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CORREOSEMPRESA DE CORREOS DE BOLIVIA “Plan Estratégico Institucional – Nuevo Operador Designado”

Unidad de Planificación Estratégica – Empresa de Correos de Bolivia Página 1

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 – 2015

1. Introducción

El sector postal internacional y nacional se transformó substancialmente en los últimos años producto de la masificación del correo electrónico, observándose globalmente una disminución del uso de la carta común. También, la ampliación del uso de la telefonía celular ofrece hoy la posibilidad de transmitir mensajes e imágenes, que disminuyen el uso de las comunicaciones escritas individuales. Sin embargo, las grandes empresas prestadoras de servicios básicos generan aún importantes volúmenes que constan de prefacturas, facturas, extractos de cuenta, entre otros, segmento de mercado que en Bolivia es cubierto esencialmente por operadores privados. En un contexto de economía global, el mercado postal es altamente dinámico y la realidad indica que en Bolivia existe una brecha digital que es necesario disminuir e ingresar a la era de la sociedad de la información, al comercio electrónico y lograr que el sector postal se convierta en un proveedor logístico. El éxito de las organizaciones postales depende cada vez más de la oferta de productos y servicios que sean competitivos a nivel local y mundial, por ello, deben ser proactivas más que reactivas en la industria. Correos de Bolivia, en general no estructuró una respuesta a este escenario, como modelos de negocios que le permitan revertir un estilo de gestión “perdido y sin brújula” en el pasado respecto a la orientación y necesidades del mercado. Es vital e imperativo recuperar participación, por ello se hace necesario realizar cambios trascendentales en el ámbito de la dirección, la gestión empresarial y en los procesos de los servicios. Es también, vital sentar bases para una nueva cultura interna y convertir a Correos de Bolivia, en una empresa pública económicamente viable y capaz de adelantarse a los requerimientos del mercado postal nacional e internacional.

En esta orientación, la planificación estratégica tiene carácter científico, porque permite establecer objetivos, desarrollar estrategias, tomar decisiones presentes que implican resultados futuros, es decir, equilibrar objetivos y necesidades futuras mediante la distribución adecuada de recursos para alcanzar resultados clave. Las estrategias determinan ventajas competitivas en el largo plazo, por lo cual se propone un Plan Estratégico Institucional (PEI), para transformar y modernizar radicalmente la organización, a través de un modelo de negocios basado en Unidades Estratégicas de Negocios (UEN’s), incorporación de tecnología de última generación, rediseño de procesos mediante la asistencia técnica de la Empresa de Correos y Telégrafos de Brasil (ECT), con financiamiento del Gobierno del Brasil, instalación de plantas de procesamiento en La Paz y Santa Cruz, formación del Talento Humano, entre otras acciones estratégicas que permitirán constituir un Operador Público Designado, líder del mercado nacional al 2015 y por tanto, obtener rentabilidad para cubrir obligaciones constitucionales de un Servicio Postal Universal de calidad y contribuir eficazmente al desarrollo económico del país.



2. Antecedentes

2.1 Del sector postal

El servicio postal boliviano presenta grandes limitaciones en su desarrollo y como consecuencia, la sociedad boliviana no cuenta con una oferta de servicios postales acorde a sus necesidades actuales. Esta oferta no la proporciona ni el operador público, por falta de capacidad operativa y tampoco los operadores privados. Las empresas y las personas, no disponen de los servicios en condiciones aceptables de acceso y calidad para cubrir las necesidades básicas. Las actividades económicas no encuentran en el mercado la infraestructura postal capaz de atender sus necesidades empresariales para el desarrollo de sus actividades de negocios. La previsión del Servicio Postal Universal de acuerdo con el Convenio postal suscrito en la Unión Postal Universal (UPU), aún resta reglamentarla en los términos de este compromiso, porque todavía no se ha establecido el alcance de los servicios que el Estado garantizará y tampoco, las condiciones de prestación en términos de acceso y calidad. Entre tanto, la financiación de los servicios postales básicos en el territorio nacional se tiene previsto garantizar en adelante, a través del Programa Nacional del Servicio Postal Universal (PNSPU), que prevé la reciente Ley 164 “Ley General de Telecomunicaciones, Tecnologías de Información y Comunicación. Dada la inefectividad aún de las normas legales para la prestación de los servicios postales básicos en Bolivia, el mercado presenta un comportamiento de liberalización de hecho, evidenciando un desarrollo muy limitado del sector postal nacional, que cuenta con servicios aceptables solo en el renglón de los servicios expresos, operados con énfasis, por competidores o empresas multinacionales en el flujo internacional. El mercado postal en Bolivia se caracteriza por una gran fragmentación de la oferta que impide beneficiarse de economías de escala, principalmente en los servicios postales básicos. En la demanda de servicios postales, ocupan un lugar muy importante los servicios públicos domiciliarios y el sector financiero, por ser los mayores generadores de envíos postales de correspondencia (cartas); estos sectores procesan facturas y estados de cuenta en forma masiva y se constituyen infraestructuras indispensables en la vida diaria de la sociedad actual. 2.2 Del Operador Designado La Empresa de Correos de Bolivia, creada mediante Decreto Supremo Nº 22616 de fecha 8 de octubre de 1990, como Empresa Pública de Administración descentralizada del Estado, cuenta con personería jurídica, autonomía financiera, administrativa y patrimonio propio. Dispone de un Estatuto interno aprobado con Resolución Suprema No. 208571 de fecha 11 de enero de 1991. Su Reglamento Interno de Trabajo, se aprobó con Resolución Ministerial No. 600/91 de fecha 04 de diciembre de 1991, por el Ministerio de Trabajo. Correos de Bolivia, desde abril de 1886, es parte de la Unión Postal Universal (UPU), organismo de las Naciones Unidas, especializado en comunicaciones postales. Sus actas se constituyen en convenios de derecho internacional y se ratifican por Ley del Estado Plurinacional de Bolivia.



El Artículo No. 20 de la Nueva Constitución Política del Estado define el Servicio Postal como un servicio básico y de derecho fundamental, y por Ley No. 164 de Telecomunicaciones y Tecnologías de Información y Comunicación, el Operador Público Designado, es responsable de la prestación del Servicio Postal Universal, en beneficio de todas y todos los bolivianos. Al presente, la entidad cuenta con cobertura a través de una red de 110 puntos de admisión de envíos y 56 oficinas propias a nivel nacional, además de un importante equipamiento, constituyéndose en la mayor infraestructura postal del país, además de ofertar una gran variedad de servicios y productos postales a la población boliviana:

Cuadro Nº 1 Servicios o productos postales ofertados al mercado

Courier Servicios

Correo tradicional Otros prod. Financieros Electrónicos

EMS Nacional Cartas ordinarias Filatélicos Giros postales Sin prestación EMS Internacional Cartas certificadas Tarjetas postales Pequeños paquetes Encomiendas Casillas postales Grandes clientes-ECA

Fuente: Unidad de Planificación En cuanto a su situación, la Empresa de Correos de Bolivia, presenta déficit económico durante las dos últimas décadas, por la baja calidad de los productos y/o servicios. La consecuencia de la baja calidad es la disminución del tráfico postal y el deterioro de la condición económica y financiera del operador público que contando con un volumen decreciente de ingresos para enfrentar los costos de su operación, pasa a presentar crecientes dificultades en el equilibrio de los ingresos y gastos. Como consecuencia se produce la ausencia de inversiones en el operador público, con lo cual se impide la renovación, recuperación y ampliación de la infraestructura instalada, y también la revisión de los métodos y procesos operativos, alimentando la declinación de la calidad de los servicios. Correos de Bolivia, al disponer de la red postal de mayor cobertura en el país, tiene una ventaja competitiva en relación con los otros operadores, sin embargo y al mismo tiempo, presenta restricciones que no le permiten una acción comercial efectiva, con la que se podría obtener recursos para cubrir los costos de la universalización de los servicios postales.

Por ello, la elaboración y ejecución del Plan Estratégico Institucional, instrumento básico en la gestión postal es esencial, para alcanzar objetivos de transformación y modernización en el corto plazo e incremento de la competitividad del negocio postal en el mediano plazo. 3. Marco de desarrollo social y político de Bolivia y vinculación del sector con el Plan

Nacional de Desarrollo (PND) Las demandas sociales que emergen de los movimientos sociales y de la sociedad en su conjunto, se expresan en la Nueva Constitución Política del Estado Plurinacional, el Plan Nacional de Desarrollo y el Plan Sectorial de Telecomunicaciones. Bajo los lineamientos estratégicos que se



CAMBIAR LA

MATRIZ PRODUCTIVA PARA VIVIR

BIEN

- Generar excedentes en sectores estratégicos

- Generar empleo e ingreso

- Recuperar el mercado interno

- Desarrollo productivo con valor agregado e innovación tecnológica

- Apoyo a la industrialización de los recursos naturales

- Apoyo a la educación - Apoyo a los productores mediante la

exportación de sus productos - La distribución de la riqueza nacional

establecen en este marco, se identifica el contexto en el cual el Operador Postal Público de Bolivia, desempeñará su accionar que le permitirá identificar, analizar y medir las variables que proporcionarán información del y para el sector de telecomunicaciones, se evidencia en todo caso, la necesidad de posicionar el sector postal como una infraestructura de logística en el país.

Esquema Nº 1 Estructura del marco social político

Fuente: Elaboración en base al PND El Plan Nacional de Desarrollo (PND), concibe al Estado como una potencia transformadora que expresa un nuevo cambio en el marco de un nuevo poder que surge de los sectores populares y de los trabajadores del campo y la ciudad. Propone cuatro pilares: Bolivia Digna, Bolivia Democrática, Bolivia Soberana y el de Bolivia Productiva, cuya dimensión económica, contribuirá a la transformación de la matriz productiva nacional. Esta estructura constituyen dos grupos de sectores: los estratégicos generadores de excedente y los generadores de empleo e ingresos. De manera transversal, se encuentran los sectores de infraestructura para la producción y apoyo a la producción.

Gráfico Nº 1

Cambio de Matriz Productiva

Fuente: Plan Sectorial de Desarrollo

MANDATO SOCIAL Y POLITICO

CPE

PND

PLAN SECTORIAL DE TELECOMUNICACIONES



Los servicios postales en la vida de la Sociedad En el conjunto de los objetivos del desarrollo del milenio de las Naciones Unidas, se incluyen los servicios postales en la vida de la sociedad. En la grafica siguiente, se muestra el potencial de contribución de los servicios postales y del sector en la vida diaria del país. El núcleo central del sector esta rodeado por el escenario común global que prioriza el gobierno de Bolivia en los cuatro pilares planteados en el PND.

Gráfico Nº 2 Interrelación del Sector Postal con el PND

VIVI

ENDA

BOLI

VIA

DEM

OC

RAT

ICA

BOLIVIADIGNA

BOLIVIA

PRO

DU

CTIVA

BOLIVIASOBERANA

SECTORPOSTAL MINERIA

EDU

CAC

ION

TUR

ISM

O

DES. AGROPEC.

JUSTICIA

REC. AMBIENTALES

AGUA

HIDROCARBUROS

DEFENSA NACIONALENERGIA ELECTRICA

CULTURAS

SALU

D

GOBIERNO

IND. MANUFAC

T.

Info

rmac

ion

Serv

icio

sfin

anci

eros

Correspondencia

Sistema de pagos

Paqueteria

Ciberservicios

Logistica

SEGURIDAD PUBLICA

Bases de datos

Fuente: PIDEP 3.1 Vinculación con el Plan Sectorial: a) Mandato Político y Social del Sector de Telecomunicaciones, TIC y Servicios postales “Como sector transversal a la matriz productiva nacional, debe brindar a la totalidad de las bolivianas y los bolivianas, Acceso y Servicio Universal a las Tecnologías de Información y Comunicación y Servicios Postales, y garantizar la Protección y Defensa del Usuario, contribuyendo a la generación de ingresos, empleos y excedentes que sean redistribuidos a la población, a través de la participación del Estado en los mercados, proyectos de interés social y el cambio de la normativa sectorial, en el marco de la construcción de la Bolivia Digna, Democrática, Soberana y Productiva, según la nueva concepción del Estado, de su estructura sectorial y la sociedad de la información y conocimiento”. b) Visión del Sector de Telecomunicaciones, TIC y sector postal “En el 2015 la población boliviana tiene acceso y servicio universal a las Comunicaciones, Tecnologías de Información y Servicios Postales de calidad, mediante las Tecnologías de la Información y Comunicación, que promueven el desarrollo de la Sociedad de la Información y Conocimiento con equidad, solidaridad y responsabilidad social en la generación y difusión de contenidos, con un sector fortalecido, integrado y soberano”.



3.2 Ejes de desarrollo sectorial a) El Primer eje: Acceso y Servicio Universal para el área rural y periurbana Corresponde a la primera política del Plan Nacional de Desarrollo, cuyo objetivo es facilitar el acceso y servicio universal a las Comunicaciones, Tecnologías de Información y Servicios Postales, a la mayor parte de la población para efectivizar su uso y aplicación, y permitir una participación activa en la vida política, económica y social del país. Programa: “Bolivia Conectada”, que tiene como objetivo incrementar el Acceso y Servicios de Comunicaciones Electrónicas y Postales. Está constituido por 4 Proyectos:

Cuadro Nº 2 Programa: Bolivia Conectada - Proyectos y Objetivos

Ord Proyectos Objetivos 1 Redes de transporte Incrementar la red de transporte, integrando las áreas

rurales y consolidar el Nodo Bolivia

2 Redes de acceso Expandir la cobertura de la red de Fibra Óptica u otras tecnologías en áreas consideradas de interés social

3 Medios comunitarios de comunicación

Incrementar los medios de comunicación comunitarios

4 Expansión y modernización de los servicios postales

Incrementar el acceso al servicio postal universal de calidad en poblaciones urbanas y rurales

Fuente: Propuesta de Plan Sectorial de Desarrollo – Telecomunicaciones y Servicios Postales (Dcbre.2008) b) El Segundo eje: Sector fortalecido integrado y soberano Corresponde a la segunda política del Plan Nacional, que tiene por objetivo consolidar el sector, integrado y fortalecido en la búsqueda de un control soberano del Estado en las comunicaciones electrónicas y servicios postales, este eje plantea dos programas. El Programa 1: “Comunicación soberana para todos”, se refiere a articular y fortalecer de manera integral a los actores del Sector, consolidando el control soberano del Estado, para el desarrollo de la Bolivia Digna, Soberana, Democrática y Productiva. Está constituido por 5 proyectos:

Cuadro Nº 3 Programa: Comunicación soberana para todos – Proyectos y Objetivos

Ord Proyectos Objetivos 1 Nuevo marco legal y

regulatorio Elaborar un marco legal y regulatorio sectorial

2 Control y fiscalización del Estado

Intensificar los controles de fiscalización del Estado

3 Reestructuración y articulación de funciones y roles de los actores del sector

Alcanzar un sector reestructurado y articulado con funciones y roles definidos y específicos

4 Nueva identidad en el desarrollo tecnológico

Crear instrumentos sostenibles de I+D para la apropiación de nuevas tecnologías y creación de un fondo para I+D

5 Gobierno de las TIC´s y sistemas de información

Construir una plataforma de sistemas de información para uso y aplicación del sector

Fuente: Propuesta de Plan Sectorial de Desarrollo – Telecomunicaciones y Servicios Postales (Dcbre.2008)



El Programa 2: “Mercado de Comunicaciones, Tecnologías de Información y Servicios Postales Social y Justo”, tiene por objeto mejorar las condiciones para una libre y leal competencia, reforzando la participación proactiva del Estado para resolver deficiencias y fallas de mercado y para proteger y defender a los consumidores. Para lo cual se cuenta con 2 proyectos.

Cuadro Nº 4 Mercado de Comunicaciones, TIC´s y Servicios Postales social y justo – Proyectos y Objetivos

Ord Proyecto Objetivos 1 Eficiencia y equidad en los

mercados, en pro de la promoción y defensa de la libre y leal competencia

Contribuir a la resolución de las deficiencias y fallas del mercado

2 Intensificación de la protección y defensa de los consumidores

Optimizar los instrumentos normativos para defender de forma efectiva los derechos y obligaciones del consumidor

Fuente: Propuesta de Plan Sectorial de Desarrollo – Telecomunicaciones y Servicios Postales (Dcbre.2008) 4. Estructura del Plan Estratégico Institucional La Empresa de Correos de Bolivia desde su creación en 1990, nunca ejecutó un Plan Estratégico Institucional (PEI), es decir, sobrevivió en un escenario intuitivo, razón por la que anualmente se incrementa la iliquidez financiera, por ello la ejecución de un PEI es una acción inmediata para revertir gradualmente el estado de situación actual. El PEI, se constituye en un documento operativo perfectible, sujeto a cambios cuando el entorno así lo recomienda. El valor agregado del PEI es construcción de institucionalidad, de visión compartida y de trabajo en equipo con el fin de crear las condiciones críticas para la generación de rentabilidad y Valor Público. El PEI, se ejecuta a través de:

a) La vinculación operativa con los sistemas nacionales (marco estratégico superior) y los

sistemas de administración y control gubernamentales (establecidos en la Ley 1178).

b) La decisión política de formular la planificación estratégica institucional.

c) La decisión técnica de incorporar a su lógica de trabajo la filosofía y los valores definidos en el plan.

d) La traducción de Objetivos Estratégicos Institucionales en:

o Dimensiones estratégicas congruentes con la visión compartida. o Indicadores de los efectos buscados y las acciones de gestión necesarias. o Objetivos y operaciones de corto plazo. o Diseño organizacional puesto en práctica que soporte la estrategia. o Recursos (financieros, técnicos y humanos) para alcanzar efectos. o Programas de Operaciones Anuales – Compromisos de Gestión articulados y

evaluados en función del PEI.



o Procesos de contratación de bienes y servicios enmarcados en la lógica estratégica y los valores de transparencia e integridad expuestos en el PEI que permiten acercar a la empresa, desde el corto plazo a su visión de largo plazo.

e) La evaluación sostenida de los resultados alcanzados en los distintos indicadores, tanto de

corto, mediano y largo plazo, con el fin de ajustar y perfeccionar la calidad de la apuesta estratégica.

El siguiente esquema guía la estructura del Plan Estratégico Institucional, de la Empresa de Correos de Bolivia:

Esquema Nº 2 Estructura del Plan Estratégico Institucional (PEI)

Fuente: Elaboración propia – Unidad de Planificación Estratégica “ECOBOL” 5. Marco Estratégico del Operador Público Designado

5.1 Misión

“Desarrollar y garantizar en Bolivia, los Servicios Postales Universales, Financieros y otros de valor agregado”.

5.2 Visión

“Ser la Empresa de Servicios Postales líder del mercado nacional, con excelencia empresarial y sensible a las necesidades de la sociedad”.

5.3 Principios y valores

Los principios y valores para el cumplimiento de la misión y visión son los siguientes:

o Responsabilidad, en el desempeño de las funciones. o Honradez, en la administración de los recursos de la empresa.



Utilidad/Pérdida del periodo 2000 - 2010

-18,000,000.00

-16,000,000.00

-14,000,000.00

-12,000,000.00

-10,000,000.00

-8,000,000.00

-6,000,000.00

-4,000,000.00

-2,000,000.00

0.00

2,000,000.00

4,000,000.00

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

AÑOS

Boliv

iano

s

o Transparencia, en el ejercicio de las funciones. o Vocación de servicio hacia la población y el cliente. o Ética e integridad personal y profesional. o Sentido de equidad y justicia en la relación laboral. o Compromiso con los objetivos y metas organizacionales o Criterio objetivo, basado en el conocimiento y la información. o Autoridad imparcial, discreta y respetuosa basada en criterios objetivos. o Lealtad e identificación con la empresa. o Solidaridad con necesidades de la población

5.4 Análisis de situación 5.4.1 Resumen Análisis Interno

Los resultados financieros negativos, que derivan en la calificación de empresa insolvente al presente, contempla una situación de iliquidez crónica y constante incremento de deudas, porque los ingresos que genera no cubren sus costos y obligaciones, utilizándose los recursos destinados a previsiones y pagos a proveedores, para cancelar gasto corriente (sueldos y salarios en significativa planilla cuya escala salarial esta distorsionada).

Cuadro No. 5 Evolución del Estado de Resultados (Años 2000 al 2010)

(En Millones de Bolivianos y cifras redondeadas)

Concepto / Año 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Ingresos 49 48 61 58 62 72 71 56 199 50 46 Egresos 59 59 59 74 69 75 77 58 198 61 54 Resultados -10 -11 2 -16 -7 -3 -6 -2 1 -11 -8

Fuente: Elaboración propia en base al Balance General “ECOBOL”

Gráfico Nº 3

Fuente: Elaboración propia en base al Balance General “ECOBOL”

La posición financiera de Correos de Bolivia es considerablemente crítica por cuatro factores determinantes que influyen en la iliquidez financiera y la insolvencia empresarial:



a) Disminución de ingresos b) Incremento de gastos c) Inexistencia de políticas de cuentas por cobrar d) Incremento dramático del pasivo corriente

Esta situación crítica tiene origen en la falta de calidad de los servicios y se ahonda por la carencia de un Liderazgo estratégico capaz de conducir a la Empresa, a una posición organizacional competitiva como actividad económica y como eje de desarrollo económico nacional. 5.4.2 Resumen Análisis Externo Analizando objetivamente el mercado postal en Bolivia, señalamos que la Oferta se caracteriza por una gran fragmentación, que impide beneficiarse de economías de escala, principalmente para la prestación de servicios postales básicos.

En la demanda, ocupan un lugar muy importante los servicios públicos domiciliarios y el sector financiero, por ser los mayores generadores de envíos postales de correspondencia (cartas); estos sectores son grandes generadores de correo como facturas y estados de cuenta, y se constituyen en infraestructuras indispensables en la vida diaria de la sociedad actual. Para el crecimiento económico – financiero de la Empresa, es vital la explotación del segmento de empresas, que evidencia un constante crecimiento (con una tasa del 16.3% de septiembre 2010 a septiembre 2011). En el siguiente cuadro se aprecia el incremento de empresas formalmente establecidas en el país:

Cuadro Nº 6 Base Empresarial por gestión según actividad económica

Septiembre 2010 a septiembre 2011 ( En cantidad de empresas)

Actividad 2010 Septiembre

2011 Septiembre

CRECIMIENTO En cantidad En porcentaje

Comercio por mayor y por menor; reparación de vehículos automotores, motocicletas, efectos personales y enseres

15.606 19.105 3.499 22,4%

Construcción 8.211 9.686 1.475 18,0% Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler 7.434 8.700 1.266 17,0% Transporte, almacenamiento y comunicaciones 7.012 7.454 442 6,3%

Industria manufacturera 5.436 6.297 861 15,8% Hoteles y restaurantes 2.041 2.385 344 16,9% Servicios comunitarios, sociales y personales 1.247 1.358 111 8,9% Servicios sociales y de salud 1.040 1.084 44 4,2% Explotación de minas y canteras 896 926 30 3,3% Agricultura, ganadería, caza y selvicultura 805 897 92 11,4% Educación 789 890 101 12,8% Intermediación financiera 380 436 56 14,7% Suministro de electricidad, gas y agua 81 81 0 0,0% Pesca 2 4 2 100,0% TOTAL 50.980 59.303 8.323 16,3%

Fuente: FUNDEMPRESA



El segmento de mercado del Gobierno, que constituyen todas las entidades públicas del país, es decir, del órgano ejecutivo, legislativo, judicial y electoral respectivamente, además de gobernaciones y municipios, inscribió en el Presupuesto General del Estado, una suma aproximada de 25 millones de Bolivianos en el periodo vigente, por lo que este mercado se considera en el mercado meta en esta estrategia del Operador Público Designado de Bolivia.

Cuadro Nº 7 Presupuesto 2011 – Partida de Comunicaciones

Partida Concepto Importe vigente Bs. 211 00 Comunicaciones 24,626,860

Fuente: Presupuesto General del Estado Año 2011

Con la finalidad de consolidar todo el análisis anterior, se evalúan los factores que ocasionan la iliquidez financiera, a su vez se establecen acciones estratégicas para revertir el estado de situación actual de la organización (Análisis FODA).

Cuadro Nº 8

FORTALEZAS DEBILIDADES1) Cobertura o red postal nacional e internacional 1) Falta de Estrategia (Plan Estratégico Institucional)2) Marca Internacional: Correos, EMS y Giros Postales 2) Distorsionada Organización3) País miembro oficial de la Unión Postal Universal (UPU) 3) Alta centralización de decisiones4) DS 22616 (Creación de Correos) y DS 29799 Regulación de Mercado 4) Insuficiente saneamiento del patrimonio5) Exclusividad en la emisión de Sellos Postales 5) Alta burocracia en procesos6) Disponibilidad nacional de Casillas Postales 6) Limitado equipamiento postales y tecnológico7) Infraestructura nacional 7) Sistema de Administración de Personal inexistente

8) Alta ingerencia sindical 9) Seguridad Industrial inexistente10) Cultura Organizacional deficiente11) Imágen corporativa deteriorada12) Canales de Comunicación y coordinación distorsionados13) Procesos no estandarizados14) Control de calidad insuficiente15) Seguridad postal deficiente16) Carencia de insumos básicos y logísticos17) Rastreo de envíos limitado18) Limitada cobertura urbana y rural19) Plataforma informática inexistente20) Sistemas de información gerencial inexistentes22) Ausencia de Estudios de Mercado

OPORTUNIDADES 23) Ausencia de Estudios de Costos

1) Crecimiento del Mercado PostalF1-O1 = Fortalecer e incrementar la cobertura nacional para elevar la participación en elmercado.

D1.D5.D11.D16.D18.D22.D23-O1 = Elaborar y Ejecutar el PEI y Estudios deMercado y Costos

2) Disponibilidad de Fuentes - Financiamiento (UPU - UPAEP -PNSPU)

F2.F3.F6-O2.O3.O5 = Modernizar los servicios postales a través de UEN´s y acceso afuentes de financiamiento y asesoramiento externo

D2.D3.D4.D5.D7.D8.D9.D10.D12.D13-O1 = Implementar el SOA y SAP

3) Fenómenos MigratoriosF3.F4-O6.O7 = Promover la elaboración y aprobación de una Ley postal y sureglamentación

D6.D14.D15.D17.D19.D20-O5 = Promover el desarrollo y aplicación de unaplataforma informática integral

4) Internet y comercio global (e-comerce)F7-O4.O5 = Crear servicios de valor agregado con el uso intensivo de NTIC´s O7-D13 = Transformar y modernizas las operaciones de los servicios

5) Avance tecnológico postal

6) Constitución Política del Estado (CPE)7) Contexto político de cambio en el país

AMENAZAS

1) Dependencia del TransporteF4-A6.A8.A9 = Promover la aplicación de normas vigentes y acciones de regulación delmercado

A1-D18 = Conciliar pasivos con líneas aéreas y suscribir nuevos contratos detransporte

2) Limitada Accesibilidad GeográficaF2-A4 = Asegurar la prestación del SPU de calidad y servicios de competencia O1.O7-D10 = Fortalecer la institucionalización de la entidad mediante la

aplicación del SOA y SAP

3) Internet - Correos ElectrónicosF1.A1.A2. = Mejorar las condiciones de transporte mediante alianzas para garantizarplazos de entrega

A6-D1.D22 = Elaborar y Ejecutar planes de mercadotecnia por líneas denegocio.

4) Ingerencia PolíticaF2.F3.A2.A5. = Realizar Alianzas Estratégicas para promover el uso intensivo de lasNTIC´s, generando cultura postal en el país

5) Falta de Cultura Postal6) Competencia legal e ilegal7) Inestabilidad política8) Aplicación insuficiente del marco normativo9) Insuficiente régimen disciplinario y Regulatorio

MATRIZ FODA

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

F4.F5-O2 = Desarrollar servicios de logística integrada O1.O2.O5-D13 = Implementar sistemas de gestión de la calidad de servicios con asesoramiento externo

Fuente: Elaboración propia – Unidad de Planificación Estratégica “ECOBOL”



5.5 Acciones estratégicas Las acciones estratégicas serán las siguientes:

a) Fortalecer e incrementar la cobertura postal b) Incrementar los ingresos c) Reducir los gastos por proceso productivo o administrativo d) Diferir los pasivos e) Diseñar e implementar políticas de cobranzas f) Rediseñar los procesos para alcanzar calidad competitiva de los servicios g) Desarrollar e implementar una plataforma informática integral (NTIC´s) h) Incorporar recursos tecnológicos y equipamiento operativo i) Modernizar los puntos de atención a nivel nacional j) Diseñar e instalar Centros de Tratamiento en Santa Cruz y La Paz k) Diseñar e implantar un modelo de gestión por líneas de negocio (Correo

tradicional, EMS, Encomiendas y Servicios Financieros) l) Mejorar el rendimiento del personal a través de la Gestión del Talento Humano m) Implementar estrategias de Marketing n) Construir una imagen institucional eficiente y transparente o) Consolidar Alianzas Estratégicas con proveedores y clientes

6. Cuadro de Mando Integral Para alcanzar éxito en la implantación del Plan Estratégico Institucional, se empleará instrumentos científicos como el Cuadro de Mando Integral, para medir el grado de logro de los objetivos, tomar decisiones y acciones correctivas ante posibles desvíos. En este sentido, se articulará a partir de la planificación estratégica institucional considerando:

o Las áreas de éxito de la organización o Los objetivos Estratégicos Institucionales o Los actores relevantes dentro de cada área de éxito o La estrategia e indicadores

6.1 Áreas de éxito de la organización Las áreas claves de éxito para la transformación de la Empresa de Correos de Bolivia son:

o Valor Público o Financiera o Procesos y modelo de gestión por UEN´s o Aprendizaje y Crecimiento

6.2 Objetivos 2012 - 2015 Los objetivos estratégicos son los siguientes:



6.2.1 Objetivo General “Consolidar niveles de calidad competitiva en la prestación de servicios postales, incrementar la cobertura y participación en el mercado y obtener elevados índices de rentabilidad financiera, para garantizar el Servicio Postal Universal (SPU) en Bolivia”. 6.2.2 Objetivos Estratégicos

1. Incrementar la cobertura y participación en el mercado y lograr un Servicio Postal Universal al alcance de toda la población boliviana.

2. Alcanzar elevados índices de rentabilidad financiera. 3. Alcanzar niveles de calidad competitiva nacional e internacional con certificación ISO

9000:2000. 4. Desarrollar e implantar un modelo de Gestión del Talento Humano.

Cuadro Nº 9

Áreas de éxito y objetivos estratégicos Áreas de éxito Objetivos Estratégicos

Valor Público Incrementar la cobertura y participación en el mercado y lograr un Servicio Postal Universal al alcance de toda la población boliviana.

Financiera Alcanzar elevados índices de rentabilidad financiera y realizar aportes económicos al Estado.

Procesos Alcanzar niveles de calidad competitiva nacional e internacional con Certificación ISO 9000: 2000.

Aprendizaje y Crecimiento

Desarrollar e implantar un modelo de Gestión del Talento Humano.




6.3 Mapa Estratégico A continuación se presenta el esquema estratégico del PEI, así como sus componentes y acciones estratégicas.

Esquema Nº 3 Mapa Estratégico




6.4 Estrategia e indicadores del CMI Cuadro Nº 10

Efecto Causa Minima Satisfactoria

% de población con SPU de calidad

Nuevas oficinas postales 90 nuevos puntos postales100% de la población con SPU

Fortalecer e incrementar la cobertura postal

Gerencia Comercial - Gerencia de Operaciones



Elaborar y ejecutar planes de mercadotecnia por líneas de negocio


Rediseñar y modernizar todos los procesos operativos


LiquidezMonto recuperado/ Mora de contraparte comprometida

70% recuperación de la mora 90% recuperación de la moraElaborar y ejecutar políticas de cobranza y ventas al crédito

Gerencia Administrativa Financiera - Gerencia Comercial

Liquidez 100% de pasivos de largo plazo conciliado y diferidos

Diferimiento de pasivosGerencia Administrativa Financiera

Disponibilidad de recursos de inversión

Incremento de ingresos 95% de las metas alcanzadas100% de las metas alcanzadas

Relizar y aplicar estudios de mercado postal

Gerencia Comercial

Rendimiento sobre el capital 8% 14%

Índice de Liquidez = 2 > 2

LiquidezGastos por proceso actual / histórico

20% reducción de gastos operativos

30% reducción de gastos operativos

Rediseñar todos los procesos operativos y administrativos

Gerencia de Operaciones - Gerencia Administrativa Financiera

Metas de calidad alcanzadasAlianzas estratégicas suscritas

D+1 Local D+2 Nacional D+5 Internacional

D+0 Local D+1 Nacional D+4 Internacional

Realizar alianzas estratégicas con empresas de transporte y telecomunicaciones.

Gerencia de Operaciones Unidad de Planificación

D+1 Local D+0 Local Obtener Certificación ISO 9000:2000Elaborar estudio de costos y aplicar polítcas tarifarias

D+2 Nacional D+1 Nacional Determinar la prestación del Servicio Postal Universal

Crear servicios de valor agregado con el uso de NTIC's

D+5 Internacional D+4 InternacionalCoordinar la reglamentación del sector postal

Disponibilidad de Información gerencial (SIG)

Implementación de Datawerehouse y CRM

100% implantadoDesarrollar e implantar una plataforma informática integral

Gerencia de R.H. y Tecnológicos Unidad de Planificación

Adquirir equipamiento tecnológico postal de última generación.

Implantar los Centros de Tratamiento - Oficina de Cambio Internacional en Santa Cruz y La Paz

Estructura Organizacional implantada

Número de manuales elaborados e implantados

100% implantadoRediseñar e implantar una Estructura Organizacional por Líneas de Negocio

Unidad de Planificación - Gerencias de Área

Frecuencia de las reclamaciones

Reducir las reclamaciones al 0.5%

Reclamaciones susceptibles de indemnización

Reducir las Indemnización al 0.1%

Clima laboral Elaborar y ejecutar el Plan de capacitación

Ejecución del plan de capacitación

Diseñar e Implementar políticas de RR.HH. orientada a la capacitación, motivación, incentivos y trabajo en equipo.

Satisfacción del personal % incentivosDiseñar e implementar políticas de evaluación de desempeño del personal por resultados.

100% de metas individuales alcanzadas

Gerencia de Recursos Humanos y Tecnológicos

Aprendizaje y Liderazgo

Desarrollar e implatar un modelo de Gestión del Talento Humano

Productividad del personal

90% de metas individuales alcanzadas

100% de metas por procesos alcanzadas

Gerencia de Operaciones Gerencia Administrativa Financiera - Unidad de Planificación

Procesos estandarizados

Rediseñar todos los procesos operativos mediante Asistencia técnica de Correos de Brasil y el rediseño administrativo con recursos propios

Gerencia de Operaciones Gerencia Administrativa Financiera Unidad de Planificación

Elaborar y ejecutar planes de mercadotecnia por líneas de negocio

Gerencia Comercial - Gerencia Administrativa Financiera

Procesos

Alcanzar niveles de calidad competitiva nacional e internacional con Certificación ISO 9000: 2000

Índices de calidad competitiva

Procesos rediseñadosGerencia de Operaciones Unidad de Planificación

ProductividadNúmero de oficinas modernizadas

90% de metas por procesos alcanzadas

Adquisición vs retención > 1 100% de clientes retenidos

Financiera

Alcanzar elevados índices de rentabilidad financiera y realizar aportes económicos al Estado

Valor Público

Incrementar la cobertura y participación en el mercado y lograr un Servicio Postal Universal al alcance de toda la población boliviana

Adquisición / Retención de Clientes

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Áreas de éxito Objetivos de EstratégicosIndicadores Estratégicos METAS

Acción Estratégica Unidad Ejecutora




Cuadro Nº 11

Objetivo Estratégico Objetivo de Gestión Objetivos Específicos de Gestión Acción Estratégica

Fortalecer e incrementar la cobertura postalRediseñar todos los Procesos Operativos, de seguridad y administrativosDeterminar la prestación del Servicio Postal Universal

Elaborar y ejecutar estudios de costos de servicios y aplicar políticas tarifarias

Ejecutar políticas y estrategias de Desarrollo OrganizacionalElaborar y ejecutar políticas de cobranzasDiferir los Pasivos

Cooridnar la reglamentación del Sector PostalDesarrollar e implementar una plataforma informática integral

Adquirir equipamiento tecnológico postal de última generaciónDiseñar los Centros de Tratamiento en las Oficinas de Cambio de Santa Cruz y La PazDesarrollar, actualizar e implementar el RE-SAP, Código de ética y el Reglamento Interno de Trabajo

Elaborar y ejecutar el Plan de Desarrollo de PersonalDiseñar e implementar políticas de personal orientadas a la capacitación, motivación, incentivos y trabajo en equipo

Diseñar e implementar políticas de evaluación de desempeño del personal por resultados

Elaborar y ejecutar el estudio del mercado postal

Elaborar y ejecutar planes de Mercadotecnia por línea de Negocios

Lanzamiento de Imagen Corporativa

MATRIZ ESTRATÉGICA 2012


Prestar servicios de calidad competitiva, mediante la asignación eficiente de recursos, gestión por competencias y aplicación de estrategias de mercadotecnia e incrementar la cobertura en 21 nuevos puntos

Transformar la operación para alcanzar niveles de calidad competitiva

Desarrollar e implementar un model de Gestión del Talento Humano

Desarrollar un modelo de Gestión del Talento Humano

Satisfacer necesidades de clientes y usuarios a través de la implementación de planes de mercadotecnia por líneas de negocio




Cuadro Nº 12



Implantar los Centros de tratamiento de las oficinas de cambio internacional en Santa Cruz y La PazAdquirir equipamiento tecnológico postal de última generaciónRediseñar procesos por líneas de negocio

Fomentar las exportaciones y el e-commerce mediante Correos

Modernizar la gestión de servicios a través de Unidades Estratégicas de Negocios

Ejecutar políticas y estrategias de Desarrollo Organizacional

Ejecutar el Plan de Desarrollo de Personal

Implementar políticas de RR.HH. orientada a la motivación, incentivos, capacitación y trabajo en equipo

Implementar políticas de evaluación de desempeño de personal por resultados

Segmentar el mercado postal estrategicamente por Líneas de Negocios

Aplicar políticas tarifarias según demandas específicas

Consolidar la ejecución de planes de Mercadotecnia por Línea de Negocios


Alcanzar niveles de calidad competitiva y elevados índices de rentabilidad financiera

Consolidar la calidad Competitiva en todos los servicios con infraestructura moderna y Gestión por competencias

Rediseñar todos los procesos por líneas de negocio y desarrollar un modelo de gestión por competencias

Desarrollar e implementar un modelo de Gestión del Talento Humano

Satisfacer necesidades de clientes y usuarios a través de la implementación de planes de mercadotecnia por líneas de negocio




Cuadro Nº 13



Aplicar políticas de mejora contínua en procesos

Consolidar el modelo de gestión por UEN´sAdquirir equipamiento tecnológico postal de última generación

Obtener Certificación ISO 9000: 2000

Realizar alianzas estratégicas con empresas de transporte y telecomunicaciones

Crear servicios de valor agregado mediante el uso intensivo de NTIC's

Consolidar la ejecución de políticas de RR.HH. orientada a la motivación, incentivos, capacitación y trabajo en equipo.

Consolidar la ejecución de políticas de evaluación de desempeño de personal por resultados.

Fortalecer la cultura organizacional orientada al cliente

Consolidar la ejecución de planes de mercadotecnia por líneas de negocios

Fortalecer e incrementar la participación en el mercado y los servicios del SPU de calidad



Obtener la certificación ISO 9000:2000 e incrementar la participación de mercado en todos los servicios postales

Formalizar todos los procesos orientados a la calidad óptima y consolidar el modelo de gestión por competencias


Satisfacer necesidades postales de la población, incrementar la cobertura y participación en el mercado




Cuadro Nº 14



Consolidar e incrementar las alianzas estratéticas

Aplicar estrategias de integración vertical y horizontal

Consolidar la Certificación ISO 9000:2000Crear e implementar nuevos servicios con valor agregadoConsolidar los servicios de valor agregado que utilizan las NTIC'sConsolidar las ventas por Internet

Personalizar la comercialización de servicios para clientes estratégicos

Consolidar la gestión de personal por competencias

Gestionar la creación de barreras de entrada a nuevos competidores

Captar la mayor cantidad de clientes de la competencia



Lograr liderazgo en la participación del mercado nacional

Alcanzar el liderazgo del mercado postal nacional





Cuadro Nº 15

2013 2014 2015USD Bs. Fase I Fase II Fase III Fase IV Fase V

IPS FMCS 200,000 1,394,000 1,394,000Sistema Informático Integrado FMCS 200,000 1,394,000 1,394,000Data Center UPAEP 50,000 348,500 348,500IFS UPAEP 50,000 348,500 348,500Modernización de los puntos de atención (*) PNSPU 4,276,695 29,808,564 23,650,883 6,157,681Seguridad Postal UE 1,000,000 6,970,000 6,970,000

Lanzamiento de imágen Corporativa

Lanzamiento de imagen corporativa ECOBOL 50,000 348,500 348,500

Diseñar e Implementar políticas de Personal Orientadas a la capacitación, motivación, incentivos y trabajo en equipo

Programa de Capacitación de RR.HH.

ECOBOL 100,000 697,000 348,500 348,500Diseñar los Centros de Tratamiento de las oficinas de cambio internacional, en La Paz y Santa Cruz

Diseño de los Centros de Tratamiento de La Paz y Santa Cruz

PNSPU 71,736 500,000 500,000Implantar los Centros de tratamiento de las Oficinas de Cambio Internacional en La Paz y Santa Cruz

Construcción de los Centros de Tratamiento de La Paz y Santa Cruz

PNSPU 3,000,000 20,910,000 12,546,000 8,364,000

Fomentar las exportaciones y el e-commerce mediante Correos Exporta Fácil (*)

BID/FOMIN II 850,000 5,924,500 5,924,500

Fortalecer e incrementar la cobertura postal Expansión del servicio Postal PNSPU 2,038,500 14,208,345 3,315,281 3,315,281 3,315,281 4,262,504

11,886,931 82,851,909 27,984,383 29,685,962 17,603,781 3,315,281 4,262,504

2012

Desarrollar e implantar una plataforma informática integral

Adquirir equipamiento tecnológico postal de última generación

Total

RELACIÓN - ACCIÓN ESTRATÉGICA Y PROYECTOS

Acción Estratégica ProyectoFuente de Financiamiento Gestión / Fases / En Bs.

Organismo Importe

Fuente: Elaboración propia – Unidad de Planificación Estratégica “ECOBOL” (*) Incluye importes estimados sujetos a confirmación.



7. Cronograma de Actividades

Cuadro Nº 16

Prim

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trim

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Segu

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Terc

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Cua

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Prim

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Segu

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estr

e

Terc

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trim

estr

e

Cua

rto

trim

estr

e

1. Determinación del Servicio Postal

2. Elaboración de un Estudio de Mercado

3. Reglamentación del Sector Postal

4. Diseño del Centro de Tratamiento de SRZ y LPB

5. Implantar los Centros de Tratamiento en SRZ y LPB

6. Desarrollo e implentación de la Gestión del Talento Humano

7. Elaboración e implementación del Plan de Marketing

8. Adquirir Equipamiento de Postal

9. Implantación de Tecnologías de la Información

10. Rediseño de procesos

11. Implantar la Estructura Organizacional por Líneas de Negocio

12. Obtener la Certificación ISO 9000:2000

13. Realizar Alianza Estratégicas

14. Aplicar Estrategias de integración vertical y horizontal

15. Implementar Estrategias de Marketing Directo

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES

2012 2013 2014 2015


correoscorreosbolivia.com/pdf/plan_est.pdf · correos empresade correosdebolivia “plan...

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