calidad total- estructura mitzberg

Casadess, M.; De Castro, R.; Mart, R. (1997), La gestin de la calidad total y el modelo de Henry Mitzberg sobre la estructuracin de las organizaciones, IX Congreso Nacional AEDEM, Lrida

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LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL Y EL MODELO DE HENRY

MINTZBERG SOBRE LA ESTRUCTURACIN DE LAS

ORGANIZACIONES.

Autores: Rafael Mart Bronsoms; Mart Casadess Fa; Rodolfo de Castro Vila; Universidad de Girona

Introduccin

Para crear futuro, las empresas han de asegurar su propio futuro planteando estrategias y diseos competitivos acordes

con su actual entorno globalizado, por cuya causa deben conocer su propia concepcin interna y poseer informacin

actualizada de las formas organizativas. Con este objetivo pretendemos analizar los factores del diseo de las

organizaciones del modelo presentado por Mintzberg en 1979 dentro de la nueva forma de direccin preconizada por los

modelos basados en la Gestin de la Calidad Total.

El Paradigma De La Calidad Total

Calidad, en su sentido amplio, significa mucho ms que calidad de los productos, concepto que actualmente se

considera como punto de partida indispensable. Calidad representa todo el conjunto de acciones necesarias para alcanzar

la excelencia, implica cultura, decisiones, actuacin, garanta, liderazgo, iniciativa, innovacin, integracin en la

sociedad, flexibilidad, economa, diseo, servicio, medio ambiente, convencimiento Es el compendio de la razn de

ser de toda empresa.

Actualmente las organizaciones empresariales adoptan estrategias basadas en la calidad para alcanzar ventajas

competitivas, aunque muchas de ellas no tienen conciencia cierta del camino a escoger para alcanzar su objetivo. Unas lo

hacen con convencimiento, algunas con conocimiento, otras por la moda, y tambin por exigencia de sus clientes. Si

existe convencimiento y conocimiento, el camino probable es el de la Gestin de la Calidad Total al que se llega

paulatinamente pasando, la mayor parte de las veces, por el Aseguramiento de la Calidad, el nivel de mnimos.

El Aseguramiento de la Calidad

La orientacin hacia el Aseguramiento de la Calidad persigue la satisfaccin del cliente externo evitando cometer

errores, y demostrando que as se procede para tranquilidad del cliente. Un organismo neutral confirma, mediante la

certificacin, que la empresa trabaja de acuerdo con un sistema normalizado, acorde con una normativa


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internacional suficiente para garantizar la repetitividad de los procesos, la adaptacin del diseo a las necesidades o

la correccin de anomalas. Nada indica sobre motivacin del personal, innovacin, liderazgo, rentabilidad,

proteccin del medio ambiente o satisfaccin de la sociedad que acoge la empresa.

Por otra parte, la ordenacin formal de las actividades, una forma de control por normalizacin de los procesos de

trabajo, sin haber alcanzado antes una cultura favorable, puede aportar incrementos suficientes en la

competitividad que las empresas persiguen al implicarse en un sistema de calidad? La mejora continua aade mayor

valor para el cliente, pero la norma no indica nada acerca de eficiencia, eficacia e innovacin. En cambio s de

objetivos de calidad. Es suficiente?

Parece que cabe considerar la necesidad de complementar los objetivos del Aseguramiento con la filosofa de la

Calidad Total, es decir, propiciar un cambio de cultura de direccin ms amplio adems de disear y practicar un

sistema de gestin basado en una norma dirigida a satisfacer las necesidades del cliente.

La Gestin de la Calidad Total

Tradicionalmente, la Gestin de la Empresa ha correspondido de forma directa a la Direccin, mientras que de la

Gestin de la Calidad se responsabilizaban los departamentos de Control hasta que posteriormente la necesidad

de autocontrol les oblig a compartirla con los departamentos de Produccin. Por esta razn la Gestin de la

Calidad ha permanecido genricamente al margen de las decisiones de gestin. Ahora, a salvo de perseguir la

satisfaccin del cliente externo preconizada por el Aseguramiento de la Calidad, la nueva concepcin basada en

la Gestin de la Calidad Total propugna alcanzar la excelencia satisfaciendo a todos los agentes lcitamente

implicados:

Pretende cumplir con un primer agente: el cliente externo, no solo en cuanto a sus exigencias sino tambin teniendo en cuenta sus necesidades, quizs ignoradas por el propio cliente. Aboga por asumir el liderazgo y

proporcionar al cliente informacin e innovacin.

Este fin no se alcanza sin obtener la satisfaccin de un segundo agente: el personal propio, para lograr su compromiso y conseguir que asuma la calidad con celo misional. La satisfaccin del personal no se obtiene

mientras no se le pueda convencer de sus posibilidades de futuro en la empresa, que, evidentemente, pasan por

la propia supervivencia.

Hay que asegurar el futuro poseyendo la mejor informacin, innovacin, liderazgo y gestin que conduzcan a una situacin prspera: ser el mejor y ganar dinero. Este objetivo satisface asimismo a un tercer agente: los


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accionistas.

Un cuarto agente, la sociedad que acoge a la empresa, se incluye dentro de los grupos a satisfacer. Una organizacin que no mantenga buena relacin con su entorno, que no respete el medio ambiente, que no

ejemplarice y lidere movimientos de calidad externos, no alcanzar la colaboracin vecinal que tender a

obstaculizar sus proyectos.

La Gestin de la Calidad Total busca, mediante el cambio de cultura de la organizacin, la satisfaccin del cliente

externo, la implicacin de todo el personal de la empresa en la concepcin de los compromisos asociados a la

"calidad hacia fuera", que no puede ser buena si no lo es "la calidad interna". La Gestin de la Calidad, en un

principio no ligada a la Gestin de la Empresa, aumenta cada vez ms su dominio hasta el punto en que ambas se

confunden bajo una concepcin sistmica. Todos los departamentos conforman la calidad, y la gestin de la

empresa se orienta hacia la calidad interna y externa, rebasa el marco del producto y se extiende a todas les

decisiones de gestin. Su dominio sobrepasa las antiguas fronteras y se convierte en total. Se trata del Dominio

Total de la Calidad, de la Gestin basada en la Calidad Total.

En 1987 el Congreso de U.S.A. cre el premio Malcolm Baldrige National como una forma de divulgar un estilo de

gestin basado en la calidad, orientado al cliente, al liderazgo de la direccin, a la mejora continua, a la

participacin de todo el personal, a la respuesta rpida, a la incorporacin de la calidad desde el proyecto, se basa

en la prevencin, en la visin a largo plazo, en la gestin real, en el desarrollo de la cooperacin y en la

responsabilidad pblica.

En Europa, la European Foundation for Quality Management (EFQM) con el soporte de European Quality

Organization y de la Unin Europea, fund en 1992 el European Quality Award con la intencin de proporcionar

un marco para la transferencia de informacin y surgimiento de modelos de excelencia que pudieran ser

comnmente aceptados. El propio modelo, no preceptivo, ha ayudado al mismo tiempo a convertir la cada vez ms

aceptada Calidad Total en una Ciencia estructurada.

La implicacin en la Gestin de la Calidad Total presupone un cambio de cultura ?

Analicemos brevemente la concepcin cientfica de cultura de diversos autores y escuelas organizativas:

"Un modelo de supuestos bsicos, inventados, descubiertos, o desarrollados por un grupo dado a medida que

aprende a tratar sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna, que ha funcionado lo bastante bien

para ser considerado vlido y, por tanto, para ser enseado a los nuevos miembros como la forma correcta de


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percibir, pensar y sentir en relacin a esos problemas" (Schein).

Cultura es la amalgama de creencias, ideologa, lenguaje, ritual y mito" (Pettigrew)

"Se manifiesta mediante mitos y sagas, incluyendo leyendas y rumores; sistemas de lenguaje y metforas, as como

el argot propio de la empresa, simbolismo, ceremonia y rituales, que incluye tambin logos, consignas y canciones;

sistemas de valores y normas de comportamiento" (Shrivastava)

Las Escuelas Clsicas (Weber, Taylor, Fayol...) surgidas en unas circunstancias econmicas y sociales claramente

distintas de las actuales, fueron las pioneras y significaron una aportacin importante a la cultura organizativa a la

que impregnaron de creencias de autoridad, ritual, ideologa tendente a la separacin de las funciones administrativa

y productiva, y de un lenguaje claramente diferenciado en cuanto a clientes externos o personal interno. Estos

supuestos bsicos, enseados a futuras generaciones, han ido subsistiendo an siguiendo la metamrfosis evolutiva

de las Escuelas de Relaciones Humanas, Recursos Humanos, Sistmicas o Contingentes, pero siempre bajo un poso

clsico de simbolismo, ceremonia y ritual.

La cultura organizativa es una fuente de posibilidades de desarrollo de la organizacin y tambin un factor

limitativo. Los valores, creencias y rituales de los miembros, modificables, dentro de unos lmites, aunque con un

coste evidente, pueden actuar como impulsores o restricciones de la estrategia, en nuestro caso la calidad. La cultura

dominante marca los factores que soportan o limitan las posibilidades del cambio en la manera de hacer.

Finalmente, el papel del propio cambio, se manifiesta como fenmeno o actividad directiva que sirve a la estrategia

gracias o a pesar, segn los casos, de la estructura organizativa.

Konosuke Matsushita, en un manifiesto dirigido a Occidente, indica muy claramente que existe una diferencia de

base en el propio planteamiento conceptual, de pensamiento, de cultura directiva:

"...Vuestras organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que vuestros cerebros tambin lo son. Estis totalmente

convencidos de que hacis funcionar bien vuestras empresas diferenciando, por una parte los mandos y por otra los

ejecutantes: de una parte los que piensan, de la otra los que trabajan..."

La potenciacin de los Recursos Humanos es uno de los principales objetivos de la direccin:

"...Para nosotros, la direccin es precisamente el arte de movilizar y recopilar la inteligencia de todos al servicio del

proyecto de la empresa..."

Michael Porter, en "La ventaja competitiva de las naciones" afirma:

"...el ritmo con el que se creen los factores de Recursos Humanos y de conocimientos es ms importante que la

cantidad disponible" .


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Matsushita coincide con esta necesidad y con la conveniencia de utilizar dichos conocimientos cuando indica:

"...Solo la inteligencia de todos sus miembros puede permitir a una empresa afrontar las turbulencias y las

exigencias de su nuevo entorno. Per esta razn nuestras grandes sociedades ofrecen tres o cuatro veces ms

formacin a todo su personal que las vuestras... Si entendemos por cultura organizativa la amalgama de creencias,

ideologa, lenguaje, ritual y mito, Matsushita aboga por una cultura reformista.

"...Vuestros patronos sociales, gente de buena voluntad, piensan que hay que defender al hombre en el seno de la

empresa. Nosotros, que somos realistas, pensamos al revs, que la empresa ha de ser defendida por los hombres, y

as les retornar sobradamente lo que le han dado..."

Vistas las definiciones y analizados los hechos de los principales impulsores del Dominio Total de la Calidad, los

beneficios mximos surgirn si se consigue un adoctrinamiento convergente hacia una forma de estructura misional

que convierta la ideologa en parte predominante de las organizaciones que practican la calidad.

Ciertamente, el Aseguramiento de la Calidad, segn la norma ISO 9001, no exige esta necesidad, en cambio la

Gestin de la Calidad Total, el Modelo Europeo, estimula al liderazgo y exige un ritmo de crecimiento superior al

de los competidores, se basa en la gestin adecuada de los recursos y de las personas y complementa las carencias

de eficiencia en cuanto a la mejora continua de que adolece ISO 9001

Los criterios de concesin del premio en el Modelo Europeo constituyen un compendio de comportamiento

desarrollado por un grupo a medida que va aprendiendo a tratar sus problemas de adaptacin internos y externos,

una de las definiciones de cultura organizativa, en nuestro caso, la de la Calidad Total. Se basa en un estilo que

cumple todas las anteriores definiciones de "cultura".

Europa, con su modelo, Japn con el premio Deming, y U.S.A. con el Malcom Baldrige, extienden por todo el

mundo este propsito que prolifera en diversas administraciones pblicas para estimular esta "amalgama de

creencias, ideologa, lenguaje, ritual y mito". El alcance de esta cultura es mundial. Podemos hablar de la cultura de

la Calidad Total, la que es preciso aplicar para obtener las mximas ventajas de un sistema de calidad.

Hiptesis de refuerzo de los factores estructurales de Mintzberg dentro de un modelo de

Gestin de la Calidad Total.

A finales de la dcada de los setenta, Henry Mintzberg public su obra The Structuring of Organizations que permiti

estudiar y pensar en las organizaciones, entender su estructura y sus elementos desde una perspectiva global. Se trata de

una construccin slida y completa para comprender las configuraciones estructurales. El modelo de Mintzberg


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constituye ciertamente un paradigma susceptible de incorporar, tal como preconiz Kuhn, los nuevos fenmenos

acaecidos desde su aparicin y muy concretamente la cada da creciente aplicacin de la Gestin de la Calidad Total.

Por esta causa, dentro del marco de un Proyecto de Investigacin CICYT 1 , la Seccin de Organizacin de Empresas de

la UdG inici una serie de estudios, uno de ellos en contacto con el Departamento de Organizacin de Empresas de la

UPC, de cuyas conclusiones damos cuenta seguidamente.

El desarrollo metodolgico2 del trabajo se bas en la concepcin de un modelo para resaltar las exigencias que el

Aseguramiento de la Calidad y la Gestin de la Calidad Total imponen a los factores utilizados por Mintzberg para la

concepcin de las superestructuras. Nos referimos a los Mecanismos de Coordinacin, Partes fundamentales de la

Organizacin, Factores del diseo y Flujos en la Organizacin.

De la comparacin de los mismos factores correspondientes a las superestructuras, previamente valorados segn el

criterio de Mintzberg, con el modelo establecido de Requisitos de Calidad, surgieron las hiptesis de refuerzo en

alguno de los campos de gestin que mencionamos a continuacin.

1.- Mecanismos de coordinacin:

Adaptacin Mutua En la filosofa del Modelo Europeo se preconiza el trabajo en equipo y el consenso, por lo cual el mecanismo hay

que considerarlo importante, preverlo y facilitarlo, puesto que resulta imposible regular todas las relaciones entre

personas cuya motivacin requiere un grado de libertad, lo que habr de tenerse en cuenta especialmente en

superestructuras tales como las Burocracias Maquinales y las Estructuras Divisionales.

Supervisin Directa

En una organizacin misional no es de primera necesidad, ya que la coordinacin la impone la propia ideologa,

puesto que la gestin participativa incluye de alguna forma este mecanismo aunque con distinto matiz, para

mantener el propio control del ideal que la direccin ha de impulsar constantemente. No se trata de un control del

trabajo de personas motivadas, sino de controlar la motivacin para evitar que decaiga. Ninguna de las

configuraciones estructurales precisa de un aumento formal de este factor.

Normalizacin del trabajo

En el modelo E.F.Q.M la gestin sistemtica de los procesos implica normalizacin y representa un 14% de la

1 Proyecto CICYT de referencia SEC96-1005 La introduccin de una cultura de Calidad e Innovacin en la Empresa. Efectos sobre la estructura organizativa y la competitividad


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valoracin total del Modelo, por lo que las Estructuras Divisionales y las formas Adhocrticas no podrn prescindir

de ella ni del estamento o substituto que realice sus funciones.

Normalizacin de las habilidades El modelo valora claramente que se clasifiquen las habilidades del personal y se comparen con las necesidades de

la organizacin, lo cual va ms all del conocimiento de las aptitudes del personal y presupone un estudio

exhaustivo de todos los puestos de trabajo, los profesiogramas, las aptitudes y actitudes de quienes ocupan los

puestos, todo ello encaminado al buen hacer y al desarrollo de la carrera profesional de los empleados. Este

concepto afecta especialmente a las Burocracias Maquinales.

Normalizacin de los resultados. La implicacin en el modelo de Gestin de la Calidad Total estimula, en los criterios de resultados, la satisfaccin

del cliente (20%), la del personal (9%), el impacto social (6%) y los resultados del negocio (15%). El modelo en s

no obliga a la normalizacin, pero quien desea optar al premio ha de obtener resultados, cosa que requiere la

correspondiente determinacin y posterior cumplimiento de objetivos. Las Estructuras Simples y las Burocracias

Maquinales son las estructuras que presentan mayores deficiencias de este mecanismo.

2.- Las partes prominentes de la organizacin:

Cumbre estratgica

En la poltica de la Gestin de la Calidad su papel es clave y el resultado obtenido es el reflejo de la voluntad de la

direccin, que adems ha de demostrar a todos su posicin hacia la calidad. El grado de convencimiento alcanzado

determina la posibilidad de xito o fracaso. Identificar los recursos para instalar y mantener el sistema incluye el

rediseo de la estructura conveniente. Tambin se le encomienda efectuar revisiones peridicas y definir polticas

de participacin en los modelos de calidad que ofrecen galardones o premios, as como difundir al exterior la nueva

cultura. Todo ello convierte a la Cspide en propulsora, mantenedora y controladora permanente del sistema. Su

papel gestor es imprescindible, por lo que las configuraciones con poca preponderancia directiva, como la

Burocracia Profesional o la Adhocracia, habrn de ceder poder a la direccin cuanto menos para liderar la gestin,

cosa no imposible por cuanto se trata de una acepcin altamente participativa.

Lnea media

El tipo de estructura organizativa determina la existencia y consistencia de los puestos que componen la Lnea

2 Ver anexo: Metodologa para la determinacin de los factores a reforzar en las superestructuras de Mintzberg.


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media. Independientemente de esta notable premisa, el desarrollo del sistema de calidad exige realizar unas

funciones indispensables para su desarrollo que se atribuyen a la lnea media, consistentes en secundar y ayudar a la

direccin en el establecimiento y control de las correspondientes polticas. La misin de los directivos inferiores es

de soporte, ampliacin, colaboracin, transmisin de flujos de informacin descendente y agregar y pulir la

ascendente. En los sistemas de calidad, su misin se incrementa con la obligacin de potenciar la filosofa,

convertirla en ideologa y colaborar en la nueva forma de hacer. Muchas organizaciones que quieren implantar un

sistema de calidad tienen su "taln de Aquiles" en esta lnea.

Las tendencias actuales, aparecidas en publicaciones recientes, sealan un futuro marcado por la reduccin de

niveles de mando, el allanamiento de estructuras y eliminar posibles valores aadidos nulos. An as, la lnea media

mantiene un papel auxiliar notable y su minoracin o desaparicin en alguna estructura no inhibe a la organizacin

de realizar las tareas que la afectan (especialmente en los sistemas de calidad), por lo que su papel ha de ser

considerado importante, aunque a tenor de lo expuesto ninguna de las configuraciones precise una consideracin

especial.

Ncleo de operaciones

Su personal es quien ejecuta el trabajo. Los beneficios del sistema de calidad solo se alcanzarn si este personal, y

el resto, acta como si perteneciera a una organizacin misional. Su objetivo es fabricar productos/servicios de

calidad y participar en las mejoras, la prevencin y el progreso.

En las organizaciones que se mueven por ideal no se distingue la importancia de las personas en funcin del

puesto que ocupan: todos son importantes. En organizaciones productivas no movidas por ideales, el trabajo del

ncleo se considera comprendido dentro de un conjunto de obligaciones, lo que puede llegar a desmoralizar a sus

integrantes quienes se desmotivan, no participan y se marginan de la estratgia.

El modelo europeo propugna la integracin de todos en una tarea comn que permita disfrutar del trabajo y

conseguir que todo el personal sea participante activo. El modelo incluye este concepto entre sus criterios de

valoracin y le otorga el 18% de la puntuacin total. Su papel es importante y todas las configuraciones,

especialmente las Burocracias Maquinales, han de tomar conciencia de la necesidad de contar con esta parte de la

organizacin.

Tecnoestructura Planifica las acciones y controla los resultados. Su trabajo es especialmente utilizado por las Burocracias


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Maquinales. En el caso de organizaciones orientadas a objetivos que van ms all de la produccin no se exigir a

esta parte ningn requisito superior, sino su propia colaboracin anloga a la que se solicita a todo el personal.

Excepto la Burocracia Maquinal, las dems configuraciones precisan tener en cuenta y reforzar este estamento o al

personal que substituya sus funciones.

El Estaf de Apoyo

La ayuda que precisa la direccin para obtener resultados excelentes y optar a un premio ha de ser global, pero

parte de los componentes del Estaf, como el Servicio de Personal y el entorno de Consejero de Calidad (si existe),

son quienes principalmente pueden ayudar, debido a sus conocimientos e influencia en las decisiones.

La motivacin de todo el personal, las relaciones con los sindicatos, la consecucin de un clima de satisfaccin de

los empleados, el dilogo constante, el mantenimiento de la seguridad en el trabajo, el medio ambiente, el impacto

social son labores inherentes a la Direccin de Recursos Humanos, que se ve potenciada y en las organizaciones

numerosas resulta imprescindible. La valoracin de la importancia del estaf es notable y las Estructuras Simples, en

menor grado las Burocracias Profesionales y las formas puras Divisionales deben considerar sus deficiencias.

Ideologa Las directrices del modelo abogan por un celo misional de todos los componentes de la organizacin que se

implica en un sistema de calidad, sin obligarla a renunciar a la forma estructural propia, pero demandan un cambio

en la manera de hacer orientado hacia la calidad: "El camino de la calidad no es un procedimiento, sino una

filosofa que exige un cambio de cultura empresarial y los que han intentado aplicarla sin el convencimiento

necesario han fracasado"; "Eliminar barreras que impidan trabajar con orgullo y motivacin, eliminar el miedo a

decir las cosas, preguntar o expresar ideas"; " crear una estructura dentro de la alta direccin que recuerde

diariamente estos principios, vele para la mejora y evite la fabricacin de la no calidad" (Deming)

El modelo exige cultura de empresa, por lo que cabe considerar la ideologa como muy importante y afecta a las

cinco formas estructurales: Simple, Burocracia Maquinal, Profesional, Divisional y Adhocracia.

3.- Los parametros del diseo:

Especializacin

Al considerar el parmetro bajo el prisma E.F.Q.M, tanto en su dimensin horizontal como vertical, hemos de tener

en cuenta que el personal debe conocer su trabajo y realizarlo con motivacin. La Ampliacin del Trabajo en la

dimensin horizontal confiere flexibilidad a la organizacin y la vertical consigue mayor motivacin del personal.


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Las cadenas de produccin comportan una fuerte especializacin, por cuya causa la filosofa orientada hacia la

Calidad Total recomienda la polivalencia de los trabajadores. Las distribuciones en planta de tipo funcional se

orientan hacia el producto y surgen nuevas concepciones, como las clulas flexibles, que basan la divisin del

trabajo en subconjuntos productivos donde cada clula es responsable de organizar y realizar todo el trabajo, est

dotada de personal polivalente que conoce las tareas, responsabilidades, exigencias del producto, plazo de entrega y

en casos ptimos se responsabiliza de la compra de las materias primas y del estoc propio.

Son especialmente las Burocracias Maquinales quienes precisan un aumento de Ampliacin del trabajo, en las dos

dimensiones.

Formalizacin del comportamiento El modelo europeo no es explcito en este caso, pero la obligada normalizacin conlleva cierta formalizacin.

Valoramos el parmetro como importante en su forma burocrtica, pero no es menos cierto que su forma orgnica

obtiene mejor participacin del personal. La filosofa del modelo justifica la consideracin de las formas burocrtica

y orgnica ya que exige la supervisin directa del sistema de calidad y tambin que se confiera flexibilidad a la

organizacin para adoptar soluciones y libertad de accin a los grupos de trabajo que descubren problemas y

presentan soluciones. European Award recomienda adoptar medidas para evitar los inconvenientes de las patologas

psicolgicas apuntadas por Argiris, Bernis, Likert y Mc Gregor, y as motivar al personal. El modelo europeo tiene

muy claro este concepto, lo que conduce a que una organizacin orientada hacia la calidad pueda disearse como

orgnica mientras adopta una forma burocrtica en el trabajo habitual, por lo que implcitamente se acepta cualquier

forma organizativa mientras se haga constar en los procedimientos.

Dichas consideraciones apuntan principalmente a un aumento de la formalizacin burocrtica en Estructuras

Adhocrticas y a la de formalizacin orgnica en las Burocracias Maquinales.

Preparacin y Adoctrinamiento

Preparacin no significa lo mismo que formacin, ni hay que proponer formacin en cualquier momento y porque

si, sino practicar una "formacin Just in Time": cuando haga falta, cuando realmente se precise y sea necesaria para

"saber hacer". El adoctrinamiento es necesario para conseguir que el personal "quiera hacer". Todas las

configuraciones, sin mencionar ninguna en particular, han de tener en cuenta este parmetro y disponer su prctica

estricta.


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Agrupacin de Unidades No se encuentran referencias en la filosofa del modelo europeo. La forma de agrupacin la determina la estrategia

de la empresa y ninguna norma de calidad pone impedimentos ni hace recomendaciones. La consideracin especial

de este parmetro no afecta a ninguna de las configuraciones.

Tamao de la Unidad

El mbito de control aumenta segn el grado de normalizacin y de acuerdo con la similitud de trabajos que realiza

la unidad y disminuye en funcin de la supervisin directa o adaptacin mutua aplicada. Las normas del modelo no

mencionan explcitamente el tamao de la unidad, pero las organizaciones que lo practican han de reestructurar sus

estructuras buscando mayor eficiencia.

En una visin futurista, Peter Drucker prev un futuro en que los negocios "se asemejarn a un hospital o a una

orquesta mejor que a las actuales compaas manufactureras" ya que se basarn en el conocimiento y organizacin

de los especialistas que trabajarn en feedback con colegas, clientes y servicios centrales en organizaciones

condicionadas por la tecnologa de la informacin. Si anlisis de decisiones se puede practicar actualmente a base

de simulaciones matemticas para encontrar la actuacin ms idnea, de igual forma, si se dispone de tecnologa e

informacin, el nmero de puestos directivos se puede reducir.

Franck Ostroff y Douglas Smith prevn un aumento significativo hacia un tipo de organizacin horizontal, ms

plana, donde los flujos de trabajo conecten de principio a fin los procesos internos con las necesidades y

posibilidades de proveedores y clientes. En el flujo participan todas las funciones y no se trabaja con especialistas

ni funciones.

En las organizaciones horizontales, el trabajo se estructura alrededor de un nmero reducido de procesos o flujos de

trabajo que conectan las actividades de los empleados con las necesidades de proveedores y clientes. El trabajo se

realiza mediante equipos que funcionan con menos niveles jerrquicos que en las organizaciones verticales. De esta

forma la asignacin de recursos y la toma de decisiones favorece un enfoque de mejora continua. Las

organizaciones horizontales recompensan a las personas que dominan varias tareas y tienen habilidades para el

trabajo en equipo y se organiza el flujo de trabajo en forma de procesos que abarquen todo y estn conectados con

las necesidades del cliente.

Las organizaciones verticales no tienen conocimiento e informacin suficiente del qu se hace y porqu se hace,

mientras que los flujos de trabajo completo de las formas horizontales proporcionan visin global y permiten la


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mejora, lo que justifica la formacin de equipos integrales a los que se responsabiliza totalmente del proceso.

En estas condiciones, la valoracin que atribuimos al parmetro "Baja Altura de la Superestructura", como

sinnimo de "estructura plana" es especialmente importante en las organizaciones con mayor tendencia a la

verticalidad: las Burocracias Maquinales.

Planificacin y Control

El Modelo Europeo solicita expresamente la planificacin estratgica y la de los procesos, por lo cual al parmetro

cabe considerarlo especialmente en las formas estructurales Adhocrticas, y en menor grado en las Estructuras

Simples y Burocracias Profesionales

Puestos de Enlace

No se encuentran referencias en el modelo sobre este parmetro, slo de forma indirecta para resolver dificultades.

Grupos de Trabajo

Son fundamentales en la gestin basada en la calidad y en el modelo se encuentran referencias explcitas. Los

grupos aportan ideas y necesitan informacin. Si surgen dificultades se puede recurrir al nombramiento de

Directivos Integradores que acten de enlace. Las estructuras que presentan mayores deficiencias son la Simple, la

forma Divisional pura y en menor grado la Burocracia Maquinal.

Estructura matricial En el modelo no se encuentran referencias sobre el parmetro por lo que ninguna de las estructuras precisa tomar

especialmente en cuenta este factor

Centralizacin Si la filosofa de la calidad se basa en el aprovechamiento de los Recursos Humanos y uno de los condicionantes es

la motivacin del personal, la centralizacin no constituye ciertamente un parmetro motivador, por lo que se

requiere un grado mnimo de Descentralizacin. La valoracin ser importante en el parmetro Descentralizacin

Vertical y medianamente importante en el correspondiente a Descentralizacin Horizontal, ya que el factor

motivador se dar especialmente al conceder poder a los subordinados de lnea en mucho mayor grado que

otorgando poderes a la Tecnoestructura o Estaf de Apoyo. En este aspecto, encontramos deficiencias de

Descentralizacin Vertical en la Estructura Simple y la Burocracia Maquinal.

4.- Flujos a considerar:


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Autoridad Formal

El liderazgo, claramente definido en el modelo europeo, no significa que tenga que existir flujo de Autoridad

formal, aunque indirectamente lo propicia en mayor o menor grado. Las Burocracias Profesionales y las formas

Adhocrticas si cuentan con directores con prestigio no presentan deficiencias, pero si la persona que encarna

al director carece de carisma propio se convierte en intermediario entre profesionales y clientes. En este caso las

carencias de autoridad formal se manifiestan y el liderazgo hacia la calidad es insuficiente.

Controlados

Adquieren especial preponderancia en el modelo europeo que basa su puntuacin en resultados y evaluaciones. La

gestin de los Recursos Humanos pretende conseguir una comunicacin efectiva ascendente y descendente para

obtener y transmitir informacin al personal. En una organizacin que se gestiona segn el modelo de calidad, los

flujos de trabajo, control e informacin adquieren una cierta importancia y cabe su consideracin especialmente en

las Burocracias Profesionales y las Adhocracias.

Comunicacin Informal

Uno de los puntos bsicos de los postulados de Edwards Deming es: "...eliminar las barreras que impidan trabajar

con orgullo y motivacin y quitar el miedo a decir las cosas, preguntar o expresar ideas". La flexibilidad, la

innovacin, la efectividad del trabajo en grupo, tienen el denominador comn de los flujos de comunicacin

informal, que sin ser decisivos en el sistema representan un papel importante. Las Burocracias Mecnicas suelen

presentar deficiencias en este flujo.

Constelaciones

Este flujo no representa ninguna exigencia del modelo de calidad .

Toma de Decisiones

Las decisiones de inversin y las estratgicas cuentan explcitamente en la evaluacin para la concesin del premio,

por lo que hemos de considerar este flujo en formas estructurales como la Adhocrtica, donde la decisin recae en

centros distintos, en funcin del trabajo que realiza. En estas organizaciones ha de caber un mecanismo previsto que

afecte a las decisiones estratgicas.

BIBLIOGRAFIA

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14

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ANEXO: Metodologa utilizada para la determinacin de los factores a reforzar en las

superestructuras de Mintzberg.

Henry Mintzberg define las superestructuras en base a los Mecanismos de Coordinacin (6 factores), las Partes

prominentes de la Organizacin (6 factores), los Parmetros del diseo (15 factores), y los Flujos en la

Organizacin (5 factores).

Cada uno de los 32 factores se analiz segn dos criterios: el Aseguramiento de la Calidad y la Gestin de la

Calidad Total, lo que nos permiti otorgarle una de las valoracin siguientes: sin importancia, medianamente

importante, importante, notablemente importante y muy importante. Al efecto de su representacin grfica, dicha

valoracin se asoci a una puntuacin numrica de 1 a 5.

Como ejemplo adjuntamos los criterios de valoracin de una de las seis partes predominantes de la organizacin

en el modelo de Requisitos de Calidad

PARTES PROMINENTES DE LA ORGANIZACIN

Partes prominentes

REQUISITOS CALIDAD

Valor


15

de la organiz.

Mod Euro

ISO 9001

Cspide estratgica

- El criterio de liderazgo del M.E. preconiza el comportamiento visible de los directivos hacia la mejora continua. Implica comunicacin, dar ejemplo, ser accesible, demostrar el compromiso con la calidad, participar activamente en les revisiones del progreso hacia la calidad, reconocer, ayudar, definir y proporcionar recursos, facilitar que el personal participe en les acciones de mejora, promocionar la calidad fuera de la organizacin, conocer las necesidades de los clientes, revisar la gestin del personal y mejorarla, gestionar la seleccin y la carrera profesional del personal.

5

- Identificar les necesidades de recursos y proporcionar los necesarios para desarrollar y mantener el sistema de calidad (4/1)

- Revisar peridicamente el sistema, con constancia documental (4/1) - Difundir la poltica de calidad i garantizar que se entienda (4/1) - Definir la poltica para participar en premios y distinciones de calidad - Todo el esfuerzo no recae sobre la direccin

4

y la del mismo factor en una de las cinco configuraciones estudiadas3: la Burocracia Maquinal

PARTES PROMINENTES DE LA ORGANIZACIN

Partes prominentes de la organizacin

ESTRUCTURA BUROCRACIA MAQUINAL Valoracin

Cspide estratgica

- Los directivos de la Cspide se preocupan fundamentalmente para la minuciosa puesta a punto de la mquina burocrtica y mantener unida la estructura a pesar de todos los conflictos (pag 364)

- Son los nicos directivos que tienen una visin amplia para abarcar todas las funciones (pag 365)

- Determina las estrategias (pag 367)

4

Grficos comparativos

Las valoraciones anteriores se resumen en veinte grficos (cuatro por configuracin) de los que presentamos como

ejemplo uno de los correspondientes a la Burocracia Maquinal. Los vrtices sobresalientes a la representacin de la

estructura (lnea gruesa) representan los factores a reforzar si la organizacin pretende asumir la va del

Aseguramiento de la Calidad o la de la Gestin de la Calidad Total.

3 Los criterios utilizados en la valoracin corresponden al Modelo Europeo (sin referencia en el cuadro), a la norma ISO 9001 (se indica

captulo/punto), y a la descripcin de Mintzberg (pg del texto de Mintzberg)


16

0

1

2

3

4

5Cumbre estratgica

Lnea media

Ncleo operaciones

Tecnoestructura

Estaf de apoyo

Ideologa

EuroISOB.Maq.

La conclusin del estudio, despus del anlisis de sensibilidad del modelo, no recomienda el refuerzo de los

factores si las diferencias no superan la unidad.

calidad total- estructura mitzberg

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