Universidad Nacional de Trujillo

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INTRODUCCION

En la actualidad, el entorno empresarial ha venido sufriendo cambios importantes tanto en el nivel nacional como internacional; por lo que han obligado a la mayora de empresas a buscar soluciones que le permitan enfrentar los retos que ello implica. Es ah donde interviene la contabilidad de gestin estratgica, el cual se crea como un sistema de informacin para satisfacer las necesidades informativas de los usuarios internos .Dentro de la contabilidad de gestin, la informacin juega un papel muy importante, ya que est vinculada con las distintas formas de decisin que les permite descubrir las ventajas competitivas inherentes de esta. Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, se necesita un medio sistemtico para examinar todas las actividades que se realizan y su manera de interactuar; es por ello que el autor Michael E. Porter introduce el concepto de CADENA DE VALOR como una herramienta bsica para examinar todas las actividades que desempea la empresa, as como su interaccin.La cadena de valor es un modelo terico que describe cmo se desarrolla las actividades de una empresa, est compuesta por distintos eslabones el cual corresponde cada una de las actividades realizadas por la empresa; entre estos el diseo, produccin, distribucin, venta y todos los necesarios hasta vender un producto u ofrecer un servicio, y a medida que avanza el nivel de actividades aumenta el valor del producto y es de ah donde deriva el nombre de Cadena de valor.El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede puede verse, al detalle y en cada paso el funcionamiento de la empresa. La reduccin y la bsqueda de eficiencia en la utilizacin de los recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor, de esta manera la empresa logra ampliar su margen entre la diferencia del valor total y el costo de las actividades. Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja estratgica ya se puede generar una propuesta de valor que resulte nica en el mercado. En la cadena de valor se distinguen dos subsistemas. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos vinculados con la creacin de la demanda, y una cadena de suministros dedicada a la satisfaccin de la demanda entiempo y forma. Tambin es posible diferenciar entre dos tipos de actividades de valor. Las actividades primarias son las que estn implicadas con la creacin fsica del producto y su transferencia al comprador. Las actividades de apoyo, en cambio, sustentan a las primarias y suponen la participacin de los recursos humanos, los insumos y la tecnologa, por ejemplo.

MICHAEL EUGENE PORTER

BIOGRAFAMichael E. Porter es una autoridad lder en estrategia competitiva, la competitividad y desarrollo econmico de las naciones, estados y regiones, as como de la aplicacin de principios de competitividad a problemas sociales tales como cuidado de salud, el medio ambiente y responsabilidad corporativa.El Profesor Porter es generalmente reconocido como el padre del campo de la estrategia moderna, ha sido identificado en una gran variedad de 'rankings' y encuestas como el pensador ms influyente del mundo en temas de 'management' y competitividad.Porter es Profesor de la Bishop William Lawrence School, basada en Harvard Business School (HBS). El ttulo de Profesor de la Universidad es el mayor reconocimiento que puede ser otorgado a un miembro de la facultad de Harvard. En 2001, HBS y Harvard University crearon el Instituto para la Estrategia y Competitividad -'Institute for Strategy and Competitiveness'-, dedicado a las obras futuras del Profesor Porter.El Profesor es autor de 18 libros y ms de 125 artculos. Su libro, "Estrategia competitiva: Tcnicas para Analizar Industrias y Competidores, es en la impresin de las 63 y ha sido traducido a 19 idiomas; Su libro, la Ventaja Competitiva: Creacin y Sostenimiento de Rendimiento superior, se public en 1985 y se encuentra en la impresin 38;Su libro sobre la Competencia, 2008, contiene sus artculos ms influyentes sobre la estrategia y la competencia;Las cinco fuerzas competitivas que forma a la estrategia" , 2008, una versin revisada y ampliada de su artculo clsico sobre el anlisis de la industriaSe gradu con honores como Ingeniero Aeroespacial e Ingeniero Mecnico de Princeton University en 1969, en donde fue elegido Phi Beta Kappa y Tau Beta Pi. Recibi un M.B.A. con alta distincin por parte de HBS en 1971 en donde fue alumno de George F. Baker. Finalmente recibi su Ph. D. en Business Economics por parte de Harvard University en 1973.ORIGEN CADENA DE VALOREl concepto de cadena de valor se comienza a popularizarhacia 1985 a partir de la publicacin del libroThe Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, del profesor Michael Porter, quien se bas en la idea de los sistemas empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de la misma dcada.La propuestade McKinsey consideraba a la empresa como una serie de funciones, marketing, recursos humanos, produccin, etc., que se deban analizar en relacin a las mismas funciones de lasfirmas competidoras,si lo que se quera era entendersu estrategiay conocer su posicinen el mercado.Porter fue ms all de ese conceptodeamplios niveles funcionales descomponindolosen sus actividades individuales, agregando ademsque las fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciacin, propuestas enCompetitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors(1980), dependan de dichas actividades individuales. As, mediante esta desagregacin, la cadena de valor provea a la firma conlas capacidades de entender suscostosy de identificar sus fuentes de diferenciacin existente o potencial.

Qu es el valor:La cadena de valor parte del concepto deque la empresa debe crearvalor en los productos y servicios que ofrecea sus clientes, as que cabe preguntarse de qu se trata o a qu se refiere ese valor.Un concepto fundamental de la teora de Porter es el de margen. El margen es el valor que los productos y servicios de la compaa tienen desde el punto de vista de los clientes, menos los costos.Porter (p.54)indica que desde el punto de vista de la competencia,el valor es lo que la gente est dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender.Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. La meta de una estrategia genrica es generar a los compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse al analizar la posicin competitiva, pues a menudo las empresas aumentan intencionalmente el costo para obtener un precio ms alto a travs de la diferenciacin.Mintzberg, Quinn y Boyer (p.90)lo explican as:el valor de un producto o servicio se mide con base en la cantidad que el comprador est dispuesto a pagar, en otras palabras, un precio. Porter llama cadena de valor a la red de actividades de la empresa, porque esta pretende transformar insumos de bajo costo en productos o servicios con un precio superior a sus costos.El excedente de los precios sobre los costos se llama margen.

DEFINICION DE CADENA DE VALOR:

La cadena de valor es una herramienta de gestin que permite realizar un anlisis interno de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. La cadena de valor permite consolidar el xito y que sea sostenible en el tiempo es decir que se est construyendo una empresa a largo plazo.La cadena de valor se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de la organizacin que abarca desde la compra de la materia prima hasta la fabricacin del producto y su comercializacin.Por ejemplo: si estamos hablando de una camisa, la cadena de valor empieza desde la fabricacin de los hilos y el origen de las materias primas correspondientes, la tela, el transporte, la fabricacin propiamente de las camisa, el empaque y finalmente llegar hasta la tienda donde nosotros compramos la camisa que tanto nos gust.

IMPORTANCIA

Permite analizar la actividad empresarial descomponiendo una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Identifica donde existen las ventajas o desventajas relacionadas con bajo costo en la cadena de valor.

Exponer la forma en la cual la posicin de los costos de una empresa se compara con la de sus rivales.TIPOS DE CADENAS DE VALOR:

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. 1. Cadena de Valor Genrica: De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

a) Las Actividades Primarias: Son un conjunto de actividades y procesos secuencialmente ordenados que agregan valor directo a la Cadena y por ende a los productos y servicios usados por el cliente. Los procesos de actividades primarias reciben del cliente especificaciones y entregan un producto o servicio a satisfaccin del mismo. Si cualquiera de estos procesos falla, el cliente no recibe lo que desea y no hay satisfaccin. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logstica interna: Comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas.

Operaciones (produccin): Procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.

Logstica externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: Actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Servicio de post-venta o mantenimiento: Agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.

b) Las Actividades de Apoyo o Actividades Secundarias: Son actividades y procesos paralelos que inciden indirectamente en el valor agregado para el cliente. Como su nombre lo indica, apoyan a las Actividades Primarias con recursos necesarios para su correcto desempeo. Entre estas tenemos:

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas, asesora legal, entre otras.

Administracin de recursos humanos: Incluye la bsqueda, contratacin y motivacin del personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: Son generadores de costes y valor (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin).

Abastecimiento o Compras: Se encuentra representado por la garanta que a la empresa le dan sus proveedores de insumos y materia prima. Es fundamental que en esta cadena de valor los proveedores sean integrados como elementos fundamentales que puedan garantizar calidad, pertinencia, precios y servicios a la empresa.c) El Margen: Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

Como lo hemos descrito, la cadena del valor de una empresa para competir en un determinado sector forma parte de una mayor corriente de actividades que se denomina el sistema del valor (Porter 1990).De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter, extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de factores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales:d) Las Cadenas de Valor de los Proveedores: Las cuales crean y le aportan el abastecimiento esencial a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.e) Las Cadenas de Valor de los Canales: Son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final. f) Las Cadenas de Valor de los Compradores: Son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.ANLISIS DE CADENA DE VALOR

a) Interrelacin con el sistema de valor (eslabones)

Eslabones dentro de la cadena de valor:Los eslabones son las acciones entre la manera en que se desempaa una actividad y el coste o desempeo de otra asimismo la cadena de valorno es una coleccin de actividades independientes, si no un sistema de actividades. Las actividades de valor estn relacionadas con los eslabones dentro dela cadena valor. Los eslabones son numerosos y algunos son comunes para muchas empresas. Los ms obvios son aquellos entre lasactividades de apoyoy lasactividades primarias.

Ejemplo:

El diseo de producto afecta al costo de fabricacin En el proceso de produccin mientras que el mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una mquina.

Aunque los eslabones dentro dela cadena de valorson cruciales para laventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos.

Por lo tanto para tener una adecuada explotacin de los eslabones se requiere de informacin o de flujos de informacin que permitan la coordinacin o la optimizacin logrando as la ventaja competitiva.

b) Interrelacin con el sistema de valor (eslabones verticales)

Interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes.

Del anlisis de las actividades e interrelaciones de la empresa se podrn deducir las fuentes de ventajas competitivas (puntos fuertes) y las desventajas competitivas o debilidad (puntos dbiles).

c) Elementos bsicos de la cadena de valor:

Principalmente para estructurar la Cadena de Valor de una empresa, es necesario distinguir tres aspectos bsicos que le aportan valor:

Actividades primarias

Actividades de soporte

El margen

Segn Michael Porter, la Cadena de Valor de las empresas, esta constituida por cinco elementos bsicos: Logstica Interna.

Operaciones o Proceso productivos.

Logstica Externa.

Marketing y Ventas.

Servicio al cliente o Servicio post venta.

Todos ellos corresponden a las categoras genricas de las actividades primarias de la Cadena de Valor.

d) Anlisis de la Cadena de Valor como Herramienta Gerencial para la Toma de Decisiones

La Cadena de Valor es una herramienta gerencial importante, que permite identificar las fuentes de ventaja competitiva bajo el anlisis de la misma.El anlisis de la Cadena de Valor busca determinar las actividades generadoras de valor para la empresa, que al implementarse puedan proporcionarle una ventaja competitiva potencial.Depender de la capacidad de la empresa el poder aprovechar estas oportunidades, que se desarrollan a lo largo de la Cadena de Valor para obtener el mximo beneficio.

e) Por qu la Cadena de Valor puede ser Beneficiosa para la Empresa?

Una Cadena de Valor es beneficiosa para la empresa, si las personas responsables de la toma de decisiones se dedican plenamente a generar valor en cada una de las actividades que desempea la empresa.Un gerente de la empresa puede agregar valor a las actividades, examinando las relaciones y conexiones internas de la empresa. Otro punto que genera valor a las actividades es la identificacin de las mismas y sus capacidades claves para brindar satisfaccin al cliente y obtener xito en el mercado.

Por tanto, se puede determinar que la Cadena de Valor es beneficiosa para la empresa, debido a que brinda herramientas gerenciales que permiten la mxima satisfaccin de los clientes y por ende la apertura a los mercados, que trae consigo el xito a la empresa.La Cadena de Valor de una empresa puede ser beneficiosa para ella en la medida que permita conocer las actividades que dentro de la institucin se realizan; con el objetivo de identificar factores de xito, que al aprovecharse y maximizarse, permitan a la empresa llegar a una consolidacin en el mercado, lo que provoque ingresos crecientes que dependern, en gran medida, de los objetivos que de la Cadena de Valor se plantean.

f) La cadena de valor y el costo:

El crear una ventaja en el costo, es uno de los tipos de ventaja competitiva que puede tener una empresa.El costo tambin es de vital importancia para las estrategias de diferenciacin porque el diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus competidores. Del comportamiento de los costos de una empresa surgen las actividades de valor que la empresa desempea al competir con la industria.Para realizar un anlisis de costos; Porter establece que se debe definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos operativos y activos a las actividades de valor.Cada actividad en la cadena de valor implica tanto costos operativos como activos en la forma de capital fijo y de trabajo.

VENTAJA COMPETITIVA

Ventajas competitivas son ventajas que posee una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir ante ellas, y tener una posicin competitiva en el sector o mercado.Tambin, se puede decir, que una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo sus actividades estratgicamente importantes mejor que sus competidores y/o a un costo menor que ellos.Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el servicio al cliente, en los costos, en la tecnologa, en el personal, en la logstica, en la infraestructura, en la ubicacin, etc.Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja competitiva: al contar con una determinada tecnologa que le permite producir productos de muy buena calidad. al contar con un proceso productivo eficiente que le permite reducir costos, lo que, a su vez, le permite vender a precios ms bajos. al contar con un determinado sistema informtico que le permite tomar y procesar rpidamente los pedidos del cliente, y brindar as una rpida atencin. al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelente servicio al cliente.La idea del concepto de las ventajas competitivas es que la empresa busque siempre contar con stas, y que refuerce y aproveche las que ya posee.Una forma de obtener ventajas competitivas es a travs de la diferenciacin, al ofrecer algo diferente y novedoso. Por ejemplo, si al ofrecer un producto innovador, ste llega a tener xito, podramos obtener una ventaja competitiva en el diseo del producto.Por otro lado, siempre debemos reforzar y aprovechar al mximo las ventajas competitivas que tengamos. Por ejemplo, sin contamos con la ventaja de contar con un socio estratgico, debemos aprovechar dicha alianza y procurar realizar nuevos acuerdos que nos beneficien a ambos y nos permitan ser ms competitivos. O, por ejemplo, si tenemos la ventaja de ser los primeros en un determinado mercado, debemos procurar solidificar nuestra posicin de liderazgo, y no esperar a que aparezcan los competidores.Finalmente, cabe resaltar que el concepto de la ventaja competitiva tambin nos puede ayudar a encontrar una idea u oportunidad de negocio. Por ejemplo, si hemos identificado una ventaja competitiva consistente en la tecnologa necesaria para producir un producto a un menor costo que los dems negocios existentes, pero con la misma calidad, entonces una empresa que aproveche dicha tecnologa podra ser una buena alternativa de negocio.

Para que una ventaja competitiva sea realmente efectiva es necesario que sea: nica: es decir que no hay otra igual. Sostenible: es decir que la empresa que la empresa pueda mantenerla durante un lapso de tiempo prudencial. Superior a la competencia: es decir que exceda a las que pueda crear su rival. Aplicable a varias situaciones del mercado: es decir que se pueda usar.

IMPORTANCIA DE LA VENTAJA COMETITIVALos nuevos contextos de un mundo en crecimiento acelerado, ha forzado a las empresas a adoptar estrategias cada vez ms agresivas, para que estas les permitan mejorar y mantener un alto nivel de competitividad en los mercados tanto locales como regionales y mundiales.Toda empresa para poder subsistir e introducirse en el mercado con los ndices de rentabilidad es necesario buscar las ventajas competitivas que esta tiene y potenciarlas.FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA:Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse al propio concepto de beneficio. ste se obtiene como diferencia entre lo que estn dispuestos a pagar los clientes por el producto o servicio que ofrece la empresa y los costes en los que sta incurre para poder ponerlos a su disposicin. En consecuencia, el beneficio puede crecer bien por un aumento en lo que los clientes estn dispuestos a desembolsar o bien por una reduccin de costes.a. La ventaja en costeLa ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes ms bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto, sean ms reducidos que los de cualquier competidor. Aunque dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningn atributo especial, existirn consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el precio.La obtencin de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacidades hacia la reduccin de costes, manteniendo, claro est, unos niveles mnimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al pblico es la caracterstica apreciada por los clientes, solo una empresa del sector estar en condiciones de ofrecerla. As, slo una ser la ms barata. Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de ms bajo costo en su industria. Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciacin, aun cuando confa en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva. Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es generalmente desastroso.

b. Ventaja en diferenciacin

La ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo que las dems no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compaas. Se trata de incorporar algn atributo especfico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo. Por ejemplo, slo una televisin puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de ftbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendr ms alternativa que abonarse a la televisin que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habr clientes que estn dispuestos a pagar algo ms por ver estos programas. Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores. A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciacin pueden perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. La cuestin est en encontrar qu caractersticas son ms valoradas y apreciadas por los clientes y cual es ms. Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores. Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las reas que no afecten su diferenciacin debe intentar disminuir costos; en el rea de la diferenciacin, los costos deben ser menores que la percepcin de precio adicional que pagan los compradores por las caractersticas diferenciales. Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas, comercializacin, servicio, imagen, etc.

VALOR AGREGADO

Es el valor econmico que gana un biencuando esmodificadodurante su proceso productivo, es decir; se trata de una caracterstica o servicio extra poco comn o poco usado por los competidores, y que le da a la empresa o negocio cierta diferenciacin.En otras palabras, el valor agregado es el precio en planta de un bien menos el valor de las materias primas o los bienes intermedios que fueron la base para su produccin. O es tambin la diferencia entre el ingreso total percibido por el productor de un bien y el coste de los insumos, materias primas y gastos de operacin que efectu para obtener aquel ingreso.Supongamos que una mesa de madera de pino natural, sin ningn tratamiento, tiene un precio de venta de200 dlares. Si a dicha mesa se le aplica un producto antibacteriano y se la barniza, su precio de venta pasa a ser de280 dlares. El valor agregado por esteproceso, por lo tanto, es de80 dlares.Las actividades generadoras de valor agregado y los mrgenes que estas aportan conforman la cadena de valor Ejemplos:1. Tiendas Juan Valdez:las tiendas de caf pertenecientes a la Federacin Nacional de Cafeteros de Colombia, adems de disponer de locales modernos y de una infraestructura llamativa, ofrecen el sistema WIFI, lo que permite que sus clientes naveguen por la red en sus celulares o porttiles mientras disfrutan de un buen caf. Con este servicio el lugar se ha convertido en algo ms que un sitio de encuentro o tertulia.2. Una tienda que al comprar un producto, no solo nos lo llevan gratuitamente a nuestra casa, sino que tambin se encarga de instalarlo y darle un mantenimiento gratuito por tres meses.3. La estacin de servicios para automviles que ofrece un men con alimentos rpidos para las personas que tengan que esperar por el servicio.4. La tienda que envuelve los regalos que compremos y que se encarga de envirselos gratuitamente a la persona a la cual se los vamos a obsequiar.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a travs de una organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que le permita poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien algn tipo de ventaja en diferenciacin.Este proceso implica para la empresa una orientacin global de sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As, la orientacin a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina 'estrategia competitiva'.Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qu clientes trata de satisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. La primera consiste en operar en un mbito amplio del mercado, es decir, la empresa se orienta, en principio, a todo tipo de clientes. Por el contrario, una segunda alternativa consiste en seleccionar un segmento determinado de estos clientes, bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su localizacin geogrfica o por cualquier otro criterio distinto. Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategias competitivas:a) Liderazgo en costes:Esta estrategia persigue el ser la nica empresa capaz de conseguir una verdadera ventaja en costes en el sector. Esta estrategia ha sido la empleada por diversas compaas japonesas durante muchos aos, como Toyota, Honda o Sony.Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de ms bajo costo en su industria. Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciacin, aun cuando confa en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva. Logrado a menudo a travs de economas a escala. b) Diferenciacin:Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin para todo el sector, mediante la adicin de atributos y servicios adicionales y diferenciales.Por ejemplo, durante aos, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de seguridad, Leche Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseo.

Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores. Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las reas que no afecten su diferenciacin debe intentar disminuir costos; en el rea de la diferenciacin, los costos deben ser menores que la percepcin de precio adicional que pagan los compradores por las caractersticas diferenciales. Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas, comercializacin, servicio, imagen, etc.Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados ms ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable.c) Enfoque:Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy variado. Por ejemplo, gata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumera generalmente femenina. Sin embargo, su orientacin es clara hacia un determinado tipo de mujer.La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas en diferenciacin y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes volmenes de productos y estandarizarlos al mximo. Esto es difcil de asumir para una empresa cuyo fin es servir especficamente a un determinado grupo de clientes, con unas necesidades particulares.En general, se puede decir que la obtencin de ventajas en costes y en diferenciacin es incompatible.

IMPACTO FINANCIERO DE LA CADENA DE VALOR

La administracin de la cadena de valor es importante porque ante todo tiene un impacto en la rentabilidad de la empresa. Si se ve en funcin de la generacin de valor econmico agregado (EVA), la cual es una medida de rentabilidad que usan muchas empresas, se puede ver que una administracin de la cadena tiene impactos.Cuando en la organizacin de la cadena de valor se toma una decisin, hay que tener en cuenta qu costes implica y qu recursos financieros inmoviliza esa decisin. Cualquier empresa debe tener todos los costes contabilizados porque, en muchas ocasiones, algunos costes no se tienen en cuenta pero s que inciden o afectan a la cadena de valor, como por ejemplo los costes de la no calidad (aquellos derivados de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad o no cumplimento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos) que pueden generar prdida de clientes.Las empresas, pues, deben ser flexibles para conseguir un equilibrio ptimo entre costes, inversiones y rentabilidad; la organizacin ms rentable es aquella que se adapta ms rpidamente a la variacin de la demanda.Los stocks son muy importantes dentro de la cadena de suministro. Cualquier nivel de stock tiene unos costes asociados: el de compra, el de almacenamiento, el financiero, el del personal que lo maneja, el de la seguridad y el de obsolescencia. Por este motivo, se debe tener en cuenta que a la hora de calcular los mrgenes es imprescindible incluir los costes asociados al stock.Cada sol que se consigue reducir en la cadena de valor implica obtener una mayor rentabilidad porque en definitiva se est consiguiendo vender ms con menos recursos.Al descomponer la cadena de valor para una mejor comprensin, podemos entender el impacto financiero por reas. En el rea de ventas, una buena administracin de la cadena sirve para mejorar este rengln a travs de una mayor cobertura de clientes, lograr la atraccin de clientes a travs de una segmentacin adecuada del mercado y del diseo de ofertas de servicio competitivas, de enfocar los esfuerzos hacia clientes ms rentables.En lo que respecta a los costos, la buena administracin de la cadena sirve para que las mejoras puedan lograr disminuir los costos a los proveedores a travs de una mejor sincronizacin con ellos, de reduccin de mermas al incrementar la agilidad de los productos en la cadena de valor (en productos con tiempos cortos de vida) y eliminar inventarios obsoletos, de centralizar compras de materiales indirectos.En gastos, se pueden tener logros importantes de reduccin de costos de distribucin (transporte y almacenaje) al redisear la red de suministros, tambin al redisear de forma detallada los servicios de atencin y entrega a los clientes, planteando soluciones especficas en el transporte, al hacer organizaciones ms eficientes logrando una sincronizacin en los procesos.En el caso de los activos se pueden tener beneficios importantes incrementando la rotacin de inventarios mediante una mejor sincronizacin a lo largo de la cadena y tener pronsticos de demanda con mayor asertividad, lograr suavizar la demanda interna y evitar con esto tener activos para satisfacer una demanda irreal.Una empresa que haya estado involucrada en iniciativas de administracin de la cadena tiene enormes oportunidades econmicas. Al lograr mejoras significativas en todas las reas de la empresa, se pueden lograr ahorros del 10 al 30% en los costos e inversiones.

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