calidad_iso_9001_2008 m1

REA: CALIDAD, PREVENCIN Y MEDIO AMBIENTE

CALIDAD: ISO 9001:2008

CALIDAD, PREVENCIN Y MEDIO AMBIENTE


CALIDAD, PREVENCIN


Queda prohibida toda la reproduccin de la obra o partes de la misma por cualquier medio

sin la autorizacin previa

rea: Calidad, Prevencin y Medio Ambiente

Curso: Calidad: ISO 9001:2008

Edicin: Diciembre 2011

INTRODUCCINALACALIDAD

1.1.Conceptosgeneralesdecalidad1.2.Evolucindelconceptodecalidadenlasorganizaciones1.3.Orientacinalcliente1.4.Gestindelaspersonas:trabajoenequipoygruposdeme-jora1.5.Lamejoracontinua

INTRODUCCINALANORmAISO9001:2008

2.1.LafamiliadeNormasISO90002.2.ElesquemademejoracontinuadelaNormaISO9001:20002.3.ObjetoycampodeaplicacindelaNorma2.4.Trminosydefiniciones

CApTULO4DELANORmA:SISTEmADEGESTINDELACALIDAD

3.1.RequisitosgeneralesdelSistemadeGestindelaCalidad3.2.EsquemadocumentaldelSistema3.3.ElmanualdeCalidad:contenidobsico3.4.ElaboracindeladocumentacindelSistema3.5.ControlydistribucindelosdocumentosdelSistema3.6.Registrosdelacalidad

CApTULO5DELANORmA:RESpONSAbILIDADESDELADIRECCIN

4.1.CompromisodelaDireccin4.2.polticadecalidad4.3.Objetivosdecalidad4.4.Responsabilidad,autoridadycomunicacin4.5.ElComitdeCalidad4.6.RevisinporlaDireccin

CApTULO6DELANORmA:GESTINDELOSRECURSOS

5.1.provisinderecursos5.2.Recursoshumanos:competenciayformacin5.3.Infraestructura5.4.Ambientedetrabajo

I.1CalidadISO9001:2008.ndice

CApTULO7DELANORmA:REALIzACINDELpRODUCTO

6.1.planificacindelarealizacindelproducto6.2.procesosrelacionadosconelcliente6.3.Diseoydesarrollo6.4.Compras6.5.produccinyprestacindelservicio6.6.Controldelosdispositivosdeseguimientoymedicin

CApTULO8DELANORmA:mEDICIN,ANLISISymEjORA

7.1.Generalidades7.2.Seguimientoymedicin7.3.Auditorainterna7.4.medicindeprocesosyproductos7.5.Controldenoconformidades7.6.Anlisisdedatos

ImpLANTACINDELSISTEmADEGESTINDELACALIDAD

8.1.Consideracionesiniciales8.2.DesarrollodelSistemadeGestindelaCalidad8.3.ImplantacindelSistemadeGestindelaCalidad8.4.LacertificacindelSistemadeGestindelaCalidad

CalidadISO9001:2008.ndiceI.2

INTRODUCCINALACALIDAD

1.1.Conceptosgeneralesdecalidad

Las ltimas dcadas nos presentan una historia de rpida progresin en lo quese refiere a la gestin de las empresas y organizaciones. Ms que de velocidad,se puede hablar de aceleracin, ya que a cada movimiento de cambio oprogreso social, conceptual o tecnolgico, le ha seguido, casi inmediatamente,una respuesta que ha supuesto en s misma nuevos progresos.

Los planteamientos empresariales de vanguardia tienen cada vez menospermanencia en el tiempo y estn afectados en una gran medida por laevolucin del entorno y de los conceptos generales de gestin.

En lo que se refiere a mercado y empresas, las ltimas dcadas han estadocaracterizadas por el desarrollo de las grandes multinacionales y corporaciones,la globalizacin de mercados y una serie de estrategias y tcnicas demarketing, que ha provocado un aumento significativo del consumo.

Por otra parte, se han mejorado productos, servicios y abaratado los costes,sobre todo motivado por la feroz y creciente competencia en todos los sectores.Esto ha sido posible gracias a una continua innovacin tecnolgica, a hacer usode economas de escala y fabricar en pases de bajo coste, todo ello favorecidopor la aparicin de potentes herramientas informticas que han transformadola vida de las organizaciones especialmente en los aspectos de comunicacin.

La idea de la calidad es algo inherente al ser humano. La necesidad de hacerlas cosas bien, as como de disponer de los mejores productos y servicios esalgo innato en las personas, aunque tambin tiene un aspecto adicional,muchas veces difcil de cuantificar, a veces asociada con el prestigio, con elcoste del producto o servicio, con el estatussocial, etc.

Pero, desde el punto de vista de lasorganizaciones, la calidad est basada en unaserie de pilares bsicos y su definicin debetenerlos en cuenta. Estos pilares son lossiguientes:

El cliente y la bsqueda permanente de susatisfaccin.

1.1CalidadISO9001:2008.IntroduccinalaCalidad

CalidadISO9001:2008.IntroduccinalaCalidad1.2

El compromiso de la direccin en la implantacin de los elementosnecesarios para alcanzar la calidad de los productos y servicios.

La gestin por procesos, como eje central de la gestin de cualquierorganizacin.

El desarrollo e implicacin de las personas que integran la organizacin.

La mejora continua de la organizacin y de sus sistemas de gestin.

La definicin de calidad del Diccionario de la Real Academia es la siguiente:Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permitenapreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Estadefinicin parece quedarse corta en lo referente a la calidad en el mundoempresarial.

Existen varias definiciones adicionales del concepto de calidad, incluyendo laque aparece en la Norma ISO 9000, mas ajustadas al mundo de lasorganizaciones empresariales. Las definiciones ms relevantes son lassiguientes:

Norma ISO 9000

Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentescumple con los requisitos.

Walter Shewhart

La calidad como resultado de la interaccin de dosdimensiones: dimensin subjetiva (lo que el cliente quiere)

y dimensin objetiva (lo que se ofrece).

Joseph Juran

Calidad es la idoneidad o aptitud para el uso.

William Deming

El control de la calidad es la aplicacin de los principios y tcnicas estadsticasen todas las fases de produccin, dirigida a la fabricacin ms econmica deun producto que es til en grado mximo y que tiene mercado.

Armand Feigenbaum

Es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos para el desarrollo de la calidad,su mantenimiento y mejora por parte de los diversos grupos de la organizacin,haciendo posibles la produccin y el servicio a los niveles ms econmicos queden plena satisfaccin al cliente.

Genichi Taguchi

Calidad es la menor perdida posible para la sociedad.

El concepto de calidad, asociado al proceso productivo o de prestacin delservicio, tiene asociado una serie de aspectos importantes, que sondenominados dimensiones bsicas de la calidad.

Estas dimensiones deben tenerse en cuenta a la hora de particularizar loselementos de la gestin de la calidad en nuestra organizacin. Estasdimensiones son:

Dimensin tcnica: afecta a los aspectos cientficos y tecnolgicos delproducto o servicio, desde su diseo hasta su puesta en el mercado.

Dimensin humana: relacionada con las relaciones entre las personas,tanto dentro de la empresa como fuera de ella, es decir, con los clientes,proveedores, etc.

Dimensin econmica: la que pone de manifiesto los aspectos financierosdel producto o servicio y cuyo fin es intentar minimizar los costes tantopara el cliente como para la empresa.

Dimensin trascendente: relacionada con aquellos aspectos difciles decuantificar y de medir como, por ejemplo, el prestigio, el estatus social,la exclusividad, etc.

En su ya clsico libro Managerial Breakthourgh (Mc Graw Hill 1964) el Dr.Juran formul su Triloga de la Calidad, en la que diferencia tres aspectos de lagestin de la calidad.

En primer lugar, la planificacin de la calidad, se refiere a todas aquellasactividades de la organizacin encaminadas a disear los productos o serviciosas como los procesos en los que va a elaborarlos o proporcionarlos.



El control de la calidad incluye todas las actividades que realiza la organizacinpara asegurar que los productos elaborados o los servicios prestados, cumplencon los requisitos que se han determinado en la fase anterior. En el control dela calidad se encuentran las primeras necesidades de mejora, cuando elproducto o servicio no cumple con los requisitos, es decir, cuando se presentaun problema. Es necesario constatar el cambio que ha producido el problema,identificar la causa que lo ha producido y devolver el proceso a sufuncionamiento correcto.

Finalmente, la mejora de la calidad, trata de las actividades orientadas amejorar los productos o servicios, y los procesos en los que se elaboran oprestan, alcanzando niveles superiores a los habituales. Esta mejora esdiferente de la anterior, que podramos llamar correctiva, mientras que ahorasera evolutiva y requiere equipos de personas diferentes y utilizaherramientas diferentes.

1.2.Evolucindelconceptodecalidadenlasorganizaciones

El concepto de calidad aplicado a las organizaciones ha ido evolucionando enlas ltimas dcadas, desde el control de calidad hasta la calidad total y losmodelos de excelencia existentes en la actualidad.

La calidad ha pasado de entenderse como un elemento aplicable a las empresasde fabricacin y perteneciente nicamente a las reas de produccin aconsiderarse como un elemento ms de gestin general aplicable a todas lasreas de cualquier tipo de organizacin.

El punto de partida tiene un nombre propio: el control de calidad. Durantemuchos aos el Manual de Control de Calidad de Juran, editado por vezprimera en 1951 y reeditado en diversos idiomas en innumerables ocasiones,fue el libro sagrado de un muevo movimiento. Exista un libro pionero,publicado en 1931 por W. A. Shewhart y titulado Control econmico de lafabricacin de productos, donde el autor recoga sus experiencias en la BellLabs. Pero fue Juran el que sistematiz los conceptos y tcnicas desarrolladashasta entonces, erigindose adems en una especie de apstol de la calidad,que a travs de incontables viajes, conferencias, seminarios, publicaciones,etc... trat de llevar la buena nueva hasta los ltimos rincones del mundooccidental industrializado. Espaa fue uno de los territorios misionados y losprimeros conceptos, aplicaciones estadsticas, grficos de control, etc.importados, llegaron de la sabia mano de Juran.

La preocupacin subyacente en el nuevo movimiento era sencilla. La falta decalidad de los productos era causa de costes muy cuantiosos cuya evitacinpareca posible y conveniente. Sin embargo, la adopcin de medidasapropiadas al respecto (inspecciones, clasificaciones, muestreos, etc.)originaban nuevos costes. Siempre que stos no excedieran a los primeros,resultaba aconsejable llevar a cabo programas tendentes a reducir el nmerode fallos.

Desde el punto de vista operativo, la idea central consista en controlar lacalidad. Recin transferido a las tcnicas de gestin desde el mundo de laciberntica, el concepto de control aportaba un enfoque de autorregulacin yautocorreccin, adecuado para asegurar unos determinados niveles de calidad.Segn esto, la calidad quedaba sometida a la conocida disciplina mecnica detodo sistema ciberntico: Un rgano tcnico fija los estndares de calidad; elrgano ejecutante realiza la fabricacin; un rgano de informacin mide losatributos reales de lo fabricado y evidencia las desviaciones originadas; unrgano decisor toma las medidas pertinentes ya sea sobre el proceso en s o



sobre los inputs de mismo.

En esta direccin, la escuela del Control de Calidaddesarroll un interesante cuerpo doctrinal que enparte sigue estando vigente en la actualidad. Seentiende la calidad, en definicin de la AmericanSociety for Quality Control, como la totalidad defunciones y caractersticas de un producto quedeterminan la capacidad para satisfacer lasnecesidades de un cierto grupo de usuarios. Conms sencillez Juran ha definido la calidad como laaptitud para el uso, desde el punto de vista del

cliente. Hablar de calidad es, por tanto, hablar de la obtencin, para cada unade las caractersticas fsicas, funcionales o estticas de un producto, de undeterminado nivel adecuado a los requerimientos del mercado.

La propia definicin advierte de lo complicada que puede ser la tarea de lacalidad, toda vez que es difcil precisar cules son las necesidades o losrequerimientos de mercado (especialmente cuando no se fabrica sobre pedido),dada la naturaleza subjetiva, cualitativa y cambiante que muchas vecespresentan los deseos del cliente.

Una primera aproximacin, ya clsica, a esta dificultad ha consistido endistinguir entre calidad terica y calidad tcnica. La calidad terica, que seconoce tambin con el nombre de calidad de diseo o calidad de proyecto,supone la adecuacin de las funciones y caractersticas concebidas o diseadaspara un producto a las exigencias del mercado. La calidad tcnica esnormalmente denominada calidad de conformidad y es la adecuacin de lascaractersticas de producto fabricado a las caractersticas de la configuracin odiseo.

Es fcil entender que los distintos niveles alcanzables tanto por la calidad dediseo como por la de conformidad tienen una influencia determinante encostes e inversin, por un lado, y valor para el cliente y precio, por otro. LaEscuela del Control de Calidad ha analizado el problema a travs de unossencillos modelos econmicos, que, por la va de la maximizacin/minimizacinde funciones, permiten encontrar niveles inequvocos de calidad ptima para elfabricante.

La figura siguiente representa el comportamiento que siguen los costes y elvalor a medida que se incrementa la calidad de diseo. El modelo supone quelos costes de la calidad de diseo aumentan ms que proporcionalmente sta.

Es decir, a medida que se va enriqueciendo el paquete de propiedades,prestaciones funcionales y otras especificaciones del proyecto, su coste creceexponencialmente. Por otra parte, la curva de valor tiene una pendientedecreciente. Esto es, incrementos iguales de calidad son cada vez menosapreciados o valorados por el mercado.

Confrontadas las dos curvas entre s, la calidad de diseo de un producto paraun mercado determinado vendr dada por la diferencia mxima entre lascurvas de valor y coste. En otras palabras, la maximizacin de la diferenciamarcar el punto de calidad ptima desde el punto de vista de la empresa.Aumentar la calidad por encima de este nivel significar una prdida de larelacin diferencial valor/coste, lo mismo que no alcanzarlo.

El modelo ofrece determinadas propiedades y limitaciones que es fcil advertir.Una vez obviada, por el lado de las abscisas, la dificultad de medir los nivelesfsicos de calidad (para cada una de las caractersticas del producto), el valordebe ser expresado en la misma unidad monetaria que el coste, para queambos sean comparables. Pero el valor expresado en pesetas, visto desde laperspectiva de quien entrega la mercanca, no es otra cosa que el precio. Portanto, el modelo parte de las siguientes hiptesis simplificadoras, entre otras:

que aumentar la calidad implica un mayor coste;

que aumentar la calidad implica un mayor valor atribuido por el mercado(que est dispuesto a pagar un precio mayor por el producto);


FIGURA 1


que la cantidad vendida permanece constante, siendo el precio el nicofactor sensible a la variacin de la calidad.

Las tres hiptesis, por el orden indicado, encuentran un grado de dificultadcreciente respecto a su aceptabilidad prctica. Tal vez no siempre los costescrezcan con la calidad de diseo, pero, en general, resulta fcil presumirlo. Msatrevida es la afirmacin de que los clientes perciben y valoran ms la mayorcalidad (al contrario, el punto requiere multitud de matizaciones yafinamientos). Pero lo que parece ms seguro es que la cantidad (y no slo elprecio) es sensible a la calidad. De ser esto as, se seguir que la diferenciamxima valor-coste contemplada para el global de la cantidad vendida, notendra por qu corresponderse con la diferencia mxima individual o por unidadvendida (que es la contemplada en el modelo).

El coste final de fabricacin de un producto se puede concebir como la sumadel coste estricto de fabricacin ms el coste de la calidad. A su vez, ste sepuede descomponer en dos elementos: el coste de fallo ms el coste decontrol. Visto el comportamiento de los costes de calidad en funcin delincremento de calidad, se tiene lo siguiente: el coste de fallo (deshechos,reelaboraciones, devoluciones, reclamaciones, etc.) disminuye sucesivamentetendiendo a cero (para 0% de defectuosos); el coste de control (inspecciones,muestreos, etc.) se supone creciente con el aumento de calidad, dado que stase consigue merced a un mayor y ms costoso esfuerzo controlador.

La suma de ambos costes (o coste total de la calidad) presentar una formageomtrica en U. Pues bien, la calidad ptima de conformidad para la empresaser aqulla donde el coste total de calidad sea mnimo. Por encima de estepunto, el mayor coste de control ser incapaz de ser compensado por losahorros conseguidos en los costes de fallo. Por debajo de l, los costes de falloque se evitan son superiores a los costes de control.

El modelo, ampliamente utilizado hasta el momento presente, se apoya en lassiguientes hiptesis simplificadoras:

el coste estricto de fabricacin es independiente del nivel de calidadobtenido;

se supone que la calidad slo es conseguible gracias a tareas ms intensasy refinadas de control;

no se consideran los impactos de la calidad desde el dado del valor parael cliente, el precio y el ingreso; lo que equivale a suponer -si el modelo

se utiliza con carcter normativo o decisorio- que tales impactos soninexistentes.

Nuevamente, la aceptacin de estas hiptesis, en el orden indicado, encierraun grado de dificultad creciente. Puede admitirse que el coste directo defabricacin es grosso modo ajeno a la calidad, aunque tampoco repugnapensar que una plantilla cualificada y motivada, que hace las cosas bien a laprimera (como preconiza Deming), no sea ms eficiente que otra plantillaincapaz de disminuir la tasa de defectuosos.

Ms difcil resulta aceptar el papel benfico del control en orden a la obtencinde la calidad. No est demostrado que para alcanzar unos elevados niveles decalidad lo esencial sean unos buenos controles; o que otras medidasalternativas (de ndole cultural o motivacional, por ejemplo) tengan uncomportamiento de costes creciente con la reduccin de fallos.

Y lo que es poderosamente presumible es que un nivel de fallos (calificado deptimo desde una perspectiva unilateral de costes) influye, trasladado almercado, tanto en el precio como en la cantidad de ventas.

El paso siguiente al control de calidad enlas organizaciones empresariales fue el delaseguramiento o garanta de la calidad. Sepas, por tanto de un control final delproducto a una garanta de la calidadofrecida en los productos fabricados, atravs del control de los procesos en todassus fases y no solo al final de los mismos.Adems, se comenz a hacer hincapi enel control de otros procesos que no eranconsiderados de lnea, es decir,directamente relacionados con los procesosproductivos, pero que podan influirfuertemente en la consecucin de los requisitos solicitados por los clientes.Estos procesos eran, bsicamente, el proceso de compras, la formacin delpersonal, el control de la documentacin, la deteccin y solucin de incidenciasinternas y reclamaciones de clientes y los aspectos comerciales, esto es, elcumplimiento de las promesas realizadas a los clientes.

Como consecuencia de la aplicacin de estos conceptos en sectores punterosen la aplicacin de la calidad, como el nuclear o el aeeroespacial, nacieron unaserie de normas de aseguramiento de la calidad que desembocaron en la


familia de Normas de la serie ISO 9000 (9001 y 9004 son las ms significativas)que son Normas de carcter internacional utilizadas en la mayora de pasesindustrializados y cuya correcta aplicacin garantiza la calidad de los productosy servicios ofrecidos por la empresa.

Un sistema de aseguramiento de la calidad en una empresa, basado en lasNormas ISO 9000 se establece con el objetivo de asegurar que la organizacinva a producir un producto o servicio con una determinada calidad, previamentedefinida, y para ello describe una serie de requisitos a cumplir por determinadosprocesos de la empresa, que considera fundamentales. Es decir, que las NormasISO tratan de asegurar el resultado del proceso global de una empresa, que seentrega al cliente, asegurando el resultado de una serie de procesos parcialesque forman parte del proceso global. Para asegurar el resultado de los procesosparciales de forma sistemtica, es necesario que estos procesos seandocumentados y aprobados por las personas adecuadas de la organizacin.

Durante algunos aos, la teora de la calidad se entendi como Control deCalidad. Alrededor de unos conceptos bsicos como los expuestos, fuedesplegndose un mundo de tcnicas estadsticas y organizativas que ha sidoenormemente til para la industria y que dieron lugar al concepto deaseguramiento de la calidad. Al mismo tiempo, se fueron advirtiendo gravesinsuficiencias y limitaciones que han dado lugar a nuevos enfoques cada vezms enriquecedores.


Cuadro 1


Escueladelcontroldecalidad

Nuevosplanteamientos

1) Poltica bsica Controlar la calidad Fabricar la calidad

2) Nivel de calidadExiste un nivelptimo

La mejora de la calidad esun proceso que no tienefin

3)Fase importante degestin

Inspeccin Prevencin

4) Objeto de la gestin Producto Proceso y diseo

5) Objeto de la calidad Calidad estrictaFiabilidad, durabilidad,servicio post-venta,garantas, etc.

6) mbito de la calidad Calidad tcnica Calidad comercial

7) Enfoque Formalista Sustantivo

8) Actitud estratgica Negativa Positiva

9)Quin define lacalidad

Los expertos Los clientes

10) Cliente considerado Cliente medio Cliente segmentado

11)Anlisis derentabilidad

Centrado en costes Incluye ingresos

12)Quin gestiona lacalidad

Los inspectores Toda la plantilla

13) Gestin Unidepartamental Multidepartamental

14) Plantilla involucrada Trabajo manual Trabajo intelectual

15) Estilo directivo Impositivo Participativo

El Cuadro 1 presenta diversas vas de progreso por las que han podido avanzarlos planteamientos y la praxis de la calidad:

1) Una primera idea central es que la calidad no hay que inspeccionarlasino fabricarla. La inspeccin no slo aade valor a los productos, sinoque, adems, puede inducir efectos perversos: la plantilla se despreocupa,porque la responsabilidad funcional sobre la calidad corresponde a losespecialistas; se generan hbitos relajados de convivencia con la no-calidad, ya que, como todos conocen, la calidad se halla bajo control; lasacciones de respuesta a la no-calidad son tardas; etc. Por eso, la nuevaconsigna parece ser: Olvidemos la filosofa y hasta el nombre de Controlde Calidad y pensemos en programas de Mejora de la Calidad.

2) La calidad no es un concepto terminal, en el sentido de que puedafijarse un nivel ptimo como meta a alcanzar. La mejora de la calidad esun proceso que no tiene fin. Siempre se puede mejorar el nivel de calidadalcanzado. Por eso, debe hablarse de proyectos ininterrumpidos de Mejorade la Calidad.

3) La inspeccin no debe arrinconarse, pero es gravemente insuficiente.Adems es costosa. De las medidas a posteriori ha de pasarse a lasactuaciones a priori. El nfasis debe ponerse en la prevencin yplanificacin, en vez de en el control. Algunos hablan de la regla 1-10-100 como aproximacin comparativa de la equivalencia que podra darseentre los costes de prevencin y fallo. Segn eso, cada unidad monetariainvertida en prevencin producira los mismos resultados que 10 invertidasen inspeccin, esto es, evitar un coste de 100 por razn de fallos. Portanto, habr de actuarse preventivamente sobre el diseo del producto(prevencin prospectiva) y sobre las causas de los fallos observados en elproceso (prevencin activa).

4) Otro de los avances que conoci muy tempranamente la teora de lacalidad fue justamente que la calidad ha pasado de centrarse en la calidaddel producto para pasar a centrarse en la calidad del proceso y del diseo(diseo tanto del producto como del propio proceso).

5) No slo en este aspecto se ha enriquecido el mbito de preocupacionesde la calidad. La fiabilidad (probabilidad de avera o mal funcionamientodentro de un perodo determinado), la asistencia en la venta (calidad deinstalacin), el servicio post-venta (reparacin y mantenimiento), laformulacin de garantas (de producto y de servicio), la formacin, etc.constituyen nuevos elementos cuya conceptualizacin y praxis han ido


conociendo un desarrollo progresivo.

6) La calidad del producto en s, es decir, de los aspectos tcnicos o fsicosque pueden ser medidos y evaluados objetivamente, se ha juzgado comoinsuficiente. Es como la apuesta mnima en el pocker (Chase y Garvin),el precio de entrada en el mercado que hay que pagar (Finkelman yGolan). La empresa debe aspirar a obtener los mejores niveles de calidadcomercial, entendida por tal la percepcin que tienen los clientes sobre laaptitud del producto para satisfacer sus necesidades.

7) Junto a estos avances cuantitativos, seha producido igualmente un cambio deactitud mental. Por ejemplo, unplanteamiento excesivamente formalistaen los orgenes ha sido desplazado porenfoques ms sustantivos o materiales. Lacalidad que inicialmente preocupaba noera la calidad intrnseca de los productossino la mera propiedad formal deajustarse a los estndares establecidos.En consecuencia, resultaba ms obsesivopara los ejecutantes alcanzar estaadecuacin que interrogarse por lasverdaderas propiedades de los productoso por la satisfaccin de los clientes.

8) Una filosofa de lo negativo va cediendo paso a otra filosofa de lopositivo. Controlar la calidad para evitar fallos, vencer el problema dela no-calidad, no superar los niveles de calidad suficiente... son ejemplosde frases formuladas en negativo, indicativas de que conseguir la calidadimplica un esfuerzo penoso con el que las empresas deben convivir. Elparadigma de esta actitud sera el popularizado slogan de cero-defectos,que ha servido de gua y estmulo en numerosas campaas y programasde calidad. Vista en positivo, la calidad no slo no es un problema, sinoque es una excelente oportunidad. Es un arma competitiva de primerorden y debe formar parte de la estrategia de las empresas.

9) Contemplada la calidad en un contexto estratgico, no puedeentenderse de otra manera, sino como aquellas caractersticas de laempresa capaces de presentar un encaje consistente con las expectativasdel cliente. No son los ingenieros o los tcnicos quienes definen lo que esla calidad, sino el cliente.


10) Pero el cliente no es una entelequia abstracta, una categora universalo un promedio estadstico. El concepto del cliente medio utilizado en losManuales convencionales debe ser sustituido por la idea de segmentacin.Cualquier poltica de calidad y cualquier estrategia deben comenzar, enbuena hermenutica, por preguntarse: A qu segmento del mercadoqueremos dirigirnos? Qu espera de nosotros este segmento de clientes?Definir la calidad es proyectar una respuesta a estas expectativas denuestros clientes.

11) Esta va de anlisis ha conducido a profundizar en otra serie decuestiones: Qu es realmente valioso para los clientes? Cundo y cmoperciben los clientes la calidad estregada? Qu precio estn dispuestos apagar? Insensiblemente, la rentabilidad se estudia cada vez ms concategoras y variables de demanda que en trminos estrictos de costes.

12) Si la calidad no puede definirse a espaldas del cliente, tampoco puedegestionarse al margen de la plantilla. Por varias razones: primero, porque-no lo olvidemos- la calidad debe ser ejecutada (y no simplementecontrolada); segundo, porque, como suelen recordar Juran y Deming, losejecutantes saben mucho ms de calidad que los expertos; y tercero,como la experiencia japonesa ha demostrado, la calidad, en el fondo, noes un cmulo de atributos de los productos, sino una actitud vital capazde impregnar hasta los ltimos rincones de la organizacin.

13) De lo anterior se desprende que cualquier concepcin unifuncional ounidepartamental de la calidad debe ser reemplazado por una concepcinmultifuncional y multidepartamental.

14) Del mismo modo, la calidad ha dejado de focalizarse principalmentehacia el trabajo manual (mano de obra directa) para dirigirse tambin ala totalidad de los trabajos intelectuales (mano de obra indirecta, mandosintermedios, personal staff y alta direccin).

15) Finalmente, unos programas lanzados por la Direccin en el ms puroestilo impositivo han cedido el puesto a otros programas de signoparticipativo (por ejemplo, los crculos de calidad), que, paradjicamentehan conseguido una mayor implicacin directiva que los programasimpositivos convencionales.

Podra alargarse la lista de aspectos que han sufrido una honda transformacindesde los enfoques primitivos del Control de Calidad hasta las concepcioneshoy imperantes. Todos ellos son manifestaciones sintomticas de un


convencimiento comn: la calidad es una herramienta estratgica de primerorden, y que es preciso situar mucho ms all de las propiedades fsicas ofuncionales de los productos porque, en esencia, la calidad afecta a la totalidadde la empresa.

Surge as, en el devenir progresivamente complicado de la historia de lacalidad, un chispazo semntico que ayuda a fijar el conjunto de laspreocupaciones y avances mencionados en torno a una palabra que se volvermgica: la excelencia o calidad total.

Muchos piensan que el concepto de excelencia o calidad total (CT) es unacreacin japonesa. No es exacto. Conviene recordar que la doctrina de lacalidad, en su conjunto, es una creacin norteamericana; que fue Deming elintroductor en Japn de las tcnicas de gestin de la calidad; y que,ciertamente, han sido los japoneses unos alumnos aventajados que hanelevado los niveles reales de la calidad a alturas jams alcanzadas por elpromedio de las empresas americanas. Pero la primera aproximacin alconcepto de CT se debe a Armand Feigenbaum, que en 1956 comenzhablando de control total de la calidad.

La CT (o TQM = Total Quality Management) se ha convertido en el mundoempresarial occidental en una idea-fuerza capaz de movilizar multitud deesfuerzos en pos de una superior calidad. Pero qu hay debajo del slogan, esdecir, debajo de la palabra sugestiva capaz de impulsar polticas y programasconcretos de mejora de la calidad?

Para empezar, un concepto como el de CT es difcil de definir. El adjetivo totalencierra una idea de omnicomprensin, de ilimitacin e infinitud. Y si el nmeroinfinito plantea problemas de definicin a los matemticos y la infinitud divinaa los telogos, lo mismo sucede con la nocin de totalidad que estamosconsiderando.

Unas veces, la CT se concibe como una actitud intelectual y vital dirigida aremover todas las energas de la empresa en busca de unos niveles excelentesde respuesta a las necesidades de los cliente. La CT es una filosofa directivaque implica la participacin general del personal de la empresa, cualquiera quesea su nivel, y que pone el nfasis en la satisfaccin del cliente y la mejoracontinua, segn palabras de Peggy Jo Fulton, director del CT en la NorthropsAircraft Division, Hawthorne.


En trminos ms pragmticos y analticos, Stora y Montaigne entienden que elatributo de totalidad hace referencia a lo siguiente:

implica a todas las funciones que intervienen en la vida de un producto ode un servicio;

incluye no slo el producto en s sino los cuatro elementos del productototal o 4p, que son product, price, place, promotion (producto, precio,canales, promocin);

se refiere a la totalidad de las fases del ciclo vital de dicho producto oservicio;

todo el personal debe estar involucrado en el esfuerzo;

se han de poner en juego todos los recursos necesarios para la prevencinde los fallos;

debe sistematizarse en todas sus vertientes la multiplicidad de relacionesproveedor-cliente, lo que significa no slo que deben quedar implicadostodos los elementos externos a la empresa (proveedores, distribuidores yclientes), sino que adems ha de cuidarse extraordinariamente la atencina los clientes internos de la empresa;

debe tenerse en cuenta la totalidad de las necesidades de los clientes(tanto las relativas a la calidad en sentido estricto como las que se refierena precio, plazos, rendimiento del producto, etc.);

con el objetivo final de la satisfaccin total de los clientes, a travs de laeliminacin de todos los fallos.

Dado que la nocin de totalidad no conoce lmites, es posible aadir a laenumeracin anterior, sin restriccin alguna, cualquier otro atributo de lacalidad que de modo ilimitado quiera perseguirse. En definitiva, el concepto deCT encierra dos rasgos caractersticos bsicos:

Abarca todo aquello que es susceptible de aportar mejoras a la satisfaccindel cliente;

se trata de un proceso que no tiene fin.


En cuanto al primer rasgo, la CT puede englobar, adems de las propiedadesenunciadas, cualquier otra imaginable. Un ejemplo singular lo constituye lagaranta incondicional de servicio. La empresa garantiza formalmente que elcliente quedar satisfecho. Cualquier empleado tiene la autoridad plena (y laresponsabilidad plena tambin) para cumplir en el acto la garanta prometida.

Si, a pesar de todo, el cliente no quedara satisfecho, es indemnizado, a la vezque se investigan y corrigen las posibles causas del fallo.


1.3.Orientacinalcliente

El cliente se ha convertido se ha convertido en eje central de cualquiermetodologa de calidad. Y es as porque es el sentido y la clave de la existenciade cualquier organizacin. Cualquier entidad, sea grande o pequea, pblica oprivada, con nimo de lucro o sin l, tiene unos clientes a los que proporcionaproductos o servicios y son los que le dan sentido a su existencia.

El cliente es el juez de la actuacin de una organizacin. Tiene el poder dedecidir sobre su continuidad, ya que evala y sentencia los productos y serviciosrecibidos. Por ello, la satisfaccin del cliente se convierte en el valorfundamental que debe orientar toda la actividad de la organizacin.

Incluso en organizaciones cuyos clientes son cautivos (pe. Monopolios, oentidades pblicas) debe existir una preocupacin constante por susatisfaccin, aunque sea por motivos ticos y de responsabilidad social de laorganizacin o por garantizar una adecuada posicin en el mercado si ste seliberalizase o entrasen nuevos competidores.

Existen dos tipos de clientes, a los que se debe de tratar de satisfacer en todomomento, conociendo sus necesidades y expectativas. Los clientes los podemosdividir en:

Clientes externos: son aquellos que no forman parte de nuestraorganizacin y son destinatarios de nuestros productos o servicios

Clientes internos: pertenecen a nuestra organizacin y tienen necesidadesy expectativas diferentes de los externos

Los clientes tienen unas exigencias o necesidades explcitas, que el clientemanifiesta y cuyo cumplimiento va a exigir y, por tanto, siempre deberemossatisfacer y unas expectativas o requerimientos implcitos que no siempremanifiesta y que hay que tratar de descubrir e igualmente satisfacer.

Segn Kano, existen tres clases de calidad en funcin de las necesidades delos clientes:

Calidad que satisface (necesidades explcitas): caractersticasmanifestadas y solicitadas por los clientes que en su conjunto satisfacensus expectativas.

Calidad que se espera (necesidades implcitas): caractersticas mnimas


que los clientes dan por supuestas y que, por tanto, no demandan deforma explcita.

Calidad que deleita (necesidades no conocidas): caractersticas positivasque los clientes no solicitan porque desconocen que pueden existir. Estasson las que pueden ofrecer ventajas significativas a las organizacionesque las proporcionan a sus clientes.


1.4.Gestindelaspersonas:trabajoenequipoygruposdemejora

Uno de los principios bsicos de la Gestin de Calidad Total (TQM) indica quela participacin de todos los empleados de una empresa es la nica manera deconseguir mejorar los procesos y tareas lo que, en ltimo trmino, significaconseguir la satisfaccin del Cliente. Esta participacin necesita de unos caucesque permitan canalizarla hacia los objetivos de mejora de las tareas o procesos,as como de los productos o servicios, en todas sus dimensiones. La experienciaen muchas organizaciones demuestra que los grupos de trabajo son uninstrumento adecuado para promover y conseguir la participacin de todos losmiembros de una empresa hacia la mejora de la calidad. Pero un grupo detrabajo, al que en adelante llamaremos equipo, no es simplemente un conjuntode personas que se renen con un fin determinado, como puede ser unaasociacin cultural o un departamento de una empresa.

La diferencia fundamental entre un grupo cualquiera de personas y un equipoes que en este ltimo, los componentes comparten un objetivo y una serie devalores y se estructuran de manera que, repartindose las responsabilidades ytareas, trabajan todos, en la medida de sus capacidades, para alcanzar elobjetivo comn.

Sin pretender aqu establecer una clasificacin, se pueden diferenciar variostipos de equipos, de caractersticas diferentes. Dos aspectos importantesdeterminan las caractersticas y tipos de trabajos de los equipos de trabajo, laprocedencia de sus componentes y el tipo de participacin. La combinacin deestos aspectos proporciona cuatro tipos de equipos de calidad.

Funcionales

Se denominan as a los equipos cuyos componentes proceden de un mismodepartamento o unidad organizativa de la empresa, en los que, generalmente,el objetivo o actividad de mejora se circunscribe dentro de las actividades dedicho departamento o unidad. Normalmente las acciones de mejora que sederivan como resultado de los trabajos de estos equipos, con independenciade su posible aprobacin por parte de estamentos superiores de la empresa,son implantadas por el propio equipo que, adems, comprueba los resultadosde las mismas.

Interfuncionales

Son equipos formados por componentes que proceden de distintosdepartamentos o unidades organizativas de la empresa, cuyos objetivos de


mejora afectan a mbitos generales y corresponden a actividades quecomprenden a todos o varios de los departamentos o unidades. Las accionesde mejora que se derivan del trabajo de estos equipos se suelen plasmar enpropuestas que se presentan a la direccin de la empresa para su aprobacin.La implantacin de dichas acciones no suele ser responsabilidad del equipo,sino de los departamentos afectados, aunque el equipo en conjunto, o algunode sus miembros, pueda participar en las mismas, especialmente en lacomprobacin de resultados.

Voluntarios

Se trata de equipos en los que, con independencia de su carcter funcional ointerfuncional, sus componentes deciden de manera voluntaria (individual ocolectiva) constituirse en equipo para desarrollar un proyecto de mejorasugerido por el propio equipo o tambin seleccionado por el equipo a partir dealternativas o proyectos de mejora derivados de los planes estratgicos oplanes globales de calidad. La implantacin de las acciones de mejora quesurgen de los trabajos de estos equipos depende del alcance de las mismas ydel nivel de responsabilidad de los componentes, de modo que pueden serimplantadas directamente por el equipo o alguno de sus miembros. Este tipode equipos, especialmente si son funcionales, suele tener carcter permanente,de modo que una vez terminado un proyecto de mejora, con independencia dela implantacin de las acciones, el equipo contina sus trabajos acometiendootro proyecto relacionado o no con el anterior.

Designados

En estos equipos, funcionales o interfuncionales, los componentes sonseleccionados por la direccin, en funcin de sus conocimientos y experiencia,para desarrollar un proyecto de mejora determinado. La implantacin de lasacciones de mejora, igual que en el caso anterior, depender del alcance delas mismas y del nivel de responsabilidad de los componentes. La duracin deestos equipos depende del tipo de proyecto, pero en trminos generales elequipo se disuelve una vez que formula sus conclusiones. Un caso particularde este tipo de equipos son aquellos cuyos componentes son liberados de sustareas habituales durante un corto periodo de tiempo, encargndose de unproyecto de mejora de carcter urgente. A este tipo de equipos, en algunasorganizaciones se les conoce como equipos de alto rendimiento.


Respecto a la composicin o nmero de miembros de un equipo no existe unnmero mgico que permita definir el equipo ideal. Los criterios que puedendefinir la composicin de un equipo pueden ser:

La naturaleza y dificultad del proyecto de mejora.

Las organizaciones a las que afecta.

La disponibilidad de las personas que pueden formarlo.

La prioridad del proyecto.

En cuanto al nmero de miembros, el efecto de sinergia - concurrencia dediferentes conocimientos y destrezas- que permite a los equipos alcanzarresultados eficaces, limita a 3 4 el nmero mnimo de componentes, pero eldesarrollo de los trabajos y la adecuada coordinacin interna se dificultancuando el equipo tiene ms de 7 u 8 miembros. En los grupos numerosos esfrecuente la formacin de subgrupos con intereses diferentes y, a veces,contrapuestos.

En cuanto al origen de los miembros, es importante que en el equipo estnrepresentadas las "tres voces" involucradas en el proceso o tarea que sepretende mejorar, es decir, el proveedor interno, que facilita los inputs, seanstos materiales o documentales, el ejecutor que realiza las tareas oactividades y el cliente interno que recibe el resultado de dichas tareas oactividades. A veces ser necesario que, adems de estos componentes, seincorporen otros no relacionados con el proceso, especialmente cuando senecesitan ideas imaginativas o determinadas especializaciones.

Finalmente, hay que hacer mencin a los distintos tipos de participacin de losmiembros de los equipos, en funcin de sus circunstancias y actitudes yaptitudes personales. Todos los componentes de un equipo, como miembrosdel mismo, participan en el desarrollo de los trabajos aportando ideas yconocimientos as como responsabilizndose de determinadas tareasespecficas, pero para que el equipo funcione adecuadamente es necesario quealgunos miembros del equipo asuman unos papeles concretos.

LDER

Aunque esta palabra, procedente de la cultura anglosajona, en nuestra lenguapuede tener connotaciones de jefatura, el lder de un equipo no es su jefe, sinoun miembro ms, que asume la tarea de coordinar y orientar las actividades


del equipo hacia un desarrollo eficaz, no solo bajo el punto de vista de losobjetivos de mejora, sino tambin del propio proceso del trabajo en grupo. Enlos equipos designados, este papel suele ser asumido por el responsable delproyecto.

SECRETARIO

Es el miembro que se encarga de las tareas administrativas del equipo. Redactay distribuye las actas de las reuniones y conserva los documentos utilizados oelaborados por el equipo a lo largo de sus trabajos.

SUPERVISOR O FACILITADOR

Generalmente no es un miembro permanente del equipo, sino que participa endeterminados momentos, en funcin del desarrollo de los proyectos. Es unapersona de la direccin o prxima a ella que tiene responsabilidad sobre losmiembros del equipo (funcionales) o sobre los procesos a los que afecta elproyecto del equipo (interfuncionales). Su papel se centra en resolver lasdificultades que se puedan presentar y en facilitar los recursos necesarios, ascomo en aprobar u orientar sobre las acciones de mejora que se deriven de lostrabajos.


1.5.Lamejoracontinua

El Proceso de Mejora Continua consiste en una aplicacin sistemtica de loselementos culturales de la calidad, mediante un esquema organizado, en laresolucin de problemas y en la mejora de los procesos cuyo resultado no esel esperado.

Los elementos culturales antes citados son:

El ciclo P-D-C-A (PLAN, planificar - DO, hacer - CHECK, comprobar - ACT,actuar o corregir), como manera habitual de proceder ante cualquierproblema o situacin no deseada.

Trabajar con hechos y datos, que quiere significar que las decisiones hande estar sustentadas en realidades contrastables y no en opiniones.

Mejora continua, como manera de conseguir, sin grandes esfuerzos einversiones, mejoras en las tareas o actividades.

Estandarizacin, para que las mejoras conseguidas pasen a ser unaprctica habitual.

Reconocimiento de los esfuerzos prioritariamente sobre los resultados.

El ciclo PDCA (ver figura 2) ha sido la base desde sus inicios de las metodologaspara la mejora continua, de tal forma que en su inicio las actividades primeray ltima (PLAN y ACT) eran responsabilidad de la Direccin de la empresa, lasegunda (DO) la realizaban los operarios y la de comprobacin (CHECK) losinspectores o controladores de la calidad.


Realmente el ciclo PDCA se puede aplicar tanto a procesos clave de la empresacomo a problemas generados en pequeas reas. El proceso de planificar lasacciones que se van a realizar, llevarlas a cabo, comprobar los resultados,actuar segn dichos resultados y volver a comenzar el proceso planificandonuevas acciones es vlido para cualquier tipo de proceso que se quiera disearo mejorar.

Como mejora al propio modelo del ciclo PDCA, Ishikawa introdujo algunasmatizaciones al modelo, que bsicamente suponen la divisin de las dosprimeras actividades en dos subactividades. La etapa de planificacin constade una primera fase de identificacin de objetivos y una segunda dedeterminacin de mtodos y recursos necesarios para la consecucin de losmismos. La etapa de realizacin debera estar compuesta de una primera fasede formacin y una segunda de realizar lo aprendido en las actividadesformativas.

En el presente texto nos vamos a centrar en la mejora continua que se puederealizar siguiendo el ciclo PDCA a travs de grupos de trabajo que siguiendoestas etapas se proponen estudiar un proceso e introducir todas aquellasmejoras posibles por medio de un a serie de tcnicas y herramientasespecialmente diseadas para tal fin.

Con independencia del tipo de proceso que se quiera mejorar y del tipo demejora que se quiera alcanzar, el Proceso de Mejora Continua P-D-C-A se puededesarrollar en siete etapas o pasos cuya aplicacin sistemtica permite alcanzarlos objetivos deseados. Los siete pasos son:

PASO 1 - Definir un proyecto de mejora (PLAN)PASO 2 - Evaluar la situacin actual (PLAN)PASO 3 - Analizar las causas (PLAN)PASO 4 - Adoptar acciones correctivas y preventivas (DO)PASO 5 - Comprobar los resultados (CHECK)PASO 6 - Estandarizar la mejora conseguida (ACT)PASO 7 - Extraer conclusiones (ACT)

La aplicacin sistemtica de este modelo debe suponer una ayuda a la hora deresolver problemas en cualquier rea de la empresa.


PASO 1. DEFINIR UN PROYECTO DE MEJORA

Una primera actividad en la Mejora Continua es decidir qu problema sepretende solucionar o que proceso o tarea se quiere mejorar, lo que se suelesignificar qu proyecto abordar, ya que bajo la Mejora Continua se entiendecomo proyecto un problema o un suceso no deseado al que se busca solucin.

Las alternativas, o posibles problemas, suelen ser generalmente varias y suseleccin depender del enfoque que se haya dado a la implantacin de laMejora Continua en la empresa, y de las prioridades que puedan existir.

En algunos casos este Paso no llega a ser necesario, ya que el proyecto estdecidido en otro nivel, y en otros es una labor difcil ante la posible falta deorientacin.

En general es importante que la seleccin de un proyecto se base en realidades(hechos y datos) cuyas fuentes de informacin disponibles pueden ser varias:

La insatisfaccin de los clientes

Los resultados no correctos de los procesos

Los objetivos formulados de la empresa

Las necesidades de mejora conocidas en la organizacin.

Se puede, pues, apreciar que existen varias alternativas para los proyectos demejora, de modo que el primer paso ser seleccionar, entre todas lasalternativas posibles, aquella que en trminos de resultados no deseables(insatisfaccin del cliente externo o interno) y tambin de probabilidades paraconseguir disminuir dichos resultados incorrectos (oportunidad de mejorar), vaa ser seleccionada para continuar el Proceso de la mejora.

Son, pues, stos los dos criterios ms habituales que se utilizan en la seleccinde proyectos en ausencia de unas directrices concretas, procedentes de ladireccin. No obstante tambin es recomendable, dependiendo del tipo de tareao problema que se pretende mejorar, tener en cuenta otros criterios comopueden ser la disponibilidad o facilidad de obtener datos, el impacto que elproyecto puede tener en otros proyectos, el coste que supone el problema, etc.


PASO 2. EVALUAR LA SITUACIN ACTUAL

Una vez definido un problema o suceso no deseado es necesario comprobar loque est realmente pasando, evaluar su importancia y la manera en queaparece, etc. Es necesario medirlo y comprobar su evolucin a lo largo deltiempo tanto en el pasado, para comprobar posibles causas, como en el futuro,para verificar la eficacia de las posibles medidas correctoras.

Es en este paso donde la utilizacin inteligente de los datos ayuda a pasar deun problema a veces no muy definido a un problema concreto y acotado.

PASO 3. ANALIZAR LAS CAUSAS

Solucionar un problema significa primero conocer cules son las causasverdaderas que lo originan, para despus actuar sobre ellas. Se suele decir queun problema est medio resuelto cuando se conocen sus causas.

La importancia de este paso del proceso de mejora continua radica en laprofundidad del anlisis de causas que se realice. Un anlisis poco profundopuede ocultar alguna de las verdaderas causas raz del problema, de modo quecuando se establezcan las medidas correctoras, aunque el problema remita enparte, con el tiempo volver a aparecer con toda su crudeza.

En los problemas ligados con procesos otareas existen dos tipos de causas que losoriginan, unas que se llaman causascomunes, que estn asociadas a lasvariables del proceso y otras llamadascausas especiales, cuyo origen es ajeno alas variables normales del proceso. En elanlisis de las causas de un problema esnecesario investigar y diferenciar ambostipos de causas. En general las causasespeciales suelen traducirse enproblemas de tipo espordico, sin una

frecuencia de aparicin clara y adems no siguen unas reglas fijas por lo quesu eliminacin no significa la correccin de los problemas crnicos. Las causascomunes, por el contrario, son las que inducen los problemas habituales yrepetitivos y suelen estar siempre presentes en mayor o menor grado, y estnasociadas a las variables normales del proceso, tales como materiales,mquinas e instalaciones, mtodos de trabajo, etc.


PASO 4. DEFINIR Y ADOPTAR ACCIONES DE MEJORA

Una vez identificadas las causas raz del problema se trata de plantear quacciones de mejora se deben de adoptar para corregir y eliminar dichas causasy, por tanto, solucionar el problema.

El tipo de acciones que se pueden adoptar depende de las causas que se hayanidentificado, de modo que pueden variar desde una modificacin en las manerasde realizar las actividades (mtodos o procedimientos), hasta cambios en losmateriales e instalaciones donde se realizan dichas actividades.

A la hora de establecer acciones de mejora es necesario indicar, adems de lapropia accin (QU), las personas o unidades organizativas encargadas derealizarla (QUIN), los plazos de implantacin en que se espera que el problemaquede resuelto (CUNDO) y la manera de implantar dichas acciones (CMO).Si no se establece un plan detallado se corre el riesgo de no realizar lasacciones previstas en la manera adecuada, por lo que es recomendable utilizaralgn sistema de planificacin formal para establecer y documentar el plan deacciones definido.

A veces, las acciones que se plantean implican recursos econmicos paraponerlas en prctica. En estos casos es conveniente analizar la rentabilidad deestos recursos mediante una estimacin del tipo coste/beneficio, comparandoel coste estimado de la accin correctiva con el beneficio esperado por laeliminacin o reduccin del problema.

PASO 5. COMPROBAR LOS RESULTADOS

Durante el proceso de implantacin de las acciones correctoras, es convenienteobservar (medir) la evolucin del problema, a travs del indicador que se utilizpara dimensionarlo en el paso 2. Dicha observacin puede mostrar, desde lasprimeras etapas de la implantacin de acciones correctoras, si las solucionesadoptadas son las acertadas (ya que el indicador manifestar una tendenciafavorable) o si se ha cometido algn fallo, generalmente por un insuficienteanlisis en la seleccin de causas, si el indicador no manifiesta ningn cambiorespecto a la situacin anterior.

Cuando se tiene previsto implantar ms de una accin, es importante hacerlode manera escalonada, para poder verificar la eficacia relativa de cada una.As, se implanta la primera accin y se mide su efecto en el indicador, hastaque dicho efecto se estabiliza, y a partir de este momento se implanta lasiguiente accin.



La vigilancia del indicador, durante un cierto tiempo despus de la implantacinde las acciones, permitir tambin conocer si se han alcanzado los objetivosde mejora previstos y si dicha mejora se mantiene consolidada.PASO 6. ESTANDARIZAR LA MEJORA CONSEGUIDA

Alcanzado el objetivo de mejora previsto, es necesario asegurar que la mejoraconseguida no es solamente fruto del inters mostrado durante el desarrollodel proyecto y que se mantendr en el tiempo.

Es necesario pues, documentar las modificaciones definidas en los procesos,tales como nuevos materiales, formas diferentes de realizar actividades,secuencias diferentes, etc. Estas modificaciones se deben de incorporar en lasinstrucciones de trabajo existentes y se debe de informar y formar al personalque realiza los trabajos, para que los cambios introducidos sean comprendidosy aceptados y la solucin al problema se mantenga con el tiempo.

Para asegurar esta consolidacin de la mejora es necesario mantener un ciertogrado de vigilancia sobre el indicador, aunque con intensidad y frecuenciamenores que en la fase de implantacin

A veces, sobre todo en problemas que afectan a varios procesos o tareassimilares, las acciones correctivas se implantan, a modo de prueba, en uno delos procesos o tareas. Si el resultado de las acciones es positivo estas accionesdeben de ser incorporadas al resto de procesos para conseguir estandarizar lamejora conseguida.

PASO 7. EXTRAER CONCLUSIONES

Este paso, que cierra el ciclo P-D-C-A, y que no aporta nada nuevo a la mejoraconseguida, consiste en dejar constancia escrita de los trabajos realizados yde los resultados conseguidos, lo que puede permitir explotar las acciones demejora en otros problemas o procesos afectados por causas similares, as comorecapitular sobre otros posibles problemas que se han quedado en el camino,cuando en pasos anteriores se opt por seleccionar uno de ellos.

calidad_iso_9001_2008 m1

Documents