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Cambio Organizacional
John C. Ickis, D.B.A.Alajuela, Costa Rica24 de Julio de 2014
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Objetivos del curso de Cambio Organizacional
1. Comprender el impacto que tiene el cambio en la institución y en las personas.
2. Conocer un marco para el diseño y manejo de la transformación que acompaña la ejecución de una nueva estrategia.
3. Fortalecer la capacidad de utilizar el modelo, mediante el análisis y la discusión de casos reales.
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Se oye con frecuencia...
“El mayor impedimento al cambio en esta institución es la cultura.”...Entonces, la primera cosa que hay que cambiar es la cultura.¿Correcto?
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No.
La cultura es la última cosa que se cambia.
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…porque las raíces de la cultura son profundas.
• Primer nivel: patrones de comportamiento que son visibles
• Segundo nivel: actitudes que justifican comportamiento– Cómo la gente justifica lo que
hace
• Tercer nivel: valores que rigen las comunicaciones y justificaciones
Raices
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¿Qué es la cultura?Es el conjunto de supuestos y creencias
importantes• con frecuencia no expresados, • que comparten los miembros de una
comunidad.- Vijay Sathe
Es la manera que hacemos las cosas aquí.
- Jack Welch
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1. Trabajo duro2. Integridad3. Lealtad y pasión4. Respeto5. Obediencia6. Culpar
7. Resultados8. Bajo riesgo9. Silos (islitas)10.Calidad y servicio11.Desconfianza12.Poco sentido de
urgencia
Encontramos este conjunto de creencias y valores en unaorganización recientemente…
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¿Qué hay que cambiar?
¿Qué debe perdurar?
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La cultura solo puede cambiarse una vez que
1. se hayan cambiado las acciones y comportamientos de las personas,
2. los nuevos comportamientos hayan producido algún beneficio durante un período, y
3. se pueda apreciar la conexión entre las nuevas acciones y las mejoras de desempeño.
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Hay siete pasos anteriores.
1. Establecer un sentido de urgencia
2. Crear una coalición
3. Desarrollar una visión
4. Comunicar la visión
5. Potenciar a la gente para superar obstáculos
6. Planear victorias tempranas
7. Consolidar los avances
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Primero, establecer un sentido de urgencia.
• Es difícil– La naturaleza humana es negar,– O matar al mensajero.
• Demasiados administradores, pocos líderes.
• Algunos líderes “fabrican” crisis.• Esta etapa se cumple cuando el 75% de
la alta gerencia está convencido.
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Segundo, formar una poderosa coalición orientadora.
• Tamaño pequeño• Solo los convencidos.• No se trata de replicar la jerarquía. La
jerarquía es el problema.• Criterios de selección
– destrezas complementarias– Compromiso– credibilidad
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Tercero, crear una visión.
• Más allá de los números
• Sin una visión clara, el programa de transformación se reduce a una lista de proyectos confusos e incompatibles.
• La regla de un minuto: si la gente no la entiende rápidamente, no sirve.
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La visión describe el futuro deseado.*
• La función de una visión es motivar.
• Es para consumo interno• La visión es compartida entre
– La institución– Sus colaboradores
*Richard Barrett, Liberating the corporate soul.
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Cuarto, comunicar la visión.
• Mensaje sencillo• Foros y medios múltiples• Walk the talk: ser símbolo viviente• Palabras y hechos• Metáforas• Repetición, repetición,
repetición…
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Queremos comenzar a diseñar y fabricar un mayor número de productos en nuestra cartera que son percibidos por el cliente como diferenciados, prestigiosos, de clase mundial y con alto valor agregado, con mayores precios y márgenes.
Vamos a producir menos Fiats y más Mercedes.
o
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Quinto, otorgar poder a los demás para actuar sobre la visión.
• “No hay vacas sagradas”• Cuando surge un obstáculo poderoso,
todos están atentos: ¿Cómo va a responder el líder?
• Hay que actuar con justicia, determinación y rapidez
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Sexto, planear y crear las pequeñas victorias.
• Hay que mostrar resultados en los primeros 6-24 meses para que la gente no se desanime
• Las victorias convierten a los observadores en apoyadores, y
• Hacen más difícil para quienes oponen el cambio, bloquearlo.
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Estas victorias deben tener tres características.
1. Ser visibles a todos, para que la gente las vea.
2. Ser clarísimas– no empates, ni ambigüedad.
3. Ser relacionados directamente al esfuerzo de cambio.
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Séptimo, consolidar los logros y emprender cambios aún más profundos.• No hay que declarar la victoria
demasiado temprano• Mejor usar el momentum para
atacar desafíos mayores
Hasta que las nuevas prácticas y comportamientos estén anclados en la cultura, son muy frágiles.
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Mientras más grande la organización y mayor la
interdependencia entre sus partes, más tiempo tomará la
etapa de consolidación.
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...y, finalmente, anclar los cambios en la cultura.Dos factores críticos:
1. Mostrar cómo los nuevos comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar los resultados.
2. Asegurar que la próxima generación de líderes actúe de acuerdo al nuevo enfoque
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No hay que esperar hasta que se hayan completado los siete
pasos, para comenzar a trabajar
sobre la cultura.
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“Los cambios de comportamiento y actitud comienzan a manifestarse al inicio de un proceso de transformación. Estas alteraciones producen cambios en las prácticas que contribuyen a mejor calidad o a costos más bajos.”
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Pero no es hasta finales del proceso de cambio, que los
nuevos valores que impulsan estos comportamientos y
actitudes, se infunde o “se ancla” en la cultura.
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Anclar el cambio en una cultura significa:
• Tener paciencia. Las alteraciones en normas y valores llegan al final del proceso de transformación.
• Enfocar en resultados: nuevos enfoques producen cambios culturales solo cuando es evidente que son superiores a métodos viejos.
• Refuerzo constante: sin refuerzo verbal, la gente es renuente a adoptar nuevas prácticas.
• No vacilar: a veces la única manera de cambiar una cultura es cambiar a la gente.
• Planear la sucesión. Las decisiones sobre sucesión son cruciales para que la cultura vieja no surja de nuevo.