajo (EDT) como la herramienta ms importante del gerente de proyectos Por qu? La EDT establece las bases para definir y organizar el trabajo necesario para completar los objetivos del proyecto.


Con la EDT se puede:

Estructurar Asignar Programar Informar Seguir el trabajo que hay que hacer para producir los entregablesacordados

Adems, el trabajo est presentado de una manera clara y todos losinteresados pueden estar al tanto de l.


Continuacin.!

Qu ms? Una estructura de este tipo cumple los siguientes objetivos del gerente de proyectos:

Gestionar las piezas Habilita un mecanismo para piezas: gestionar cualquier proyecto, por grande o complejo que sea

Gracias a la descomposicin, se pueden gestionar los trozos (paquetes de trabajo), mejor que el proyecto entero.


Continuacin.!

Mejor definicin del trabajo, menos cambios Posibilita la identificacin cambios: de todo el trabajo necesario para el proyecto y solamente el trabajo necesario. Tambin reduce el nmero de elementos que se escapan de las manos y se reducen los momentos de Oh, no haba pensado en eso!. eso!.


Continuacin.!

Mejores estimaciones, mejor planificacin Mejora la exactitud de las planificacin: estimaciones de costo, tiempo y recursos. Mayor control: Define una lnea de base para la medicin y el control del control: rendimiento. Advertencia: Advertencia: Cualquier trabajo que NO est definido en la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) se considera fuera del alcance del proyecto.


Continuacin.!

Responsabilidades claras: Facilita las asignaciones de responsabilidades claras, tanto a nivel individual como a nivel de la organizacin.

Aceptacin del esfuerzo de trabajo y el alcance por parte de los interesados: Facilita la compresin y la aceptacin:

del alcance del trabajo del enfoque del proyecto del esfuerzo de trabajo necesario de la alineacin entre el alcance y el trabajo por parte de cada interesado.LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 18 de 49 V-

Continuacin.!

Mayor rendimiento del equipo: Permite que cada miembro del equipo comprenda fcilmente: Cmo encaja su trabajo en el proyecto en conjunto? En qu sentido afecta al trabajo del resto de los miembros y que permanezca centrado en los entregables?

Integracin de la gestin ms fuerte: Introduce un mecanismo para relacionar directamente:

El trabajo con el programa, El presupuesto y los planes de asignacin de recursos.


Continuacin.!

Los factores de riesgo se identifican antes: Gracias a la descomposicin del antes: trabajo se puede realizar un anlisis de riesgos ms completo y efectivo durante la planificacin del proyecto.

Aumenta la confianza: Cuando las personas ven que el trabajo del proyecto est estructurado, es definible y posible de hacer, aumenta su nivel de confianza.


Continuacin.!

Cmo es el proceso de creacin de una EDT?

Ahora que se comprende lo que es esta estructura y la importancia que tiene para el proyecto, revisaremos las tcnicas, directrices y principios para construir una EDT efectiva.

El general, el proceso de dividir el trabajo es algo que se hace frecuentemente y es un esfuerzo lgico y sencillo Sin embargo, en su proceso de desarrollo hay, frecuentemente, dos desafos muy comunes: Por dnde empezar? Dnde acabar?LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 21 de 49 V-

Por dnde INICIAR? Para comenzar el proceso de descomposicin del trabajo, piense en lo siguiente: Existe alguna plantilla de EDT en nuestra metodologa o que se pueda sacar de algn proyecto pasado y utilizar? Cules son los principales entregables? Cul es el enfoque del proyecto? Cul es el ciclo de vida del mismo? Cules las fases principales? Piense en el proyecto por entero. A qu se parece el final?LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 22 de 49 V-

Continuacin.!

Por dnde INICIAR?

Puedo dividir este elemento de la EDT (entregable) en ms subcomponentes? Cmo sern producidos los entregables exactamente? Qu mtodos y procesos se utilizarn? Cules son los principales entregables? Cmo garantizar una calidad aceptable en los entregables exactamente y en el proceso?

Con este nivel de detalle, puedo realizar unas estimaciones aceptables de los costos y la duracin?


Cules son las directrices para realizar una EDT efectiva?

Para que sea efectiva hay que considerar lo siguiente: Todo el trabajo del proyecto se incluye en esta estructura. La EDT tiene que centrarse en los entregables.

Todos los entregables aparecen explcitos en esta estructura.


Continuacin.!

La EDT debe realizarse en conjuncin con el equipo. Esta estructura debe irse puliendo a lo largo del progreso del proyecto.

Es una descomposicin de arriba hacia abajo y es lgica las tareas lgica, principales se acompaan de subtareas. Debe organizarse de manera que se resalten los aspectos principales del proyecto y que se indique de la mejor forma posible todo el alcance del proyecto a los interesados.


Continuacin.!

El nivel ms bajo de la EDT es el paquete de trabajo o nivel de actividad y se usa para el programa y el desarrollo de los costos. Es el nivel en el que el esfuerzo y los costos se pueden estimar de forma fiable. fiable.

Se asignan identificadores nicos a cada elemento de la EDT para tener en cuenta una mejor descripcin de la gestin de los costos y los recursos. Los elementos de la EDT tienen que ir en consonancia con las estructuras de la organizacin y de las estimaciones. El esquema codificado debe representar claramente una estructura jerrquica.


Continuacin.!

Revisar y redefinir la EDT hasta que todos los interesados queden satisfechos.

Los niveles ms altos de esta estructura representan a los entregables principales o las fases del proyecto. La EDT debe incluir tareas y actividades de la gestin de proyectos.


NOTA IMPORTANTE: La EDT debe definirse siempre a un nivel menor (por lo menos) de lo que se requiere para cumplir propsitos de informacin sobre la gestin Esto permite identificar mejor la fuente de cualquier problema o variacin. La EDT debe indicar todo el trabajo necesario para garantizar la integridad, correccin y aceptacin de todos los entregables. Cmo debe ser la profundidad de la EDT? La cantidad de riesgo del proyecto Depende de tres factores claves: Los requisitos de cobertura

El equilibrio entre control y LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 28 de 49 costo V-

NOTA IMPORTANTE 1 En general, cuanto ms detallada sea la EDT, mayor ser la exactitud de las estimaciones y ms frreo ser el control, aunque hay un equilibrio. NOTA IMPORTANTE 2

Si se dan demasiados detalles aumentarn las costos de la recopilacin, seguimiento y cobertura de los datos En cambio, si se dan pocos detalles habr ms riesgos y ser incapaz de gestionarlos de forma efectiva.


Continuacin.!

Cmo saber cundo parar? Cules otros aspectos de estas estructuras puede crear incertidumbre? Es saber cundo parar. Puede ser programado, presupuestado y asignado a un grupo responsable cada elemento de nivel inferior?.

Es pertinente un mayor grado de detalle para facilitar la estimacin del esfuerzo, la asignacin del trabajo, el seguimiento de los costos o la medicin del progreso?


EN CONCLUSION: No debe sobrevalorarse la importancia de la Estructura de Desglose del Trabajo EDT. Debido a qu? Ya que la correccin e integridad de la EDT afecta directamente a: La forma en que determinemos las necesidades de recursos Estimemos los esfuerzos de trabajo Secuenciemos adecuadamente el trabajo Es la base que sustenta el programa Y la mayor parte de los esfuerzos de planificacinLA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 31 de 49 V-

PROYECTO

FASE 1

FASE 2

Producto Entregable 3

Sub-Proyecto 4

Sub-Proyecto n

Producto Entregable 2.1




Producto Entregable 4.m

Producto Entregable 2.2.1




Producto Entregable 4.1.x

Paquete de Trabajo 2.2.1.1

Sub-Proyecto 2.2.2.1

Paquete de Trabajo 3.1


Sub-Proyecto 2.2.2.2 Paquete de Trabajo 2.2.2.2




Paquete de Trabajo 2.2.2.2.1



Paquete de Trabajo 2.2.2.2.2


ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO -EDTLA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 32 de 49 V-

EN CONCLUSIN: CONCLUSIN: La EDT es una descomposicin jerrquica, orientada al producto entregable, del trabajo que ser ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo ms pequeas y fciles de manejar, donde cada nivel descendente de ella representa una definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto. El trabajo planificado comprendido dentro de los componentes de la EDT del nivel ms bajo, denominados paquetes de trabajo, puede programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costos. La EDT representa el trabajo especificado en el actual enunciado del alcance del proyecto aprobado. Los componentes que comprenden la EDT ayudan a los interesados a ver los productos entregables del proyecto.LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 33 de 49 V-

Continuacin.!

LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO-EDT TRABAJO-

EDT-WBS Proyecto: ING-PROC-CONSTProyecto1000 NIVEL I1100

2000

3000

4000

5000

ING1200

PROC1300

CONSTCompras Nacionales2100 2200

Edificios Ad.

Servicios Asignar

NIVEL II1110 Estructura

Civil1120 Albailera

Mecnica1210 Equipos Mecnicos

Elctrica1310 Instalacin Elctrica.

Compras Internacionales2220 Equipos

NIVELIII

1111

NIVEL IV

Planos Estructurales

1112 Memoria de Clculo 1113 Especificaciones de Const.

WBS PEP

RED


ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

IMPORTANTE: IMPORTANTE: La estructura de la organizacin ejecutante, con frecuencia restringe la disponibilidad de recursos abarcando un espectro desde funcional a orientado a proyecto, con diversas estructuras matriciales en el medio. medio.


ESTRUCTURA FUNCIONAL CLSICA Es una jerarqua donde cada empleado tiene un superior claramente establecido.(Ver Fig. A 2-7)

CARACTERSTICAS: CARACTERSTICAS: Las siguientes: Los miembros estn agrupados segn la especialidad: especialidad: - Produccin, - Comercializacin, - Ingeniera y - ContabilidadA nivel superior. Contabilidad superior. INGENIERASe INGENIERA funcionales puede subdividir, al igual que las unidades


Continuacin.!

Qu ocurre con aquellas empresas cuya actividad est menos orientada a proyectos? Por lo general, presentan organigramas tpicamente funcionales (Figura A).

Coordinacin del proyectoDIRECTOR GRAL.

Gerente Funcional

Gerente Funcional

INGENIERIA

Gerente Funcional

PERSONAL PERSONAL ELECTRICA-ELCTRO. MECANICA

PERSONAL

HARDWARE SOFTWARE

Figura A (2-7) Organizacin Funcional

ELECT.POTENCIA


ESTRUCTURA PROYECTUAL

Cul es el extremo opuesto a una organizacin funcional? La Organizacin Proyectual, que como su propio nombre lo indica, est claramente orientada a la ejecucin de proyectos, como actividad principal proyectos de la empresa.(Ver Fig. B - 2-8) CARACTERSTICAS: CARACTERSTICAS: Las siguientes: Los miembros del equipo estn frecuentemente ubicados en un mismo lugar. lugar. La mayora de los recursos de la organizacin estn involucrados en el trabajo. trabajo. Los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. autoridad.


Coordinacin del proyecto PMODIRECTOR DE PROYECTO DIRECTOR DE PROYECTO

Continuacin.!DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR DE PROYECTO

SERVICIOS AUXILIARES

PERSONAL DE HARDWARE PERSONAL DE SOFTWARE PERSONAL DE E. POTENCIA PERSONAL DE FABRICACION



ADMINISTRACION

MERCADEO

LEGAL-CONTRATO

RRHH

Figura B (2-8) Organizacin orientada a proyecto.


Continuacin.!

ESTRUCTURA MATRICIAL Podemos utilizar estructuras de tipo matricial para proyectos? SIPara corregir ciertas deficiencias de las anteriores tipos de organizacin, las cuales consideran la temporalidad de proyectos.(Ver Fig. C, D, E y F)

CARACTERSTICAS: CARACTERSTICAS: Presenta una mezcla de caractersticas de las organizaciones funcionales y proyectuales. Las matriciales dbiles muchas de las caractersticas de las organizaciones funcionales, y el director de proyectos es ms un coordinador que un director. (Ver Fig. C- 2-9)


Continuacin.!

CARACTERSTICAS: CARACTERSTICAS: Las matriciales fuertes tienen muchas caractersticas de las organizaciones proyectuales; pueden tener directores de proyectos a dedicacin completa con considerable autoridad y personal administrativo de dedicacin completa.(Ver Fig. E - 2-11) La matricial equilibrada reconoce la necesidad de un director de proyecto, no confiere a ste autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su financiamiento. (Ver Fig. D- 2-10) La mayora de las organizaciones modernas presentan todas estas estructuras a diferentes niveles, (Ver Fig. E 2-12) Organizacin combinada.


Continuacin.!

DIRECTOR GENERAL

RESPONSABLES DE DIRECTOR DE PROY.

GERENTE FUNCIONAL

GERENTE FUNCIONAL



PERSONAL

PERSONAL

ADMINISTRACION


PERSONAL

PERSONAL

MERCADEO

DIRECTOR DE PROYECTO DIRECTOR DE PROYECTO

PERSONAL

PERSONAL

LEGAL-CONTRATO

PERSONAL

PERSONAL

RRHH

PROYECTO A

Coordinacin del Proyecto Figura C Organizacin Matricial dbilLA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 42 de 49 V-

Continuacin.!

DIRECTOR GENERAL

RESPONSABLES DE DIRECTORES DE PROY.

GERENTE FUNCIONAL

GERENTE FUNCIONAL



PERSONAL

PERSONAL

ADMINISTRACION


PERSONAL

PERSONAL

MERCADEO


PERSONAL

PERSONAL

LEGAL-CONTRATO

Director del Proyecto

PERSONAL

RRHH

PROYECTO A

Coordinacin del Proyecto Figura D Organizacin Matricial equilibradaLA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 43 de 49 V-

Continuacin.!

DIRECTOR GENERAL


GERENTE FUNCIONAL

GERENTE FUNCIONAL


PMODIRECTOR DE PROYECTO DIRECTOR DE PROYECTO

PERSONAL

PERSONAL

ADMINISTRACION

PERSONAL

PERSONAL

MERCADEO


PERSONAL

PERSONAL

LEGAL-CONTRATO

PERSONAL

PERSONAL

RRHH

PROYECTO A

Coordinacin del Proyecto Figura E Organizacin Matricial fuerteLA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 44 de 49 V-

Continuacin.!

DIRECTOR GENERAL


GERENTE FUNCIONAL

GERENTE FUNCIONAL


PMODIRECTOR DE PROYECTO DIRECTOR DE PROYECTO

PERSONAL

PERSONAL

ADMINISTRACION

PERSONAL

PERSONAL

MERCADEO


PERSONAL

PERSONAL

LEGAL-CONTRATO

PERSONAL

PERSONAL

RRHH

PROYECTO A

Coordinacin del Proyecto A

Coordinacin del Proyecto B Figura F Organizacin Matricial combinada


ROL DE LA PMO EN LAS ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIN

Se puede establecer una PMO en una estructura matricial y obtener beneficios? SI SIy casi siempre en organizaciones que emplean estructuras orientadas a proyectos (estructura proyectual), especialmente cuando la organizacin matriz participa de la direccin de mltiples proyectos y/o secuencias de forma simultnea.

Una PMO puede existir en cualquier estructura organizativa, incluidas aquellas con una organizacin funcional? SI SI


Continuacin.!

Cmo puede variar la funcin de la PMO dentro de una organizacin? Ella puede variar desde una influencia de: de Asesoramiento, limitada a las Recomendaciones de polticas y Procedimientos especficos sobre proyectos individuales. Hasta: Hasta: Una concesin formal de autoridad por parte de la direccin ejecutiva.


Continuacin.!

Puede la PMO delegar su autoridad al director de proyecto individual, en este caso? SIy el director del proyecto tendr soporte administrativo de ella (PMO) SI a travs del personal dedicado o a travs de personal compartido. compartido.

En conclusin: conclusin: Los miembros del equipo del proyecto dependern directamente del director del proyecto o, si son compartidos, de la PMO. PMO. Igualmente, el director del proyecto depender de la PMO. PMO.


Qu es el Sistema de gestin de proyectos? Es el conjunto de: herramientas, tcnicas, metodologas, recursos y procedimientos utilizados para gestionar proyectos.

Nota:Estos sistemas pueden ser formal e informal y ayuda al director del informal, proyecto a gestionar de forma eficaz un proyecto hasta su conclusin. El sistema es un conjunto de procesos y de las funciones de control correspondiente, que se consolidan y combinan en un todo funcional y unificado.


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