Cambio y diseño organizacional del la RSECASTRO ALVAREZ YANETH BRIGIHT CRUZ JARAMILLO MARIA ALEJANDRARUBIO BENAVIDES YAHAIRAQUEVEDO ARANGO ANGIE TARIANA

Introducción Busca ofrecer algunos lineamientos y sugerencias acerca de la gestión

interna.

La responsabilidad social de la empresa es considerada como un proceso de cambio organizacional, y algunas ideas, sugerencias relativas al diseño en el papel de los directores, gerentes, y empleados, las estructuras administrativas, políticas y estrategias para gestionarla.

CAMBIO ORGANIZACIONAL:REQUISITO BÁSICO

En una empresa requiere cambiar la forma de cómo se desempeñan las tareas, y por sobre todo, cambiar la cultura de la organización. No se trata solamente de crear políticas y procesos.

La medida de éxito es, precisamente, que la empres cambie su forma de actuar, de tomar decisiones y, por definición, su aporte y relación con el mercado y la sociedad que la contiene.

La efectividad depende del modelo de negocios en uso pero, sobre todo, el diseño cambia a medida que la empresa avanza en su implementación.

ETAPAS DE LA VISIÓN DE LA RSE

DENTRO DE LA EMPRESA.

LA GESTIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL ES UN PROCESO “TOP DOWN”

Las empresas pueden decidir cambiar hacia una gestión responsable motivadas por diferentes “drivers” o motivadores.

Estos pueden ser INTERNOS, como cambios personales y valóricos en los gestores y empleados de la empresa. EXTERNOS, como las exigencias de los clientes, la presión o la crítica pública, exigencias de las autoridades (en lo ambiental, laboral, relaciones comunitarias, temas tributarios, etc.).

El mejor modelo de organización es aquel donde la ciudadanía corporativa es promovida por la Junta Directiva o Directorio, que define estrategias y revisa resultados, y es liderada por los altos ejecutivos de la empresa, que cuentan con sistemas de gestión, procesos, políticas y estructuras que permiten a cada empleado, proveedor o cliente actuar de forma consistente con los valores de la empresa a lo largo de toda la cadena de valor.

Dimensiones: profundidad, velocidad y amplitud del cambio

Como todo proceso de cambio en una organización, es útil diseñar el proceso teniendo en cuenta las dimensiones que la empresa va a decidir afectar.

La dimensión profundidad indica relación con los niveles que serán afectados por el cambio.

Quien lidera un cambio en la empresa debe considerar acciones en los tres niveles: políticas, cambios en los procesos de creación de valor y cambios en la cultura de la empresa.

1.Profundidad

2. VELOCIDAD

La velocidad o ritmo del cambio va desde una condición “cosmética”, de ajustes o mejoras parciales, pasando por una evolución o transición, que se entiende como el período de convivencia del pasado que se cambia por el futuro que emerge.

La gran mayoría de las empresas que han iniciado esfuerzos serios hacia una gestión responsable han decidido cambiar lentamente, en procesos de mejora continua donde reducen sus impactos negativos en el curso de un periodo de tiempo.

3. AMPLITUD La amplitud se refiere a cuántas partes o áreas se busca cambiar

simultáneamente. Un cambio amplio involucra todas las áreas del negocio.

El tipo de cambio que se necesita para la responsabilidad social requiere que el área por la cual se va a iniciar el proceso de cambio, la “ventana del cambio” (el lugar donde se considera más efectivo o más promisorio empezar para alcanzar la meta deseada).

En segundo lugar, el cambio debe dirigirse a los procesos centrales de creación de valor, que normalmente son el centro de referencia de la cultura de la organización.

En tercer lugar, todos los otros procesos que contribuyen a la gestión del valor.

CONSTRUIR SOBRE FORTALEZAS

Muchas empresas inician este proceso de cambio sobre un análisis de sus impactos negativos y definen su agenda principalmente sobre las debilidades de su gestión.

las empresas deben solucionar sus impactos negativos, pero la teoría del cambio sostiene que una manera más eficaz de hacerlo es reconociendo sus fortalezas y construyendo una agenda a partir de ellas (el llamado “appreciative change”).

Diseño organizacional

Es un proceso que requiere construir conocimiento, competencia y capacidades, e ir ajustando el diseño organizacional en su liderazgo y estructura. En los cambios de estructura y liderazgo es conveniente evitar dos errores clásicos: Uno, tratar de imponer al comienzo el diseño que la organización

debiera lograr en la etapa final. al empezar el proceso la empresa no tiene ni el conocimiento ni la capacidad o la cultura para hacerlo real.

El segundo error es tratar de mantener el diseño actual, poniendo algunos “parches” al diseño de la empresa, y esperar que en la misma estructura se logren los cambios culturales.

A. LIDERAZGO: EL ROL DE LA JUNTA DIRECTIVA O DIRECTORIO

Hay por lo menos tres posibles roles para la Junta directiva.

1. El comienzo del proceso requiere definiciones claras y señales fuertes de parte de la alta dirección, por lo cual el rol de la Junta Directiva es fundamental.

las siguientes etapas de desarrollo. El Conference Board de Canadá (2008)

Incluir la responsabilidad social en la misión, visión y valores y definir políticas que reconozcan las expectativas de los stakeholders.

Incluir la responsabilidad social en la gestión de riesgo, incluyendo asuntos sociales y ambientales en la identificación de riesgos y oportunidades, gestión y control de riesgo.

LA EMPRESA QUE HA INTEGRADO LOS ASUNTOS SOCIALES Y AMBIENTALES EN SU GESTIÓN

Una vez la dirección considera que hay cierta solidez en la gestión social y ambiental, puede asignar los temas de responsabilidad social a otros comités, como el de gobierno corporativo o manejo de riesgo.

Crear incentivos asociados al desempeño social y ambiental y asegurar su consistencia con otros incentivos

Reclutar directores con sensibilidad hacia la responsabilidad social.

Incluir los asuntos sociales y ambientales en la orientación de los directores y en las evaluaciones de la Junta, y asegurar que la Junta cuenta con la información necesaria para tomar decisiones informadas

LA EMPRESA QUE LOGRA UNA MEJOR POSICIÓN COMPETITIVA POR SU GESTIÓN RESPONSABLE

Cuando la responsabilidad social se entiende como un driver de negocio, la Junta Directiva puede incluir la agenda de los temas sociales y ambientales en los espacios de liderazgo para la innovación.

B. EL PAPEL DEL LÍDER DE LA EMPRESA Y DE LOS EJECUTIVOS: CONSISTENCIA A LO LARGO DE TODO EL PROCESO

A lo largo de todo el proceso de cambio, el rol del líder de la empresa es asegurar el logro de los resultados definidos en la Junta Directiva. El papel más importante del líder de la empresa y de su equipo es demostrar la consistencia entre lo que se dice y lo que se hace.

LA EMPRESA QUE INICIA EL CAMBIO

A. CONFLICTOS DE PODERB. PROBLEMAS DE DESINFORMACION

2. La empresa que tiene un buen control sobre su “compliance ”

V . Estructura organizacional

A. AGENTE DE CAMBIO1. PERFIL DE ENCARGADO2. POSICION DENTRO DE LA

ESTRUCTURA

¿NECESITAMOS UN EQUIPO?

1. FOCO DEL TRABAJO2. RECURSO HUMANOSCONTRATACION DE PERSONALCAPACITACION Y FORMACION INCLUIDAS FUNCIONES SOCIO-

AMBIENTALES

BARRERAS AL CAMBIO

Reacciones negativas Entender y gestionar preocupaciones en los lideres de opinión

A. Gestión de conflictos.

Promover relaciones laterales. Las formas de coordinación lateral son las fuerzas de

trabajo y comités. La habilidad de la empresa es:

Articular exitosamente recursosCompetencias para construir, gestionar y

reconfigurar procesos.Manejar incertidumbre con el fin de lograr

metas estratégicas.

B. Incentivos

Buscan alinear los objetivos personales de los ejecutivos.

No incluir metas financieras en evaluaciones de desempeño.

Clara relación con el negocio.

Estándares y códigos de conducta.

Declaraciones voluntarias de los principios y valores

Ofrecen lineamientos claros y pautas de conducta.

Permite el seguimiento y monitoreo del desempeño.

GRACIAS…