calcula tu punto de equilibrio

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Cómo y cuándo jugar con marketing, precios y pr

Si antes de salir al mercado no sabes dónde se encuentra tu punto de equilibrio,el punto exacto a partir del cual obtendrás beneficios, estás empezando tu aventuraemprendedora a ciegas. Te contamos cómo hacer el cálculo y qué estrategias debes seguir.

L os emprendedores fracasan aldejarse llevar por el fervoremprendedor. El fervor implicaun cálculo erróneo de ingresos y

gastos derivado de un espíritu optimista.Las estimaciones se suelen realizar conexcesivo optimismo: los ingresos se sue-len inflar y los gastos se tienden a infrava-lorar”, asegura José Luis Barbero,responsable del área de Creación deEmpresas del EOI. ¿Sabes cuántas uni-dades de tu producto tienes que vender ocuánto tienes que facturar a tus clientespara, como mínimo, cubrir tus costes?¿Sabes si tienes margen para renegociartus costes variables antes de arrancar contu empresa? Si estás pensando en montarun negocio y todavía no te has planteadoestas dos preguntas, vas por mal camino.

Adiós incertidumbre“Para llegar a los números negros es fun-damental la certeza de las cifras que semanejan, ya que esto permite reducir�

Equilibra tu negocio

EM111EQUILIBRIO1 16/11/06 21:38 Página 2

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ecios y proveedores para asegurar tu punto muerto

El cálculo, paso a paso

Te explicamos cómo tienes que calcular el punto de equilibrio de tu negocio en cuatro pasos, tanto si vendes un productocomo si lanzas al mercado un servicio, para que conozcas cuántas unidades de tu producto debes vender o con cuántosclientes tienes que contar para que no pierdas dinero y sepas a partir de qué momento vas a comenzar a tener beneficios:

Primer paso. Calcula cuánto va a cos-tar tu producto (cada unidad) en el merca-do, es decir, evalúa qué precio le vas aponer a tus servicios, y calcula tambiéncuánto te cuesta a ti producirlo (cuáles sontus costes directos fijos de materiasprimas y mano de obra).

Segundo paso. Calcula cuál es tu mar-gen bruto de ventas (de unidad de produc-to o de tiempo de servicio, por horas o pormeses). Resta el coste fijo al coste de cadaunidad de tu producto o servicio. Si vendesel producto a 2.000 euros y a ti te cuestaproducirlo 1.500 euros, el margen bruto esde 500 euros (o lo que es lo mismo, unmargen bruto del 25%).

Tercer paso. Calcula cuáles van a ser (oson) tus costes variables totales y averiguacuáles son los costes variables por cadaunidad de producto o de servicio.

Cuarto paso. Por último, para calcularcuál es el punto de equilibrio de tu negocio,divide tus costes variables (la respuesta deltercer paso) entre tu margen bruto de ven-tas (la respuesta del segundo paso).

Te contamos los dos errores más habituales que cometen los emprendedorespara que no tropieces con las mismas piedras a la hora de calcular el puntomuerto de tu negocio y puedas dar esquinazo fácilmente a los obstáculos quepuedan presentarse.

“El mito más generalizado es hacer mal las previsiones, pensar: ‘Empeza-rás y venderás... al precio que quie-ras’, o también creerte la frase:

‘Si los costes suben... pues, no tepreocupes, subimos el precio’”,comenta Jesús Palau.

1. Morir de éxito. “El errorclásico es perder dinero cuandono tendrías por qué perderlo.Es una situación en la que elnegocio te va bien, de hechote va estupendamente, ycomo te va tan bien, deci-des construir una fábrica. Yal construir la fábrica, sete presentan más gastosde estructura, y tienesun incremento de plan-tilla. Te propones darun salto cualitativo, y

ese salto suele tener malas consecuencias,como incrementar sustancialmente el volu-men de negocio basándose en una grandosis de gasto fijo, lo que modifica tus már-genes. A esto es a lo que se llama morir deéxito”, alerta Palau.

2. Salto hacia adelante. “Otra situación que lleva a bastantes desastreses el famoso ‘salto hacia delante’. Tú tienes un bajo nivel de ventas y un elevadonivel de estructura. Hay dos maneras de compensar esto: o comenzar a vendermás o intentar reducir de la forma más eficiente tus gastos de estructura. El saltohacia delante consiste en pensar: ‘Dejo los gastos de estructura como están que ya los recuperaré vendiendo más adelan-te’... pero hay que ver si te funcionará esta estrategia, ya que depende de unavariable mucho menos controlable para tu negocio: el mercado”, advierte.

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No tropieces con estas piedras


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Un ejemplo prácticoHemos calculado en una tabla de Excel cuál tiene que ser el punto de equilibriopara un negocio que está comenzando a echar cuentas. Se trata de un emprende-dor que está pensando abrir una agencia de comunicación y Relaciones Públicasen Madrid. Estos son los cálculos que tiene en la cabeza:

Paso 1. Este emprendedor ha calculado que ingresará 180.000 euros el primer año. Tieneprevisto cobrar unos honorarios mensuales a los clientes de 3.000 euros (son 1.000 eurospor debajo de la media del sector, según una reciente encuesta). Considera que un preciomás bajo será más competitivo. Mientras echa cuentas ha conseguido cerrar ya un acuerdocon cinco clientes potenciales. Tiene unos costes fijos de 178.400 euros al año de costesfijos, lo que supone 14.866 euros de costes fijos al mes. Puesto que tiene previsto contar concinco clientes, estima que tendrá que asumir 2.973 euros de costes fijos por cliente.

Paso 2. Restamos al precio del servicio (3.000 euros) el coste fijo por cliente (2.973 euros).Nos da 27 euros (o un margen bruto del 1%).

Paso 3. Los costes variables anuales por cliente son de 217.000 euros, y, por tanto,de 18.084 euros mensuales. Si dividimos este coste entre los cinco clientes que tendrá el negocio en su primer año, las cuentas nos dan un coste variable mensual por cliente de 3.617 euros.

Paso 4. Dividiendo el resultado del paso tres entre el resultado del segundo paso, esteemprendedor se encuentra con que necesitará 133 pagos al año de 3.000 euros, lo querequiere 11 clientes al año para alcanzar el punto de equilibrio financiero.

El comentario de los expertos

� El margen que va a tener este emprendedor es muy pequeño. Debería tener en cuenta cuánto tiempo va a tardar en encontrar otros seis clien-tes, y tener presente si esos cinco clientes con los que arrancaría esta-rán a su lado a largo plazo o sólo durante uno o dos años. Al calcular elpunto de equilibrio este emprendedor se ha dado cuenta de que no es realista comenzar con su negocio con estas previsiones al menos en su sector, donde hay una alta tasa de mortalidad de clientes y una gran movilidad de clientes de una agencia a otra.

� Si se replantea, por ejemplo, mantener los precios que se manejan en elsector (4.000 euros), confiando en que su servicio es de igual o mejor calidad,su punto de equilibrio se encontraría en 8 clientes. De la misma manera, sepodría plantear también derivar parte de los costes de producción a sus clien-tes, asumiendo sólo una parte de ese coste, como, por ejemplo, la mano de obra,con lo que incrementaría la previsión de ingresos y, por tanto, su margen bruto.

¿Dónde encuentra el equilibrio este negocio?

Primer año de actividad

Ingresos (ventas/prestación de servicios)Alquiler oficinaSueldos (incluida Seguridad Social)

COSTES FIJOS(Agua, luz, teléfono, material de oficina, limpieza)Costes de producción (Diseño, papel, imprenta)Gastos financieros (renting centralita)Gastos financieros (leasing equipos informáticos)Otros gastos (Gastos de representación)

TOTAL COSTESTotal costes fijosTotal costes variables

180.000 euros (previsión primer año)36.000 euros

127.200 euros (4 empleados)

31.200 euros166.000 euros

1.258 euros13.752 euros20.000 euros

395.410178.400217.010

TRUCOS PARA NO PERDER EL EQUILIBRIO¿Qué podemos hacer para mejorarel punto muerto de tu empresa?Sólo se pueden tomar dos grandesdecisiones: o incrementar márgeneso reducir gastos de estructura.Hemos hablado con expertosfinancieros y nos han hecho lassiguientes recomendaciones y, ojo,las siguientes advertencias:

1. Sube tus precios. La primera estra-tegia ‘de manual’ es subir el precio de tuproducto o servicio. Siempre, claro, quetu producto o tu servicio cuente con unadiferenciación suficiente para hacerlo.Antes de tomar una decisión analiza cuálfue la política de precios de las empresasque ya están funcionando en el sector enel que te quieres introducir (y que van aser tus competidores) y cuáles fueron losresultados que obtuvieron: ¿Iniciaron unaguerra de precios?, ¿Cómo respondió elpúblico a sus precios? Estudia cómo se


la incertidumbre, y lo más importanteen la iniciativa emprendedora es reducirla incertidumbre. Los emprendedoresprevén, por lo general, márgenes del 7% yluego se encuentran con que sólo tienenun margen de un 1%”, explica Barbero. Olo que es lo mismo: el primer año pre-vén vender 100, y, cuando la realidad seimpone, sólo les compran 20. Calcular elpunto de equilibrio de tu negocio teayuda a dimensionar correctamente tuempresa, fijar una política de precios sen-sata y asumir que tienes que hacer unaprevisión de ingresos realista.Cuenta de resultados. A la hora de abor-dar el plan financiero de tu negocio nopuedes dejar de lado el cálculo del nivelde producción y ventas que tiene quealcanzar tu empresa para que cubras

Si no puedes bajar aprecios, reinvierte en marketing yalizar

�

ARA NO PERDER EL EQUILIBRIOcomporta el consumidor en tu sector yqué peso tiene para él la calidad: ¿Eséste el principal elemento de juicio en elmomento de compra? Puedes incremen-tar el precio y reducir costes de distribu-ción, como hace Apple, cuya batalla noestá tanto en el precio como en la cali-dad del producto.

No lo hagas si: “En tu sector se primael precio frente a la calidad”.

2. Realiza menos descuentos. Sitienes un producto de calidad, no tienespor qué arrancar tu negocio con unaestrategia de precios basada en una polí-tica agresiva de descuentos para captarclientes. Diseña una estrategia de des-cuentos que sea muy selectiva con tusclientes, premiando únicamente con pre-cios más bajos y oportunidades a esosclientes que te sean fieles desde el pri-mer día. Sustituye los descuentos portarjetas de fidelización. Confía en la cali-dad del y concéntrate en darlo a conocermejor. Mercadona, por ejemplo, cuandoabre un nuevo establecimiento, no hacedescuentos, y sólo confía en el peso dela marca y en la ubicación de sus super-mercados.

No lo hagas si: “No vas a poder invertirdinero en publicidad”.

3. Diferencia tu producto. Esta esuna estrategia de ‘suma y sigue’: tienesque tener primero un producto buenopero, además, tienes que diferenciarlocuanto puedas de la oferta en tu sector.Se trata de que tu producto sea menos

sensible al precio. Paraello, antes de entrar en elmercado, además deofrecer un buen pro-ducto o servicio,aunque tengas unprecio competiti-vo, es unabuena ideahacer unesfuerzo extrapara diferenciarmás aún tu servicio otu producto. Aquí también entraría ladiversificación de productos, redirigien-do tu producto a distintos nichos concre-tos.

No lo hagas si: “El sector tiene unaestructura de costes rígida”.

4. Apuesta por el marketing.Muchos emprendedores dejan el marke-ting y la publicidad ‘para septiembre’. Enel caso de que no puedas bajar el preciode tu producto para poder ser competiti-vo, una estrategia que recomiendan losexpertos es invertir desde el primer díaen marketing o en publicidad (depen-diendo, claro, de tus posibilidades). Departida consigues dar a conocer tu pro-ducto, al tiempo que te permitirá darleunos valores a tu marca para diferenciar-los de tu competencia (antes de que con-suman tu producto, ya van a tener unaidea de con qué se van a encontrar).

No lo hagas si: “Si la publicidad es unactivo estratégico para los líderes del tusector”. �


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5. Mejora las condiciones de tusproveedores. El objetivo es conseguirbajar las tarifas o lograr mejores plazosde entrega por parte de proveedores(mejorando las condiciones del servicio oampliándolo puedes ahorrar costes indi-rectos, o por los menos, ahorrar tiempo atu propia plantilla). Esta estrategia va adepender de las relaciones que establez-cas con las empresas que te van a sumi-nistrar productos o servicios.

No lo hagas si: “No estás dispuesto apagarles más cuando te vaya bien”.

6. Externaliza lo que puedas.Desde áreas de negocio en las que noseas experto (como gestión administrati-va, comunicación o logística) hasta gas-tos fijos tradicionales como la oficina olos equipos informáticos o una flota devehículos (a través de alquileres, fórmu-las de renting y leasing, etc.) o mano deobra (a través de colaboradores o aseso-res externos para determinadas áreas detu negocio), pasando por la producciónde determinados procesos de tu produc-to o servicio (dentro y fuera del país).

No lo hagas si: “Es una actividad quedeberías controlar tú, aunque ahorres”.

7. Invierte en Recursos Huma-nos. Ojo con los procesos de selección,advierten los expertos. A veces el hechode que hagas tú mismo la selección paraahorrarte dinero puede darte muchosquebraderos de cabeza a medio y largoplazo. Para las micropymes se recomien-da externalizar toda la selección y ges-tión de personal. La gestión, por las razo-nes obvias de ahorro de costes; la deselección para hacer una buena elecciónde profesionales para tu negocio. Unaalta rotación termina por incidir directa-mente en la calidad del producto, ade-más de provocar el desembolso anticipa-do de dinero (indemnizaciones, etc).

No lo hagas si: “No consigues encon-trar una empresa en la que confíes.”

8. Teje alianzas. Puedes estudiar dis-tintas fórmulas de cooperaciónempresarial: alianzas, franqui-cias, joint ventures...

Se trata de buscar socios para poder lle-gar a inversiones o estrategias a las queno podrías llegar con una inversión pro-pia y en la que tanto los costes como losriesgos se comparten, en la mayoría delas ocasiones, a partes iguales. No setrata sólo de tejer alianzas estratégicas ala hora de ofrecer tus productos o servi-cios fuera de España, sino de llegar aacuerdos para atraer a los consumidoreso para ofrecerles algún valor añadido.Otras veces puedes ofrecer gratis tusservicios a otra empresa a cambio de lossuyos.

No lo hagas si: “La otra empresa no teaporta un valor añadido”.

9. Elimina procesos innecesarios.Prescinde de procesos e intermediariosque no aporten valor a tu producto o quepuedan ser sustituidos por otros provee-dores. En el sector editorial, por ejemplo,se han eliminado recientemente muchosprocesos que encarecían el coste totalde las imprentas. Aquí juega en tu favoruna buena selección de proveedores.

No lo hagas si: “Se resentirá la calidad”.

10. Ten paciencia. Siempre que tevayas a plantear invertir en un coste fije,calcula de nuevo tu punto de equilibrio.Quizá haya salido una nueva máquinacon la que podrías producir más, pero noestés preparado para producir más. Antela duda, apuesta por costes variables.

No lo hagas si: “Notienes un volumende producciónsuficiente para

asumir elnuevo

coste”.

Cuánto más pesotengan tus costesfijos, más difícil teresultará reaccionar

tanto sus costes fijos como variables yconocer así a partir de qué punto vas aobtener beneficios antes de poner lospies en el mundo empresarial. Para ellono sólo necesitas saber cuáles son tuscostes fijos y variables, sino que, ade-más, tienes que entender cómo afectan atu política de precios y a tu rentabilidad.Tamaño justo. “A los emprendedores lespreocupa mucho no sobredimensionarsecuando todavía no saben si la empresaes completamente viable, y también lesinquieta no tener cintura ante cambiosimpredecibles de la demanda de sus pro-ductos”, comenta Maite Seco, responsabledel departamento de Finanzas del EOI.“No es lo mismo vender 1.000 que 10.000con los gastos de estructura de 1.000. Oestás en un sector especial o tendrá quecrecer tu estructura”, advierte Jesús Palau,director del departamento de Control yDirección Financiera de ESADE.

¿Seguridad o rentabilidad?A los emprendedores que empiezan lesconviene flexibilizar los costes: es decir,tener más costes variables que fijos, a tra-vés, por ejemplo, de subcontratas, dealquileres, del outsourcing de determina-das áreas de gestión o de colaboradoresexternos. “En general, tener muchos cos-tes fijos va asociado a más riesgo y menoscapacidad de reacción ante cambios en elmercado”, explica Seco. “Es de suponer,en un mundo competitivo, que el quetenga más costes fijos que variables, unavez superado el punto de equilibrio, ten-drá un crecimiento más fuerte de losbeneficios que el que tiene pocos costesfijos y más variables. Éste último alcanzaantes el punto muerto, pero luego crecemás lentamente su beneficio”, continúa.Recalcula periódicamente. Es aconseja-ble hacer el cálculo anualmente y deberíaser obligatorio para tu negocio cada vezque cambie la situación del mercado: sientra un nuevo competidor, se altera lasituación económica, entra en vigor algu-na legislación que afecte a tu sector o sitienes previsto llevar a cabo una inver-sión en tu empresa. En el sector de laconstrucción, se calcula el punto de equi-librio semanal y mensualmente parasacar mayor rentabilidad a los proyectosque van firmando las compañías.

Rafael Galán

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