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CÁMARA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

DELEGACIÓN CENTRO

Determinación de Plan Estratégico y Posición Sectorial de una UEN en una Empresa Desarrolíadora de Vivienda a través de Modelos Estructurados de Planeación Estratégica.

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

DE LA CONSTRUCCIÓN

PRESENTA

SUHEIL VARGAS ALBARRAN

Estudios con reconocimiento de validez oficial por la

Secretaria de Educación Pública, conforme al acuerdo No.

2004451 de fecha de 15 de Diciembre del 2000.

México D. F. a 25 de Octubre de 2004

AGRADECIMIENTOS

A una gran mujer, que sabe inyectarme el Don de Lucha y Perseverancia Que con su amor me formó y me enseña a ser mejor cada día Dios le brindo la gracia de ser madre

A ti, papi con el cariño que me mereces

A mis hermanos por ser el lazo que nos une a formar una hermosa familia

A la Fam Albarran por esa entrega de seguir juntos

Abuelita se que donde estés también te haces participe de este logro

A ustedes amigos por compartir un camino juntos Porque su amistad me llena de vida y seguir creciendo con ustedes

Y a cada uno de los que han pasado por mi vida siendo participes de mi formación

GRACIAS

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCCION Maestría en Administración de la Construcción

RESUMEN

La presente investigación toca la problemática que tienen las grandes empresas

de construcción de vivienda masiva de interés social en nuestro país en cuanto a

consolidar sus planes de crecimiento e inversión en este sector tan prioritario y

controvertido como lo es el satisfacer la demanda de este tipo de vivienda a la

población cada vez con mayor crecimiento.

La decisión de invertir en magno desarrollos que implican la construcción de

miles de viviendas las cuales deben de localizarse la mayoría de las veces fuera

de la ciudad de México dado a la saturación de espacios habitables que esta

presenta y ejecutar obra en donde tenga acceso la población lo convierte en un

problema multivariado donde participan múltiples actores entre ios cuales esta el

gobierno las instituciones de crédito, el desempleo, etc. Hace que estos

emporios constructivos tengan que estructurarse a través de unidades

estratégicas de negocios (UEN's), para poder consolidar sus planes.

El objetivo de este estudio es el de establecer el plan estratégico y la posición

competitiva de una de estas UEN's en una gran constructora de vivienda en

nuestro país método que se puede aplicar para el caso de cualquier UEN de

este ramo. Con el fin de clarificar la posición del negocio y minimizar los riesgos

en la inversión

Dentro de las teorías que se exponen está la de la planeación estratégica desde

su concepto hasta su desarrollo, así también los modelos formales para evaluar

la posición en el sector ( Modelo de Porter), establecimiento de la competitividad

y atractividad ( Modelo de Stanford), definición de la posición estratégica (

Modelo de Sheridan) y por último el indicador de valor agregado (EVA), que

determina si la UEN esta generando valor económico.

OCTUBRE 2004


Bajo un esquema descriptivo documental se postula la hipótesis H1: que la UEN

desarrollo de vivienda de interés social tiene buena posición competitiva bajo el

modelo de porter, está en un área de inversión con base en el modelo de

Stanford, Tiene favorable posición estratégica aplicando las variables de

Sheridan y que genera valor económico con el indicador EVA

Se desarrolla el plan estratégico de esta UEN en un desarrollo de 13,773

viviendas en el Estado de México estableciendo desde la filosofía de la UEN

hasta la determinación de su capacidad interna y sectorial a través de un análisis

FODA.

Después de la aplicación de los mencionados modelos e indicador financiero se

comprobó la hipótesis H1 planteada en la investigación: la UEN presento buena

posición competitiva (5 fuerzas de Porter), está en área de inversión ( gráfica de

Stanford), se presenta favorable en las variables de Sheridan y genera valor

económico a través de aplicar el EVA.

Resultados:

Presenta solidez en

1) Porter

Barreras de entrada

Proveedores

Clientes

Sustitutos

OCTUBRE 2004


2) Stanford

Competitividad 64%

Atractividad 65%

Área de Inversión

3) Sheridan

Arriba de la media

3.5 puntos en la escala de Likert

4) Valor Económico Agregado

Genera un valor en términos absolutos de

$13,586,827.00

Se concluye que no obstante la competencia, la falta de políticas económicas y

recursos hacia la vivienda, la falta de créditos y el desempleo entre otras

muchas variables se muestra favorable este tipo de desarrollos en nuestro país

Nota: esta investigación se realizó previa a un exhaustivo estudio de mercado en

la zona por parte del consorcio referido y no se incluye dado a que no es parte

de la línea de investigación y donde además no participó esta servidora

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ÍNDICE

CAPITULO I. INTRODUCCIÓN

RESUMEN

1.1 Problema de Investigación 11

1.1.1 Esquema de Problema de Investigación 13

1.2 Justificación 14

1.2.1 Económica 14

1.2.2 Social Metodológica 14

1.3 Alcance 14

1.4 Objetivos 15

1.4.1 Objetivo Genérico 15

1.4.2 Objetivos Específicos 15

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO

2.1 Planeación Estratégica 16

2.2 Unidades de Negocio 36

2.3 Modelo de Porter 39

2.4 Modelo de Stanford 45

2.5 EVA Valor Económico Agregado 52

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CAPITULOO III. MÉTODO

3.1 Tipo de Estudio 62

3.2 Hipótesis 63

3.3 Modelo Operacional de las variables de la Hipótesis 64

3.4 Descripción de las variables de la Hipótesis 65

3.5 Diseño de la Investigación 66

CAPITULO IV. DESCRIPCIÓN DE LA UEN

4.1 Descripción de la UEN 67

4.2 Estructura Orgánica 68

4.3 Estados de Posición Financiera y análisis de costos 70

4.4 Interpretación de la situación financiera y costos 73

CAPITULO V. PLAN Y POSICIÓN ESTRATÉGICA

5.1 Filosofía de la UEN.

5.1.1 Definición del Negocio 75

5.1.2 Misión 76

5.1.3 Visión 76

5.1.4 Valores 76

5.1.5 Objetivos Primarios 77

5.2 Análisis de Capacidades Internas y Entorno

5.2.1 Análisis Capacidades Internas

Fuerzas y Debilidades 78

5.2.2 Análisis de Entorno

Amenazas y Oportunidades 79

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5.3 Modelo de Porter

5.3.1 Ponderación de las 5 fuerzas competitivas de Porter 80

5.3.2 Diagrama del Modelo de Porter 82

5.3.3 Interpretación del Modelo 83

5.4 Modelo de Stanford

5.4.1 Ponderación de la variables de competitividad 84

5.4.2 Ponderación de las variables de atractividad 86

5.4.3 Diagrama de Stanford 89

5.4.3 Interpretación de Gráfica de Stanford 90

5.5 Modelo de Sheridan

5.5.1 Diagrama del Modelo de Sheridan 91

5.5.2 Interpretación Posición Estratégica 93

5.6 Estrategias

5.6.1 Establecimiento de Estrategias 94

5.6.2 Gráfica Futura del Diagrama de Stanford 95

5.7 Método de EVA (Valor Económico Agregado)

5.6.1 Valor Agregado de la UEN 96

5.6.2 Interpretación 98

Conclusiones 99

Recomendaciones 101

Bibliografía 102

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i Capítulo I

INTRODUCCIÓN

El proceso de evolución del marco socio-económico, político y cultural del mundo,

sin duda exigen cada vez mas la estructuración de las nuevas empresas para

hacer frente a las nuevas exigencias que se generan desde los clientes, la

normatividad para asegurar desde los recursos hasta las autorizaciones y

factibilidades para obtener las certificaciones, pasando por la especificaciones de

calidad de los productos y servicios que se generan.

El marco político, en el ámbito multidisciplinario e influenciado por la globalización

genera un ambiente de incertidumbre cotidiana, supeditada a las negociaciones y

especulación de los dirigentes con las diversas fuerzas políticas y sectores de la

población en una lucha por obtener los mayores beneficios hacia la parte

representada.

La sociedad sin duda juega uno de los papeles mas importantes en el marco del

desempeño de las grandes empresas pues sin duda, el proceso de la organización

que ha sido buscada se encuentra en un momento coyuntural para manifestar las

exigencias ante las necesidades de los servicios como de los productos

satisfactores y de consumo con la pretensión de mejoramiento de calidad de vida

en concordancia con especificaciones del mercado.

La economía pendiente del rumbo de las grandes naciones dicta poco a poco la

exigencia a las empresas del mercado para hacer de una opción preferencial a

una vocación por la Planeación estratégica partir de la sensibilidad de los rasgos

culturales, sociales y políticos de los principales clientes y partes que conforman la

plataforma de gestión, autorización y proveedores.

Este marco presentado nos muestra como los diferentes sectores de una sociedad

influyen cada vez más en las empresas y en su búsqueda por una mejora

m

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continua. La dinámica actual de cada uno de estos sectores conjuga una invitación

y un compromiso para que la planeación estratégica sea adoptada como un eje

central en el proceso de operación de las empresas a partir del vinculo directo con

la administración y el estudio de la teoría para asumir el estilo correspondiente

entre la diversidad como lo muestra en el principio de la Planeación, Visión o

Aprendizaje.

El entendimiento conciente de la evolución de la Planeación Estratégica es sin

duda el proceso que cobra importancia porque nos permite evitar el riesgo de la

perdida de visión en el camino y el fracaso de las empresas. Esta evolución

permite crear las asignaturas para la claridad en las metas, estrategias, ejecución

y control de cada uno de las áreas que intervienen de forma integral en el camino

de satisfactores y creación de productos.

Los rasgos característicos que identifican a la población de diferente zona

geográfica intervienen de forma directa en las intenciones expansión de las

empresas y son las UENS y su funcionalidad lo que imprimen una fuerza

imprescindible al corporativo porque en ellas encuentran su razón de ser las

políticas generales y especificas de la empresa.

La búsqueda de los objetivos a partir de la alta dirección operativa en el escenario

de las políticas de la empresa nos permiten la creación de estrategias específicas

e integradas para satisfacer al cliente como prioridad. Es ésta la que nos permite

evitar la problemática generada por la incertidumbre de las diversas fuerzas que

impiden el desarrollo empresarial.

El vinculo directo de las gestiones y los diferentes niveles de gobierno, imprime un

matiz en la operatividad de cada empresa para tener la claridad del proceso y es a

partir de las decisiones y el saber decir "no" a las solicitudes subjetivas de políticos

es una de las claves de éxito en cada empresa, porque en este rubro se

encuentran los mayores imprevistos del flujo de las empresas. La calidad respalda

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este proceso porque es con ésta, la justificación determinante para continuar en el

mercado de la competitividad en las estrategias de planeación por escenarios.

Para cada empresa, sin duda existe una adaptabilidad del proceso de la

Planeación Estratégica y es un determinante su aplicación porque los diferentes

escenarios y dinámica general nos permiten entrar en esta competencia que es

leal cuando el factor humano, a partir de los valores, hábitos y actitudes por la

generación de una mejora integral, intervienen y logran una aportación positiva a

la sociedad con necesidad material y humana en combinación.

ra

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1.1 Problema de Investigación

En la actualidad el constante cambio de los mercados económicos, así como el

incremento en la competitividad de las empresas obliga a la organización a

redefinir sus estrategias para poder adaptarse y con esto conseguir las metas

establecidas.

Debido a la carencia de comunicación en el interior de la organización

entre los niveles gerenciales y el personal administrativo lo que nos genera

problemáticas como falta de seguimientos a los proyectos lo que genera

sobrecostos etc. Se requiere de una planeación que sea eficaz y eficiente en la

empresa.

Así mismo por el desconocimiento del posicionamiento sectorial y las

tendencias del mercado, la competencia en el sector cada vez mas intensa y

en ocasiones su estancamiento en le mercado es de vital importancia el tomar

en cuenta estrategias que nos permitan mantener estabilidad en la empresa

para definir y planear los rumbos de crecimiento de ésta, tomando en cuenta

factores de análisis como la falta de aplicación de modelos estructurados para

una planeación integral en el interior de la empresa desarrolladora de vivienda.

En la actualidad en el campo de desarrollo de una empresa constructora

desarrolladora de vivienda nos podemos enfrentar a diferentes aspectos por

superar para el crecimiento y mantenimiento de ésta, como son la alta

competencia de empresas , un mercado con clientes cada vez mas selectivos,

una falta de aplicación de una planeación estratégica en la organización, la

especialización del mercado, alta inversión para desarrollo de la empresa para

una permanencia y presencia estable en le mercado, se ignora la aplicación de

procesos administrativos, manuales y la definición de funciones en la

organización lo cual origina estructuras orgánicas que no son funcionales, etc.

lo cual nos afecta en la competitividad de la empresa.

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Para un crecimiento mantenido y controlado y el éxito de la empresa

desarrolladora de vivienda se requiere de la capacidad de adaptación a los

cambios ambiente externo y las tendencias del mercado así como de una

planeación estratégica estructurada y ordenada que ayude al funcionamiento

eficiente de la organización y el aprovechamiento al máximo de los recursos

con que se cuenta, y con esto lograr un posicionamiento y permanencia en el

análisis.

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1.1.1 Esquema de Problema de Investigación

Posicionamiento Sectorial y tendencias

del Mercado, determinación

competitividad de la Empresa

Bajo poder adquisitativo del

cliente • *

Alta Rotación de personal. UEN

DESARROLLADOR A DE VIVIENDA

mayor

competencia

Sectorial

vez mas

selectivos.

de Modelos Estructurados para la Planeación Integral.

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1.2 Justificación

1.2.1 Económica

Los beneficios que se esperan de este estudio radican en el conocimiento de la

posición de la UEN en su sector para poder determinar las variables susceptibles a

mejorarse como son: costos directos, costos de operación, utilidad en operación,

utilidad neta, etc; con lo que se vería mejorada la operación de la UEN.

1.2.2 Social

Los beneficios que se esperan de este estudio en este rubro radican en la

determinación de la posición y futuro de la UEN se determinará un rumbo mejor

definido minimizando riesgos, para asegurar en lo posible la permanencia de la

UEN en el mercado y con esto satisfacer en buenos términos la demanda de la

vivienda masiva en nuestro país. Beneficiando a las familias usuarias conservando

y generando empleos, así como aportación social a través de pago de impuestos.

1.3 Alcance

El presente estudio esta acotado a una UEN Desarrolladora de Vivienda en serie

de interés social en el mercado del Estado de México y establecimiento de un Plan

Estratégico y Posición Sectorial.

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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCTION Maestría en Administración de la Construcción

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo Genérico

Determinar del Plan Estratégico y Posición Sectorial de una UEN en una

Desarrolladora de Vivienda a través de Modelos Estructurados de Planeación

Estratégica en el Estado de México.

1.4.2 Objetivos Específicos

• Elaborar la problemática del posicionamiento en el mercado de vivienda en

el Estado de México.

• Presentar teoría y modelos de la planeación estratégica, fuerzas

competitivas de Porter, Modelo de Stanford y Modelo de Sheridan.

• Definir la filosofía de la UEN Desarrolladora de Vivienda del Estado de

México.

• Establecer la capacidad interna y análisis del entorno en el mercado de

vivienda en el Estado de México a través de análisis FODA.

• Aplicar el Modelo de Stanford, determinando la atractividad y competitividad

de la UEN.

• Aplicar Modelo de Sheridan, determinando la posición sectorial de la UEN.

• Establecer diagnostico integral de la UEN.

• Definir su Valor Económico Agregado.

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Capítulo II

MARCO TEÓRICO

2.1 Planeación Estratégica

En 1962 Alfred D. Chandler, basándose en las enseñanzas de la historia

empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la

evolución de compañías como Sears. General Motors. Standard Oil (hoy Chevron

Co.) y DuPont. definió la estrategia de una empresa como:

La determinación de metas y objetivos a largo plazo.

La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.

La asignación de recursos para alcanzar las metas.

Años más tarde, en 1978, escribieron sobre el proceso de la administración

estratégica (ver figura), describiéndolo como compuesto de dos etapas claramente

diferenciadas: la de análisis o planeación estratégica y la de implementación del

plan estratégico.1

ESTABLECER METAS

FORMULAR ESTRATEGIAS

ANÁLISIS

EJECUTAR

CONTROLAR INTERPRETACIÓN

' Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, Strategy Formulation: Analytical Concepts

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El concepto de la planeación estratégica siguió evolucionando en la medida en

que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un

entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en ésta

evolución:

1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratégico se basaba en el

análisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de

participación relativa en el mercado.Todos los productos de la empresa se

evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos,

eliminados u ordenados.

2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratégico

se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera

compitiendo y a la posición de la unidad estratégica de negocios (UEN) dentro de

la industria

3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratégico comprende

diferentes opciones dependiendo de la posición de la unidad estratégica de

negocios (UEN) en la industria, del análisis de las fortalezas y debilidades de la

empresa y de sus oportunidades y amenazas, (ver El Análisis DOFA)

Para efectos de esta investigación se entenderá por PLAN ESTRATÉGICO, es la

consecuencia de una planeación que permita crear un marco de referencia

específico para alcanzar los objetivos organizacionales formulando estrategias

para satisfacer a los grupos de interés

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¿Qué es la planeación estratégica?

•La planeación se efectúa integralmente con el fin de estructurar estrategias

maestras de la empresa, por medio de un análisis de la capacidad interna y del

medio ambiente externo.

••La planeación estratégica es la herramienta fundamental para manejar el

cambio y para involucrar al personal. La planeación estratégica es cultura más

que aventura, es innovación más que burocracia, es realización y control más

que buenas intenciones. Planear estratégicamente es definir organización,

rumbo y acciones principales. Es aprovechar fuerzas y oportunidades. Es

diseñar mercados, productos y expansiones. Es administrar recursos siempre

escasos

Aplicaciones de Planes Estratégicos

••Cartas de navegación de la empresa

•Saber quienes somos y capacidades

•Saber que potencial tenemos

•Saber hacia donde vamos a mediano y largo plazo

•Saber potencialidades de mercado

•Saber potencialidades del área de negocio

•Determinar Posición sectorial

•Determinar Atractividad competitividad

•Determinar líneas de acción concretas y estrategias

Quien requiere Plan Estratégico

••Consejo de accionistas y director general

•Gerencias y mandos medios como detonador motivante

•Inversionistas potenciales

•Instituciones

•Clientes y clientes potenciales

•Proveedores

•Alianzas

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Sistema de Planeación Estratégica:

Es la suma de cuatro elementos básicos:

Una herramienta de trabajo.- Como tal, permite detectar con precisión las

oportunidades de negocio y las amenazas que se generan en las diferentes

dimensiones del entorno empresarial. Permite detectar las debilidades y fortalezas

de la empresa.

Un sistema integral de administración.- Contribuye a hacer más eficaz la

relación que se establece entre las personas, las áreas, las oficinas centrales y los

puntos de venta, la alta dirección y los niveles operativos, los accionistas y sus

directivos, la empresa con la comunidad.

Un proceso de desarrollo empresarial.- ES útil para producir y doifundir

información estratégica, agilizar la comunicación corporativa y mejorar el

entendimiento de los procesos de cambio entre los grupos de interés

Un enfoque de negocio.- Ayuda a comprender la evolución de la empresa y

su entorno, a enfrentar los problemas cotidianos, definir el rumbo que guiará a la

organización.

Orientar las decisiones y acciones que se desarrollen dentro de la empresa.

Su principal utilidad es proporcionar a la alta dirección un orden en lo

relacionado con las decisiones y acciones que se tomen, a través de la generación

y desarrollo de un proceso de pensamiento estratégico.

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Está integrado por el desarrollo de diez módulos básicos:

Definición de la Misión.

Determinación de la Visión.

Planteamiento de los Objetivos estratégicos.

Identificación de las Oportunidades y amenazas.

Identificación de las fortalezas y debilidades.

Planteamiento de la estrategia de negocios.

Desarrollo de las estrategias operativas.

Elaboración del plan estratégico y programas operativos

Identificación de los proyectos específicos.

Aplicación del proceso de Evaluación estratégica.

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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCCION Maestría en Administración de la Construcción *

Características de Planeación Estratégica

Contar con una metodología de trabajo

Saber hacia donde vamos Posicionarnos

en el futuro

Analizar Escenarios

Disminuir debilidades

Analizar la razón de SER

Capitalizar

oportunidades

Estructurar Planes de contingencia Mantener e incrementar

fortalezas

Hacer frente a las amenazas

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Mapa Descriptivo del Proceso

Análisis de la capacidad interna:

Fuerzas y debilidades competitividad

• Maquinaria, equipo, tecnología y proceso productivo

• Finanzas • Recursos Humanos • Estructura Organizacional • Sistema Administrativo, etc.

Filosofía de la empresa: descripción de la misión, visión, valores, objetivos

Hacer predicciones, estructurar los supuestos escenarios: Optimista, pesimista, posible,

Definición de objetivos estrategias y acciones clave

Análisis de ambiente externo atractividad del sector y Dosicionamiento

. Análisis de sector industrial diagrama de Pointer donde se encuentra la empresa

> Clientes y mercado > Competencia > Proveedores > Tecnología > Medio ambiente social,

económico y político

Diagrama de Porter

Diagrama de Stanford

Diseño de estrategias

evaluación y decisión

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Conceptos Básicos

Todas las empresas, grandes, medianas y pequeñas, en su modo natural de

operar, llevan a cabo un cierto proceso de planeación, entendido como la

anticipación de eventos que se estiman ocurrirá en el entorno de la empresa,

así como en su interior. Es importante afirmar que cuando se enfrenta el reto

de explorar el futuro, quienes lo han de hacer, lo hagan con claridad, precisión,

metodología consistente y compromiso.

Posiblemente la debilidad de la mayoría de los procesos naturales o

espontáneos de planeación, sea la falta de compromiso de quien plena, pues

aunque vea posibilid.- -*s grandes de realización en el futuro, al no precisarlas

frente a los demás miembros del equipo, hace que los demás no sepan o no

recuerden aquello que se propuso lograr en beneficio de la empresa y de si

mismos.

Al formalizarse el proceso de planeación estratégica de la empresa, una de las

grandes ventajas es que además de explorar el futuro de manera mas eficiente

y precisa, al determinar los objetivos que cada quien habrá de alcanzar, se esta

realizando un compromiso frente a la empresa; y al saberlo los demás, saben

que deben preparar y conseguir su propio plan. Los departamentos no están

integrados por unidades aisladas que funcionan con su autonomía propia. Al

contrario, todas sus partes operan con un elevado nivel de interdependencia,

unas de otras y todas entre si.

Tratándose entonces de un esfuerzo que ha de ser compartido por todos los

principales mandos directivos de la empresa, es muy importante establecer

criterios, definiciones, métodos, etc.. Que ayuden a clarificar el proceso, sus

partes, sus etapas, su objetivo, las expectativas de logro, sus posibles

cambios, etc..

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2.- Plan Estratégico

Documento que contiene todos los elementos considerados para llegar a

conclusiones estratégicas de la empresa, el cual puede incluir la descripción de

la metodología utilizada, así como el conjunto de criterios y políticas de

operación que apoyaran la conducción de los planes y líneas de acción. Debe

también incluir los estudios y análisis efectuados para concluir los diferentes

capítulos que lo componen.

Debe contener el detalle de los objetivos fijados y acordados como parte del

ejercicio de planeación, los programas de acción para lograrlos (fechas o plazo

de ejecución, responsables de la ejecución especialmente cuando se

involucran diversos proyectos, recursos que se requieren, alternativas de

acción ante cambios inesperados en el entorno de los proyectos, y las ventajas

o beneficios de largo plazo que todos estos logros representaran, una vez

incluido un determinado plazo de planeación) (puede ser de uno o mas años,

usualmente se contemplan de uno a cinco años)

3.- Definición del Negocio

Este apartado debe definir brevemente aquello que es el negocio o

actividad fundamental de la empresa para lo cual debe contener:«La

descripción de los servicios y productos que se proporcionan a los clientes.

••Una referencia precisa al mercado y clientes a los que este enfocado el

negocio.

••Las características que lo hagan distinto (Diferenciación) a los competidores

en cuanto a tamaño, uso de la tecnología, posición de liderazgo o seguidor,

nivel y profundidad de la presencia de mercado que se tenga, etc.

OCTUBRE 2004 24


Ejemplo:

ICA se dedica a la construcción de obras de infraestructura, construcción

urbana e industrial, así como al mantenimiento y operación de carreteras,

puentes, puertos y túneles, bajo el esquema de concesiones, y participa en

contratos para el manejo del agua y recolección de basura. Además, ICA

fabrica y comercializa productos industriales y extrae y vende agregados para

la construcción, como la piedra caliza.

ICA ha trabajado en diversos países de América Latina desde los años

sesenta; en 1988 comenzó en el mercado de Estados Unidos y recientemente

inició trabajos en Europa y Asia.

4.- Misión

Esta sección es en la que se define el papel especifico que juega la empresa

en su entorno, la cual es mas una definición cualitativa de su modo de operar,

que la descripción de sus actividades mismas.

Es recomendable además incluir al cliente y a la calidad

Ejemplo.- La misión de ICA es ser la principal empresa mexicana en el

desarrollo, construcción y operación de infraestructura básica, con vocación de

servicio al cliente, capacidad técnica siempre actualizada, ética profesional y

calidad invariable en el cumplimiento de sus compromisos

5.-Visión

Es aquella idea o conjunto de ¡deas que se tienen de la organización a futuro.

Le da un sentido estratégico a los planes, programas, proyectos, acciones y

decisiones, a través de un esfuerzo planeado y coordinado

¿Cómo Se Formula La Visión?

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Definiendo:

•¿Cuál es el principal sueño a futuro que motiva el desarrollo de la

organización?

•¿Qué deseamos lograr?

•¿Hacia donde queremos cambiar?

•¿En que aspectos debemos concentrar nuestros esfuerzos?

Ejemplo.- La visión de ICA es: ser la empresa con mayor presencia y

solidez Constructiva en América Latina y el mundo en el largo plazo

6.- Valores

Aquí se deben describir cada uno de los valores y principios a consolidar

dentro de la empresa. Valores positivos y generadores de compromiso.

Se identifican en el contexto de la cultura organizacional.

Son los valores a consolidar y a fortalecer

Valores de ICA:

Es una organización empresarial integrada significativamente por socios-

empleados, comprometidos con el trabajo en equipo, la entrega y dedicación

total a la proyecto, el profesionalismo, honestidad, responsabilidad y dominio

técnico, la reinversión sistemática de utilidades y la participación accionaria del

personal según su desempeño.

Ejemplo:

Valores.- atención al cliente, sinceridad, honestidad, liderazgo, etc.

7.-Objetivos o Análisis de expectativas.

Todo plan estratégico, debe ir precedido por un análisis de expectativas,

indicador que ilustra la manera de pensar de la Dirección General y el Consejo

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de Administración en cuanto a las principales variables que determinan la

competitividad o atractividad de la empresa.

En los objetivos se puede reflejar lo referente a temas como la

rentabilidad esperada, ganancias retenidas (probablemente más que en

términos de porcentajes, en términos de criterios), uso de la tecnología

(modernidad e innovación), crecimiento de la base del negocio, diversificación

o integración, desarrollo de conceptos y estandartes de calidad, entre otros.

"Deben estar expresados en tiempo infinitivo"

8.- Análisis de la Capacidad Interna (Ventajas estratégicas y desventajas

estratégicas).

Debe recordarse que las ventajas y desventajas de las empresas son siempre

fenómenos internos, que aunque pueden verse favorecidos o aumentados por

eventos externos, se concretan en situaciones que nos hacen más fuertes o

mas débiles, siempre con relación a otros. También es cierto que los eventos

externos (fuera de nuestro control o capacidad de decisión) hacen que las

ventajas y desventajas se vuelvan elementos sumamente dinámicos del

proceso de planeación estratégica.

Lo que hoy me representa una desventaja, ante una situación determinada de

mercado, por estar este en recesión, se me puede convertir en una ventaja

cuando el mercado prospere, inclusive sin que se tenga que hacer nada

especifico para ello. Esta razón es la que justifica que el análisis, diagnostico

de la capacidad interna sea permanente.

9.- Ventajas Estratégicas

Se trata de todo aquel atributo de la empresa que la distingue favorablemente

de sus competidores, aunque no necesariamente de toda la competencia, sino

en relación con los competidores mas cercanos.

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Para diagnosticar las ventajas del negocio, se debe establecer una jerarquía

pues no todas representan una situación igual de mejoría. Hay ocasiones en

que la mayoría de participantes de un sector están bien en algo, con lo cual, al

compararse con un competidor, no podrían decir que están mejor que aquel.

Sin embargo, no por ser un bien general deja de ser una ventaja de la

empresa.

La otra relación que debe buscarse para determinar el valor de una ventaja,

esta en relación con los planes de crecimiento, consolidación o salida de un

sector, los cuales podrán minimizar o maximizar una fuerza determinada.

A continuación se propone, a manera de sugerencia, una escala de ventajas

que podría ser utilizada al hacer esta parte diagnostica del proceso de

planeación estratégica.

•Ventaja Fundamental. Aquellas que están en primer nivel de importancia para

el negocio en relación con la competencia.

••Ventaja Secundaria. Aquellas que son importantes pero que de no tenerlas,

el negocio no vería amenazada su postura de mercado, por lo menos en el

corto plazo.

••Ventaja Elemental. Aquellas que aunque se tienen, no representan una

ventaja competitiva significativa.

10.- Desventajas Estrategias

Se trata de todo aquel tributo del negocio que la distingue desfavorablemente

de sus competidores, aunque no necesariamente de toda la competencia, sino

en relación directa con los competidores más cercanos.

Para diagnosticar las desventajas estratégicas, se debe establecer una

jerarquía, pues no todas representan una situación igual de deficiencia. Hay

ocasiones en que la mayoría de participantes de un sector están mal en algo

semejante, con lo cual, al compararse con un competidor, no podrían decir que

están peor que aquel. Sin embargo, no por se un mal general deja de ser una

desventaja de la empresa.

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La otra relación que debe buscarse para determina el valor de una debilidad,

esta en relación con los planes de crecimiento, consolidación o salida de un

sector, los cuales podrán minimizar o maximizar una debilidad determinada.

A continuación se propone, a manera de sugerencia, una escala de debilidades

que podrían ser utilizada al hacer esta parte diagnostica del proceso de

planeación estratégica.

•Desventaja Critica. Aquellas que están en primer nivel de importancia para la

empresa y con las cuales se esta en peligro inminente ante la competencia.

"Desventaja Secundaria. Aquellas que son importantes pero que de tenerlas,

la empresa no vería amenazada su postura, por lo menos en el corto plazo.

••Desventaja Elemental. Aquellas que no representan un riesgo grave o

importante, por lo menos en el corto plazo.

Esta parte del análisis de la capacidad interna de la empresa es un ejercicio

delicado, pues a nadie le gusta recordar y menos aun evaluar, aquellas cosas o

situaciones en las que se esta mal (peor o igual de mal que otros), pero es un

paso indispensable para poder presentar en su momento, un planteamiento

estratégico de crecimiento, productividad o mayor rentabilidad. Es muy difícil

intentar llegar a un sitio en el futuro, si no se sabe con exactitud de donde se

esta partiendo.

11.- Análisis sectorial de Oportunidades y Amenazas

Las empresas están siempre ubicadas en lo que podríamos llamar un entorno

competitivo o sector industrial, el cual esta integrado por todas aquellas

empresas que participan en ese mercado o de esa actividad,

independientemente de la participación en el mercado de cada una de ellas.

Siempre ocurre que hay competidores grandes o poderosos, así como también

hay competidores pequeños y débiles. También en el sector participan de

manera directa los proveedores y otras variables como la tecnología, que

suelen representar una fuerza importante que estimula o deprime la velocidad

de desarrollo del sector mismo.

OCTUBRE 2004 29


La manera en como podemos identificar las características competitivas de

nuestros competidores, es con base en la observación de sus movimientos, las

opiniones que se oyen en medios de difusión, las informaciones que nos dan

nuestros clientes, nuestros proveedores, empleados que han trabajado en la

competencia, los diarios, las revistas especializadas, informes de cámaras o

confederaciones, la Bolsa Mexicana de Valores (cuando el competidor cotiza

en bolsa), visitas físicas y muchas fuentes más que nos permiten estudiar las

principales características que tiene el competidor.

Hay además un cierto espionaje industrial, consistente en una actitud de

observación, estudio y análisis de lo que ocurre en un mercado determinado

con un competidor o varios, información esta que nos lleva a concluir una

tendencia, una nueva campaña de crecimiento, un cambio en la forma habitual

de competir, etc..

Estudiar el sector en los negocios tiene el mismo propósito que el de un

boxeador cuando estudia con cuidado al rival que va a enfrentar. Requiere

saber la velocidad de los puños, su resistencia, su estilo, etc..

12.- Oportunidades

Oportunidad es todo aquello que nos facilita o propicia un movimiento exitoso o

positivo en el mercado o entorno competitivo donde actuamos. Aquello que nos

permite capitalizar cierta tendencia, un cambio de hábitos, la ausencia temporal

de un competidor que ha sufrido un daño en sus instalaciones, el crecimiento

súbito de un proveedor de volúmenes pequeños, líneas baratas de

financiamiento, mejora en la economía, etc.

Otro elemento de importancia, al estudiar las oportunidades, es el de poder

darles una jerarquía así como estimar el tiempo que esta oportunidad podría

esperar a que la aprovecháramos. En ocasiones vuelan, desaparecen con una

velocidad vertiginosa. Las aprovechan los mas rápidos en reaccionar.

OCTUBRE 2004 30

INSTITUTO TEGNDLCtelCO DE LACONSTRUtíCCION Maestría en Administración de la Construcción

A manera de sugerencia, a continuación se propone una clasificación para el

análisis ordenado de las oportunidades, para no presentarlas todas juntas

como si tuvieran la misma relevancia para efectos de los planes de la empresa.

•Oportunidades Generales. Son todas aquellas que estando presentes en el

entorno, afectan a todos los que compiten en el de una manera semejante (no

necesariamente igual). Aquí podríamos citar como ejemplo la reducción de la

inflación, la baja en las tasas de interés, un vuelco positivo de la economía,

etc.. Es cierto que no todos los competidores de un sector están igualmente

preparados para aprovechar estar oportunidades, pero la verdad es que en la

mayoría de los casos, las oportunidades atraen a todos más o menos igual.

•Oportunidades Especificas por sector. Son todas aquellas acciones ocurridas

en el sector, habitualmente protagonizadas por algún competidor, que afectan

positivamente (aunque no exclusivamente) a los demás participantes del

sector. Por ejemplo, un competidor grande y poderoso saliéndose temporal o

definitivamente del sector, o invirtiendo en suma mucho menor que la nuestra

en publicidad, o no respondiendo a nuestra ofertas, o descuidando el servicio a

sus clientes, etc..

•Oportunidades Propias. Son todas aquellas acciones que representan una

oportunidad específicamente para nosotros, aun cuando no tengan carácter

exclusivo

13.- Amenazas

Amenazas es todo aquello que hace difícil el crecimiento del negocio, nuestra

presencia en el mercado, el logro de nuestros objetivos, ya sea en los

volúmenes de operación, en los resultados alcanzados, etc.. Existen muchos

elementos que dificultan la prosperidad de la empresa, y que no se refieren a

competidores específicamente. Por ejemplo, una nueva reglamentación

ecológica del país, la apertura económica, la liberación de las importaciones,

OCTUBRE 2004 31

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LACONSTRUCCCION Maestría en Administración de la Construcción

las altas tasas de interés, los índices generales de productividad, la

informalidad de los proveedores etc.

Los elementos mencionados, tienen que ser estudiados al evaluar una

estrategia determinada, ya que todos ellos inciden directamente en el

comportamiento de nuestro sector y alteraran la conducta de nuestros

competidores, igual que modificaran, o por lo menos afectaran, nuestras

decisiones estratégicas.

A manera de sugerencia, a continuación se propone una clasificación para el

análisis ordenado de las amenazas, para no presentarlas todas juntas como si

tuvieran la misma relevancia para efectos de la planeación estratégica de la

empresa.

•Amenazas Generales. Son todas aquellas que estando presentes en el

entorno, afectan a todos los que compiten en el de una manera semejante (no

necesariamente igual). Aquí podríamos citar como ejemplo la alta inflación, las

altas tasas de interés, una devaluación, una recesión, etc.. Es cierto, que no

todos los competidores de un sector están igualmente preparados para

enfrentar cada una de estas amenazas, pero la verdad es que la mayoría de

los casos, las amenazas afectan a todos mas o menos igual.

•Amenazas Especificas del Sector. Son todas aquellas acciones ocurridas en el

sector o protagonizadas por algún competidor, que afectan directamente

(aunque no exclusivamente) a los demás participantes del sector.

••Amenazas Propias. Son todas aquellas acciones de los competidores,

proveedores o clientes, enfocadas directamente a provocar un daño o afecto

directo en nuestra operación.

14.- Planeación de las capacidades; acciones clave (Líneas de Acción).

El ultimo paso de planeación será definir los programas de acción

departamentales e individuales que harán posible los objetivos. Es la parte del

OCTUBRE 2004 32


proceso que más a menudo se deja de lado con la consecuencia de que el plan

nunca se realice.

Cada administrador del negocio y su equipo tienen que imaginar que serie de

acciones se darán (antes de intentarlas) para completar el proyecto (objetivo

operativo).

Para cada acción, se deberá considerar (a grandes rasgos) el personal que se

involucrara, y calcular también el tiempo que pueden tomar para completar la

acción, así como los recursos que se emplearan (financieros, instalaciones,

etc.) De esta manera, se pueden establecer parámetros para la revisión del

avance de cada una de las acciones, los responsables, las fechas de revisión y

de conclusión para cada uno de los objetivos.

OCTUBRE 2004 33


Matriz DOFA

La planeación estratégica se basa además, en un análisis estratégico que

comprende dos áreas fundamentales.

a) Análisis "externo", que presenta dos variables principales; "oportunidades" y

amenazas" de medio ambiente.

b) Análisis del "entorno", se refiere a las condiciones del sistema o empresa, que

afectan directamente a este. Se presentan dos variables principales "fortalezas" y

"amenazas"

F = Fortalezas

O = Oportunidad

D = Debilidad

A = Amenazas

Definiremos cada uno de las variables que conforman la matriz DOFA.

1.- Fortalezas.- Son aquellas características propias de la empresa, que le

facilitara o favorecerán el logro de los objetivos organizacionales.

2.- Debilidades.- aquellas características propias de la empresa, que constituyen

obstáculos internos al logro de los objetivos organizacionales.

"Debilidad" es aquel elemento organizacional que impide elevar la capacidad

competitiva de la organización. Al identificar estas debilidades las podemos

aprovechar como oportunidades.

OCTUBRE 2004 34

a

DOFA

FODA


La detección de fortalezas y debilidades deben ser realizada por cada área que

compone la organización.

Por mencionar algunas de las áreas involucradas.- organización, recursos

humanos, proceso productivo, comercialización, finanzas, tecnología, sistemas de

información, productos y servicios.

3.- Oportunidades.- Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la

empresa y que podrán favorecer el logro de los objetivos organizacionales.

4.- Amenazas.- aquellas situaciones o circunstancia generadas en

diferentes escenarios, que afectan negativamente el desarrollo de la organización

Contar con la clara identificación de oportunidades y amenazas es una tarea que

involucra a diferentes miembros de la organización. Contar con la clara

identificación de oportunidades y amenazas es de utilidad para la alta dirección

porque le da opción de normar su criterio y afinar la elección de las mejores

estrategias y alternativas que impulsan a la organización hacia una mayor

participación en el mercado.

m

OCTUBRE 2004 35


2.2 UEN Unidades Estratégicas de Negocio

Los entornos en los que se mueven cada vez mayor numero de empresas están

sufriendo una progresiva tendencia a volverse mas complejos y dinámicos. El

número de competidores luchando por un mismo grupo de clientes aumenta y la

lucha entre las empresas genera una competitividad elevada a la que debe

enfrentarse la organización. La administración de una empresa que aumenta de

tamaño, especialmente si se diversifica, se hace enormemente compleja,

pudiéndose dar la paradoja de pretender crecer y acabar desapareciendo debido a

la incapacidad de adaptarse a una nueva situación, debe enfrentarse a un entorno

múltiple y seguramente turbulento, diseñar estrategias capaces de adaptarse a

este medio ambiente y conjurando los posibles peligros, además, debe diseñarse

una estructura organizativa que sea capaz de poner en marcha estas estrategias,

y de racionalizar la complejidad interna de una empresa grande y diversificada

Las unidades estratégicas de negocio se erigen como uno de los instrumentos de

la administración mas útiles para lidear los problemas que afrontan las grandes

empresas diversificadas. Su correcta delimitación se transforma en un problema

capital.

Las UENs aparecen como tales a principios de los setenta son el fuerte

crecimiento y descentralización Springer (1973) tomándolo en sus inicios General

Electric.

" Un negocio o grupos de negocios relacionados que tienen su propia misión

distintiva, competidores propios, mercados propios y así sucesivamente. De modo

que la responsabilidad en el negocio total, a corto y a largo plazo pueda ser

concentrada de forma realista en una dirección".

Unidad de la misma empresa que puede tener misión propia y responde a

una planeación independiente de los demás negocios de la empresa, puede ser

OCTUBRE 2004 36


un proyecto, un negocio filial de la empresa o bien un solo producto o marca de la

empresa y que se enfoca a una "AEN"

• Son resultado en ocasiones del crecimiento de la organización, donde se

espera que dichas unidades operen como si fueran negocios relativamente

independientes.

• Es un solo negocio de la empresa o conjunto de sus negocios relacionados

entre si, al que la empresa puede hacerle planteamientos separadamente

del resto de la compañía.

• Tiene su propia misión, objetivos y metas diferente a las de otras UEN.

• Está en su propio sector y cuenta con grupos definidos de competidores y

clientes

• Prepara sus propios planes integradores, bien diferenciados de otras UEN

Nace con una doble característica fundamental : Un conjunto de negocios

estratégicamente homogéneos; y una autonomía absoluta en cuanto a la

formulación de las estrategias. Nacen como un intento de dividir o simplificar la

gran empresa diversificada, facilitando el análisis estratégico previo a la

formulación de la estratégica de negocio (Renau 1991).

Cuando los mercados, las necesidades y las tecnologías de dos actividades

sean distintas pero homogéneas se incluyen en una misma UENs.

1.- Que debemos por negocios independiente?

2.- Debe seguirse un criterio organizacional en la definición de las UENs ?

OCTUBRE 2004 37


3.- Que autonomía debe atribuirse a las UENs?

4.- Cuando son necesarias las UENs?

"Conjunto de campos de actividad estratégicos entre los cuales existen recursos

compartidos o se comparte el saber hacer o los efectos de imagen" Calori (1993)

Unidad de análisis para la formulación de la estrategia de negocio que

engloba aquellas actividades homogéneas estratégicamente.

"Entidad organizativa lo bastante grande y homogénea para que pueda

ejercer un control efectivo sobre los principales factores que afectan a los

negocios.

Características: " Ser capaz de mantenerse independientemente, tener una

dirección que controle y administre los recursos de los negocios incluidos en ella,

un mercado claramente definido, los negocios deben ser tecnológicamente

relacionados tener un sentido geográfico y tener tamaño suficiente para alcanzar

economías de escala" Ansff, Kirsch, Shenar (1990)

OCTUBRE 2004 38



En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó

su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en

investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la

conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o

defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una

industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el

autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que

rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante

rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final,

la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar

que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias

que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían

usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición

defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.

Esas tres estrategias genéricas fueron:

El liderazgo en costos totales bajos

La diferenciación

El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70's, debido al concepto

muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los

competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la

estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una

mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido

OCTUBRE 2004 39


control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de

escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y

se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo,

fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación

de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la

condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la

protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores

luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que

aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran

eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en

sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta

participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de

una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja,

como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño

del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos

relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos

más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como

contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar

grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir

los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por

aquella época, la estrategia de líderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito

de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y

Du Pont.

La diferenciación.-

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera

percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como

la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que

como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse

OCTUBRE 2004 40


significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades

costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o

incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad

con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y

habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a

los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por

adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen

de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas

otras.

El Enfoque

La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes,

en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La

estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de

servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los

competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al

atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo

costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de

los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en

la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio

solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy

sólo le distribuye a McDonald's).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de

enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su

estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el

centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica

extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos

como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su

participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de

m

OCTUBRE 2004 41


maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del

enfoque.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para

las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias

genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja

competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí presentadas, pertenecen a los modelos

estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico.

Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el

objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo

duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o

superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo

podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus

competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original

empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa

El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido

el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy:

Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las

consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento

de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente

a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las

barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que

puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción

OCTUBRE 2004 42


del

La rivalidad entre los competidores

Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus

segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy

numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a

guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de

nuevos productos.

Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores

estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan

imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún

más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no

tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al

proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. 2

Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien

organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy

diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer

sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los

compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios,

de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una

disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las

organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia

atrás.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

2 Ver Planeacion Estratégica

mercado.

OCTUBRE 2004 43


potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados

tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes

de utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras

de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le

permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener

utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una

guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la

corporación una ventaja competitiva:

£/ Modelo de Porter lo podemos esquematizar de la siguiente manera.- 3

ESTRUCTURA DEL SECTOR (Diagrama de Porter)

Barreras de entrada: Nuevos

• v

Proveedores

/

Competidores:

Barreras de salida

Factores de competencia:

( Ws c ^ "T*

#

Sustitutos J Clientes

PORTER, Estrategia Competitiva, CECSA

OCTUBRE 2004 44


2.4 Modelo de Standford

En 1999 se establecen indicios por los cuales una empresa puede

mantenerse en su sector económico, crecer o desaparecer, con base a los

estudios de Michael Porter, a principios de los 90.

Con todas estas variables de incidencia que se detectaron, se estableció un

modelo por medio de los métodos multivariados de ecuaciones

estructurales y cluster análisis que permitiera diagnosticar la competitividad

y la atractividad de una empresa en su sector productivo, surgiendo así el

modelo de Stanford, que para su cálculo y análisis se utiliza la gráfica del

mismo nombre.

Para poder desarrollar el modelo es necesario lo siguiente:

1 .Gráfica de Porter

2.Análisis de la capacidad Interna de la Empresa

3.lnformación: Del sector, del mercado, financiera,

contable, político y social.

Así mismo se recomienda que la Calificación de la ponderación la

desarrolle un grupo de especialistas y/o la alta dirección de la proyecto.

•La calificación de las variables se tienen que establecer con la información

más exacta y estructurada posible.

•A cada variable se le asignará como calificación más alta posible cinco (5),

y más baja cero (0)

••Se suman las calificaciones que se le dieron a las variables en la sección

de "competitividad sector",(parte izquierda) y el resultado se divide entre 55,

representando las puntuación para eje competitividad

OCTUBRE 2004 45


••Se suman las calificaciones que se le dieron a las variables en la sección

de "atractividad sector",(parte derecha) y el resultado se divide entre 65,

representando las puntuación para eje atractividad

••Se gráfica el punto y se determina la zona de incidencia, Inversión ó

Desinversión

Entorno En México

Económico

•Apertura Comercial de la Construcción

•Mundialización"Desaceleración de la economía de USA, Espera de

duración de la guerra*Hncierto panorama en precio del petróleo

••Bloques Comerciales

•Deuda externa/Déficit comercial

•Inflación/tasas de interés, crecimiento

•Modificación miscelánea fiscal

•Privatización del sector público (Sector energético)

•Inversión extranjera

•No crecimiento del PIB (2003)

Social

•Tasa de crecimiento poblacional (correlación con la construcción)

•Economía subterránea

•Perdida de poder adquisitivo

•Modificación de patrones de conducta, creencias, valores, etc.

•Desequilibrios sociales,( delincuencia, drogadicción, etc.)

OCTUBRE 2004 46


Político

•Mitad de sexenio

•Confianza en las instituciones

•Proceso democratizador

•Ruptura con el pasado

Tecnológico

•Desarrollo de las telecomunicaciones

•Internet

•Avances tecnológicos, (Biogenética, sustitutos, etc.)

Diez Tendencias de esta Época

•Mundialización y cambio tecnológico "Procesos constructivos y Materiales

de construcción de alta tecnología ••Hipercompetitividad"Ley del más

fuerte " el pez grande se come al chico""Conformación de alianzas

estratégicas, fusiones y consolidaciones para subsistir

•Énfasis en la calidad, valor agregado y servicio

•Marketing de relaciones y microsegmentaciones

•Pensamiento global y no local

•Énfasis en la inversión tecnológica

•Comportamiento ético y moral ante el cliente

A continuación se describen las variables para el diagnostico de la competitividad

• Posicionamiento en el sector.- Se determina con el tiempo de permanencia

de la empresa en dicho sector y el reconocimiento de la misma en el medio

(mucho tiempo y/o reconocimiento(15 o más años)=5)

09

OCTUBRE 2004 47


• Tipo de crecimiento de la empresa.- En los últimos dos años: Decremento,

igual, expansivo, ( en volumen de ventas, personal, contratos, etc.),

(Expansivo = 5)

• Nivel de integración vertical.- Se refiere al grado en que produce desde los

insumos hasta ser el punto de venta (alta integración = 5)

• Costos de operación.- tienen que ser comparados con los del sector ( muy

bajos = 5)

• Barreras de salida.- Referirse a Porter (pequeñas barreras = 5)

• Poder de negociación de la empresa.- tanto con los proveedores como con

los clientes (Fuerte poder de negociación con ambos = 5)

• Oportunidades.- Resultante del análisis de capacidad interna y sectorial,

(tiene mucho más oportunidades que amenazas = 5)

• Utilidad en operación.- Referirse al estado de resultados de la empresa,

establecer una comparativa con el sector, (Alta Utilidad en operación = 5)

• Necesidades de inversión.- Necesita capital, ampliación de pasivo,

inversionistas (no necesita=5)

• Competencia.- Determinar a partir del diagrama de Porter (monopolio ó Muy

baja= 5)

• Capacidad de los recursos humanos.- Grado de capacitación,

especialización y preparación de los recursos humanos de la empresas

(alta preparación, especialización = 5)

ra

OCTUBRE 2004 48


• Participación Mercado en el Sector.- Porcentaje de participación del

mercado (Alta participación > 75%, = 5)

• Tipo de crecimiento del sector.- En los últimos dos años: Decremento, igual,

expansivo, ( Expansivo = 5)

• Costos de venta.- tienen que ser comparados con los del sector ( muy bajos

= 5)

• Área de operación física.- Tiene presencia a nivel local, nacional ó

internacional, ( a nivel internacional = 5)

• Disponibilidad y utilización de alta tecnología.- La disponibilidad la

determina la región y el país, (mucha disponibilidad y utilización = 5)

• Disponibilidad de insumos.- lo determina el poder del proveedor, la

escasees, la región o el país, leyes, etc. (Absoluta disponibilidad o poco

poder del proveedor = 5)

• Diferenciación y segmentación.- Con base a los conceptos de Porter (Alta

diferenciación y/o segmentación = 5)

• Disponibilidad recursos humanos.- Referente a la cantidad, La

disponibilidad la determina la región y el país, (Alta = 5)

• Barreras de entrada.- Referirse a Porter ( grandes barreras = 5)

• Sindicatos, impuestos, Leyes, Ecología, etc.- Ponderar de acuerdo a la

región o país ( Muy favorables = 5).

S3

OCTUBRE 2004 49


• Disponibilidad financiera.- Ponderar de acuerdo a la región o país ( buena

disponibilidad = 5)

• Clima social.- Ponderar de acuerdo a la región o país, (Muy bueno = 5)

• Clima político.-Ponderar de acuerdo a la región o país, (Muy bueno = 5)

m

OCTUBRE 2004 50


DIAGRAMA DE STANFORD

Análisis para el diagnóstico de la competítívidad y atractívidadde la empresa en su sector

Instrucciones Calificación mas alta 5 Calificación mas baja o

COMPETÍTÍVIDAD -SECTOR Posoonamienta

« i el sector

Nivel de Integraron Vertical

* ^ ^ ^ Barreras de Sabda

(Porter)

Oportunidades (fdao)

UtiMad en operación

Competencia

Tipo de crectmiento

Operación

Poder de negociación Empresa

Necesidades de Inversión

Capacidad de los Rea Humanos

ATRACTIVIOAD SECTOR

i Tip& t^CfJaufhSftttfr

Area de desmversion

CRECIMIENTO SOSTENIDO

(SELECTIVO)

DESINVERSIÓN

CRECIMIENTO OFENSIVO

PERFIL BAJO

Area de inversión

COMPETÍTÍVIDAD

0 16 5% 33% 50% 66%

ATRACTIVIOAD

AREA OE DESINVERSION Y CAUTELA | |

AREA DE INVERSION P " 1

OCTUBRE 2004 51


2.5 EVA

Que es el EVA (Valor Agregado Económico)

EVA es a una herramienta gerencial de última generación, el Valor Económico

Agregado (EVA) y la Gerencia Basada en Valor (GBV).

El EVA es una medida de desempeño basada en valor, que surge al comparar

la rentabilidad obtenida por una compañía con el costo de los recursos

gestionados para conseguirla. Si el EVA es positivo, la compañía crea valor

(ha generado una rentabilidad mayor al costo de los recursos empleados) para

los accionistas. Si el EVA es negativo (la rentabilidad de la empresa no

alcanza para cubrir el costo de capital), la riqueza de los accionistas sufre un

decremento, destruye valor.

Al EVA se ha atado un componente para la valuación de empresas, el Valor de

Mercado Agregado (MVA), el cual se puede definir como la diferencia entre el

valor de mercado total de una compañía y el total de los recursos invertidos

(capital) para crear ese valor a una fecha cualquiera. Si el MVA es positivo, la

empresa ha creado valor, mientras que si es negativo lo ha destruido.

El EVA tiene algunos beneficios que otros indicadores, tales como el Retorno

sobre la Inversión (ROÍ), la Utilidad por Acción (UPA) y otros tradicionales no

presentan. Uno de ellos es que incorpora el factor riesgo en el procedimiento

de su medición, asimismo refleja en términos absolutos el desempeño

corporativo; además su concepto es sencillo, por lo cual su transmisión y

entendimiento en todos los niveles corporativos se simplifica, al compararlo con

otras medidas basadas en valor.

El EVA es también utilizado como medida de dirección corporativa, al utilizarlo

de esta manera da paso a un esquema llamado Gerencia Basada en Valor

OCTUBRE 2004 52


(GBV), que se puede definir como un proceso integral diseñado para mejorar

las decisiones estratégicas y operacionales hechas a lo largo de la

organización, a través del énfasis en los inductores de valor corporativos.

El sistema ABC-EVA mezcla el método de Costeo Basado en Actividades

(ABC) con el EVA. Es una herramienta gerencial que ayuda a manejar

exitosamente los costos y el capital, que permite a los líderes empresariales

crear valor mediante el perfeccionamiento de la estructura de costos. En este

sistema, el costo de las actividades no sólo incluye la tasa de consumo de los

recursos, como ocurre en el ABC tradicional, sino que también incluye la

demanda de capital.

Para que sirve EVA.

Este método de valuación puede ser usado tanto para evaluar proyectos

individuales, como para evaluar compañías enteras, con lo cual se convierte en

técnica de evaluación. Debido a que el EVA es una medida de ingreso residual

que sustrae el costo de capital de las utilidades operativas, descontar el EVA

produce el mismo valor presente neto que los flujos de caja descontados

sustrayendo la inversión inicial.

Por lo tanto, la regla que afirma que se deben aceptar todos los proyectos que

tengan un Valor Presente Neto positivo, se debe cambiar por: los proyectos se

deben aceptar cuando su EVA descontado sea positivo. Parecen lo mismo,

pero aceptar los proyectos bajo el criterio del EVA, en lugar del flujo de caja

descontado, le permite a la gente de operaciones y planeación relacionar la

forma en la cual son evaluados los proyectos individuales y la manera en la

cual será evaluado su desempeño. (Stewart)

OCTUBRE 2004 53


Teniendo en cuenta lo anterior, sería fácil suponer que adoptar este método

hace que la administración se mueva en torno a las tres estrategias de

creación de valor observadas anteriormente, ya que el hecho de aumentar y

maximizar el EVA, lleva a obtener un MVA positivo (prima de mercado) y por lo

mismo, una valoración de la empresa también positiva.

OCTUBRE 2004 54


Como se calcula EVA.

Pasos para calcular el EVA: Calcular la UODI Identificar el capital de la empresa. Determinar el costo promedio ponderado de capital Calcular el Valor Económico Agregado (EVA) de la empresa.

Paso 1: calcular la UODI

Ventas netas Costo de bienes vendidos Gastos generales, de ventas y de administración Depreciación Otros gastos operativos Utilidad operativa Impuestos pagados UODI

2.600.000 1.400.000

400.000

150.000 100.000 550.000 140.000 410.000

Nota: este cálculo de la UODI, no incluye los "descuentos" de impuestos por razones de la deuda. Las empresas que pagan altos impuestos y tienen deudas también altas, pueden ser consideradas para efectos de descuentos en el pago de impuestos, pero esto quizás es más fácil realizarlo si se adiciona el componente de descuento en impuestos después, en el CPPC.

Una forma alternativa de calcular la UODI es:

Utilidad neta después de impuestos Intereses UODI

210.000

200.000 410.000

Paso 2: Identificar el capital (C) de la empresa

Se puede calcular desde la aproximación financiera así:

Deuda a corto plazo

Deuda a largo plazo

Patrimonio

Capital

300.000

760.000

940.000

2.000.000

15% del capital total 38% del capital total 47% del capital total

OCTUBRE 2004 55


Para mantener la sencillez del ejemplo y no hacer ajustes, se asume que todos los valores en libros son buenos estimativos de los valores de mercado. Además, como se trata de una pequeña empresa, ni el patrimonio ni la deuda bancaria son negociados en el mercado financiero, por lo cual también se asume que los valores del balance son buenos estimativos de los valores de mercado.

Paso 3: Determinar el costo promedio ponderado de capital (CPPC)

En este ejemplo: CPPC = 7.864%

Debido a:

> La razón (patrimonio/activo total) en la empresa es: 940/2350 0 40% (0.4)

con un costo del 19.95%.

> La compañía tiene también un endeudamiento del 60% (pasivo total/activo

total) y se asume que tiene que pagar el 9% de interés por ella. Luego el

costo promedio de capital sería:

CPPC= c* x (patrimonio/activo) + c ¡ x (pasivo/activo) x (1 -1)

CPPC = 19.95% x (0.4) + 9% x (0.6) (1 - 0.4)

CPPC = 7.98% + 5.4% x 0.6

CPPC = |11.22%| (usando una tasa impositiva del 40%)

Nota: el CPPC depende del nivel del tipo de interés corriente (a mayores tasas de interés, el CPPC será más alto) y al negocio de la empresa (a mayor riesgo mayor CPPC).

Paso 4: Calcular el EVA de la empresa

EVA = UODI - Capital * CPPC

EVA = 410.000 - 2.000.000 * 11.22%

EVA =185.600

La empresa del ejemplo creó valor por $185.600

Nota: este es el cálculo del EVA para un año. Si una empresa calcula el EVA para un trimestre, entonces debería también calcular el monto que debe pagar por el costo de capital trimestralmente o por el período que desee: ° Costo de capital para tres meses: 3/12 * 11.22% * $2.000.000 = $56.100 ° Costo de capital para 4 meses: 4/12*11.22% * $2.000.000 = $74.800

Y así para cualquier período.

OCTUBRE 2004 56


El procedimiento completo: el EVA en el reporte interno

Ventas netas Costo de lo vendido Gastos generales, de ventas y administrativos Depreciación Otros gastos operacionales Utilidad operacional Impuestos pagados UODI Costo de capital EVA

2.600000 1.400000 400.000

150.000 100.000 550.000 140.000 410.000 224.400 185.600

Ejemplo adaptado de "EVA for Small Manufacturing Companies" (Roztocki y

Needy, 1998)

OCTUBRE 2004 57


EVA Frente a otras Medidas Tradicionales

Conceptualmente, EVA es superior a las utilidades contables como medida de

creación de valor. Esto debido a que reconoce el costo de capital, de ahí su

bajo riesgo para las operaciones de una empresa. (Lehn & Makhija, citados

por Makelainen)

EVA está construido de tal manera que su maximización puede ser un objetivo

empresarial. Los indicadores tradicionales no funcionan de esa manera.

Maximizar cualquier utilidad o tasa de retorno contables, lleva a resultados

indeseados. (Makelainen 1998)

A continuación se intentan mostrar los beneficios del EVA como indicador de

desempeño, comparado con las medidas convencionales.

EVA y Valor Presente Neto (VPN) Frente al retorno de la Inversión (ROÍ) y

la Tasa Interés de Retorno (TIR)

El Retorno sobre el Capital (ROC) es una medida de desempeño relativamente

buena y muy común. Las empresas calculan este retorno con diferentes

formulas y lo llaman de diferentes maneras como retorno sobre la Inversión

(ROÍ), retorno sobre el capital invertido (ROIC), retorno sobre el capital

empleado (ROCE), retorno sobre activos netos (ROÑA), retorno sobre activos

(ROA), etc. El principal defecto de todas estas tasas de retorno, es que el

hecho de maximizarlas, no necesariamente maximiza el retorno para los

accionistas. (Makelainen)

ROÍ = utilidades netas después de impuestos / Inversión

OCTUBRE 2004 58


El siguiente ejemplo hace claridad en lo anterior:

Se tiene una empresa con dos subsidiarias. Para ambas subsidiarias y para la

empresa completa, el costo de capital es del 10%. La empresa fija como

objetivo el incremento (maximización) del ROÍ. Una de las subsidiarias tiene

un ROÍ del 15%, la otra del 8%. Ambas subsidiarias comienzan a esforzarse

por el objetivo común y tratan de maximizar su propio ROL

La subsidiaria con ROÍ del 15% rechaza todos los proyectos que produzcan un

retorno inferior al 15% incluso proyectos con retorno entre 10% y 14%. La otra

afiliada, en cambio, acepta todos los proyectos que retornen más del 8%.

Por una u otra razón (p.ej: la acalorada competencia) la segunda no encuentra

proyectos muy buenos, pero el retorno de sus proyectos está por el orden del

9%.

Supongamos que el año ha terminado y que en la mejor subsidiaria el ROÍ

pasó del 15% al 16% y en la subsidiaria no tan buena, el incremento fue de

0.5%, es decir, su ROÍ fue del 8.5%. El objetivo de aumentar el ROÍ se

alcanzó, pero, ¿qué pasó con el valor para los accionistas?

Es obvio que todos los proyectos en la subsidiaria no tan buena redujeron el

valor para los accionistas debido a que el costo de capital es mayor que la tasa

de retorno (el dinero de los accionistas habría estado mejor en otra alternativa

de inversión). Pero, las acciones que tomó la mejor subsidiaria no son

óptimas para los accionistas. Por supuesto que se beneficiaron de los buenos

proyectos (retorno superior al 15%), pero, todos los proyectos con retornos del

12 y 13% (o todos los que tenían retorno superior al 10%) que se rechazaron

debieron haber sido aprobados aunque ello condujera a una reducción en su

ROL Esos proyectos hubiesen creado y aumentado valor para los accionistas.

OCTUBRE 2004 59


Como lo muestra el ejemplo anterior, las operaciones no deberían estar

guiadas hacia el objetivo de maximizar la tasa de retorno. Siendo una medida

relativa que no incorpora el riesgo, hace que se falle en el momento de tomar

decisiones. Además, basándose en el ROÍ, el capital puede resultar siendo

mal empleado (localizado).

Primero que todo el ROÍ ignora el requerimiento esencial, la tasa de retorno

debe ser por lo menos igual al costo de capital. Segundo, el ROÍ no reconoce

que la riqueza de los accionistas no es maximizada cuando la tasa de retorno

lo es. Lo que desean los accionistas es que la empresa maximicé el retorno

absoluto sobre el costo de capital y no los porcentajes. Las compañías no

deberían ignorar proyectos que renten más que el costo de capital

justificándose en la disminución de su tasa de retorno. El costo de capital es el

obstáculo a sobrepasar, no la tasa de retorno.

Observar la tasa de retorno y tomar decisiones, basándose únicamente en ella,

es como valorar productos fundados sólo en el margen bruto de ventas. El

producto con el mayor margen bruto no es necesariamente el más rentable, la

rentabilidad del producto depende también de su volumen de ventas.

De la misma manera, usar solamente el ROÍ para tomar decisiones no es

recomendable ya que, la magnitud de las operaciones (la cantidad de capital

que produce dicho ROÍ) es importante también. Una tasa de retorno alta es

más fácil de alcanzar con un bajo nivel de capital que con un gran monto. Casi

cualquier empresa altamente rentable puede incrementar su tasa de retorno si

disminuye su tamaño o pasa por alto buenos proyectos que pueden producir

una tasa inferior a su tasa de retorno corriente. (Makeláinen)

La diferencia entre EVA y ROÍ es exactamente la misma que se presenta entre

VPN y TIR. La TIR es una buena manera de valorar las posibilidades de

inversión, pero no se debe preferir un proyecto a otro basándose en su TIR.

OCTUBRE 2004 60


El siguiente ejemplo ilustra lo anterior:

Se tienen dos buenos proyectos de inversión (excluyentes entre sí), el proyecto

A y el proyecto B. El proyecto A tiene la TIR más baja pero, es de mayor

envergadura (mayor inversión inicial, mayores flujos de caja y VPN más alto).

El proyecto A es mejor para los accionistas, aunque tiene TIR más baja. Esto

se debe a que proporciona un mayor retorno absoluto. La razón es

exactamente la misma que con el ROÍ: maximizar el porcentaje de la tasa de

retorno no es lo verdaderamente importante. Lo que importa es el monto

absoluto adicionado a la riqueza de los accionistas.

Vale la pena mencionar que EVA y VPN van de la mano así como ROÍ y TIR,

los primeros indican la incidencia para los accionistas y los segundos proveen

la tasa de retorno.

No hay razón para dejar de aplicar ROÍ y TIR, ambas son muy ilustrativas. La

TIR siempre se debe usar en la evaluación de proyectos, acompañada del

VPN, el ROÍ puede ser usado junto al EVA como índices de desempeño de la

firma.

Lo que se debe dejar en claro, es la necesidad de no tener como objetivo la

maximización del ROÍ o la TIR y que estos indicadores no se deben utilizar

aisladamente para tomar decisiones. Ambos, proporcionan una mayor

información, pero las disposiciones se podrían dictar sin ellos. Maximizar las

tasas de retorno no hace la diferencia cuando lo importante es maximizar el

rendimiento del capital de los accionistas, si este es el objetivo, EVA y VPN

deberían estar en las posiciones de comando y, ROÍ y TIR deberían tener el rol

de proporcionar más información. (Makelainen)

OCTUBRE 2004 61


Capitulo III

MÉTODO

3.1 Tipo de Estudio

El presente estudio es de tipo descriptivo documental (DANKHE4 1980) ya que

identifica, define y mide las variables que inciden en la problemática para la

determinación del posicionamiento estratégico de una empresa de vivienda en el

Estado de México.

4 Comprende la descripción, es una forma de estudio para saber quién, dónde, cuándo, cómo y por qué del sujeto del estudio o área de interés. Explica perfectamente las características de cualquier conjunto de sujetos.

OCTUBRE 2004 62


3.2 Hipótesis

H1 La UEN desarrolladora de vivienda tiene buen posicionamiento sectorial bajo el

Modelo de Porter.

H2 La UEN desarrolladora de vivienda tiene buen posicionamiento en área de

inversión bajo el Modelo de Stanford.

H3 La UEN desarrolladora de vivienda tiene buen posicionamiento estratégico bajo

el Modelo de Sheridan.

H4 La UEN Desarrolladora de Vivienda en el Estado de México genera Valor

Agregado a través del indicador EVA.

m

OCTUBRE 2004 63


3.3 Modelo Operacional de las variables de la Hipótesis

VARIABLE DEPENDIENTE

posicionamiento sectorial bajo el

ílodel

Y2

ja de inversión bajo Modelo de Standford.

Posicionamlénk estratégico bajo el Modelo de Sheridan.

iiiirtiflTeiT-n-v--^r Y4

señará valor* Agregado a través de indicador EVA.

VARIABLE INDEPENDIENTE

OCTUBRE 2004 64


3.4 Descripción de las variables de la Hipótesis

X1 Que la UEN en una Desarrolladora de Vivienda en el Estado de México se

posicione en el Mercado.

Y1 .- Posicionamiento sectorial bajo el Modelo de Porter

Se presentan favorables las variables de las 5 fuerzas competitivas de Porter.

1) Barreras

2) Competencia

3) Proveedores

4) Clientes

5) Sustitutos

Y2.- Área de inversión bajo el Modelo de Stanford

Que la UEN Desarrolladora de vivienda en el Estado de México tenga atractividad

y competitividad.

Y3.- Posicionamiento Estratégico bajo el Modelo de Sheridan.

Que la UEN Desarrolladora de Vivienda en el Estado de México presente

favorables las variables de capacidad interna, atractividad del sector, participación

de mercado, factor social-político-económico y crecimiento del sector.

Y4.- Valor Agregado Económico, a través de EVA.

Que la UEN Desarrolladora de Vivienda en el Estado de México genere valor a

través del indicador EVA.

OCTUBRE 2004 65


3.5 Diseño de la Investigación

La presente investigación esta con base en un diseño no experimental dado la

dificultad por parte del investigador del manipular las variables y solo se limita a

estudiar el fenómeno en su contexto natural.

OCTUBRE 2004 66


Capitulo IV

DESCRIPCIÓN DE LA UEN

4.1 Descripción de la UEN

Es empresa líder especializada en vivienda en los estados del norte del país y el

segundo desabollador de México. A lo largo de 22 años de operaciones se han

construido y entregado más de 130 mil viviendas, consolidando su liderazgo en la

zona norte de México, la región con el crecimiento económico y demográfico más

fuerte del país y extendiendo sus actividades a las principales zonas

metropolitanas: Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey. Siempre llevando al

cabo sus procesos de negocio con un desempeño financiero sobresaliente,

ubicándose como una de las empresas más rentables del sector."

La empresa cuenta con 15 unidades de negocios ubicadas principalmente en el

norte del país y en zona metropolitana.

La UEN que se estudia se encuentra ubicada en el Estado de México,

posicionándose en el mercado por vez primera en 1997. Previamente con un

estudio de Mercado optaron que era una ubicación estratégica. Iniciando una

construcción en una primer etapa de 550 viviendas, debido al éxito que tuvo fue

poco a poco aumentando su volumen de venta por lo que hasta ahora por medio

de 6 etapas de construcción, la UEN cuenta con 13,773 viviendas.

Actualmente cuenta con 300 empleados administrativos, 800 empleados de obra Y

30 subcontratistas.

Créditos otorgados actualmente por medio de INFONAVIT, FOVISSSTE,

SOCIEDAD HIPOTECARIA, FOVI, ETC

ra

OCTUBRE 2004 67


4.2 Estructura Orgánica

Estructura orgánica actual de la UEN.

t

Promoción y Gestión

-1

Gestión Municipio

1 1

J

Gestión Gobtemo del Estado

. J

'

,

Responsable de T.U.

1

| Edificación

i

1 Proyectos

1

1 Adquisición de

Tierras

~l Infraestructura y O/E

'• J

r

(

1 Planeador.

1

Jete de Planeecion

,

Contador General

Contratoria

Contador de Costos Tesorero Servicios Corporativos

Compras

OCTUBRE 2004 68


Gestión

IPO

Proyectos Régimen Condomket

MMduateacttn

Administrador déla

Construcción

Edificación | í Urbanización I í Infraestructura | f Costos

OCTUBRE 2004 69


4.3 Estados de Posición Financiera.

Las siguientes tablas representan cierta información financiera consolidada

resultados de operación del trimestre de 2004.

Empresa "X" S.A. de C.V. Estado de Posición Financiera no auditado al 30 de julio del 2004

(PESOS)

Activo circulante

Bancos Clientes Funcionarios y empleados Deudores diversos Anticipo a Acreedores IVA por acreditar Inventano Anticipo a Proveedores y Contratistas Compañías Afiliadas Matnz y Sucursales Almacén de Matenales Intercompafiias Inversión en Acciones

Total Activo Circulante

Activo no Circulante Inmuebles, maquinaria y equipo Depreciación Acumulada

Total Activo No circulante

Activo Diferido Deposito en Garantía Anticipo por Servicios Gastos Pagados por Anticipado Gastos Preoperatives Activo Intangible 03

Total Activo Diferido

TOTAL ACTIVO

62,383 00 10.529,378 28 42,823,288 01

477,650 16 1 829,325 24

128,037 06

582,234 393 50 488,337 30

514 452,728 16 - 94,967,170 99

1,761,717 04

1.059 820,066 76

4,517 079 91 431,369 00

4.085,710 91

104,761 70 29,000 00

27,889,652 59 5.523,554 21

33,072 00 33,580,040 50

1,097,4»5,818.17

0 01% 0 96% 3 90% 0 04% 0 17% 0 01%

53 05% 0 04%

46 88% -8 65% 0 16%

96 57%

0 41% -0 04% 0 37%

0 01% 0 00% 2 54% 0 50% 0 00% 3 06%

100 00%

PASIVO Y CAPITAL CONTABLE

Pasivo a corto plazo Fondos Retenidos en Garantía Proveedores Acreedores diversos Anticipo de Clientes Intereses por Pagar Impuestos por Pagar Documentos por Pagar corto plazo

Total de pasivo a corto plazo

Pasivo a largo plazo Documentos por Pagar largo plazo Pasivo Laboral Impuestos Diferidos

Total de pasivo a largo plazo

TOTAL PASIVO

CAPITAL CONTABLE Capital social Aportación de futuros Capitales Resultado de ejercicios Antenores Resultado del ejercicio

TOTAL DE PASIVO Y CAPITAL CONTABLE

2,561,929 78 20,447,677 94

7,395,256 08 7,523,147 29

445,976 07 9 214 004 08

59,210,060 79 106,798 052 03

1,625 462 03 59 095 00

2,140,646 35 456,089 32

108,341,962.71

104,119 94

868,857,294 18 122.182,441 34 991.143,855 46

0 23% 1 86% 0 67%

0 84% 5 40% 9 73%

0 15% 0 0 1 %

-0 20% -0 04%

0 0 1 %

7917% 11 13% 90 3 1 %

OCTUBRE 2004 1.097.485,818,17

70


Empresa "X" S.A. de C.V. Estado de Resultados no audttado al 30 de julio del 2004

(PESOS )

% de las ventas

VENTAS 397,327.155 77

COSTO DE VENTAS

UTILIDAD DE BRUTA

GASTOS DE OPERACIÓN:

-241,744,476 14

155,582,679 63

-60 84%

39 16%

Gastos de Administración Gastos de Dirección y Planeacion Gastos de Venta Total de Gastos de Operación

UTILIDAD DE OPERACIÓN

-3.986,701 26 -8,550,810 03

-10,874 973 46 -23,412,484 75

132,170,194 88

-1 00% -2 15% -2 74% -5 89%

33 26%

COSTO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO Productos Financieros Gastos financieros Resultado monetario Resultado cambiario Total de Gastos Financieros

OTROS INGRESOS Y GASTOS: Otros Ingresos Otros Gastos Total de otros Ingresos y Gastos

UTILIDAD Y/O (PERDIDA) ANTES DE IMPUESTOS

impuestos Diferidos

UTILIDAD NETA

301,190 82 -8,784,901 27

-171,139 48 -676.424 23

-9,331,274.16

275,272 76 -839,478 14 -564,205.38

122,274,715.34

-92,274 00

122,182,441.34

0 08% -2 21% -0 04% -0 17% -2 35%

0 07% -0 21% -0 14%

30 77%

-0 02%

30 75%

OCTUBRE 2004 71


Utilidades de la UEN para 2004

PARA EL ANO 2004 4. DE UTILIDAD» UTILIDAD NETA =

VENTAS NETAS 122 182 441 34 397 327 155 77

ROTACIÓN DE = VENTAS NETAS= IGUAL A ACTIVO ACTIVO TOTAL

397 327 155 77 1 097 485 818 17

RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN= '„ DE UTILIDAD X ROTACIÓN

Razones Financieras

PARA EL AÑO 2004 % DE UTILIDAD- UTILIDAD NETA -

VENTAS NETAS

Empresa "X" S.A. de C.V. RAZONES FINANCIERAS

_VENTAS NETAS= ,GUAL A ACTIVO TOTAL

RAZÓN DE CAPITAL DE

TRABAJR0ENTAB.L,OAD DE LA INVERSIÓN» % D E U T ! ! f ? ? * * ° T A C ' Ó N

DE ACTIVO ACTIVO CIRCULANTE

PASIVO CIRCULANTE

IGUAL A

$1 059 820 066 76

$106 798 052 03

122 182 441 34 397 327 155 77

397 327 155 77 1 097 485 818 17

PROTECCIÓN A PASIVO CIRCULANTE

CAPITAL CONTABLE PASIVO CIRCULANTE

$991 143 855 46 $106 798 052 03

ÍNDICE DE RENTADO UTILIDAD NETA CAPITAL CONTABLE

$122 182 441 34 $991 143 855 46

DE LIQUIDEZ O DISPONIBILIDAD

CAJA Y BANCOS PASIVO CIRCULANTE

$10 591 761 28 $106 798 052 03

ENDEUDAMIENTO PASIVO TOTAL ACTIVO TOTAL

$106 341 962 71 $1 097 485818 17

CAPITAL INMOBILIZADO ACTIVO FIJO CAPITAL CONTABLE

S4 085 710 91 $991 143 855 46

PROTECCIÓN AL CAPITAL SOCIAL

CAPITAL SOCIAL $122 182 441 34

UTILIDAD X ACCIÓN UTILIDAD NETA $122 182 441 34

INVERSION DE LOS ACCIONISTAS

UTILIDAD NETA CAP CONTABLE INICIAL

$122 182 441 34

MARGEN NETO OE UTILIDAD UTILIDAD NETA VENTAS NETAS

OCTUBRE 2004

$122182 441 34

$397 327 155 77


4.4 Interpretación de la situación financiera y costos

La UEN Desarrolladora de Vivienda del Estado de Mexico esta comprometida a la

construcción, desarrollo, promoción y venta de vivienda de interés social en el Estado

de México, y gracias al apoyo que ha tenido el sector de la vivienda en México y sobre

todo en el Estado de México, el crecimiento de desarrolladores ha aumentado, sin

embargo es importante establecer parámetros financieros que nos permitan comparar

el rumbo financiero de la empresa Como resultado del análisis a los estados

financieros de la empresa Desarrolladora de Vivienda UEN Estado de México

Podemos determinar que el 53 50% del total de activo esta representado por el

Inventario de Construcción el cual se valúan al costo de adquisición de terrenos,

licencias, mano de obra y gastos indirectos, lo que representa un nesgo en la liquidez

de la empresa si los inventarios permanecen más de un mes en el inventario una vez

terminada la vivienda Lo cual se ve relacionado con una rotación de inventario que

nos permite medir la rapidez con la cual el inventario es desplazado a través de la

empresa y convertido en ventas que en el sector el promedio es de 93 veces al año,

sin embargo la empresa representa un 53 veces lo que indica que tiene un problema

de colocación en el mercado

Otro rubro importante son las cuentas por cobrar que representan el 42% del total de

activos esto implica un nesgo en la recuperación inmediata del efectivo afectando en

cierta medida a la liquidez de la empresa

El rubro de mobiliario, equipo y maquinaria muestra un porcentaje de 37 veces del

total activo, el cual es por debajo del porcentaje mínimo del sector de la construcción

de vivienda, y representa que 29 9 veces del activo fijo se genera sobre las ventas

Al realizar el análisis en el pasivo de la UEN es importante remarcar que el 4 15% esta

financiado por terceros entre proveedores, acreedores, empleados e instituciones

fiscales, es importante analizar la relación de liquidez que nos permite determinar la

capacidad de la empresa para pagar en el momento preciso sus deudas a corto plazo,

OCTUBRE 2004 73


la cual es de especial ínteres para este rubro Este análisis se determina de la relación

actual o llamada prueba de liquidez que no es mas que comparar el activo circulante y

el pasivo circulante un parámetro satisfactorio es que 2 pesos del activo disponible por

cada 1 peso que del pasivo es satisfactorio Sin embargo en este sector el promedio

es el 3 72 veces y comparado con el 9 92 veces la capacidad para enfrentar sus

deudas a corto plazo son altas Otra prueba importante para determinar la capacidad

para enfrentar sus deudas sin tener que vender su inventario es la llamada prueba de

acido, Esta evaluación es importante debido a que por el tipo de producto no es fácil

convertirlo en efectivo El promedio en el sector es el 1 46 veces lo que en la UEN es

del 4 47 veces por lo que al igual que la prueba de liquidez su capacidad para

enfrentar sus deudas a corto plazo son muy altas

Con respecto a sus deudas a largo plazo el 5 54% corresponde a créditos puente

otorgados por Instituciones Bancanas, el cual es por debajo del sector constructivo de

la vivienda, ya que el promedio de las constructoras representa un 10% de

endeudamiento con respecto a su activo y un 11 % con respecto al Capital social lo

que se considera se debe a una reinversion de utilidades lo que esta representado en

un 90 30% del total de las Obligaciones

La utilidad de la empresa corresponde un 30 75% de rendimiento con respecto a sus

ventas y comparado con los porcentajes del sector es muy por encima, tomando como

referencia que LA EMPRESA es la segunda Constructora Desarrolladora de Vivienda

obtiene un 12 94% de rendimiento, sin embargo habría que establecer un nesgo en

caso que la UEN actualmente no este considerando ciertos gastos que al final

pudieran afectar su costo de ventas y se pueda comparar con un plan de inversion y

asi establecer si los porcentajes esperado de la inversion se cumplen Podemos

determinar que con respecto del capital contable la UEN esta siendo recompensada

por asumir el nesgo en un 12 33%, dicho parámetro se encuentra en los limites

mínimos, no representando un nesgo eminente para la UEN

En general la UEN muestras parámetros aceptables con relación a su liquidez,

endeudamiento y rendimiento, sin embargo la UEN muestra una rotación del inventario

bajo por lo que necesitara tomar mediadas a fin llegar a un parámetro aceptable

OCTUBRE 2004 74


CAPITULO V

Plan y Posición de la UEN

5.1 Filosofía de la UEN

5.1.1 Descripción del Negocio

El proceso de desarrollo de vivienda puede visualizarse como un conjunto de de

distintas etapas sucesivas y en ocasiones traslapadas La empresa realiza

actividades de planeación, desarrollo, construcción y ventas Antes de iniciar un

desarrollo la UEN emprende la evaluación de distintas alternativas para la

ubicación del desarrollo Generalmente, la adquisición del terreno para un

desarrollo de vivienda se realiza utilizando el propio capital de la empresa,

financiamiento bancano, crédito otorgado por el vendedor de la tierra

Un Desarrollo de Vivienda comienza con un estudio de mercado que tiene por

objeto analizar la demanda primaria de la vivienda, el mercado al cual se dirigirá el

desarrollo y las distintas alternativas de diseño A continuación la UEN procede a

la obtención de autorizaciones, permisos, licencias requeridos ante autoridades

gubernamentales, estatales, municipales y federales, para el desarrollo y

construcción del proyecto Una vez que se obtienen autorizaciones, la empresa

presenta un plan maestro a proveedores de créditos hipotecarios públicos o

privados, con el objeto de obtener el crédito

Los Desarrollos de Vivienda son concebidos como un plan maestro comunitario,

donde la calidad, diseño y estética de cada elemento urbano y arquitectónico, se

suman para brindar estatus y prestigio Además, de fomentar activamente la

organización social para crear una nueva cultura comunitaria que impulse el

desarrollo armónico de las familias, la mente y el corazón de los jóvenes y niños

OCTUBRE 2004 75

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCTION Maestría en Administración de la Construcción

5.1.2 Misión

Ofrecer a sus clientes la oportunidad de adquirir un hogar seguro que eleve su

patrimonio familiar y le garantice un estatus social, logrando con esto, otorgar el

máximo beneficio en la sociedad, a sus clientes y colaboradores.

5.1.3 Visión

Ser la UEN en el Estado de México con liderazgo sostenido y sustentable,

ofreciendo siempre un producto de calidad, a través de su equipo de trabajo.

5.1.4 Valores

Los siguientes valores son basados en:

Desarrollo Humano

Trabajo en Equipo

Satisfacción al cliente

Cumplimiento

Mejora Continua

Rentabilidad

Honestidad

OCTUBRE 2004 76


5.1.5 Objetivos Primarios

- Posicionarse más fuerte en el Estado de México

- Generar alianzas estratégicas con las principales entidades mercantiles,

inmobiliarias, SOFOLES y Empresas Constructoras para mantener y consolidar su

competitividad ante empresas nacionales y extranjeras

- Consolidar la posición de la UEN en el Sector Vivienda

- Establecer lincamientos de mejora continua en las diferentes áreas de la UEN

para lograr una optimización de sus recursos

- Diversificar su participación en el ramo de la construcción (Sector Edificación)

- Fortalecer la Autonomía y poder de decisión de la UEN

- Capacitar a su gente, fortaleciendo su Equipod e Trabajo

- Aumentar su cartera de clientes

OCTUBRE 2004 77


5.2 Análisis de la Capacidades Internas y Entorno

5.2.1 Fuerzas y Debilidades

FORTALEZAS

Alta experiencia en la construcción de

vivienda.

Está posicionada en el mercado de

vivienda.

Fuerte imagen en el diseño de desarrollos

urbanos.

Capacidad financiera.

La UEN cuenta con la certificación ISO

9000:2000 en individualización y esta en

búsqueda de la certificación en procesos

constructivos.

Implementación de Tecnología

Implementación de Sistema

administrativo que permita mantener

mayor control.

DEBILIDADES.

Organización

Alta rotación de personal

operativo.

Bajos sueldos del personal

operativo.

Falta capacitación constante en

su personal.

Uso de insumos de importación.

OCTUBRE 2004 78


Análisis del entorno

5.2.2 Oportunidades y Amenazas

OPORTUNIDADES.

Inserción del Sector Vivienda en el

Plan Nacional de Desarrollo.

Otorgamiento de 1'830,000 créditos

para adquisición de vivienda nueva

en el período 2001-2006 por el

INFONAVIT.

Otorgamiento de 276,000 créditos

para adquisición de vivienda nueva

en el período 2001-2006 por el

FOVISSTE.

Se mantienen excelentes relaciones

humanas con los tres niveles de

Gobierno.

AMENAZAS.

Fuerte presencia de las empresas

GEO, SADASI y ARA en las

Zonas Geográficas en donde se

ubican nuestros principales

Desarrollos Habitacionales.

La influencia de los cambios

dentro del entorno político y

económico del país.

La posible disminución del Precio

de Venta de la vivienda ante el

incremento de la oferta.

OCTUBRE 2004 79



5.3.1 Ponderación de las 5 Fuerzas

a) Proveedores-

La UEN cuenta con la facultad de negociación con proveedores, debido a

ser una empresa que tiene continua producción y comprar en volumen le

permite obtener precios bajos.

Los productos que adquiere la empresa son de calidad y tienen la

certificación, siendo algunos de ellos de importación.

b) Nuevos participantes

Los nuevos participantes que han incursionado en el último año no se

consideran competidores ya que son empresas de menor volumen de

construcción y venta.

QUMA

Desarrollo Hogar

c) Competidores

Los principales competidores de la empresa consideramos.-

GEO Edificaciones

Consorcio ARA

Desarrolladora Metropolitana

SADASI

Consorcio Hogar

BETA

Grupo SARE

m

OCTUBRE 2004 80


d) Sustitutos

Dentro de los principales sustitutos de la empresa encontramos es "La

autoconstrucción" debido a que no todos los clientes tienen la capacidad de

obtener un crédito optan por adquirir un terreno y construir su propia vivienda de

acuerdo a sus posibilidades y/o necesidades.

e) Barreras de Salida.-

Los obstáculos que impiden la salida de la empresa en el sector encontramos los

siguientes.- Altos costos abandonados y Altos costos hundidos

La empresa a lo largo de 22 años ha logrado obtener un prestigio y un

posicionamiento en el mercado. La UEN que se estudia se ha mantenido a lo largo

de 8 años en el Estado de México. Con un prestigio honorable e intachable.

f) Factores de Competencia

En el Estado de México tenemos un oligopolio, encontramos diversas empresas

construyendo vivienda de interés social. Por ende existe una alta competencia en

el mercado.

g) Clientes.-

Se considera un poder de negociación balanceando cliente - empresa.

EL cliente es poco selectivo, en su búsqueda de concebir una vivienda digna y

propia adquiere una vivienda y comúnmente su transacción económica se realiza

a través de financiamiento, infonavit, fovissste, etc.

h) Barreras de Entrada.-

La empresa cuenta con experiencia en el medio y por tanto es conocedora del

mercado. Cuenta a su vez con solvencia económica, con altas inversiones, altas

tecnología y alta especialización.

m

OCTUBRE 2004 81


5.3.2 Diagrama de Porter

UEN "Constructora Inmobiliaria"

Sector: Vivienda de Interés Social

Estado de México

SUSTITUTOS Autoconstrucción

OCTUBRE 2004 82


5.3.3 Interpretación

De las 5 fuerzas de Competitividad de Porter se puede inferir que la buena

posición radica en las altas barreras de entrada dadas al negocio dada por las

inversiones, tecnología y especialización.

Los proveedores dados al poder de negociación de la empresa los precios por el

alto volumen de compras cantidad y variedad de proveedores y créditos.

Los aspectos débiles en la estructura del sector radica en la alta competencia de

las altas barreras de salida falta de créditos y bajo poder adquisitivo de los

clientes, con este panorama se considera la posición de la empresa con lo que

queda contrastada la hipótesis H1 de este estudio.

03

OCTUBRE 2004 83


5.4 Modelo de Stanford

5.4.1 Ponderación de la Variables de Competitividad del Sector

1. Posición del sector.-

Dado que la empresa tiene 23 años en el mercado y la UEN en el Estado De

México 7 años, la ponderación de la variable es de 3.

2. Tipo de Crecimiento de la Empresa.-

Como se observan los Estados Financieros ha tenido incremento en sus ventas en

los últimos 2 años, por lo que se coloca con una variable de 4.

3. Nivel de Integración de la Vertical

Dado que la UEN no fabrica ninguno de sus componentes constructivos e

insumos, no tiene integración hacia atrás, pero si presenta integración vertical

hacia delante por el hecho de realizar la promoción y venta al cliente final por lo

que la variable se pondera en 3.

4. Barreras de Salida Porter

La empresa a lo largo de 22 años ha logrado obtener un prestigio y un

posicionamiento en el mercado

Los obstáculos que impiden la salida de la UEN en el sector encontramos los

siguientes.- Altos costos abandonados y Altos costos hundidos. La ponderación de

la variable es de 2.

5. Poder de Negociación de la Empresa

Se observa un poder de negociación bueno con los proveedores y clientes, dado

que el producto se vende por si mismo. La ponderación de la variable es de 4.

OCTUBRE 2004 84


6. Oportunidades

Se observa un balance entre fuerzas y debilidades; amenazas y fortalezas, pero

dado al diamante económico de Poner por país se considera la ponderación de la

variable en 2.

7. Utilidades de Operación

Dado que las utilidades de operación se vieron incrementadas en menos de un

año la ponderación de la variable es de 4.

8. Necesidades de Inversión

Como observamos los Estados Financieros,

La ponderación de la variable es de 3.

9. Competencia.-

Se observa que la empresa cuenta con una sólida estructura financiera, la calidad

en sus productos, su exitoso concepto de mercadotecnia que lo diferencia con los

otros desarrolladores en el Estado de México. Se considera la ponderación de la

variable en 3.

10. Capacidad de Recursos Humanos

Como se muestra en la matriz DOFA una de las debilidades de la empresa es la

falta de capacitación, sueldo bajos en nivel operativo por lo que la variable se

pondera en 3.

11. Costos de Operación

Con la Industrialización de sus procesos productivos, la modernización de sus

sistemas operativos y la capacitación periódica de su personal, los costos de

operación se ha reducido significativamente. Se considera la ponderación de la

variable en 3.

OCTUBRE 2004 85


5.4.2 Ponderación de la Variables de Atractividad del Sector

1. Participación Mercado

La construcción de la vivienda de Interés Social en el Estado de México asciende

anualmente a 50000 viviendas de las cuales la empresa construye 3000 por lo que

su participación en el mercado es de 16%. La ponderación de la variable es de 3.

2. Tipo de Crecimiento del Sector

El sector de la construcción de vivienda de interés social se encuentra en auge y

continuara al 2005, ya que se otorgaran más recursos a la vivienda.

Por ser un área conurbana del D.F., el sector comienza a crecer como la opción

más viable de la urbe, por lo que los planes de desarrollo, municipales están

destinando áreas para un crecimiento ordenado y en grandes proporciones dadas

las características topográficas de la zona

Por lo que ponderación de la empresa de la variable es de 4.

3. Costos de venta

En el Estado financiero presenta que el costo de ventas es el 60% del total de

ingresos por lo que tenemos una utilidad de 40%, por lo que la ponderación de la

variable es de 4.

4. Áreas de Operación Física

La UEN tiene presencia local, en el ano 2002, obtuvo el Premio Nacional de

Vivienda. La ponderación de la variable es de 3.

5. Disponibilidad de Insumos

Por la centralización del país, los insumos para la operación son relativamente

de fácil accesibilidad, recortando así tiempos de espera y por lo tanto,

aumentando la productividad en menos tiempo. La ponderación de la variable

es de 4.

6. Disponibilidad y utilización de alta tecnología

m

OCTUBRE 2004 86


Por la cercanía con la capital del país, el área cuenta con tecnología de punta, en

cuestión de procesos, materiales y nuevas tecnologías para la construcción así

como en comunicaciones y servicios. La ponderación de la variable es de 3.

6. Diferenciación y/o segmentación

Los productos que ofrece la empresa se venden por si mismos, se maneja una

imagen urbana diferente a lo convencional, obtuvo el Premio Nacional de Vivienda

en el 2002. Siendo necesario innovar sus productos implementando sistema de

automatización. Por lo que la ponderación de la variable es de 3.

7. Disponibilidad de Recursos Humanos

La zona se encuentra rodeada por zonas de población de tipo eventual que anega

al D.F., por lo que el área cuenta con fuerza de trabajo suficiente para cualquier

eventualidad. La ponderación de la variable es 3

8. Barreras de Entrada (Porter).

La empresa cuenta con experiencia en el medio y por tanto es conocedora del

mercado. Cuenta con solvencia económica, con altas inversiones, altas tecnología

y alta especialización. La ponderación de la variable es de 3.

9. Sindicatos, Impuestos, leyes, Ecología, etc.

Los proyectos de la empresa están sujetos a una variada reglamentación y

aprobaciones gubernamentales. Generalmente las actividades de la empresa

están sujetas a: Ley general de Asentamientos Humanos, La Ley Federal de

Vivienda, los reglamentos de Construcción, Los planes estatales o municipales del

desarrollo urbano, la Ley de Infonavit y estudios de Impacto Ambiental. La

ponderación de la variable es de 4.

OCTUBRE 2004 87


10. Disponibilidad Financiera

La empresa muestra en sus estados financieros que cuenta con solvencia

financiera. Y en las fortalezas de la empresa es su solvencia económica. La

ponderación de la variable es de 4

11. Clima Social

Grupos políticos han creado conciencia en la población de la zona organizándolos

en fuerzas políticas que solicitan mejoras para sus comunidades, a cambio de

disponibilidad y tranquilidad para futuros desarrolladores. La ponderación de la

variable es 4.

12. Clima Político.

La propuesta del ejecutivo, es aumentar la asignación de créditos y construcción

de vivienda nueva. La ponderación de la variable es de 3.

OCTUBRE 2004


5.4.3 Diagrama de las Variables de Stanford.

Análisis para el diagnóstico de la competitividad y atractividad de la empresa en su sector

Instrucciones' Calificación mas alta 5 Calificación mas baja 0

COMPETITIVIDAD SECTOR ATRACTIVIDAD SECTOR Posicionamiento

en el sector 4

Nivel de Integración Vertical

3

Barreras de Salida (Porter)

2 Oportunidades

(fdao) 2

Utilidad en operación

4 Competencia

3

Tipo de crecimiento empresa

4 Costos de

Operación 3


4

^ ^ ^ Necesidades de

Inversión 3

Capacidad de los Rec Humanos

3

Participación Market Share

3 Costos de

4 Oísp. y Utilización

Alta Tecnología 3

Disponibilidad de msumos

4 Disponibilidad

recursos humanos 3

Sindicatos, impuestos Leyes, Ecología, etc.

4 Clima Social

4

Tipo de crecimiento del sector

4 Area de operación

3

Diferenciación y/o segmentación

3 Barreras de Entrada

(Porter) 3

Disponibilidad Financiera

4 Clima Político

3

35/55

Competitividad 0 .63636 64

42

42/65

Atractividad 0 .64615 65 puntos puntos

100%

Area de desinversión 66%


(SELECTIVO)

'

DESINVEf

^

SIÓN


i

ft

PERFIL B AJO

Area de inversión

COMPETITIVIDAD

0 16.5% 33% 50% 66%

ATRACTIVIDAD

AREA DE DESINVERSIÓN Y CAUTELA I I

AREA DE INVERSIÓN I I

OCTUBRE 2004 89


5.4.4 Interpretación

Se observa que la UEN Desarrolladora de Vivienda se encuentra posicionada en

el área de inversión, comprobando así la hipótesis H2 planteada. Sabiendo que la

UEN es un negocio noble, es viable posicionarla con mayor fuerza en el mercado.

OCTUBRE 2004 90


5.5 Modelo de Sheridan

5.5.1 Diagrama Modelo de Sheridan. CAPACIDAD INTERNA

Utilización de Tecnología

Tecnología nivel 1

Tecnología nivel 2

Tecnología nivel 3

Tecnología nivel 4

Tecnología nivel 5

Capacidad de los Recursos Humanos

Muy Baja M1

Baja M2

Media M3

Alta M3

Muy alta M4

Necesidad de Inversión

Muy Alta Alta Medio Poca Nada

Disponibilidad financiera

Nula Baja Medio Alta Muy Alta

Costos de Venta Muy Altos Altos Medios Bajos Muy Bajos

Utilidad en Operación

NIVEL DE CAPACIDAD INTERNA

Nula ó Pérdida

,

1 0%

Muy bajo

Baja

I " 2

20%

Bajo

Media

| # 35 3

50%

Medio

Alta

Calificación:

45 4

75%

Alto

Muy Alta

3.2

5 100%

Muy Alto

ATRACTIVIDAD DEL SECTOR

Entrada de nuevos Competidores

Muy Alta Entrada

Alta Entrada

Media Baja Entrada

Nula Entrada

Amenaza de Sustitutos

Muy Alta Amenaza

Alta Amenaza

Amenaza Media

Poca Amenaza

No existe Amenaza

Poder de negociación de los Clientes

Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo

Poder de negociación de los Proveedores

Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo

Rivalidad entre los | Muy Alto competidores existentes

Alto Medio Bajo Muy Bajo

Calificación:

NIVEL DE ATRACTIVIDAD -ni-

i 0%

Desalentador

2.5

2 20%

Poco Atractivo

3 50%

Normal

4 75%

Atractivo

3.2

5 100%

Muy Atractivo

OCTUBRE 2004 91


FACTORES:SOCIAL POLÍTICO, ECONÓMICO

Sindicatos, Impuestos Leyes, etc.

Desfavorable Auy Desfavorabl Medio Favorable Muy Favorable

Político Desfavorable Auy Desfavorabl Medio Favorable Muy Favorable

Clima Social Desfavorable Auy Desfavorabl Medio Favorable Muy Favorable

Calificación: | 3.3 |

NIVEL DE ATRACTIVIDAD Tt 2 5

1 2 0% 20%

Desfavorable vtuy Desfavorable

w 3 5 I 4 5' | 3 4 5

50% 75% 100%

Medio Favorable Muy Favorable

TIPO DE CRECIMIENTO DEL SECTOR


Contracción Estancado Lento Alto Expansivo

Calificación: \_

NIVEL DE ATRACTIVIDAD Tt -f-

1 0%

Contracción

2 20%

Estancado

+ ± 3 5 [ 4 5'

3 4 5 50% 75% 100%

Lento Alto Expansivo

OCTUBRE 2004 92


5.5.2 Interpretación Posición Estratégica

POCISIÓN ESTRATÉGICA

CAPACIDAD INTERNA i t o-

ATRACTIVIDAD DEL SECTOR

MARKET SHARE Tt

-0 -T7T-2 5 3 5

3

-H¡ 3 5' "f 4 5 4

FACTORES:SOCIAL POLÍTICO, ECONÓMICO

CRECIMIENTO DEL SECTOR Tt

-Ch-f- 4 5 |

4 5

4^i 3 5' ] 4 5

4

POCISIÓN ESTRATÉGICA Tt 2 5

Calificación [ 3 54

3 5 4 5'

1 2 3 4 5 0% 20% 50% 75% 100%

Desinvertir Revaluar Estratégico Éxito Éxito desinvertir Invertir Mantener

OCTUBRE 2004 93


5.6 Estrategias

5.6.1 Establecimiento de Estrategias.

a) Con base en el diagrama de Stanford las variables del modelo que son

susceptibles a incrementarse

Variable 1.- Oportunidades de 2 a 4.

Variable 2.- Capacidad de Recursos Humanos de 3 a 4

Variable 3.- Integración Vertical de 3 a 4.

Variable 4.- Disponibilidad y utilización de Tecnología de 3 a 4.

b) Líneas de acción que incrementaran el valor de cada variable

Líneas de acción para Variable 1 .-

Con los planes en Desarrollo de Vivienda incrementado por el Gobierno

Federal e iniciativa Privada y Políticas de Crecimiento el 2005 es un año de

inversión para crear imagen política.

Líneas de acción para Variable 2.-

Establecer un programa agresivo de capacitación en todos los puestos

sustantivos de la UEN a través de baterías adecuadas a cada puesto.


Establecer plantas de fabricación de insumos principales y alianzas

estratégicas con proveedores.


Establecer alianzas internacionales y con investigadores del país para

desarrollo de mejor tecnología.

OCTUBRE 2004 94


5.6.2 Gráfica futura del diagrama de Stanford

COMPETITIVIDAD SECTOR ATRACTIVIDAO SECTOR Posicionamiento

en el sector 4

Nivel de Integración Vertical

4

Barreras de Salida (Porter)

2 Oportunidades

(fdao) 4

Utilidad en operación

2 Competencia

3

Tipo de crecimiento empresa

4 Costos de

Operación 3


4

Necesidades de Inversión

3 Capacidad de los

Rec. Humanos 4

Participación Market Share

3 Costos de

venta 4

Oisp. y Utilización Alta Tecnología

4 Disponibilidad de insumos

4 Disponibilidad

recursos humanos 3

Sindicatos, impuestos Leyes, Ecología, etc.

4 Clima Social

4


4 Area de operación

3

Diferenciación y/o segmentación

3 Barreras de Entrada

(Porter) 3

Disponibilidad Financiera

4 Clima Político

3

35/55

Competitividad 0 .67273 67

43 42/65

Atraclividad 0.66154 66 puntos puntos

¡inversión 66%


(SELECTIVO)

^

DESINVEf SIÓN


PERFIL BAJO

Área de inversión

COMPETITIVIDAD

0 16,5% 33% 50% 66%

ATRACTIVIDAD

¡ESINVERSIÓN Y CAUTELA | |

NVERSIÓN | |

OCTUBRE 2004 95


5.6 Valor Agregado Económico (EVA)

5.6.1 Calculo del Eva

A continuación se calcula el EVA

• La empresa pertenece al sector de construcción cuyo beta es 18.23.

• Se calcula UODI:

Ventas Netas

Costo de ventas Gastos de administración Depreciación Otros gastos operacionales Utilidad operacional Impuestos pagados UODI

397,327,156

241,744,476 23,412,485

564,205

131,605,990 92,274

131,513,716

• Una forma alternativa de calcular la UODI es:

Utilidad neta después de impuestos Intereses UODI

122,182,441

9,331,274.34 131,513,715

• Se identifica el capital (C) de la empresa

• Se puede calcular desde la aproximación financiera así:

Deuda a corto plazo Deuda a largo plazo Patrimonio Capital

59.210.060 1.625.462

991,143,855 1,051,979,377

OCTUBRE 2004 96

m


Se determina el costo promedio ponderado de capital (CPPC)

La razón (patrimonio/activo total) en la UEN es:

• 991,143,855/1,097,485,818 = 0.90%

• La UEN tiene también un endeudamiento (pasivo total/activo total) =

106,341,963/1,097,485,818 = 10%

c*=Rendimiento por el uso de su dinero, rendimiento que podria invertir a largo

plazo en actividades de igual riesgo.

C*= 9.44%

C1=8.23

ci.sem=(8.23/12)*6=4.1149

CPPC= c* x (patrimonio/activo) + c ¡ x (pasivo/activo) x (1 -1)

CPPC = 9.44x (0.90) + (4.1149*0.10*0.66)

CPPC = 8.496+2.7158

CPPC= 11.21%

Se Calcula el EVA de la empresa

EVA = UODI - Capital * CPPC

EVA = 131,513,715-(1051,979,317*11.21%)

EVA = 131,513,715-117,926,888

EVA=13,586,827

OCTUBRE 2004 97


5.6.2 Interpretación EVA

La UEN genera un valor semestral de 13,586,827 en el aprovechamiento de

sus recursos en valor absoluto, es decir genera un valor hacía los accionistas

después del pago de intereses y compromisos, así como de impuestos

superando la tasa de rentabilidad esperada del capital entre las ventas del

ejercicio.

La UEN le crea un valor económico a los accionistas mayor a la rentabilidad

esperado con el aprovechamiento de sus recursos.

OCTUBRE 2004 98


Conclusiones y Recomendaciones

Después de haber desarrollado el plan estratégico y la evaluación de la

posición competitiva en el mercado de esta UEN en un consorcio constructivo

de vivienda de interés social en nuestro país se observa que es de gran utilidad

este tipo de metodologías para ubicar a la UEN en su entorno y en su ámbito

competitivo para darle más certidumbre y rumbo en la toma de decisiones.

Es sorprendente el comportamiento de la construcción vivienda de interés

social en nuestro país y que es un tema de vital importancia para el desarrollo

de México y sustentar un futuro de Nación.

Resultados:

Presenta solidez en

1) Porter

Barreras de entrada

Proveedores

Clientes

Sustitutos

2) Stanford

Competitividad 64%

Atractividad 65%

Área de Inversión

OCTUBRE 2004 99


3) Sheridan

Arriba de la media

3.5 puntos en la escala de Likert

4.- Valor Económico Agregado

Genera un valor en términos absolutos de

$13,586,827.00

Se concluye que no obstante la competencia, la falta de políticas económicas y

recursos hacia la vivienda, la falta de créditos y el desempleo entre otras

muchas variables se muestra favorable este tipo de desarrollos en nuestro país

m

OCTUBRE 2004 100


Recomendaciones

Esta investigación es una parte de la complejidad del problema multivariado

por lo que se sugiere complementarla con un estudio de mercado, análisis

tendencial de oferta y demanda futura, estudio de tendencias y políticas

crediticias, cifras del crecimiento económico, variables como el crecimiento

poblacional, desempleo, hacinamiento, regulación y tenencia de la tierra,

servicios, agua, energía eléctrica, drenaje, escuelas, centros comerciales etc. Y

que todo esto sirva para un México mejor.

OCTUBRE 2004 101


Bibliografía

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Administración", Me Graw HILL.

CLAUDE S. GEORGE, JR: " Historia del Pensamiento Administrativo", Prentice

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novena edición.

PORTER, MICHAEL E.: "Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los

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ROBERTO HERNANDEZ SAMPIER, Metodología de la Investigación, Me Graw

Hill, 3era edición, México. D.F

Consulta en Web.

OCTUBRE 2004 102

cÁmara de la industria de la … · una vocación por la planeación estratégica partir de la...

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