c8 s7 caso mi maskot

MARKETING Y VENTAS GERENCIA DE MARKETING

1

Caso Mimaskot*

ALVAREZ N., Claudia y LIMACHI A., Juana (2005)

1. Entorno

1.1 Análisis del Sector

En el 2003, el mercado de alimento balanceado para perros en el Perú (15,000 TM/año), reflejaba una situación atípica. Por un lado, se tenía una gran variedad en la oferta de productos, comparables a mercados internacionales. Existía presencia de alrededor de 20 marcas, entre nacionales y extranjeras, con una amplia dispersión de precios (desde S/. 3.50 a S/. 12.00 por Kg.) y distintos niveles de calidad, para cubrir múltiples segmentos. Sin embargo, la demanda no estaba en línea con la amplia oferta existente. El 80% de los hogares con perro alimentaban a su mascota con comida casera (1), y el consumo per cápita era muy bajo con 0.4Kg/año versus 1.4Kg, 1.6Kg y 4.5Kg en Venezuela, Colombia y Chile, respectivamente.

* Este material se ha preparado de manera exclusiva para los participantes del MBA Virtual y en concordancia con lo dispuesto por la legislación sobre derechos de autor.

D. Leg. 822 – Artículo 44


2

El tradicional líder de la categoría (2), Ricocan (31% de participación), competía básicamente por precio, y las marcas líderes en el mundo (Pedigree, Alpo y Purina Dog Chow), se dedicaban a atacar el nicho de segmentos socioeconómicos altos. Con esta amplia oferta, y continuando el crecimiento iniciado en el año 2000, en el año 2003, previo al lanzamiento de Mimaskot, la categoría creció en +18% vs. El período similar en el 2002 (3), cifra bastante interesante pero todavía baja para lograr las tendencias en otros países en desarrollo, e insuficiente para llegar a sus niveles de consumo. En la categoría se competía básicamente por factor precio, distribución de las marcas y merchandising. Sin embargo, no había esfuerzos directos por desarrollar intensivamente el mercado, por lo que aún persistían las barreras y costumbres que impedían un desarrollo más acelerado de la categoría.

2. Alicorp S.A.

.1 La Empresa

licorp es la empresa peruana con mayor infraestructura de fabricación y

ctualmente, la empresa cuenta con una fuerza de trabajo de 2.400

además con otros 70 distribuidores exclusivos.

Participación por Marcas a Agosto 2003

Alpo Friskies26%

Pedigree17%

Otros14%

Supercan8%

Dog Chow4%

Ricocan31%

Fuente : Latin Panel - Agosto '03

2 Adistribución, cuenta con tres divisiones de negocios (aceites y grasas, farináceos y golosinas) que disponen de diez fábricas a nivel nacional, siete de ellas en Lima y tres en provincias. Dentro de estas últimas, se incluye una fábrica de alimentos balanceados para animales, ubicada en Trujillo. Apersonas, entre empleados y obreros. La parte de distribución se apoya en 20 sucursales propias (centro de ventas) y 150 vendedores, contando


3

En 1971 el Grupo Romero adquirió la Compañía Industrial Perú Pacífico

.A. (CIPPSA), constituida en 1956 por Anderson Clayton para producir

La Fabril, empresa matriz en el erú del grupo Bunge & Born de Argentina y que había fusionado en 1993

de 1995 CIPPSA se fusiona con La Fabril absorbiéndola y dando gar a la creación del Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico (CFP).

del erú S.A. (MOPESA) y en diciembre de 1996, se fusionó absorbiendo a

l 2001, Alicorp adquiere la planta de oleaginosos de dustrias Pacocha S.A. perteneciente al Grupo Unilever, ubicada en la

2.2 licorp

Saceites, grasas comestibles y jabón de lavar. En 1993 se fusionó absorbiendo otras dos empresas del grupo, Calixto Romero S.A. en Piura, empresa productora de aceites vegetales y molienda de algodón; y Compañía Oleaginosa Pisco S.A. en el sur, empresa productora de aceites comestibles y jabones de lavar. En febrero de 1995 CIPPSA adquiere Pa las empresas Copsa, Molinera Santa Rosa (en Lima) y a Sidsur (en Arequipa). En marzo CIPPSA absorbe a CODISA, empresa fundada en 1976 por el Grupo Romero para comercializar productos de consumo masivo En juniolu En octubre de 1995 CFP compró la fábrica de galletas de MolineraPotras 2 grandes empresas peruanas Nicolini Hnos. y Molinera del Perú S.A.; ambas productoras de harinas y pastas. En ese momento se forma Alicorp S.A. En enero deInciudad de Huacho.

egocios de AN


4

Alicorp está compuesta por los negocios de consumo masivo, productos industriales y nutrición animal, así como por diversas áreas de línea y soporte corporativo. Cada negocio ha sido creado con el propósito de servir mejor al mercado y obtener mayores eficiencias, contando para ello con el sostén de las áreas de Ventas; Marketing; Recursos Humanos & Relaciones Institucionales; Planeamiento & Logística; y Administración, Finanzas & Sistemas. Consumo Masivo

Negocio encargado de realizar todas las operaciones requeridas para elaborar y potenciar los productos de consumo masivo. Fabrica las mejores marcas de aceites, cereales, fideos, helados, galletas, jabones de lavar, mantecas, margarinas y salsas. Todos ellos dentro de los mejores estándares tecnológicos e internacionales de calidad que demanda el mercado. Esta división cuenta con equipos de última generación. Posee líneas automatizadas para los procesos de refinación y desodorización de aceites, y maquinaria de avanzada para la producción de margarinas, fideos, galletas rellenas y bañadas en chocolate


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Productos Industriales

Línea dedicada a producir y comercializar grasas y harinas industriales domésticas, fideras y galletera. La producción de grasas y de harinas se lleva a cabo en plantas distribuidas en el Perú, encontrándose una de ellas (Molino Callao) entre los molinos más grandes de Sudamérica. Ello, le viene permitiendo abastecer a las principales empresas dedicadas a la panificación y proporcionar a los consumidores finales las tradicionales harinas para la repostería y la cocina. Nutrición Animal

Debido al tipo de clientes y los servicios especializados que requiere el sector, Alicorp mantiene una división especial de alimentos balanceados llamada Nutrición Animal. Bajo este departamento, produce el mejor alimento para camarones de mar, ganado porcino y vacuno, pollos,


6

truchas, tilapias y salmón. Cada uno de éstos sigue un riguroso proceso e fabricación y son dotados del más alto valor nutricional, lo cual les ha

otorgado una gran preferencia en el mercado extranjero. En gran parte de la región de Centroamérica y Sudamérica son reconocidos por su alta calidad y efectividad en la nutrición y engorde de animales terrestres y marinos.

2.3 Mimaskot

d

En los últimos años se ha incrementado el uso de alimentos concentrados comerciales para perros en el Perú; sin embargo, dadas las condiciones ocioeconómicas en la cual se encuentra el país, un gran sector de la

os de mascotas los sigue alimentando con dietas aseras y en otros casos reemplazan parcialmente las dietas caseras con

los concentrados. El alimento casero ocasiona en algunos casos desórdenes digestivos perjudiciales para las mascotas. El camote ha sido y es utilizado con frecuencia como un alimento completo en la alimentación de caninos, debido a su aceptabilidad y precio, pero sin tomar en cuenta su valor nutritivo. Mimaskot es un alimento 100% completo y balanceado, desarrollado con el balance de nutrientes que la mascota necesita, además de otorgar más vitalidad y dejar el pelo brillante. Tiene ese toque de camotito en su formulación ideal para aquellas familias que están acostumbradas a alimentar a su perro de forma casera ya que además de eso le otorga salud a sus mascotas.

spoblación de dueñc


7

2.3.1 Objetivos de marketing de Mimaskot

■ Obtener el liderazgo del mercado en 12 meses. ■ Duplicar el ritmo de crecimiento de la categoría, vía una

comunicación que ataque directamente las barreras y prejuicios existentes.

■ Elevar la plataforma de precios versus el líder local, permitiendo generar los recursos para un crecimiento sostenido y rentable en el tiempo.

2.3.2 Estrategia de marketing Las 2 grandes estrategias fueron:


8

■ Identificar las palancas que permitanhábito de utilizar comida casera para la

superar el masivo alimentación de los

perros. ■ Enfocar todo el esfuerzo de marketing hacia los no usuarios.

Es decir, no atacar a las marcas establecidas, sino enfocar todas las actividades a ese 80% de hogares que no participaban en la categoría.

a. Investigación de Mercado

El análisis preliminar mostraba al precio como la barrera fundamental (promedio de S/. 5 por Kg., versus un percibido bajo costo marginal para las sobras o comida casera). Sin embargo, investigaciones en profundidad revelaron a nuestro entender las verdaderas barreras:

■ Los dueños de mascotas estaban felices y

s chicos les encanta darle de comer al perro”.

tritivo, seco y de mal sabor. “Mi perro solo come lo que yo le preparo”, “Mi

sas bolas sin sabor”. El alimento ba dentro del menú de opciones de

compra de la mayoría de hogares.

■ El alimento balanceado era percibido como intimidante y lejano. “¿Qué debería comprar?”, “¿Cada cuánto le doy?”, “¿Se come solo?”. Se detectó mucha confusión y una gran necesidad de educar masivamente al público.

■ La mascota es vista emocionalmente como un

miembro de la familia. Por ende, con una relación de cariño, cuidado y orgullo. Esta situación hacía aún más difícil que mucha gente alimente a sus mascotas con un producto “industrial”.

Dado estos hábitos tan marcados, el gran reto era cómo lograr el traslado de comida casera a Mimaskot, convirtiendo las barreras identificadas en palancas para el cambio.

orgullosos con el hábito actual. “Lo alimento como a mis hijos”, “Le doy la nutrición perfecta”, “Mi perro está muy bien”, “A mi

■ El alimento balanceado era percibido no solo como

caro, sino como poco nu

perro no come ebalanceado no esta


9

b. Estrategia de Producto: La estrategia de producto de Mimaskot consistió básicamente en:

excelente, similar al

líder mundial, Pedigree.

Estas estrategias se cumplieron en su totalidad, siendo

a de Sudamérica y del Perú.

Compara ■

■

Crecimiento

■ Proveer el 100% de los nutrientes que necesita una

mascota, necesidades no cubiertas por la comida casera.

■ Lograr una palatabilidad (sabor)

■ Lograr una digestibilidad (% de nutrientes absorbidos)

superior a Pedigree, Alpo y Ricocan, variable clave en la evaluación de productos por la comunidad veterinaria.

■ Adicionalmente, se formuló el producto para dar

resultados visibles (pelo brillante y más vitalidad) en muy poco tiempo (1 mes), para poder utilizar un concepto muy relevante en la comunicación.

■los resultados validados en extensos estudios clínicos, realizados por la Facultad de Ciencias Veterinarias de la Universidad de Chile y por la Facultad de Veterinaria y Zootecnia de la Universidad Peruana Cayetano Heredia. Estas instituciones fueron escogidas por ser líderes en la comunidad veterinari

o Sub estrategia de producto, Alicorp diseño 3 formulas Mimaskot:

Mantenimiento:

• Carnes y Cereales • Pollo y Cereales

Crecimiento: • Cachorros Fuerza y

■ Especializada:

• Alta Proteína (Exclusivo en Veterinarias y Petshops)


10

tegia de Empaque:

sarrollo un empaque con colores vivos, que d

c. Estra

e de estaquen

ntapequeño y “chusco”), en la cara posterior con amplio matecreamrepre

d. Estrategia de Precio:

categoría, y evitar una guerra de precios.

s:

■ eva ntabilidad de la categoría. ita ecios.

e. rias/Petshops):

■ moderno del país (R & D, control de calidad, análisis clínicos), denominado “Centro de Investigación Canina Mimaskot”. Este centro de caniles, ubicado en Ñaña, tiene una población de razas representativas de todo el

Sclaramente en el canal minorista (naranja y azul). En la cara fro l con razas de perros relevantes en el Perú (fino,

rial educativo, y además de los tamaños comunes os el envasado-granel, una versión de 450g., que

senta la cantidad típica de una compra a granel.

Se definió un precio premium de +10% vs. la marca líder Ricocan y +5% sobre Alpo Todo Día, para elevar la lataforma de la p

sto tenía como objetivoE

El r la plataforma deEv r una guerra de pr

re■ Estra giate del Canal Profesional (Veterina Estrategia dual:

Construir el centro de caniles permanente más


11

Perú, y en adición a las labores de desarrollo, permite a Mimaskot incorporarse a la comunidad académica y profesional del Perú. Este centro pionero, es una ventaja competitiva única de la marca; y

■ Un amplio programa comercial, incluyendo convención

de lanzamiento, visitadores médicos, demostración de pruebas clínicas, una variedad “premium” para venta exclusiva en el canal, asesorías y servicios especializados. A la fecha, se ha cubierto con el programa al 80% de los Médicos Veterinarios de Lima, y el plan de expansión a provincias está en pleno proceso de ejecución.

f. Estrategia de Promoción:

Se definieron 2 prioridades:

a entre consumidores ultáneo con la difusión de la

vicios,

“adopta una mascota”, entre otras.

2.3.3 Objet Exist n

nigrar su comida casera. ■

la co

■ Generar prueba de la marcrápidamente, en simpublicidad.

■ Superar el nivel de distribución de las marcas ya

establecidas. Para lograr estos objetivos, se realizaron diversas actividades: muestreo a nivel nacional en más de 500,000 hogares entregando, ya sea producto o material educativo. Igualmente, se realizaron asesorías directas al público en mercados y autosercampañas de imagen, tales como vacunación, desparasitación yEn muchos casos, se utilizaron directamente estudiantes de veterinaria, cuya influencia es muy superior al de las promotoras tradicionales.

ivos publicitarios

iero 2 grandes objetivos:

■ Persuadir a las amas de casa de que ahora existe una real entaja de cambiar el alimento casero de sus mascotas por v

Mimaskot, sin de

Persuadir a las amas de casa de que hacer este cambio no es complicado y que es posible realizarlo, cualesquiera sea

mida actual de la mascota.


12

2.3.4 Estrategia El mensajnunca exp nte y mayo itaveter riaprofesiona Los objetiv(“Brandon” “Brandon”conv cer cambiando su comida casera

r un Pelo más Brillante y más

visibl acerlo sin que la comida casera (orgu grada. Para ello, se utilizó el recur realime cida Mimasklos b efic askot en el tiempo, antes de enterarse del camb deafecta la “Bobby”: 100% educambio desencillo. Eentre dueñque mi Bo La publicirecur s e zclados”, el uso de nombres de mascota memorables, elementos caseros

(ingrediente tradicional en la comida asera e incorporado a la fórmula de Mimaskot), y altos valores de

nte de autoridad, el veterinario, ensajes, avalando el producto en

publicitaria

e de Mimaskot se transfirió a un beneficio tangible, lotado en la publicidad de la categoría, “Pelo brilla

r v lidad”. La fuente de autoridad provino de la comunidad ina , y el carácter refleja un balance entre el experto

l y el cariño hacia las mascotas.

os publicitarios se lograron a través de 2 comerciales y “Bobby”) con estrategias complementarias:

: Comercial de lanzamiento, para presentar la marca y a las amas de casa queen

po Mimaskot su perro tendrá Vitalidad. El reto fue contar una historia que dramatice el cambio

e ocurrido en el perro, pero ho del ama de casa) sea denill

so c ativo del “perro perdido”, de forma tal que el cambio de nta ón fuera casual (el veterinario que encontró al perro le

ot sin saber qué comía antes). La dueña del perro ve ios de Mimen

io comida. Así, el comercial presenta el cambio sin r a comida casera. Esto en un ambiente cálido y cercano.

Puesta al aire después de “Brandon”. El objetivo era cativo, para que los dueños de las mascotas hagan del comida casera a Mimaskot, un proceso mucho más l recurso creativo fue apelar al “sentido de competencia” os de mascotas, con el concepto de “Doctor, quiero

bby se ponga como Brandon”.

dad debía sentirse cercana. Para ello se utilizaron jecucionales como el casting de perros “meso

como el “toque de camotito”cproducción. Finalmente, la fueorma parte central de los dos mfun ambiente cotidiano, dándole cercanía a la marca.


13

2.3.5 Audiencia objetivo Amas de Casa (identificadas como decisorias de compra) de NSE C a nivel nacional, que tengan al menos un perro en el hogar y lo alimenten con comida casera.

2.3.6 Estrategia de medios

r

ara un lanzamiento exitoso de Mimaskot, era necesario tenePuna fuerte campaña de comunicación, debido a las grandes barreras existentes, a la necesidad de comunicar conceptos complejos respecto a la alimentación de las mascotas y finalmente, porque los beneficios que ofrece Mimaskot son verificables visualmente por el consumidor (pelo brillante y más vitalidad). Por ello, concentró su inversión publicitaria en TV (75 %), reforzando la comunicación a través de otros medios como radio, revistas y periódicos y publicidad exterior (circuito de buses y paneles), entre otros. En TV, se definió una estrategia de continuidad, con una pauta que asegurara una frecuencia efectiva de 3+ y un alcance de 80% en la audiencia objetivo. Se definió el split entre las ejecuciones de “Brandon” y “Bobby” en 60/40, lo ue se traduce en niveles promedio de 1,200 TGRP´s al mes, con q

heavy-ups de 50% en períodos claves. a. Los recursos totales invertidos en medios en el período

de exhibición fueron: Monto de inversión US$: 1,500 M (tarifas referenciales). Período de exhibición: Inicio: Octubre 2003 Término: Marzo 2004 (fecha de últimos estudios independientes disponibles) Fuente: AOR Starcom

b. Asignación presupuestaria por medio:

Televisión 75% Prensa: 1 % Revistas: 2 % Radio: 4% Vía: 15 %Otros (Buses): 3%


14

c. Marco Competitiv

o:

Oct ’03 – Mar ‘04 TGRPs TV SOV – TV

Mimaskot 7330 91% Pedigree 651 8% Ricocan 81 1% Total 8062 100%

■ Auspicios en programas especializados, publicidad en

3. Resultados atribuidos a la campaña y evidencia de comprobación Los resultados obtenidos por Mimaskot han excedido los agresivos objetivos. Mimaskot, a sólo 5 meses de lanzada, es el líder absoluto de la categoría con un 24% de participación de mercado a nivel nacional, desplazando al líder tradicional de c ivel mundial como Alpo de Nestlé y Pedigree de Mars. Igualmente, post lanzamiento, el mercado ha dado un salto enorme d erano 004, tanto en los embarques al comercio como en el cons a. Según el reporte de l a M ’04, Mimaskot ha alcanzado el

liderazgo absoluto de la categoría con 24% de participación de mercado a nivel nacional (2), desplazando a Ricocan de 31% a 17%, a Alpo (Nestlé) de 26% a 18% y Pedigree de 17% a 11%. Esto superó su objetivo de obtener el liderazgo de la categoría en 12 meses.

Cabe mencionar, que previo al lanzamiento de Mimaskot, la competencia mantenía material publicitario al aire, pero luego del lanzamiento, Mimaskot claramente lidera el share of voice de la categoría debido a que la competencia decide reorientar y focalizar su inversión hacia actividades en los puntos de venta y canales especializados, tales como: ■ Uso intensivo de descuentos de precio puntuales al

comercio. ■ Agresivas actividades promocionales como impulso

técnico en todos los canales, muestreo en playas, canjes y ofertas con material promocional (platos, peines, vasos medidores).

vía pública y publicaciones especializadas.

la ategoría (Ricocan) y a marcas líderes a n

urante el v del 2umo.

LatinPane arzo


15

Participación de Mercado N.N. - Alimento Balanceado para Perros

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Ago-03 Sep-03 t-0

Distribución a NN por Marca

(Set- Oct 04)

el crecimiento del mercado de forma b. Mimaskot ha acelerado

dramática, creciendo los embarques en el I Trim ’04 en +60% vs. el período similar del año anterior (3), y el consumo en +38%, comparando los mismos períodos de tiempo, a nivel nacional (2).

Oc 3 Nov-03 Dic-03 Ene-04 Feb-04 Mar-04

F uente: Lat in P anel F eb'04

Mimaskot (Alicorp)

Ricocan(Rinti)

Alpo(Nestlé)

Pedigree(Mars)

74%

56%50%

44%

24% 21%

0%

10%

20%

30%

70%

80%

40%

50%

60%

Mimaskot Ricocan Alpo Pedigree Supercan DogChow


16

os manteniendo el

robadores de 70%, recordación espontánea de marca de 62%, y marca regular en el último mes entre usuarios de alimento balanceado de 60%. Estos indicadores se obtuvieron de un estudio cuantitativo independiente de seguimiento temprano (5) y de mediciones de mercado (6).

Comparativo de los Embarques al Mercado de Alimento Balanceado para Perros

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

4,000

4,500

5,000

EFM 2003 EFM 2004

F uent e: St af f Service- IM A a M a

TM

r ' 0 4

+60%

Comparativo del Consumo de Alimento Balanceado para Perros

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

EF 2003 EF 2004

Fuent e: Lat inPanel a Feb ' 0 4

TM

+38%

c. Los resultados anteriormente descritos han sido logradprecio premium de +10% sobre Ricocan, de acuerdo a la estrategia y los objetivos definidos.

d. Todos los indicadores complementarios del desempeño del plan de

lanzamiento de Mimaskot, confirman el liderazgo de la marca. Mimaskot alcanza los mayores niveles de la categoría en: distribución, con 66%, recordación publicitaria, con 87%, prueba de producto, a 2 meses de ser lanzado, de 48%, recompra de producto, entre p


17

4. Conclusiones

El reto de desarrollar un mercado es una tarea que corresponde normalmente al líder de una categoría, debido a que este crecimiento lo favorece en mayor proporción. Por el contrario, una nueva marca generalmente debe primero capturar participación ganándole consumidores a la competencia, porque si intenta desarrollar el mercado, estaría invirtiendo sus recursos para favorecer a las marcas más fuertes. El caso de Mimaskot no sigue este esquema. Mimaskot es un ejemplo de: ■ Cómo una nueva marca puede cambiar las reglas de juego de la

categoría y apoderarse del liderazgo en muy corto tiempo.

■ r superior.

■

Mimafundacomp definió a la comida casera omo su competidor directo y definió una estrategia de desarrollo de mercado.

Un precio premium vs. el líder de la categoría, es relativo en la medida en que se entregue valo

■ Cómo este valor puede ser identificado a través de la investigación

profunda y el entendimiento de la psicología del consumidor.

Es posible comunicar un concepto complejo de una manera didáctica y dramática.

skot ingresó a una categoría “cara”, cuyo volumen se encontraba mentalmente en los niveles medio alto y alto de la población. En vez de ararse con los productos existentes, Mimaskot

c


18

Para ello desarrolló un producto superior, muy competitivo tanto en nutrición, omo en sabor. Identificó las verdaderas barreras racionales y emocionales al ambio (más allá del precio). Atendió estas barreras, comunicando en forma

dramática las razones para realizar el cambio y educando en la manera de hacerlo. Por ultimo utilizó una fuente de autoridad, la comunidad profesional, en forma consistente con el carácter de marca deseado. En un tiempo récord de 5 meses, una marca local como Mimaskot alcanza un claro liderazgo de la categoría, superando a marcas con mucho tiempo en el mercado como Ricocan, y a los líderes mundiales de la categoría (Pedigree, Dog Chow, Alpo). En el proceso, ha acelerado dramáticamente el crecimiento de la categoría, tanto en el comercio como en el consumidor. Todo esto, ingresando a un precio premium versus el líder, y por lo tanto incrementando la rentabilidad de este mercado.

5. Bibliografía (1) Estudio Base - Apoyo, Opinión y Mercado, (2) Panel de Consumidores – LatinPanel, (3) Staff Service-IMA / Ventas, Fuente Interna Alicorp,

) AOR Starcom,

cc

(4(5) Estudio de seguimiento temprano (EBES) - Apoyo, Opinión y Mercado, (6) Chequeo de Distribución - Mercadeo y Opinión (7) www.alicorp.com (8) Estudio del Camote, REV IN VET PERU 2003, 14( 1): 13- 17

c8 s7 caso mi maskot

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