cambio y aprendizaje colectivo expositor ing. jessica guerschanik

Cambio y Aprendizaje Colectivo

expositor Ing. Jessica Guerschanik

Cambio y Aprendizaje Colectivo| Ing. Jessica Guerschanik

Obstáculos presentados en una implementación de Normas de Calidad

Decisiones de la Dirección

Resistencia al Cambio

Poder Formal Poder Informal

VS.

Comunicación al personal

Conflictos de Poder

Desarrollo de Liderazgo

Desgaste en las negociaciones


Kotter (2007) – Why Transformations Efforts Fail?

“Los líderes que transforman exitosamente los negocios realizan ocho cosas bien (y las hacen en el orden correcto)” (Kotter, 2007, p. 96)”.

Error 1: No establecer un Gran y Suficiente Sentido de Urgencia.

Error 2: No Crear una Coalición Guía lo Suficientemente Poderosa.

Error 3: Falta de Visión.

Error 4: Comunicar Pobremente la Visión.

Error 5: No Remover los Obstáculos a la Nueva Visión.

Error 6: No Planear Sistemáticamente y Crear Victorias a Corto Plazo.

Error 7: Declarar la Victoria Muy Pronto.

Error 8: No Anclar los Cambios en la Cultura Corporativa.


Pffefer (1981) – Poder y Management

El poder es la capacidad de un actor social de lograr que otro actor realice algo que de otra manera no hubiese realizado. Es la capacidad de superar las resistencias a un objetivo deseado.

Evaluar el poder y su distribución dentro de la organización.

Cambios: Propuesta coherente con las actuales contingencias y apoyo.

Habilidades de los gerentes:

• Capacidad de negociación

• Confrontar y manejar conflictos

• Formación de coaliciones

• Uso de actos y lenguajes simbólicos.


Inicio del Cambio

Sentido de Urgencia

Tiempo y Tamaño del Cambio

Cantidad de etapas

Personal para la toma de las decisiones

Huecos y solapamientos de funciones

Sistematicidad como norma

Proceso de Toma de Decisiones

Con lentitud

Establecido

rápido y grande

Una sola etapa

Calificado según GMP

No hay

Si

Definido

Con lentitud

Establecido

rápido y muy grande

Más de 3 etapas

Mayormente no Calificados según GMP

Si

No

No se decide de acuerdo a una cadena de mando

Descripción de los Casos

MEM NUN


Comunicación de la Nueva Visión

Coalición Guía

Medición del Avance de la Implementación

Estabilidad de Puestos Claves

Superación de las Resistencias al Cambio

Negociaciones

Medición del Avance de Implementación

Realizada por la Dirección.

Poderosa

Comunicado por la Dirección a toda la

organización

Muy estable (Pros & Cons)

Dificultades menores

Mínimos recursos

Comunicación desde Dirección

Realizada por Mandos Medios.

1- Moderada, 2- Débil

Comunicado por MM sólo a los pares

Más de 3 etapas

Con dificultad

Muchos recursos

Comunicado por MM sólo a los pares


MEM NUN


0,0001,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,000

10,000

ago-

08

sep-

08

oct-

08

nov-

08

dic-

08

ene-

09

feb-

09

mar

-09

abr-

09

may

-09

jun-

09

jul-0

9

ago-

09

sep-

09

oct-

09

nov-

09

dic-

09

Indi

cado

r

Indicadores de Desempeño de NUN

Cultura Liderazgo Poder

0,0001,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,000

10,000

jun-06 jul-06 ago-06 sep-06 oct-06 nov-06 dic-06 ene-07

Indi

cado

r

Indicadores de Desempeño MEM

Cultura Liderazgo Poder



NUN

Tiempo dedicado a decisiones imprevistas

Tiempo dedicado a planificación de gestión

Poder de decisión: cadena de mando

Desarrollo de Carrera (dentro de la empresa)

Desarrollo Personal y de Carrera (por propia iniciativa)

Confianza en la gente dentro de la empresa

Confianza en la gente fuera de la empresa

Capacidad para Transmitir Valores

Capacidad para Aprender Nuevos Valores

Trabajo Sistemático: Norma Organizacional

Trabajo Sistemático: Interés Propio

Capacidad para la innovación: Interés

Capacidad para la innovación: Apoyo de la empresa

Investigación del Comportamiento de la Organización – Variables Medidas

MEM


Senge (1997) – Aprendizaje Organizacional

Para lograr los cambios en la organización debe aprenderse la nueva cultura, los nuevos valores, creencias, mitos de la empresa.

Nuevas costumbres, nuevos procedimientos, nuevas tecnologías y herramientas de trabajo deben aprenderse para lograr la transformación.

Alguien debe aprenderlas primero para enseñársela a los demás.

Alguien tiene que contar los nuevos mitos para que sean conocidos.

Alguien tiene que lograr que la gente se acuerde de seguir los nuevos procedimientos.


Senge (1997) – Aprendizaje Organizacional

Senge propone cinco disciplinas que deben desarrollarse en conjunto para lograr el objetivo de convertirnos en una organización inteligente:

•Pensamiento Sistémico

•Dominio Personal

•Modelos Mentales

•Construcción de una visión compartida

•Aprendizaje en equipo

Las cinco disciplinas deben desarrollarse en conjunto para aproximarse a ser una “Organización Inteligente”.

Una Organización Inteligente es aquella que aprende continuamente para crear su futuro.


Decisión de la implementación de Normas de CalidadDecisión de la implementación de Normas de Calidad

Gestar la Nueva Visión – DirecciónAfinidades para Influenciar sobre las personas

Gestar la Nueva Visión – DirecciónAfinidades para Influenciar sobre las personas

Comunicación de la Nueva VisiónComunicación de la Nueva Visión

Cambios de Hábitos – Superar resistencias al cambio

Cambios de Hábitos – Superar resistencias al cambio

Recursos Humanos CalificadosRecursos Humanos Calificados

Canales de ParticipaciónCanales de Participación

Formación de FormadoresFormación de Formadores

Medición, seguimiento y comunicación de los Avances

Medición, seguimiento y comunicación de los Avances

Conclusión: Cómo logramos el Aprendizaje Colectivo durante el Cambio

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