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CASOS DE VALOR IZAC IÓN

D E L A I + D EMPRESAR IAL

CASOS DE VALORIZACIÓN

DE LA I+D EMPRESAR IAL

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INFORMES SOBRE EL SISTEMA ESPAÑOL DE INNOVACIÓN

F U N D A C I Ó N C O T E C P A R A L A I N N O V A C I Ó N T E C N O L Ó G I C A

C A S O S D E V A L O R I Z A C I Ó N

D E L A I + D E M P R E S A R I A L

INFORMES SOBRE EL SISTEMA ESPAÑOL DE INNOVACIÓN

F U N D A C I Ó N C O T E C P A R A L A I N N O V A C I Ó N T E C N O L Ó G I C A

CASOS DE VALORIZACIÓN

DE LA I+D EMPRESAR IAL

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© Copyright:Fundación Cotec para la Innovación TecnológicaPlaza del Marqués de Salamanca, 11 - 2.º izqda.28006 MadridTeléfono: (34) 91 436 47 74; Fax: (34) 91 431 12 39http://www.cotec.es

Dirección técnica:Europraxis ConsultingPaseo de la Castellana, 50 - planta 828046 Madrid

Supervisión de la edición:Jesús Esteban Barranco

Diseño:La Fábrica de Diseño.Trafalgar, 15 - 3.º ext. izqda.28010 Madrid

Preimpresión e impresión:Gráficas Arias Montano, S.A.Polígono Industrial 6 de MóstolesC/ Puerto Neveros, 928935 Móstoles (Madrid)

ISBN: 978-84-95336-79-8Depósito Legal: M. 11.380-2008

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Índice

Presentación 7

1. Introducción 9

2. La I+D como fuente de valor para la empresa. Aspectosconceptuales 13

2.1. La I+D empresarial 16

2.2. La valorización empresarial de la I+D: la innovación tecnológica 17

2.3. El marco de referencia de la innovación 19

2.4. Las diferentes clases de innovación tecnológica 21

3. Casos de éxito de I+D empresarial 23

3.1. Módulo de puerta DTM (Grupo Antolín) 26

3.2. Sistema de protección antideflagrante en vehículos aeroportuarios(EINSA) 39

3.3. Línea automatizada de limpieza de motores (Iberia) 53

3.4. Marcador de estrés porcino (Proinserga) 78

3.5. Olfateador de movilidad iónica (RAMEM) 87

3.6. Proceso OP/SM (Repsol YPF) 107

3.7. Imagenio (El Grupo Telefónica) 123

3.8. Modelo para previsión horaria de energía eólica (Unión Fenosa) 146

3.9. Proceso de soldadura en cadenas (Vicinay) 158

3.10. Cadena de alta calidad para líneas de fondeo (Vicinay) 167

4. Análisis de los casos: lecciones aprendidas y aspectosrelevantes para la innovación tecnológica 173

4.1. La valorización en las innovaciones tecnológicas basadas en I+Dde los casos analizados 176

4.1.1. La comercialización de nuevos productos o servicios 176

4.1.2. El aumento de la eficiencia 178

4.1.3. La capitalización del valor de las innovaciones 179

4.2. La opción por la innovación tecnológica en los casos expuestos 183

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4.2.1. La cultura innovadora 183

4.2.2. La estrategia innovadora 186

4.2.3. La planificación 192

4.3. La interiorización de la innovación tecnológica como operaciónen los casos analizados 196

4.3.1. Procesos 196

4.3.2. Personas y medios 198

4.3.3. Herramientas de gestión 202

4.4. Las dificultades que ha sido necesario remontar en los casospresentados 204

4.4.1. Dificultades para la aprobación del proyecto 204

4.4.2. Dificultades en la gestión del proyecto 205

4.4.3. Dificultades culturales 206

4.4.4. Dificultades de carácter técnico 207

4.4.5. Dificultades económicas 208

4.4.6. Dificultades para la viabilidad comercial-industrial 208

Anexo 1. Datos de las empresas 211

Anexo 2. Expertos participantes 217

Anexo 3. Datos de la I+D empresarial 221

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Presentación

Como en muchas ocasiones en sus casi dos décadas de existencia, Cotec harecordado insistentemente que la innovación es todo cambio que, basado en elconocimiento, genera valor. Ese conocimiento podrá haber sido generado fuera dela empresa, por otros, o proceder de proyectos de I+D que al menos fueron con-cebidos si no realizados internamente. Siguiendo con esta definición de innova-ción, no es suficiente con obtener el conocimiento, al ser esencial la obtención devalor a partir del mismo.

Como una reducida muestra de que lo anterior es una realidad en España, esteinforme recoge en el formato de casos la descripción de diez proyectos concretosde I+D gestados en nueve empresas de distintos sectores, con diferente tamañoy pertenecientes a varias regiones españolas. Estos casos han sido elaboradospor los protagonistas de los proyectos y, en cada uno, se han intentado plasmar,con la mayor sencillez tecnológica posible, las dificultades superadas a lo largo decada etapa del proceso, la envergadura que éste tuvo y el valor obtenido.

Además el informe incluye un análisis pormenorizado de todos los casos, desde laperspectiva de una serie de elementos que demuestran cómo, en cada uno deellos, la empresa ha optado claramente por la innovación, ha dedicado un esfuer-zo decidido a dotar al proyecto del personal, los medios y las herramientas querequiere cualquier operación empresarial y ha logrado explotar e interiorizar conéxito el valor de los resultados obtenidos. El análisis pone también de manifiestolos problemas, de muy diversa índole, que las empresas han debido solventar paralograr obtener los beneficios que les han procurado sus innovaciones a partir desu esfuerzo en I+D.

Cotec quiere agradecer a todos los participantes en este informe por haber queri-do compartir su experiencia y haber hecho el enorme esfuerzo de resumir, enpocas páginas, proyectos que duraron varios años de trabajo.

Cotec, marzo de 2008

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1Introducción■

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Cotec emprendió el proyecto de «Casos de valorización de la I+D empresarial», cu-yo resultado es este documento, como una actividad dentro de su objetivo estra-tégico de carácter permanente de promover la sensibilización hacia actitudes in-novadoras y, más particularmente, como contribución para animar a las empresasa incorporar a sus ventajas competitivas la innovación basada en la generación detecnología propia, fomentada por las actividades de I+D.

Así pues, el propósito del libro se concreta en demostrar cómo la I+D puede serfuente de beneficio para las empresas, materializado en un aumento de ingresospor las ventas de nuevos productos o servicios que incorporen los resultados delos proyectos de I+D, o en una reducción de costes por la implementación de pro-cesos nuevos o mejorados derivados de esos resultados, o también en cualquierotro aprovechamiento de ellos del que se derive un mayor valor para la empresa.

Esta demostración se ha querido sustentar en casos de I+D reales de empresasque han descrito sus experiencias desde el mismo nacimiento de la idea con po-tencial innovador, cómo se han enfrentado a las dificultades encontradas a lo lar-go de los desarrollos y cómo han logrado explotar con éxito los resultados obteni-dos. Cotec piensa que la descripción y análisis de estas experiencias pueden re-sultar útiles a otras empresas que tienen dificultad en acometer actividades de I+D.

Para la realización del proyecto, se seleccionaron diez casos de I+D de empresasespañolas de tamaños muy diferentes y pertenecientes a sectores muy diversos dela industria y también de los servicios, con éxitos reconocidos por su actividad deI+D.

A esta introducción del documento siguen tres capítulos, el segundo de los cualescontiene la exposición de los casos de I+D, manteniendo cada uno la redacciónoriginal proporcionada por las empresas. En el primer capítulo Cotec recuerda al-gunos aspectos conceptuales de la I+D empresarial y de la innovación tecnológi-ca, entre los que se incluye un marco de referencia de la innovación para la em-presa, que luego se utiliza en el análisis de los casos que se hace en el capítulo ter-cero.

Este análisis demuestra de qué modo las empresas han conseguido valorizar losresultados de la I+D en los casos expuestos y cómo para ello ha sido necesariauna clara opción estratégica de negocio, basada en la innovación tecnológica me-diante I+D. Asimismo se resalta cómo las empresas han sabido interiorizar dichainnovación tecnológica al igual que cualquier otra de sus operaciones, dotándolaen consecuencia con los medios y recursos apropiados. Finaliza el análisis con unapartado dedicado a destacar la clase de dificultades que ha sido necesario afron-tar para concluir con éxito las innovaciones tecnológicas.

El documento incluye también tres anexos: el primero reúne unas plantillas con losdatos básicos de las empresas que han aportado los casos; el segundo recoge losnombres de los expertos responsables de la redacción de cada uno de los casos;el tercero resume los últimos datos disponibles de la I+D en España, destacandolos datos de las empresas.

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2La I+D como fuente de valorpara la empresa. Aspectos conceptuales■

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En este capítulo se revisan muy someramente algunos aspectos conceptuales yoperativos relativos a la I+D (en especial la empresarial) y a la innovación tecnoló-gica, por su utilidad para los fines de este documento.

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2.1. La I+D empresarial

Según el Manual de Frascati de la OCDE, documento de referencia para las en-cuestas y estudios analíticos de I+D, este último término engloba tres actividades:la investigación básica, la investigación aplicada y el desarrollo experimental. La in-vestigación básica consiste en trabajos experimentales o teóricos que se empren-den principalmente para obtener nuevos conocimientos acerca de los fundamen-tos de los fenómenos y hechos observables, sin pensar en darles ninguna aplica-ción o utilización determinada. La investigación aplicada consiste también entrabajos originales realizados para adquirir nuevos conocimientos; sin embargo, es-tá dirigida fundamentalmente hacia un objetivo práctico específico. El desarrollo ex-perimental consiste en trabajos sistemáticos que aprovechan los conocimientosexistentes obtenidos de la investigación y/o la experiencia práctica, y está dirigidoa la producción de nuevos materiales, productos o dispositivos; a la puesta enmarcha de nuevos procesos, sistemas y servicios, o a la mejora sustancial de losya existentes.

La I+D empresarial se corresponde mayormente con la investigación aplicada y eldesarrollo experimental por su orientación hacia la obtención de resultados deter-minados de interés para la empresa. La investigación básica es una investigaciónmás bien a largo plazo, persigue el avance de la ciencia y es más propia de las uni-versidades y centros públicos de investigación.

En cualquier caso las empresas que deciden emplear recursos en I+D, lo hacenporque creen que esta actividad puede mejorar sus resultados económicos, lo queno impide que estos beneficios alcancen también a otros y vayan acompañadosademás de beneficios para la sociedad.

Estas empresas pueden hacer I+D de forma sistemática, como base estratégicade mejora continua de su competitividad, o pueden hacerla puntualmente para darsolución a un problema concreto que se les presente o para aprovechar algunaoportunidad que pudieran haber identificado.

La I+D es una actividad de riesgo al no tener garantizado el logro de resultados sa-tisfactorios ni el éxito en su explotación. Sin embargo, este riesgo se puede ges-tionar para minimizarlo. A diferencia de la incertidumbre, el riesgo es algo que sepuede estimar y su control está muy ligado a la experiencia en su gestión, por loque una empresa con actividad de I+D sistemática será capaz de controlar mejorel riesgo inherente al desarrollo de sus proyectos, que otra que no goce del apren-dizaje derivado de la experiencia.

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2.2. La valorización empresarial dela I+D: la innovación tecnológica

El éxito empresarial en la explotación de resultados de un proyecto de I+D es loque les confiere la calidad de innovación tecnológica y es lo que los diferencia deotros resultados derivados de actividades de I+D de carácter exploratorio o deaprendizaje, o que a pesar de haberse orientado a la generación de valor para laempresa no lo hubieran conseguido.

Cotec define la innovación tecnológica como todo cambio promovido por la em-presa que está basado en conocimiento tecnológico y genera valor.

La base de la innovación proporcionada por el conocimiento tecnológico puedesustentarse en la generación de nuevo conocimiento, mediante I+D, o también enla adquisición de conocimiento, ya generado por otros, por medio de la compra deequipos tecnológicamente novedosos para la empresa o de licencias de derechossobre tecnologías intangibles. Si bien la I+D es la opción que conlleva mayor ries-go y exige mayor capacitación, es también la que puede dotar a la empresa, siconcluye con éxito, con mayor poder diferenciador en el mercado. Las empresastecnológicamente innovadoras combinan en su estrategia ambas prácticas y sue-len optar por la I+D cuando no hay oferta de tecnologías en el mercado que satis-fagan sus demandas o cuando quieren conseguir una diferenciación de su compe-tencia más acusada.

Siendo la I+D una de las actividades de generación de conocimiento que puede in-tervenir en la innovación tecnológica, necesita además el concurso de otras mu-chas que complementen el proceso innovador interactuando con ella, sin las cua-les no sería posible que se produjera aportación de valor y por tanto no se podríahablar de innovación tecnológica. Algunas de estas actividades corresponden a lapreparación para la producción o la provisión de servicios, siendo ejemplos de ellasla ingeniería de producto o servicio, la ingeniería de procesos y el lanzamiento dela producción. Otras se corresponden con la preparación para la futura comercia-lización, y son ejemplos los estudios de viabilidad comercial y los ensayos comer-ciales. En la figura 1 se recogen estas actividades que pueden intervenir en la in-novación tecnológica.

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Figura 1.Principalesactividades queintervienen en lainnovacióntecnológica

Actividades de innovación tecnológica

GENERACIÓN YADQUISICIÓN DECONOCIMIENTO

PREPARACIÓN PARA LAPRODUCCIÓN

Diseño industrial eIngeniería de producto

Ingeniería de proceso

Lanzamiento de laproducción

Investigación y desarrollotecnológico

Adquisición de tecnologíainmaterial

Adquisición de máquinasy equipos

PREPARACIÓN PARA LACOMERCIALIZACIÓN

Estudios y pruebaspara reducción delriesgo comercial

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Hoy día se reconoce que el proceso de innovación no es lineal. Ello quiere decir quelas actividades no son necesariamente secuenciales, sino que en el proceso de in-novación tecnológica se producen frecuentes caminos de ida y vuelta entre unas yotras, con el propósito de ir consiguiendo unos resultados con mayor valor.

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2.3. El marco de referenciade la innovación

Es bien sabido que son muy distintos los comportamientos de las empresas fren-te a unas mismas necesidades u oportunidades de innovar. Se conocen múltiplesmodelos que permiten gestionar los procesos innovadores, una vez que la empre-sa ha optado por innovar. Existen sin embargo menos estudios que analicen lascualidades que determinen la propensión a innovar. Cotec propone un modelo, ge-nerado en colaboración con el Club Excelencia en Gestión, como marco de refe-rencia que puede ayudar a determinar el comportamiento innovador de la empre-sa, mediante el análisis y la valoración de las importancias de las decisiones y losprocesos innovadores.

El marco de referencia ha sido concebido para ser aplicable a la innovación en susentido más amplio, es decir, su utilidad no es exclusiva para la innovación tecno-lógica y alcanza también a las innovaciones gerenciales y comerciales, pero su in-clusión en este trabajo se justifica por su idoneidad para sustentar el análisis de lainnovación tecnológica y, en particular, la que se basa en la realización de I+D, cir-cunstancia común a todos los casos que se exponen en el capítulo siguiente.

El modelo de Cotec consta de tres «subarmazones», cada uno de los cuales estáformado por elementos cuya existencia formal o informal es precisa para que la in-novación exista. Su nivel de formalidad, los recursos implicados y el grado de com-promiso que asuma la empresa con ellos serán un indicador de su capacidad in-novadora.

Los tres subarmazones representan los cimientos en que se basa toda actividadempresarial innovadora, que en este modelo se reconocen así: optar por la inno-vación, reconocerla como operación y valorizar la innovación.

Optar por la innovación reúne los elementos que aseguran que la empresa esté enuna permanente actitud innovadora. Para ello se necesita una cultura empresarial

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La empresa innovadora

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Optar porla innovación

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Reconocerlacomo operación

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Valorizarla innovación

Figura 2.El marco dereferencia de lainnovación

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que otorgue un gran valor a la capacidad de emprender nuevas acciones y a asu-mir el riesgo personal y empresarial asociados a ellas. Es lo que se denomina cul-tura innovadora. Esta cultura se expresa fundamentalmente en la existencia implí-cita o explicita de una estrategia innovadora, que queda estructurada en la planifi-cación para la innovación.

Para que dentro de la empresa exista la innovación como operación, es necesarioque haya medios y personas dedicadas a ella, que estén definidos los procesos yque se cuente con un mínimo de herramientas. De esta manera se garantizará quelos procesos innovadores son interiorizados como cualquier otra operación y porlo tanto están sometidos a métricas adecuadas a su gestión.

Por su propia naturaleza la innovación supone altos riesgos, porque la probabilidaddel fracaso es alta y habitualmente consume importantes esfuerzos. Una innova-ción sostenida sólo es posible si hay un convencimiento constante en la empresade que el conjunto de las innovaciones proporciona beneficios. Ello hace que la in-novación exija la existencia de un nuevo subarmazón, quizá el más genuino, queasegure la valorización de las innovaciones. Su objeto es tener una permanente yclara conciencia de que se está aportando valor mediante este arriesgado proce-so y, por esto, se debe evaluar la mejora en los productos y servicios ofrecidos, enla eficiencia interna de los procesos y en la capitalización de los resultados de lasinnovaciones, mediante la generación de derechos de propiedad industrial e inte-lectual o la mejora de la imagen en el mercado.

Como cualquier otra operación empresarial, la innovación necesitará además deuna vigilancia que propicie la mejora continua, y de una comunicación interna y ex-terna que induzca la ética de compromiso, imprescindible para el estímulo de lacreatividad, que es intrínseca a todo proceso innovador.

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2.4. Las diferentes clasesde innovación tecnológica

Existen varias clasificaciones de la innovación tecnológica basadas en distintos cri-terios de caracterización. Entre las más comunes están las siguientes:

a) Atendiendo al tipo de resultado de la innovación tecnológica, se reconocen in-novaciones de producto, innovaciones de servicio e innovaciones de proceso.

b) Por el grado de novedad conseguido, las innovaciones tecnológicas pueden serradicales, si suponen la implementación de algo totalmente nuevo, o ser mejo-ras significativas de algo ya existente y, entonces, se reconocen como innova-ciones incrementales. Las primeras evidentemente son las más difíciles de ge-nerar, pero también las que conllevan mayor liderazgo en el mercado, una vezimplementadas.

c) Y tomando como referencia el destino para el cual la innovación es novedosa,las innovaciones nuevas para la empresa se diferencian de las nuevas para elmercado en el que están presentes, como también de las novedosas en el ám-bito mundial.

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3Casos de éxito de I+Dempresarial■

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En este capítulo se explican diez casos de éxito de I+D que han concluido en in-novaciones tecnológicas de producto, de servicio o de proceso. Son casos realesde empresas industriales y de servicios pertenecientes a sectores muy diferentes,tal como queda reflejado en el cuadro 1.

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Tipo deinnovación

Nombre del caso tecnológica Empresa Sector

Módulo de puerta DTM Producto Grupo Antolín Componentes de automoción

Sistema de protección Producto EINSA Fabricación de equipos deantideflagrante en apoyo en tierra a lasvehículos aeroportuarios aeronaves

Línea automatizada de Proceso IBERIA Transportelimpieza de motores Líneas aéreas

Marcador de estrés Producto Proinserga Agroalimentación. Producciónporcino de carne de porcino

Olfateador de movilidad Producto RAMEM Diseño y fabricación deiónica equipos mecánicos y

electromecánicos

Proceso OP/SM Proceso Repsol YPF Energía. Petróleo y gas

Imagenio Servicio Telefónica Serviciosde telecomunicaciones

Modelo para la previsión Proceso Unión Fenosa Energía eléctrica y gashoraria de energía eólicaregional

Cadena de alta calidad Producto Vicinay Metalurgia. Cadenas de altopara líneas de fondeo valor añadido para ingenios

flotantes en la industria delOffshore

Proceso de soldadura Proceso Vicinay Metalurgia. Cadenas de altoen cadenas valor añadido para ingenios

flotantes en la industria delOffshore

Cuadro 3.1.Casos de éxito de I+Dempresarial

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3.1. Módulo de puerta DTM

Grupo Antolín

Grupo Antolín es una compañía familiar, con sede en Burgos, dedicada al desa-rrollo, fabricación y venta de componentes del interior del automóvil (techos,puertas y asientos). Sus orígenes se remontan a los años cincuenta, cuando des-de el pequeño taller mecánico de su padre, los hermanos Avelino y José decidie-ron participar en el desarrollo de la incipiente industria de automoción en Espa-ña, suministrando piezas con tecnología en su mayor parte adquirida en el ex-tranjero. En los años noventa el Grupo inició un ambicioso proceso deinternacionalización, estableciendo plantas productivas en los mercados más im-portantes del mundo. Hoy en día, más de 10.000 personas en 20 países, 78 cen-tros y 18 oficinas técnico-comerciales constituyen el soporte de las operacionesde esta multinacional.

El cambio de estrategia de los años noventa:la apuesta por la innovación

La historia de Grupo Antolín (GA) es la del crecimiento de esta industria en nuestropaís, hasta principios de los años noventa, cuando se presenta ante ellos la deci-sión más importante de su vida: el salto a la implantación internacional como úni-ca salida ante el fenómeno de la globalización. La familia decide aceptar el reto queotros muchos rechazaron. Esta nueva etapa se caracteriza por tres factores clave:

■ La expansión mundial del tejido industrial y comercial.

■ La creación de una nueva dirección de I+D.

■ El paso del desarrollo y venta de «piezas simples» a la generación de funcionescomplejas del vehículo: módulos o sistemas.

La expansión mundial del tejido industrial, comercialy de ingeniería

En los años noventa, los cambios que vivió la industria del automóvil en todo elmundo ejercieron una gran presión sobre las empresas. La reacción de GA no sehizo esperar y, apoyándose en su capacidad tecnológica, asumió el proceso de sa-lida al exterior como un reto. A partir de ahí, se comenzó un proceso de transfor-mación hasta convertirse la empresa en lo que conocemos hoy como GA, formal-mente consolidado en 1985.

El primer paso consistió en el despliegue de oficinas de representación comercial enlos grandes centros de decisión europeos como Alemania, Francia o Gran Bretaña.

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Más tarde, se instalaron pequeñas unidades de ingeniería, con el fin de desarrollarproyectos desde Europa. En poco tiempo estas oficinas técnicas comenzaron a cre-cer hasta superar en dimensión a las comerciales, confirmando la necesidad de or-ganizar la función de I+D en consonancia con los cambios que estaba viviendo la em-presa. A principios de los años noventa, el nuevo enfoque de la I+D+i se convirtió enuno de los pilares del cambio y abrió el camino para las siguientes revoluciones tec-nológicas que posteriormente han marcado la trayectoria de la empresa.

En paralelo se llevó a cabo un verdadero despliegue industrial a un ritmo acelera-do. Esta etapa de crecimiento exigió un gran esfuerzo por parte del personal y tam-bién un compromiso decidido por parte de la Dirección, ya que se apoyó una es-trategia de reinversión constante de beneficios.

Nueva dirección de I+D

En el año 1993 se crea en Burgos una nueva Dirección de I+D y la sociedad Gru-po-Ingeniería. Era la materialización de una apuesta por el conocimiento tecnológi-co y la innovación como punto de apoyo de este crecimiento.

Esta nueva Dirección tenía como misión:

■ Incorporar el conocimiento tecnológico necesario para acompañar la evoluciónde la estrategia del GA.

■ Incorporar y formar los recursos humanos que desplegaran ese conocimiento através de la empresa. De una treintena de personas dedicadas a I+D en 1993se ha pasado a más de 700 en 2006, de las cuales, 400 se hallan en el centrotécnico de Burgos.

■ Desplegar una red de centros de desarrollo de producto junto a los centros dedecisión de los clientes.

■ Conocer e integrar en la organización las tendencias del mundo del automóvil.

■ Generar un punto de encuentro común para las diferentes líneas de producto,donde aprovechar sinergias y capitalizar las mejores prácticas.

El paso del desarrollo y venta de «piezas simples»a la generación de funciones complejas del vehículo:módulos o sistemas

La evolución de la cartera de productos ha seguido un esquema basado en tresáreas estratégicas:

■ Función Techo (mejor expresado en inglés, overhead, todo lo que se encuentrapor encima de la cabeza).

■ Función Puerta. 27

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■ Función Asiento.

A principios de los años noventa, GA inicia su política de modularización de pro-ducto y necesita de manera urgente implementar progresivamente conocimientosmultidisciplinares en diversos dominios:

■ Materiales.

■ Simulaciones informáticas.

■ Electricidad y electrónica.

■ Acústica y vibraciones.

■ Ergonomía.

■ Procesos industriales.

■ Seguridad.

■ Iluminación, etc.

La creación de estas áreas ha resultado un elemento clave para la nueva imagende Grupo Antolín basada en la calidad e innovación, elementos que han permitidoel fuerte crecimiento del grupo industrial.

Aunque la colaboración con la Universidad de Burgos y Valladolid data de los añosochenta para la resolución de problemas industriales concretos, es a principio delos noventa cuando adquiere su carácter estratégico. En su política de modulariza-ción de producto, GA necesita de manera urgente implementar progresivamenteconocimientos multidisciplinares. En este sentido, cabe destacar la importante la-bor que desempeñaron en este programa la Fundación CIDAUT y la Universidadde Burgos, aportando conocimiento y calidad en el desempeño de su labor deacompañamiento, papel que siguen jugando de una forma creciente, hasta el pun-to de ser elementos clave en la estrategia de Innovación de la Empresa.

Este modelo de colaboración se ha elegido como ejemplo en la Fundación Cono-cimiento y Desarrollo (CyD), presidida por Ana Patricia Botín.

«Dos son los pilares fundamentales sobre los que la Universidad sustenta su acti-vidad, la docencia y la investigación, y Grupo Antolín necesita de ambas en su de-sarrollo como compañía multinacional. Por un lado, necesita disponer de una can-tera de ingenieros suficientemente preparados para incorporarse en tiempo real alvertiginoso tejido industrial del automóvil y, por otro lado, precisa del conocimientoy capacidad investigadora de que dispone la Universidad.

La Universidad, a su vez, no puede estar al margen del mundo industrial que la ro-dea. Sus titulados deben estar formados en las últimas corrientes tecnológicas ysus investigadores deben trabajar en las líneas estratégicas que aporten valor aña-dido a las empresas y a la sociedad en general. El encuentro Universidad-Empre-sa es por tanto un encuentro inevitable, pues ambas crecen más y mejor juntasque por caminos separados.»

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El proyecto DTM

a) Nacimiento del DTM (Door Trim Module)

En el análisis estratégico se identificó una singularidad. El Grupo era el único pro-veedor en Europa de «mecanismos elevalunas» y «guarnecidos de puerta». Explo-tar este elemento diferenciador le podía dar una ventaja frente a sus competidorescon mayores medios económicos y con una penetración en el mercado significati-vamente superior.

El Consejo de Dirección aprobó la creación de una línea de investigación dedicadaal estudio de soluciones de puerta basadas en esta sinergia.

Los primeros pasos de este equipo no estuvieron exentos de dificultades, dado elgran alejamiento existente entre los expertos de ambas disciplinas: culturas y pro-cedimientos diferentes, metodologías propias, intereses contrapuestos, etc.

Se utilizaron metodologías orientadas a la puesta en común de conocimiento co-mo el análisis funcional o el QFD, inversión de tiempo que dio el fruto deseado.

El Grupo supo aprovechar esta sinergia tecnológica para crear un producto que in-tegrara ambos dominios. Es así como nace el DTM (Door Trim Module), un nuevoconcepto de módulo de puerta.

Como su propio nombre indica, el concepto DTM está basado en la utilización delpanel interior de puerta como elemento portador del resto de las funciones de lamisma. Hasta ese momento y todavía en la actualidad en un gran número de ve-hículos, las puertas se montan componente a componente, lo que lleva líneas defabricación complejas y pocas posibilidades de economía basadas en subsistemasintegrados.

El DTM integra pues los siguientes componentes:

■ Guarnecido: panel interior de puerta, en inyección de plástico.

■ Mecanismos: elevalunas, cerradura, apertura interior y soporte de apertura ex-terior.

■ Cableado eléctrico.

■ Electrónica.

■ Fijaciones a la chapa de puerta de nueva generación.

■ Estanqueidad: al agua, al polvo y al ruido.

■ Seguridad: contramedidas al choque lateral.

■ Altavoces.

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Tras varias aproximaciones científicas a este nuevo concepto de integración, diver-sas maquetas de concepto y mucho trabajo de fondo, la Unidad de Investigaciónpresentó en febrero del año 1998 los primeros resultados del proyecto al Consejode Dirección, que apoyó decididamente esta línea.

A partir de ese momento se realizaron simulaciones de comportamiento estructurala baja y alta velocidad, se validaron nuevos materiales y se completó el anteproyec-to con estudios de mercado y análisis de las preferencias de los usuarios finales.

Para acometer todos estos costosos estudios y dada su importancia estratégica, elGrupo Antolín solicitó ayuda a organismos oficiales por medio de sus diversos ins-trumentos, PIIC (CDTI), PROFIT (Ministerio), y subvención de la Agencia para el De-sarrollo Empresarial, ADE, ayudas que sin duda contribuyeron al éxito del programa.

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Figura 3.Componentes del módulo de

puerta DTM

Figura 4.

puerta DTM

Consola Mando apertura

Soporteaperturaexterior

Cerradura

ContramedidaChoque lateral

Estanqueidad

Bolso

Altavoz

Elevalunas

Módulo de

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El Grupo necesitaba entonces un cliente que colaborara en el desarrollo de la idea,de manera que, junto con su experiencia, se acelerara la resolución técnica delconcepto.

b) Desarrollo del producto comercial

En ese momento Renault lanzó un desafío al mercado sobre su visión de la evolu-ción tecnológica de las puertas. En octubre de 1998, GA presentó sus ideas a unconcurso contra los principales proveedores de función puerta del momento. Gru-po Antolín fue el único proveedor que presentó una solución integrada mecanis-mos+guarnecido de puerta, llevando a las presentaciones no solo los resultadosdel estudio realizado en la fase previa, sino la materialización en una maqueta es-pecífica para dicha oferta.

La originalidad de la idea y su atrevimiento convencieron a Renault quien decidióprobar esta tecnología para el desarrollo de su nuevo modelo Mégane.

El tan ansiado período de colaboración para su factibilidad duró desde diciembrede 1998 hasta julio de 1999. Un equipo de ingenieros del Grupo se desplazó alCentro Técnico de París (TCR), soportado por el Centro de Ingeniería en Burgos.De esta manera se enriquecía la tarea y se aceleraba el intercambio de ideas y elestudio de factibilidad.

Este método de trabajo denominado «Fase experto» fue determinante a la hora deconvencer al cliente de la viabilidad de la solución propuesta. Es muy importantedarse cuenta de que para iniciar un trabajo de este tipo, que supone un desembol-so económico fuerte y el desplazamiento de un equipo de técnicos durante un pe-ríodo no menor a seis meses, la Dirección General ha de estar implicada. Muchasde estas acciones no dan los resultados apetecidos, dado el riesgo que conllevatoda acción que suponga cambios profundos, como lo son los programas de in-novación; por ello la necesidad del compromiso de todos los intervinientes a todoslos niveles.

El equipo desplazado colaboró directamente con la Ingeniería del Cliente en el di-seño de una arquitectura que permitiera obtener el máximo de integración minimi-zando los riesgos. Este equipo dependía directamente del responsable corporati-vo de I+D, que mantenía en todo momento informado al Consejo de Dirección so-bre su evolución y ejecutaba las acciones pertinentes para preparar la introducciónde la nueva tecnología.

En este caso el resultado fue positivo y el cliente decidió adoptar la solución pro-puesta por el Grupo Antolín, lo que llevó consigo el cambio de su útil industrial portodo el mundo.

Desde la consecución del programa hasta su lanzamiento industrial, la Universidadde Burgos y la Fundación CIDAUT, han soportado activamente actividades de I+Ddel programa, por ejemplo:

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■ Consecución de cinco estrellas NCAP* en choque lateral, con el desarrollo y va-lidación de una nueva contramedida de seguridad. Para poder conseguir estereconocimiento CIDAUT jugó un papel vital poniendo su experiencia y medios alservicio del proyecto.

■ Diseño de sistemas cinemáticos y cálculo estructural, apoyado tanto por CIDAUT como por colaboradores de la Universidad de Burgos.

■ Simulación de procesos de inyección, de vital importancia para el aseguramien-to de la calidad final de los componentes, realizados fundamentalmente en CIDAUT.

En ambas instituciones se realizaron trabajos de caracterización de materiales abaja y alta velocidad, ensayos de subsistemas y puesta a punto de tecnologías,acompañando a menudo los expertos de CIDAUT y UBU a los representantes delGrupo a las reuniones de expertos en las instalaciones del cliente, lo que da unaidea del nivel colaboración y confianza alcanzado.

c) El reto industrial

La envergadura de este proyecto supuso para el Grupo cambios profundos. El másimportante fue la fusión del área de paneles y mecanismos en una sola Direcciónde Producto Puertas.

También se planteaba un reto industrial:

■ La creación de complejas plantas de secuenciación con una diversidad indus-trial tremenda, muchas piezas en diversos lugares.

■ Aumento del peso de los proveedores de segundo nivel.

■ Sistemas de aseguramiento de calidad industrial.

Conquista del mercado

El concepto DTM de Módulo de Puerta de GA tuvo una introducción contundenteen el mercado y una resonancia enorme entre nuestros clientes y también entrenuestros competidores, carentes de respuesta tecnológica adecuada.

Renault

El primer proyecto obtenido fue el Renault Mégane / Scenic II, cuyas diferentes ver-siones fueron saliendo al mercado entre septiembre de 2002 y mediados del año

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* EuroNCAP (European New Car Assessment Program) es el programa de información al consumidorsobre la seguridad pasiva de vehículos. Cinco estrellas es la máxima puntuación que se puede obtenery demuestra que el coche está bien diseñado para accidentes.

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2003, equipando a toda su gama (coupé de 3 y 5 puertas, sedán, descapotable ymonovolumen). Este vehículo se convirtió en líder de ventas en Europa, lo que in-crementó todavía más la repercusión del programa en el mercado y por conse-cuencia para el Grupo. La facturación asociada a este programa es aproximada-mente de 300 millones de euros al año: un 20% de la facturación total del GrupoAntolín.

Seat

A este primer éxito pronto se unía un segundo, con la adopción por parte de SEAT del Módulo de Puerta DTM de GA para todos sus modelos de la plataformaPQ35 (Altea, León y Toledo). Con la introducción de esta tecnología, el Grupo VWdio un giro a su política tecnológica en el entorno de los abrientes de puerta. Lafacturación asociada a este programa es aproximadamente de 80 millones de eu-ros al año.

Estados Unidos

GA ha obtenido un nuevo e importante proyecto de desarrollo y fabricación de unMódulo DTM para un cliente norteamericano. El vehículo en el que se inscribe ve-rá la luz este año. Este tercer proyecto supone la consolidación de la internaciona-lización del concepto DTM. La facturación asociada a este programa es aproxima-damente de 100 millones de euros al año.

Además este proyecto constituye un hito para GA, ya que se trata de la introduc-ción de un producto innovador que nos abre las puertas de un nuevo cliente en unmercado tan importante como el norteamericano y con unos volúmenes de nego-cio muy considerables.

Propiedad industrial derivada del proyecto

Asociadas a este programa se han realizado las siguientes patentes:

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Algunas de ellas son recientes (2006), dado que siguen existiendo líneas de inves-tigación asociadas a este desarrollo. Se incluyen asimismo las primeras patentes,antecedentes sobre las que se basó el concepto.

La patente principal ES19980002184 se tramitó en octubre de 1998, antes de lle-varse a cabo la primera presentación al cliente.

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Patente más FechaTítulo representativa de prioridad

Dispositivo de arrastre y sujección del cristalde ventanilla en vehículos automóviles ES2082692 07/09/1993

Dispositivo de arrastre y sujección del cristalde ventanilla en vehículos automóviles ES2075804 22/12/1993

Carro de arrastre con tetón clipsable de luna,para utilización fija o desplazable EP0643188 06/06/1994

Fijación rápida de guarnecido de puerta aconjunto estructural puerta o módulo de puerta WO9925587 01/05/1997

Módulo de puerta ES19980002184 20/10/1998

Conjunto de estanqueidad para guarnecidosde puerta o sistemas modulares de puerta ES19990000184 29/01/1999

Módulo de puerta WO0023294 06/08/1999

Plate for driving the glass automobile windows WO0192669 01/06/2000

Dispositivo de control electrónico paraelevalunas y otros mecanismos accionadospor un motor WO3001652 25/06/2001

Módulo de puerta para automóviles conelevalunas de brazo WO03076219 11/03/2002

Elevalunas ligero para vehículos WO03083240 03/04/2002

Módulo de puerta y procedimiento de montajede dicho módulo EP20040381003 05/03/2004

Carro de arrastre para elevalunas EP20040381008 29/03/2004

Sistema y método para fabricación de piezascon recubrimiento textil EP20040380132 23/06/2004

Módulo portante para puertas de vehículoy procedimiento de montaje EP20050381002 28/01/2005

Módulo portante para puertas de vehículoy procedimiento de montaje WO2005ES70136 30/09/2005

Procedimiento de montaje de un módulo depuerta y dicho módulo ES20060000461 27/02/2006

Cuadro 3.2. Patentes asociadas al

programa DTM

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Impacto del proyecto

a) Beneficios desde el punto de vista del cliente

■ Reducción de costes indirectos.

■ Reducción de costes de almacenamiento y transporte.

■ Reducción de referencias.

■ Ahorros derivados de la reducción de tiempos muertos.

■ Simplificación de las fases de montaje en vehículo.

■ Reducción de mano de obra directa.

■ Posibilidad de control previo, aumento de la calidad.

■ Unificación de la gama de montaje para toda la diversidad de modelos.

■ Reducción de los gastos en la rampa de lanzamiento.

■ Reducción de espacio en planta, posibilidad de reutilización.

■ Menores gastos de desarrollo.

■ Existencia de un solo interlocutor.

■ Disminución de los conflictos de responsabilidad.

b) Cambios en la gestión y operación de la empresa

El impacto de este programa dentro del Grupo ha sido enorme en todos los senti-dos y ha marcado un antes y un después, principalmente en su manera de enfo-car las relaciones con sus clientes y sus proveedores.

Podemos decir que la apuesta de la Dirección General por la innovación y la cali-dad, que se traduce en el soporte de la conquista de programas como el aquí men-cionado y su realización de forma impecable, confiere al Grupo su identidad en elmercado y su mejor plataforma de crecimiento.

Sería irreal no mencionar aquí la complejidad y las dificultades de todo tipo que es-te posicionamiento lleva consigo: recursos humanos y económicos dedicados,búsqueda continua de expertise en disciplinas difíciles y con poco soporte, nece-sidad de cambiar de forma continua procedimientos y metodologías, obligatorie-dad de impulsar una cultura abierta a la puesta en causa sistemática y a la toleran-cia a los errores que permitan el crecimiento, etc.

El resultado, como aquí se ha tratado de mostrar, vale la pena y es el único cami-no hacia el crecimiento sostenido. Si se inicia este camino, conviene conocer ladureza de su etapa inicial para no caer en el desánimo o en la búsqueda de ren-tabilidad de corto plazo. La constancia es sin duda, aunque parezca un adjetivopoco apropiado para fenómenos creativos y de cambio, el mejor aliado de la in-novación.

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Gestión de proyectos

La complejidad del producto DTM provocó un replanteamiento de la organizaciónde proyectos y su gestión, con dos claves fundamentales:

■ La calidad en la planificación y en la ejecución de las distintas etapas.

■ La gestión de la validación, ya que se trataba de una tecnología hasta entoncesinexistente en el mercado.

La gestión de proyectos pasó a ser una disciplina clave para el éxito de GA. Ha-blamos de equipos de proyecto de decenas de personas, multidisciplinares, re-partidos en varios países e interaccionando continuamente con varias plantas pro-ductivas y varios estamentos del cliente. La organización ha de madurar conside-rablemente para encajar estos niveles de complejidad, como así ha ocurrido en elGrupo Antolín.

Las lecciones aprendidas en este programa se han transversalizado a otras áreasde la empresa, permitiendo el aprovechamiento máximo del esfuerzo realizado.

Gestión de proveedores

Incrementa su complejidad y criticidad, por lo que supone no sólo la potenciaciónde la función de compras, sino una implicación de toda la organización.

En un programa de estas características, el valor de la función compras puede al-canzar en algunos casos el 50% del valor total. De ahí la importancia trascenden-te de este departamento y la necesidad de generar herramientas y metodologíasacordes a la relevancia y la responsabilidad que adquieren.

El balance adecuado de Make or Buy en programas complejos tanto por su pro-ducto/funcionalidad como por su despliegue internacional es uno de los factoresmás críticos para optimizar la rentabilidad final.

Gestión de centros logísticos

La importancia de los centros de secuenciación es extraordinaria en productos degran complejidad como los módulos de puerta.

La logística de secuenciación se ha convertido en una línea esencial del negocio,en la que el Grupo destaca por la excelencia en el management de esta actividad.

El Grupo, experto en esta disciplina dado el difícil transporte de muchas de sus fa-milias de producto como techos o asientos, tuvo que duplicar sus esfuerzos a lahora de entregar puntualmente un producto con tanta diversidad y tan complejocomo el DTM reconocido internacionalmente por su tecnología. Los sistemas de

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aseguramiento de la calidad en los centros logísticos, visión artificial, desarrollo deautómatas específicos, etc., dieron como resultado un impulso sustancial en el do-minio de este aspecto clave para el modelo de negocio.

Recursos humanos

La necesidad de disponer de un potencial humano capaz de acometer proyectosde gran envergadura exige su identificación, su formación y su integración en la or-ganización.

Hay que destacar la aprobación por parte del Consejo de la implantación de unapolítica de gestión del talento y el despliegue de acciones formativas dirigidas al de-sarrollo y transferencia de habilidades, que se inició con el programa y hoy siguesiendo una herramienta notable de crecimiento en la organización.

c) Impacto social

El impacto social de esta nueva línea de producto ha sido muy grande tanto por suimplantación industrial, con la consecuente inversión y creación de puestos de tra-bajo, como por su relevancia en la creación de empleo en áreas de alto valor aña-dido, contribuyendo así a la innovación en España.

Se han creado cuatro nuevas plantas dedicadas al ensamblaje y secuenciación demódulos, situadas en Palencia, Martorell, Douai (Francia) y en Estados Unidos, loque sin duda ha contribuido a la generación de conocimiento y de empleo de altovalor añadido.

El programa ha sido galardonado con el Premio Príncipe Felipe a la InnovaciónTecnológica «por su trayectoria consolidada y firme compromiso con la innovación,que ha permitido que la empresa crezca un 15% anual durante la última década,aumentando continuamente su implantación internacional; por su impulso en de-sarrollos que han merecido la máxima calificación europea en la seguridad del au-tomóvil ante choque lateral. El proyecto que presenta “módulo puerta DTM” de au-téntica novedad tecnológica, integrando varios subsistemas de gran complejidadlogística y de fabricación, que ha permitido situar a la empresa en la cabeza, a ni-vel mundial, de esta especialidad en el sector de componentes de automoción».

El dato más llamativo, por lo inusual y la trascendencia que tiene para el fomentode la I+D+i en España, es que la tecnología y el conocimiento necesario para lle-var a cabo este desarrollo han sido generados mayoritariamente en España.

Posteriormente, el concepto se ha exportado a todo el mundo, con frecuencia através de equipos de ingenieros españoles que se han desplazado durante largosperíodos a otros países (Francia, EEUU...) para transferir sus conocimientos y ex-periencia a otros centros técnicos de GA.

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Las actividades básicas de I+D+i del Grupo Antolín se realizan en España y se apo-yan en el Centro de Excelencia en Innovación de Burgos, valorado como uno delos mejores de Europa. La decisión de mantener el núcleo generador de conoci-miento en nuestro país es un claro exponente de la política de la familia, apostan-do por la industria en España y por la capacidad tecnológica de nuestra red decentros tecnológicos y universidades.

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3.2. Sistema de protecciónantideflagrante en vehículosaeroportuarios

EINSA

Equipos Industriales de Manutención, S.A., en adelante EINSA, es una pyme espa-ñola situada en Alcalá de Henares, dedicada al diseño y fabricación de vehículos yequipos de apoyo en tierra a las aeronaves; es decir, diseña y fabrica una gamamuy amplia de esos equipos que todos vemos alrededor de una aeronave cuandoestá parada en un aeropuerto y nos disponemos a entrar en la misma o bien aabandonarla una vez finalizado el vuelo. Son las escaleras de acceso de los pasa-jeros, las plataformas de carga de los palés y contenedores en la aeronave, lostransportadores que los mueven por el aeropuerto, los vehículos de carga de ma-letas y paquetería, los equipos de suministro de potencia eléctrica a la aeronave,los tractores de arrastre de aeronaves y otros equipos, y así hasta más de 30 equi-pos diferentes.

Además y de forma igualmente importante EINSA ha aplicado con éxito esta ca-pacidad de diseño para el desarrollo de una gama de equipos de apoyo a las ae-ronaves con uso militar, tanto de transporte como de combate, por los ejércitosprincipales de los países integrantes de la OTAN.

Como consecuencia de ambas actividades complementarias, iniciadas hace vein-tisiete años, EINSA se ha posicionado en el mercado nacional como la principalcompañía de diseño y fabricación de equipos de apoyo aeroportuarios y de defen-sa y es una referencia de primer nivel en el concierto internacional de este sector.

EINSA tiene una plantilla cercana a las 100 personas, de las cuales 37 son inge-nieros y el resto personal comercial y técnico de fabricación, con una facturaciónen el último ejercicio 2006-2007 superior a los 29 millones de euros (año fiscal ter-minado el 30 de septiembre).

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Figura 5.Sede de EINSA

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Apuesta clara por la innovación y fiabilidadde productos

EINSA es una compañía atípica en el sector. La razón es clara, pues mientras otrascompañías competidoras han desarrollado tecnologías particulares para un tipo deequipo aeroportuario —por ejemplo, los fabricantes de plataformas de palés y con-tenedores, los fabricantes de tractores y vehículos de carga de paquetería o los fa-bricantes de grupos eléctricos aeronáuticos—, EINSA ha apostado por desarrollartecnologías con aplicación general, de forma que puedan ser «usadas» en diferen-tes familias de equipos: ejemplos de ello son los desarrollos en tracción hidrostáti-ca, en sistemas hidráulicos para movimientos de precisión, sistemas especiales degeneración de potencia eléctrica tanto en CA (corriente alterna) como en CC (co-rriente continua), entre otros. De esta forma EINSA es un fabricante único de esca-leras de pasajeros, plataformas, grupos eléctricos, tractores, etc.

EINSA se encuentra en una constante búsqueda de mejoras tecnológicas en susproductos, de forma que éstas permitan obtener valores diferenciales respecto asu competencia, abordando los desarrollos de sus equipos con una concepciónmás global sobre su entorno de trabajo y aplicando, si ello permite una ventaja aña-dida, las tecnologías desarrolladas en un tipo de equipos sobre otros tipos.

Este modo de actuación, diferente al de su competencia por todo el mundo, estábasado en:

■ Dedicar una buena parte de los recursos generados por la normal explotaciónde su negocio a I+D+i, habiéndose superado la cifra acumulada de 18 millonesde euros de fondos propios, dedicados a esta actividad durante toda la vida dela empresa, siendo el promedio anual de inversión en los últimos cinco años entorno al 10% de la facturación.

40

1.500

2000 2001 2002 2003 2004 2005

1.4001.3001.200

1.1001.000

900

800700600

500400

300200100

0

Figura 6. Inversión en I+D

(en miles de euros)

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■ Diseñar, fabricar y comercializar toda la gama necesaria para dar el servicio deapoyo en tierra (handling) en los aeropuertos, mientras que tienen que reunirse,al menos, cinco competidores distintos para poder ofrecer la misma gama deequipos a las correspondientes compañías operadoras de handling.

■ Diseñar esta amplia gama de equipos, clasificándolos, desde un principio, porfamilias, de modo que dentro de ellas sean comunes:

■ El grupo motopropulsor.

■ La transmisión automática de los vehículos.

■ El sistema de frenos.

■ El sistema de dirección.

■ La instrumentación de mando y control.

■ Los componentes hidráulicos.

■ Las soluciones de ingeniería.

Esta estrategia de I+D es la que permite diseñar y construir con rentabilidadeconómica equipos muy diferentes, considerándolos desde un punto de vistafuncional, pero con claras sinergias tecnológicas y de ingeniería constructiva.

■ Colaborar ampliamente con los departamentos universitarios e institutos tecno-lógicos españoles y/o europeos implicados en óptica, acústica, termodinámica,regulación automática, materiales avanzados, etc.

■ Aprovechar todas las posibilidades que brindan las modernas herramientas de mo-delado, prototipación software y sensorística avanzada, las cuales, integradas conuna electrónica digital embebida, permiten convertir nuestras soluciones comunesde motorización y de mecánicas de frenos, dirección, etc., en prototipos personali-zados para resolver más fácilmente los problemas concretos de nuestros clientes.

Esta estrategia que venimos explicando, característica de una empresa de ingenie-ría con gran capacidad industrial, es la que permite combinar una creciente inno-vación con ciclos de desarrollo de producto relativamente reducido y aplicable aproductos tan diferentes desde el punto de vista tecnológico, considerados comoun grupo tractor o un banco de test y medidas.

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Figura 7.Vehículo yequipos de EINSA

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A la estrategia de innovación hay que añadir la capacidad logística y organizativanecesaria para mantener los repuestos de esta amplia gama de equipos durantesu larga vida útil, porque la fiabilidad o permanencia de prestaciones en el tiempoes la última, pero no la menos importante, de las exigencias tecnológicas del sec-tor que servimos.

Importancia de la seguridad en la operaciónde los equipos aeroportuarios.Situación en 2001

Como es bien conocido en el sector, las actitudes y las reglamentaciones den-tro del mundo occidental, en general, y de la UE, en particular, han cambiandonotablemente, en el sentido de dar una atención preferente a la seguridad de laspersonas, equipos e instalaciones. En estos momentos y dentro del mercadoque nos ocupa, puede decirse que hasta el 20% del coste de los equipos segenera como consecuencia de conceptos relacionados exclusivamente con es-tas «seguridades», cuando hace solamente cinco años este porcentaje no llega-ba al 5%.

En la segunda parte de 2001 ya se detecta en EINSA una creciente preocupaciónde las autoridades aeroportuarias en el campo de la seguridad en las operacio-nes. Todos los equipos y vehículos de apoyo en tierra a los aviones se han fabrica-do (y así están activos) sin tomar en consideración que están operando alrededorde los aviones o en contacto con ellos y que, en torno a una aeronave hay un ries-go potencial de explosión como consecuencia de la posibilidad de existencia degases de queroseno en el ambiente.

A finales de 2001 se estaba en los prolegómenos de la creación de una directivacomunitaria que tratara de regular los requerimientos de seguridad de máquinascuando operan en entornos potencialmente explosivos, como pueden ser determi-nadas zonas alrededor de un avión en un aeropuerto.

Efectivamente, con la aprobación de la Directiva Europea ATEX 100A (94/9/EC) re-lativa a equipos y sistemas de protección para uso en atmósferas potencialmenteexplosivas y, posteriormente, la ATEX 137 (99/92/EC), en donde se exige a los res-ponsables de los trabajadores que identifiquen las áreas adonde puedan generar-se atmósferas explosivas, para que clasifiquen estas zonas y preparen o generenlos documentos necesarios para que tanto los equipos como las operaciones conlos mismos puedan operar sin riesgo en esas zonas, se comienza a modificar lasespecificaciones exigidas a estos equipos de apoyo en tierra, máxime cuando to-dos los equipos fabricados y utilizados en la UE a partir de 2003, susceptibles deoperar en entornos explosivos, han de ser conformes con estas normas de segu-ridad y, a partir de 2006, todos los equipos en uso (ya en servicio o nuevos) tam-bién tienen que cumplirlas.

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Las actitudes y posiciones de las distintas partes relacionadas con este mercadolas resumimos a continuación:

Los clientes

En 2001 solamente los clientes de primera línea de los países nórdicos y de Ale-mania están inquietos por este tema, sin que hasta este momento hayan llegadoen su inquietud a hacer peticiones concretas a los fabricantes de equipos de hand-ling; el resto de los usuarios, tanto españoles como extranjeros, operan como si elaño 2003 no fuera a llegar nunca.

La competencia

Los fabricantes de la competencia no están haciendo nada al respecto al no haberrecibido ninguna petición concreta de los usuarios. Tampoco será fácil para ellosreaccionar adecuadamente, puesto que han utilizado para cada vehículo de su ga-ma el motor y componentes que les ha convenido, sin seguir un criterio claro decompartir componentes y soluciones de ingeniería, de modo que ahora van a te-ner una variedad de motores y componentes que les harán mucho más difícil abor-dar directamente el problema y, si se ponen a ello a través de las compañías quetransforman equipos haciéndolos antideflagrantes, tendrán problemas como losque se describen a continuación.

Las compañías europeas de material antideflagrante

En Europa, en 2001, no existen realmente fabricantes de equipos originales en ver-sión antideflagrante. Aparte de los equipos necesarios para las explotaciones mi-neras de carbón, con la posibilidad de desprendimiento de grisú, la carretilla eleva-dora de horquilla puede ser considerada como el vehículo «tipo» para ser transfor-mada en antideflagrante. Estas carretillas se fabrican en grandes series y en versiónestándar por muchos fabricantes distintos y, a partir de aquí, de una manera direc-ta o indirecta, se encarga su transformación a otras compañías artesanas peque-ñas; el negocio es, en cierta medida, parecido al de los carroceros, ya que cadavehículo que reciben para carrozar es un modelo distinto de un fabricante distintoy con un carrozado distinto.

La forma de estructuración de este negocio en Europa hace que hasta finales de2001 no haya existido un mercado importante de vehículos antideflagrantes y queeste mercado se haya aplicado a una enorme variedad de equipos distintos; comoconsecuencia de ello y de acuerdos no escritos entre los actuales transformadoresde material antideflagrante, existe una falta de transparencia extraordinaria de la

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tecnología necesaria para ello y se aplican unos precios que hacen que una carre-tilla elevadora de horquilla antideflagrante tenga un coste final de entre 2,2 y 3 ve-ces el precio de la misma carretilla en versión normal.

Junto al problema del coste de adaptación, existe el problema complementario deque estas compañías transformadoras están habituadas a recibir en sus instalacio-nes el equipo, ya terminado en su versión normal, para su ulterior transformaciónen antideflagrante, con los inconvenientes siguientes:

■ El estándar de calidad y acabado del equipo final ya no es el del fabricante ori-ginal.

■ Se introducen demoras en la fabricación, puesto que, después de la fabricaciónde la versión estándar por el fabricante del equipo aeroportuario, éste ha de en-viarlo hasta el taller en el que se va a realizar la transformación, en donde se realizará ésta, pero siempre después de un tiempo de espera.

■ A los costes finales de transformación hay que añadir los complementarios detransporte, que, dado los volúmenes de los vehículos aeronáuticos, son costesnada despreciables.

Posición de EINSA en 2001

EINSA fabricaba cada año entre 170 y 200 vehículos de motor para uso aeropor-tuario. Para el 90% de este número de vehículos se utiliza un solo tipo de motor yel restante 10% se cubre con otro motor del mismo fabricante. Dado que las ac-tuaciones y desarrollos más importantes, difíciles y costosos (más del 50% de loscostes totales) necesarios para la conversión de los vehículos en antideflagrantesvienen derivados del motor diesel, resultaba evidente el interés en adquirir la tec-nología propia necesaria para que los equipos salgan directamente de sus líneasde montaje con la calificación de «antideflagrantes».

Mercado potencial y oportunidades (vistos en 2001)

Considerando solamente a la UE, el mercado potencial para EINSA, a partir de2003, se estimó para los siguientes cinco años en unos 12 millones de euros.

La oportunidad que este negocio estaba ofreciendo se basaba en los siguienteshechos:

■ Ningún competidor estaba dedicando ninguna atención a este tema.

■ Nuestra competencia es muy fragmentada, con cada competidor ofreciendo di-versos equipos distintos dentro de su gama de fabricación, diseñados en dis-tintas épocas y por distintos equipos técnicos y por tanto sin ninguna estanda-

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rización de componentes y equipos, por lo que cuando quieran darse cuentadel problema e inicien su solución, esta no les resultará nada fácil, porque cadaequipo será un mundo propio con soluciones obligadamente individualizadas.

■ La iniciación en esta especialización no puede improvisarse ni siquiera pensan-do en utilizar los servicios directos de las compañías europeas existentes y quehan sido relacionadas anteriormente, pudiendo estimarse un tiempo mínimo dereacción del orden de entre 18 y 24 meses.

■ Si EINSA iniciaba y completaba este proyecto de I+D+i se encontraría en la si-tuación siguiente:

1. Anticipación notable a su competencia en el sector.

2. Al ser aplicadas las soluciones desarrolladas propias a un número muy ele-vado de equipos de su portafolio, con costes reales estimados sobre el 50%de los precios actuales de mercado, se dispondría de una ventaja diferencialimportante tanto en la capacidad de suministro en fecha de cualquier equi-po como en unos precios de venta finales sensiblemente inferiores a los denuestros competidores, y eso con un nivel de fiabilidad notablemente supe-rior como consecuencia de la fabricación seriada y no artesanal.

3. EINSA podría (de manera probablemente más indirecta que directa) suminis-trar estos componentes y/o tecnología propia a alguno de nuestros compe-tidores, especialmente a aquellos que estén en un mercado en el que EINSA tiene solo un interés marginal (o no tiene ningún interés en absoluto).La existencia de un notable margen comercial en el sector antideflagranteactual puede hacer esta alternativa muy atractiva para las partes.

Si se realiza un análisis de las posibles alternativas que debe adoptar EINSA y delbeneficio extra generado si se desarrolla su propia tecnología, vemos que, toman-do como referencia los precios de mercado de un fabricante tipo que compra elpaquete antideflagrante, se comprueba fácilmente que se dispondría de un mar-gen de maniobra importante para efectuar una rebaja de precios adicional, ofre-ciendo a los clientes unos precios más competitivos que posibilitarían un incremen-to futuro de la cuota de mercado.

Objetivos específicos del proyecto

A la vista de todo lo anterior, puede verse que existía una oportunidad única deadelantarse a la competencia extranjera en la creación de una gama de vehículosde apoyo en tierra a la aviación, en versión antideflagrante, que era el objetivo bá-sico del proyecto de I+D+i.

Este era un tema de gran complejidad, amplitud, duración y coste, y EINSA se atre-vió a abordarlo no sólo por los beneficios que en cualquier caso reportaría al quelo desarrollara, sino también porque la compañía se encontraba en inmejorable si-tuación para acometer este proyecto por las peculiaridades que presentaba la

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compañía de haber sabido desarrollar, con solamente dos motores distintos, sugama completa de vehículos y por disponer de una tecnología avanzada, construi-da gracias a los conocimientos conseguidos como consecuencia de las inversio-nes acumuladas en I+D y a los vehículos que, como resultado de estas inversio-nes, habían sido desarrollados y estaban operativos en más de sesenta aeropuer-tos de más de quince países.

Esta oportunidad es la que EINSA estaba dispuesta a aprovechar invirtiendo la ma-yor parte del tiempo de su Dirección de Ingeniería, durante los siguientes dos años,así como los fondos que fueran necesarios.

Como se ha dicho anteriormente el objetivo básico de este proyecto era podertransformar un vehículo de apoyo en tierra para el servicio de aeronaves suscepti-ble de operar en entornos potencialmente explosivos, en su versión equivalente an-tideflagrante, para lo que se requería una investigación exhaustiva de todas las par-tes, componentes e instalaciones del vehículo con las siguientes finalidades:

1. Analizar cómo, por qué y dónde se puede generar una temperatura superior aun valor de consigna normalizado (en nuestro caso 200 ºC) bien en condicionesnormales de operación o bien en otras condiciones anormales pero posibles,diseñando los nuevos componentes necesarios para garantizar que este fenó-meno no se produzca, pues si se alcanzan temperaturas superiores, puede ori-ginarse la explosión espontánea de la mezcla de aire con vapores de querose-no (como ejemplo de posibles fuentes de calor podemos citar los frenos, colec-tor y circuito de escape, faros, luces auxiliares, claxon, cortocircuitos en lainstalación eléctrica, etc.).

2. Analizar todos los componentes e instalaciones de un vehículo básico en bus-ca de puntos en los que se pueden producir chispas eléctricas, que originan, sise producen en una atmósfera explosiva, su inmediata ignición. Si estos puntoso componentes no pueden sustituirse por otros de nuevo diseño con los queno se produzcan chispas, se hace necesario colocarlos dentro de cajas o habi-táculos antideflagrantes diseñados para este uso, capaces de soportar las pre-siones que puedan generarse como consecuencia de la explosión interna, im-pidiendo que la llama de la misma pueda salir al exterior, pues si no fuese así,la explosión interior se transformaría en una explosión general. Además estascajas han de diseñarse de modo tal que, en caso de explosión interna, la tem-peratura de sus paredes nunca alcance los valores de consigna indicados en elapartado anterior.

3. Diseñar nuevos componentes que integren los circuitos de admisión y escapedel motor, de modo que, en caso de una explosión interna, eviten la salida delfrente de llama al exterior y soporten, sin rotura parcial alguna, las presiones quepuedan generarse y que, según las normas EN específicas de protección anti-deflagrante, pueden ser de 10 a 15 bares.

4. El motor y todos sus componentes eléctricos han de ser bifilares, es decir, elnegativo no puede ir conectado a masa. Esto obligaba a diseñar una serie de

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componentes auxiliares que tuvieran estas características (afectaba entre otros,a los siguientes componentes: sensores de temperatura, de presión de aceite,de temperatura de gases de escape, bujías de calentamiento, bobinas de pa-rada de motor y de puesta en marcha del motor de arranque, etc.).

5. Utilizar todos los componentes desarrollados siguiendo los párrafos anteriorespara aplicarlos a un vehículo concreto y conseguir la certificación de «vehículoantideflagrante», como consecuencia de que así lo sean todas y cada una desus partes.

6. Además el vehículo no debería perder ninguna de las prestaciones que tenía an-tes de transformarse en antideflagrante.

7. Se pretendía crear un laboratorio en la factoría de EINSA que permitiera hacercuantas pruebas de componentes y equipos fueran necesarias para llegar al re-sultado de transformaciones antideflagrantes.

Es evidente que después de todos los cambios introducidos en los componentese instalaciones de los vehículos, éstos deberían mantener el cien por cien de susprestaciones.

Las dimensiones del equipo resultante tampoco deberían ser muy superiores al ori-ginal, pues en un entorno tan congestionado como es un aeropuerto priman, demanera preferente, las reducidas dimensiones de los vehículos.

La operación del vehículo tendría que ser prácticamente igual a como era la ver-sión original, para que no sean necesarios cursos adicionales de formación.

Breve descripción del proyecto

Para la determinación de «vehículo antideflagrante», tal como ya hemos citado an-teriormente, había de considerarse el vehículo en sus operaciones y condicionesnormales y también en aquellas anormales que, aun siendo infrecuentes, puedantambién producirse.

En primer lugar se definieron las zonas de operación del vehículo de apoyo en tie-rra a la aeronave y su correspondencia con la clasificación de zonas, que se reali-zan tanto en la Directiva ATEX 100A como en la norma EN 60079-10 «Clasificaciónde emplazamientos peligrosos». Las definiciones las presentamos en el siguientecuadro:

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Según se indica en las normas EN aplicables, el material destinado a lugares conatmósferas potencialmente explosivas que no sean minas con grisú pertenece alGrupo II. Para este material perteneciente al Grupo II y dado que el tipo de gas ex-plosivo existente en el emplazamiento normal de operación del vehículo es el que-roseno, que corresponde a una mezcla de gases con una temperatura de igniciónde 210 ºC, se definió como máxima temperatura superficial permitida para cual-quier componente del vehículo la temperatura de 200 ºC.

Este proyecto comprendió el estudio de todos los componentes de un vehículo deapoyo en tierra a la aviación, sometiendo cada uno de ellos, primero individualmen-te y luego en conjunto, al tamiz de las distintas normas publicadas para vehículosantideflagrantes.

En función de este estudio se determina qué componentes quedan invariables,cuáles pueden ser válidos después de una modificación, cuáles han de sustituirsepor otros de nuevo diseño que hay que realizar y cuáles han de añadirse por noexistir en vehículos normales. A partir de este análisis se dispone de la informaciónsuficiente para configurar el equipo de trabajo de EINSA, que ha de llevar a buentérmino el proyecto. Se trata de dirigir y coordinar a doce personas de la empresaentre ingenieros y otros titulados superiores y medios que se distribuyen el conjun-to de tareas. Naturalmente, además del citado grupo de personas, hay que conta-bilizar la inestimable ayuda procedente del ámbito universitario. El calendario abar-có casi dieciséis meses y se implementó sobre los trece hitos que se indican bre-vemente a continuación.

■ Hito 1: Selección de alternativas y soluciones básicas para el desarrollo del an-teproyecto, a nivel de componentes y distintos sistemas antideflagrantes.

■ Hito 2: Desarrollo del proyecto.

■ Hito 3: Pruebas de comportamiento y operación de los componentes y/o siste-mas antideflagrantes.

■ Hito 4: Perfeccionamiento del diseño de los componentes y/o sistemas antide-flagrantes que, después de las pruebas anteriores, así lo requieran.

■ Hito 5: Modificación y/o fabricación de aquellos componentes que lo requierande acuerdo con las fases 3 y 4.

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ATEX 100ªDefinición EN 60079-10 (94-9-EC)

Emplazamiento en el que una atmósfera de gas explosiva está Zona 0 Categoría 1presente en forma continua o por largos períodos.

Emplazamiento en el que es probable que aparezca una Zona 1 Categoría 2atmósfera de gas explosiva en funcionamiento normal.

Emplazamiento en el que no es probable que aparezca una Zona 2 Categoría 3atmósfera de gas explosiva en funcionamiento normal y siaparece es probable sólo de forma infrecuente y en períodosde corta duración.

Cuadro 3.3

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■ Hito 6: Nuevo programa de pruebas de comportamiento y operación de loscomponentes y/o sistemas antideflagrantes, que hayan necesitado modifica-ción de acuerdo con la fase 5.

■ Hito 7: Aplicación de los desarrollos anteriores a uno de nuestros vehículos depista para aeropuertos, incluyendo los correspondientes componentes y/o sis-temas antiedeflagrantes.

■ Hito 8: Adquisición y/o fabricación de componentes, subconjuntos y fase demontaje.

■ Hito 9: Pruebas en factoría, protocolo final de pruebas y desarrollo de patentes.

■ Hito 10: Presentación formal a las autoridades locales y a los clientes.

■ Hito 11: Pruebas de campo (aeropuerto).

■ Hito 12: Introducción de correcciones, modificaciones y mejoras, resultado delas pruebas de campo realizadas sobre el vehículo.

■ Hito 13: Versión definitiva del manual de operación, mantenimiento y despiecesegún ATA-101.

Se combinó con estos hitos la realización sucesiva de las pruebas de explosionesnecesarias, con mezclas de aire-gas tipo (propano) en las proporciones que mar-ca la norma, para confirmar que cada nuevo componente diseñado cumple con laexigencia prevista.

Seguidamente se hizo lo mismo pero a nivel de subconjuntos y de instalaciones.Se repitieron las pruebas prácticas necesarias en forma similar a como se habíanhecho anteriormente para componentes individuales. Superada esta fase, se pro-cedió a la elección de un tipo de vehículo concreto y sobre él se efectuó la trans-formación completa para convertirlo en antideflagrante, sometiéndolo finalmente ala correspondiente certificación completa.

Para el desarrollo de este proyecto se cruzaron matricialmente los trece hitos des-critos con cada uno de los subsistemas que componen el equipo aeroportuario.

En el desarrollo el proyecto hubo dificultades de cierta entidad, pero no más difíci-les de las que habitualmente se presentan en un proyecto de esta envergadura consubsistemas notablemente rediseñados o modificados completamente.

Quizá la parte de mayor contenido científico y que vale la pena destacar fue el di-seño del sistema de refrigeración de los gases de escape del motor, la concepciónde las barreras electrónicas del motor y las nuevas tecnologías de materiales aditi-vos antiestáticos en gomas, neumáticos y correas de transmisión.

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Apoyo de la Comunidad de Madrid y colaboracióncon universidades y centros de investigación

Este proyecto fue propuesto a la Dirección General de Investigación de la Conse-jería de Educación de la Comunidad de Madrid. El presupuesto total del proyectoascendió a 505.000 euros y la Comunidad de Madrid ayudó con una subvenciónde un 16% sobre el total del proyecto.

La Dirección General de Investigación valoró en primer lugar el alto contenido tec-nológico del proyecto, sin menospreciar la oportunidad de mercado que aparecíay una importante colaboración con los centros de investigación, siendo esto últimoun verdadero reto, habida cuenta de las dificultades existentes en España para lascolaboraciones entre dichos centros y las pymes.

Se realizó un contrato con el Laboratorio Oficial «José María de Madariaga» (LOM)situado en Madrid y adscrito a la Universidad Politécnica de Madrid, para la reali-zación de pruebas muy específicas y obtención de certificaciones de material eléc-trico antideflagrante (marcado Ex), especialmente en el motor de arranque del mo-tor diésel del equipo.

Se contrató además a la Asociación para la Investigación y Desarrollo Industrial delos Recursos Naturales (AITEMIN) situada en Madrid y que tiene además centrosen Toledo y Mieres, para el apoyo de ingeniería en componentes y sistemas eléc-tricos antideflagrantes, especialmente en el desarrollo de barreras electrónicas yencapsuladas de electroválvulas.

Se realizó una serie de visitas/reuniones técnicas al Physikalisch Technische Bun-desanstalt (PTB), División 3, dedicada a termodinámica y protección contra explo-siones, institución pública situada en Braunschweig (Alemania), especializada enapoyo de ingeniería, realización de pruebas y certificaciones de sistemas antidefla-grantes, tanto de componentes y sistemas eléctricos como de motores diésel(marcado Ex), con el objetivo de conocer y entender los procedimientos más avan-zados en protección antideflagrante que este laboratorio manejaba.

Primera gran oportunidad de mercado

Un vez iniciado el proyecto, se nos indicó una hipotética necesidad de equipos pre-parados para operar en entornos potencialmente explosivos alrededor de una ae-ronave.

Esta necesidad la planteó la Fuerza Aérea Británica (Royal Air Force, en adelanteRAF), sobre unos vehículos de EINSA, que estaban siendo sometidos en aquellosmomentos a unas pruebas de compatibilidad con sus aeronaves.

Estos equipos eran vehículos autopropulsados con motorización primaria diésel ycon una hidráulica proporcional muy precisa necesarias para cargar y descargar to-

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do el peso externo de los aviones de combate de la RAF (armamento, depósitosde combustible, pods de reconocimiento…); dichos vehículos estaban especial-mente indicados para cargar misiles de crucero de hasta 1.800 kilos de peso consu cuna y de 5,5 metros de largo.

La RAF estaba muy interesada por los requerimientos de seguridad alrededor dela aeronave, en especial las protecciones frente a atmósferas potencialmente ex-plosivas, y EINSA planteó la solución para el vehículo anterior. El resultado fue unprimer contrato de EINSA con la RAF para el suministro de 30 unidades; en dichocontrato se incorporaba el requerimiento de operación en atmósferas potencial-mente explosivas: no dejaba de ser un reto considerable, pues el primer cliente lan-zadera era la segunda fuerza aérea más importante del mundo después de laUSAF americana.

Por razones lógicas de oportunidad se reorientó el proyecto para la aplicación con-creta sobre el vehículo posicionador anterior, que, al ser un vehículo con motoriza-ción primaria diésel y con movimiento y servicios hidráulicos, se le podían aplicartodos los estudios previos ya iniciados.

Ampliación de contrato con la RAF y creaciónde una compañía en el Reino Unido (UK)

El primer contrato con la RAF de suministro de esas 30 unidades se firmó en 2002y ya durante la fase de desarrollo de la primera unidad prototipo quedó clara la con-fianza técnica de la RAF con la compañía EINSA, pues fueron partícipes de los de-sarrollos y posteriores pruebas de demostración de los componentes principalesantideflagrantes, así como de los ensayos finales, gran parte de ellos realizadosjunto a los centros de investigación colaboradores del proyecto, LOM y AITEMIN.

Como consecuencia de lo anterior, la RAF firmó con EINSA un contrato adicio-nal, de forma que finalmente se suministraron más de cien unidades, pasando aconvertirse en el sistema logístico de carga principal de la RAF para todos susaviones de combate.

El importe total del contrato fue de unos doce millones de euros y supuso la entra-da de una compañía extranjera en el difícil sector de la defensa en UK gracias a latecnología desarrollada por la Dirección de Ingeniería de EINSA en una perfecta co-laboración con los centros de investigación mencionados anteriormente y con elapoyo de la Administración Pública por medio de la Consejería de Educación de laComunidad de Madrid.

Ya en 2003, con los equipos de la RAF en servicio, la confianza en la tecnologíadesarrollada por EINSA era total y estaba contrastada por el trabajo ya realizado.Los sistemas antideflagrantes instalados gozaban de una alta fiabilidad y estabanperfectamente integrados, de forma que la operación del equipo no quedó alte-rada.

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Los sistemas desarrollados requerían de un mantenimiento especializado por per-sonal adiestrado para ello. Era muy importante el conocimiento profundo de lastecnologías desarrolladas para el dominio posterior de su mantenimiento durantela vida operativa del equipo.

Una muestra más de la confianza técnica depositada en EINSA fue el gran interésde la RAF para contratar a EINSA el mantenimiento integral de toda la flota de equi-pos durante los veinticinco años de su vida operativa. De esta manera la RAF con-taba con el conocimiento de EINSA en el mantenimiento, cursos, control de obso-lescencia, reparaciones, repuestos, etc., de toda la flota de equipos, en especialde todos los sistemas antideflagrantes desarrollados. Este contrato se firmó a fina-les de 2003, con un valor total aproximado, en euros de ese año, de algo más detreinta millones.

Este fue el primer contrato de CLS (Contractor logistic support) para un sistemacompleto de apoyo logístico que el Ministerio de Defensa Británico firmó con unacompañía extranjera. Se dejaba en manos de EINSA la operatividad de todo el sis-tema de carga de los aviones de combate de la RAF, destacados en ocho basesaéreas dentro del territorio nacional y en más de seis destacamentos exteriores,como Turquía, Irak, Arabia Saudita, las Malvinas y USA entre otros.

Esta nueva responsabilidad requería la creación de una compañía situada local-mente en UK, dedicada exclusivamente a dar este servicio de mantenimiento inte-gral, con el consabido apoyo de las oficinas centrales de Alcalá de Henares.

A comienzos de 2004 se crea la compañía EINSA UK, sita en Peterborough (Cam-bridgeshare), ya con personal británico. Dispone de personal especializado y ade-cuadamente entrenado para garantizar que en todo momento la disponibilidad deequipos operativos no baje del 90% total de la flota.

En las fechas actuales, y después de dos años de operación, EINSA ha sido felici-tada por la RAF por haber conseguido cifras permanentes de disponibilidad deequipos en servicio por encima del 95% de la flota.

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3.3. Línea automatizada de limpiezade motores

Iberia

Iberia, Líneas Aéreas de España (LAE), S.A., es una sociedad fundada el 28 de ju-nio de 1927. En estos ochenta años de historia, más de 575 millones de personashan viajado con Iberia, haciendo posible que esté situada hoy entre las cinco prin-cipales compañías aéreas europeas y sea líder indiscutible en España, así como enlas rutas que unen España con Europa y Europa con Iberoamérica.

El Grupo Iberia realiza, además del transporte aéreo de pasajeros y carga, todo ti-po de actividades relacionadas con éste, como mantenimiento de aviones, asisten-cia en aeropuertos, sistemas informáticos o viajes turísticos.

En la actualidad, el Grupo Iberia vuela a 97 destinos de 40 países. Además, en có-digo compartido con otras compañías aéreas, ofrece vuelos a otros 61 destinos de25 países. Con una flota de 222 aviones, ofrece unos mil vuelos diarios.

En el año 2006, Iberia LAE transportó 27,8 millones de pasajeros, un 0,4% másque en 2005. Asimismo la carga transportada en 2006 ha ascendido a 208.732 to-neladas.

Iberia Mantenimiento e Ingeniería es la Dirección General de Iberia que proporcio-na servicio personalizado en mantenimiento de aviones, motores y componentes,no sólo para su propia flota, sino también para 150 empresas de todo el mundo.Centra sus actividades en la gestión integral de mantenimiento de flotas de Iberiay de terceros, proporcionando un soporte completo de ingeniería y reparación.Cuenta con una plantilla de 3.900 profesionales altamente cualificados, siete han-gares con sus correspondientes talleres de soporte y apoyo logístico distribuidosen más de dos millones y medio de metros cuadrados, lo que permite realizar re-visiones de más de 900 aviones, 165 motores, 42 APU y más de 150.000 compo-nentes.

A lo largo de su historia ha alcanzado el prestigio entre sus clientes de todo el mun-do por el exhaustivo control de calidad que procura en los trabajos que ofrece, yprueba de su reconocida labor es la obtención de certificaciones de la Aviación Ci-vil Española, de EASA (Agencia Europea de Seguridad Aérea) y de FAA (FederalAviation Administration de Estados Unidos), además del certificado de Calidad ISO9001 y el de Gestión Medioambiental ISO 14001:1996.

Iberia Mantenimiento e Ingeniería tiene por objetivo convertirse en líder mundial,aunque en algunos aspectos como tecnología y amplitud de oferta ya lo es. Porello, es muy importante para la compañía especializarse en productos de alto va-lor añadido, como el mantenimiento de los motores que equipan la flota Airbus,consolidar la revisión de aviones militares y emprender nuevas inversiones con in-mejorables perspectivas de éxito, como un nuevo hangar en Barcelona, un nuevo

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taller de reparación de álabes de motor, la ampliación de los talleres de componen-tes o la creación de un centro de mantenimiento de trenes de aterrizaje.

La Dirección General de Mantenimiento e Ingeniería de Iberia ha conseguido unafacturación de 620 millones de euros en 2006, con un crecimiento de un 7,8% res-pecto al ejercicio anterior. Representa un 2% de la cuota de mercado a nivel mun-dial, ocupando por facturación el puesto decimosegundo entre centros especiali-zados únicamente en el mantenimiento.

Iberia realizó 40 revisiones mayores de los motores RB 211-535E4 utilizados porlos aviones Boeing 757, más de la mitad de las cuales fueron para clientes exter-nos provenientes de todo el mundo: Estados Unidos, Inglaterra, Finlandia, Portu-gal, Colombia, Turkmenistán, Kazakhstán, China, Turquía, etc.

Entre los retos de mercado que se plantea Iberia Mantenimiento, se encuentra elposicionarse como el centro de mantenimiento referente del sur de Europa, abrirmercado en Rusia y países de la ex Unión Soviética, incrementar los negocios enAmérica y procurar una presencia estratégica en China y la India.

Iberia acepta el reto de la innovación tecnológica para anticiparse al futuro proba-ble y a las reacciones de los clientes, como un desafiante proceso guiado por laprevisión, la intuición y la inteligencia; confía en un proceso continuo con criterioscomunes para la gestión de los proyectos de I+D+i en todas las divisiones de laempresa, que permiten asegurar las fuentes de financiación de los mismos me-diante recursos propios, incentivos fiscales o subvenciones.

Por ello es labor prioritaria para la compañía crear un clima favorable para que lasdistintas divisiones dentro de la empresa se incorporen plenamente a la cultura dela innovación tecnológica como base del desarrollo a largo plazo y con el fin de in-crementar la competitividad.

Nacimiento de la idea

El proyecto «Creación de una línea automatizada de limpieza de motores» nace co-mo iniciativa de la Unidad de Reparación de Piezas y Accesorios perteneciente ala Subdirección Motores de la Dirección General de Mantenimiento e Ingeniería deIberia, con objeto de mejorar la productividad del taller de limpieza de piezas demotores de aviación, procurando una optimización de los recursos y la minimiza-ción de impactos ambientales.

La limpieza de piezas de los motores de las aeronaves es un requisito obligado pre-vio a la propia inspección y reparación, resultando de gran relevancia a la hora deasegurar una adecuada identificación de los daños en las piezas, su correcta repa-ración y, en definitiva, su aeronavegabilidad.

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La idea de emprender el proyecto surge como consecuencia de las limitacionesdetectadas por la Unidad de Reparación de Piezas y Accesorios en el taller demantenimiento de motores, donde era preciso agilizar el proceso de limpieza me-diante un nuevo proceso automatizado, ya que en la situación precedente el tiem-po de procesado del motor TAT (Turn Around Time) que se ofrecía, no cumplía losexigentes requisitos del mercado aeronáutico que tanto los clientes como la propiaIberia demandaban.

En el momento del planteamiento del proyecto se disponía de una línea de limpie-za en el taller de motores de funcionamiento manual, caracterizada por el uso in-tensivo de mano de obra. Debido a la limitación que implicaba la dependencia dela plantilla, se formaban colas de espera con una duración media de hasta sietedías; había una gran dificultad para controlar la entrada de trabajo al taller apare-ciendo variaciones de carga de trabajo notables, y se exigía la utilización de equi-pos de protección individual para las personas que realizaban el trabajo, debido asu exposición a los vapores de las soluciones de limpieza. Otro factor limitante erael elevado consumo de agua en enjuagues y repasados, además de una elevadageneración de efluentes, cuya depuración y vertido final producían un alto costeasociado.

Esto hacía que el sistema de limpieza se convirtiera muchas veces en un cuello debotella que retrasaba el proceso global de mantenimiento del motor, por lo que laposibilidad de desarrollar un proceso optimizado y automatizado ofrecía excelen-tes perspectivas para afrontar con éxito las decisivas oportunidades en el merca-do del transporte aéreo, donde todo esfuerzo por la competitividad resulta priori-tario.

El proceso de limpieza de piezas presenta una gran complejidad debido al eleva-do número de piezas de diferentes materiales y componentes que conforman los

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DESMONTAJEDEL MOTOR

INSPECCIÓN VISUALY DIMENSIONAL

MONTAJE DE LA PIEZAEN MÓDULOS

SECCIONESDE REPARACIÓN

RECICLAJE COMOCHATARRA

DESPIECEDE MÓDULOS

LIMPIEZADE PIEZAS

INSPECCIÓN PORENSAYOS NO

DESTRUCTIVOS

CONSIDERACIÓN

ÚTIL

REPARABLE

INSERVIBLE

Figura 8.Esquema del procesode inspección depiezas

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diversos módulos de un motor de aviación. Cada una de las piezas de cada tipode motor, de cuyo mantenimiento se ocupa Iberia, requiere un tratamiento particu-larizado según su composición, dimensiones y función del motor.

En el momento del planteamiento del proyecto no existía en España ninguna líneade limpieza que permitiera un tratamiento automatizado específico para cada pie-za de un motor, por lo que Iberia se enfrentó a un gran reto no sólo por las dificul-tades subyacentes en el propio desarrollo de un proceso tan complejo, sino ade-más por la inexistencia de experiencia previa como referente.

Con objeto de afrontar este desafío tecnológico con mayor seguridad y destreza,Iberia decidió contar, desde el mismo comienzo de la idea del proyecto, con la es-trecha colaboración de la empresa SIDASA. Iberia aportaría así su extenso cono-cimiento y experiencia en mantenimiento de motores, al tiempo que SIDASA pro-porcionaba su «saber hacer» en procesos de limpieza química.

Por todo ello, el desarrollo por Iberia de un proceso automático de limpieza ade-cuada para cada una de las más de 1.500 piezas que pueden componer los di-versos módulos de los motores, suponía una gran innovación tecnológica. Lasmejoras tecnológicas se basarían en la automatización completa de todo el pro-ceso gracias a un avanzado sistema de control. El software que había que desa-rrollar programaría y optimizaría procesos en tiempo real, aumentando la seguri-dad y fiabilidad del proceso. A su vez, dispondría de un buffer que permitiría sie-te estaciones de carga y descarga que podrían trabajar simultáneamente. Laintroducción de un sistema con spray permitiría la disminución del consumo deagua en los enjuagues, recirculando el agua con unos criterios determinados deconcentración.

Por otra parte, también destaca la minimización de los impactos ambientales y lasmejoras en las condiciones de trabajo de los empleados del taller, gracias a la ma-nipulación automática de cargas, estanqueidad total del proceso, tratamiento degases mediante scrubber, eliminación de disolventes clorados y sustitución de losmismos por disolventes alcalinos acuosos, así como la disminución del nivel de rui-do por minimización de los repasados manuales. Como mejora medioambientalmedible, cabe destacar la drástica disminución de emisiones COV (CompuestosOrgánicos Volátiles).

Partiendo de esta situación, la Unidad de Reparación de Piezas y Accesorios utili-zó un método libre de generación de ideas mediante reuniones del equipo del pro-yecto, basándose en tres principios: satisfacer las demandas no cubiertas por laoferta de servicios existente, lograr el compromiso con la mejora continua y pro-mover la vigilancia tecnológica.

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Aprobación del proyecto

Las ideas de partida generadas en las reuniones de la Unidad de Reparación dePiezas y Accesorios se presentaron a la Unidad de Medios de Producción, que ac-tuó como coordinadora durante todo el proceso de aprobación del proyecto.

Tomando como punto de partida estas ideas, el responsable de la Unidad de Me-dios de Producción, con la colaboración de la Unidad, elaboró un Plan de Viabili-dad técnico-económica donde se reflejaban cualitativa y cuantitativamente los be-neficios y mejoras tecnológicas esperados con el nuevo sistema.

Una vez elaborado el Plan de Viabilidad se presentó a la Subdirección Motorespara su revisión, tras la cual sería el responsable de la Dirección de Administra-ción y Materiales quien procedería a presentarlo al Comité de Gastos e Inversio-nes de la Alta Dirección de Iberia, responsable máximo de la aprobación del pro-yecto.

Una vez aprobada la inversión por el Comité de Gastos e Inversiones, éste emitióuna propuesta de gastos PAG (Propuesta de Autorización de Gastos), en la que sereflejaba un presupuesto y plan de inversión en firme que se materializó en una pro-puesta de proyecto.

El proyecto implicaba una gran complejidad técnica intrínseca al propio desarro-llo del proceso, existiendo al tiempo considerables riesgos al emprender una ini-ciativa innovadora sin referentes de partida. Sin embargo, analizada favorable-mente su viabilidad técnica y económica, se consideró prioritario impulsar el pro-yecto, ya que superar este desafío tecnológico conllevaría excelentes resultadospara la actividad de Iberia, aumentando notablemente su competitividad en mer-cado.

La gran importancia de alcanzar la optimización de los recursos asociados, el in-cremento de la seguridad y el rendimiento de este proceso, así como el compro-miso de Iberia con la salud laboral y las óptimas condiciones de trabajo para alcan-zar la sostenibilidad en su actividad industrial, supondrían otro aliciente para el im-pulso del proyecto.

Por todo ello, la Subdirección Motores de la Dirección General de Mantenimiento eIngeniería de Iberia se comprometió para dotar de todos los recursos necesariosque permitirían conseguir el desarrollo de un taller de mantenimiento a la vanguar-dia tecnológica mundial, de gran importancia para el sector estratégico de la avia-ción comercial en España.

Para poder afrontar con menores riesgos económicos el reto tecnológico que su-ponía este proyecto y facilitar la financiación del mismo, se decidió su presentacióna diferentes líneas de ayuda, consiguiéndose, entre otros, la certificación I+D+i delmismo por Aenor. En este sentido, también se presentaría a la Consejería de Me-dio Ambiente de la Comunidad de Madrid, como inversión medioambiental.

A continuación se muestra un diagrama del flujo de aprobación del proyecto:

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Organización del proyecto

La actividad de mantenimiento aeronáutico es compleja, más aún en un proyectode innovación con las incertidumbres y retos que implica; por ello, en la organiza-ción del proyecto se buscó trabajar con una estructura lo más sencilla y prácticaposible para agilizar y facilitar al equipo de trabajo compaginar las tareas de los pro-yectos I+D con sus labores habituales en el Taller de Motores.

La organización se basó en un equipo de trabajo formado por personal de Ibe-ria, liderado por un Gestor de Proyecto, que contó en todo el momento, desdela concepción misma del proyecto, con la estrecha colaboración de SIDASA, una

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Clientes Problemas y limitacionesOportunidades

de mercado

Subdirección Motores

Unidad deMedios deProducción

Unidad deReparaciónde Piezas yAccesorios

Reunión técnica:planteamiento de

anteproyecto y fichatécnica

Plan de Viabilidadtécnico-económica

Propuesta deautorización

de gastos

Plan y presupuesto

Dirección deAdministración

y Materiales

Comité de Gastosde Iberia (CEGI)

Aprobación

Figura 9.Flujo de aprobación

del proyecto

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empresa líder en ingeniería de procesos para el tratamiento de superficies, quecuenta con más de cincuenta años de experiencia en el desarrollo de instalacio-nes de limpieza química para diversos sectores industriales de empresas por to-do el mundo.

SIDASA participó aportando sus conocimientos y experiencia, colaborando en eldesarrollo de todas las fases del proyecto, durante las cuales se logró una fluidacomunicación con el equipo de Iberia.

Por otro lado, el personal de Iberia que ha participado en el proyecto está forma-do por ingenieros de las ramas aeronáutica, telecomunicación e industrial, con unaexperiencia muy amplia en el campo de mantenimiento de motores y una gran ca-pacitación profesional.

El Jefe de Unidad de Reparación y Accesorios fue el gestor del proyecto, máxi-mo responsable de su control y desarrollo, quien realizó las funciones de direc-tor técnico, llevando a cabo todas las acciones necesarias para la puesta enmarcha del nuevo proyecto y coordinando la realización del plan y el control delpresupuesto.

El equipo del proyecto fue responsable de la ejecución de las fases y tareas que sereflejaban en el plan de trabajo programado y además reportaba al gestor del pro-yecto acerca del cumplimiento del mismo.

El equipo del proyecto estuvo constituido por dos ingenieros de la Unidad de Re-paración y Accesorios y la Unidad de Medios de Producción, así como por dostécnicos de la Unidad de Infraestructuras, existiendo en todas las fases de desa-rrollo del proyecto una buena coordinación y comunicación entre las unidades im-plicadas.

El trabajo de la Unidad de Reparación y Accesorios se centró en el diseño y desa-rrollo técnico, encargándose de la definición, realización y verificación de los requi-sitos técnicos y especificaciones de la ingeniería básica y de detalle, mientras quela Unidad de Medios de Producción fue la encargada de coordinar las cuestioneseconómicas, presupuestarias y comerciales con la Subdirección Motores, así co-mo de la supervisión y coordinación del trabajo con SIDASA, empresa colaborado-ra en el proyecto.

El Departamento de Ingeniería de la Unidad de Reparación colaboró en el diseño ydesarrollo de las acometidas generales de agua, vapor, electricidad, líneas de da-tos y comunicaciones, así como en el desarrollo de interfaces e integración de lasmismas con el sistema de control.

Por otra parte, la Subdirección de Infraestructuras se encargó de los trabajos deconstrucción de la línea de limpieza en el Taller de Motores.

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El método de trabajo se basó en reuniones semanales del equipo del proyecto, fi-jadas por la Unidad de Medios de Producción. En las reuniones se programaronlos trabajos que había que realizar, así como la revisión y seguimiento del proyec-to. El contenido de estas reuniones se reflejó en actas, que constituían los docu-mentos de control del proyecto, donde se registraban los posibles retrasos y des-viaciones, así como la programación de las actividades semanales.

El reto principal al que se enfrentó el equipo del proyecto fue la gran complejidadtécnica que suponía desarrollar el nuevo proceso que fuera capaz de ofrecer trata-miento particularizado programado para cada una de la multitud de diversas pie-zas que componen un motor, no existiendo experiencias previas que permitieranuna orientación sobre qué estrategias se podrían seguir.

La falta de personal de dedicación total al proyecto conlleva una gran dificultad enla organización y desarrollo del proyecto, ya que la actividad I+D que desarrollanlos técnicos y el gestor en el proyecto era adicional al trabajo diario.

La industria aeronáutica se abastece de un número reducido de proveedores de-bido a la gran complejidad técnica que implica y a requerimientos de calidad quese deben cumplir; adicionalmente en el sector aeronáutico, la búsqueda de cola-boradores tecnológicos exige un considerable esfuerzo y un largo proceso debidoa la especial confidencialidad y protección de la tecnología en el sector.

La complejidad del servicio del transporte aéreo y el elevado número de procesosimplicados obligó a plantear este proyecto de I+D+i con un enfoque multidiscipli-nar, definiendo unas bases de funcionamiento de modo que fuera posible el esta-blecimiento de una metodología de trabajo en innovación acorde con la propia ac-tividad de la empresa.

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Gestor del proyecto

Unidad de Reparaciónde Piezas y Accesorios

Subdirección deInfraestructuras

Unidad deMedios

de Producción

SIDASA

Figura 10.Organigrama del

equipo del proyecto

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Desarrollo del proyecto

Para llevar a cabo el proyecto, Iberia definió un plan de trabajo que permitiera ase-gurar el correcto cumplimiento de los objetivos previstos.

El proyecto se estructuró en tres fases realizadas durante el período 2003-2004,tal como se describe a continuación.

a) Fase 1. Definición de requerimientos del nuevoproceso

En primer lugar se llevó a cabo una fase de definición funcional, en la que se de-terminaron los requerimientos que debía satisfacer el nuevo proceso, con objeto deestablecer el alcance del proyecto y la estrategia para su desarrollo.

Para definir los requerimientos que satisficieran las funcionalidades objetivo del pro-ceso, se analizaron en profundidad las posibles líneas de desarrollo que había queemprender, a partir de las tecnologías y conocimientos científicos existentes en losdiversos campos de aplicación del proyecto:

■ Ingeniería de procesos de limpieza química.

■ Tecnologías de tratamiento de superficies.

■ Ciencia de materiales.

■ Tecnologías de mantenimiento predictivo.

■ Tecnologías de ensayos no destructivos.

■ Tecnologías de monitorización en modo teleoperado.

■ Tecnologías de medios de producción del sector aeronáutico.

■ Tecnologías de tratamiento de efluentes.

■ Automatismos PLC.

■ Sistemas de información en tiempo real.

■ Dispositivos y software de control.

El nuevo sistema debía proporcionar una optimización de las condiciones de tra-bajo, evitando los problemas potenciales de seguridad e higiene industrial asocia-dos a la aplicación del anterior proceso manual.

Se debían tener en cuenta las normativas exigibles en seguridad e higiene tanto pa-ra el trabajador como para el medio ambiente. Por ello, era preciso que los pará-metros que habían de establecerse en el proceso cumplieran los valores exigiblespor la American Conference of Governmental Industrial Hygienists (ACGIH), norma-tivas europeas y reales decretos. De la misma forma se debía tener en cuenta quelos productos que se utilizaran en el proceso de limpieza debían ser homologados

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por los fabricantes de motores, cumpliendo los manuales de especificaciones de-nominados «Standard Practices Manual».

Para ello el nuevo proceso debía contemplar las siguientes funcionalidades:

■ Automatización total del proceso: manipulación automática de cargas.

■ Encapsulamiento total del proceso en todas sus fases.

■ Tratamiento de gases mediante scrubber.

■ Eliminación de disolventes clorados y sustitución de los mismos por disolventesalcalinos acuosos con agitación hidropónica.

■ Disminución del nivel de ruido por minimización de los repasados manuales.

■ Tratamiento de efluentes en depuradora.

Una vez analizadas las líneas de desarrollo adecuadas al objetivo del proyecto, seprocedió a concretar los procesos de limpieza necesarios para garantizar que enla nueva instalación se pudieran programar todos los tratamientos químicos quepermitieran el procesado automático y particularizado para cada pieza y cualquiertipo de motor.

La nueva línea de limpieza química permitiría el funcionamiento en tres modos di-ferentes: automático, semiautomático y manual. Debido a la necesidad de propor-cionar una automatización integral de todo el proceso de limpieza química, era pre-ciso delimitar el alcance del control automático de producción en función de los ob-jetivos. Por otra parte también era importante definir una adecuada transmisión dedatos y comunicaciones, así como una interfaz flexible y de manejo intuitivo.

En definitiva, en esta etapa se establecieron todos los parámetros y variables deproceso, con la definición de las temperaturas de procesado, selección de produc-tos químicos homologados, requisitos de seguridad, tiempos de proceso, consu-mos, límite de emisiones vaporizadas, etc., de tal forma que el resultado de estafase consistió en una completa definición del proceso, que sirviera de base para al-canzar un óptimo diseño en la fase posterior.

b) Fase 2. Diseño del nuevo proceso

Esta fase, de gran relevancia para el éxito del proyecto, tenía por objetivo alcanzarun diseño tecnológico óptimo de los sistemas que configurarían el nuevo procesode limpieza.

Partiendo de los estudios de la fase anterior se procedió al diseño del nuevo pro-ceso de limpieza automatizada de motores, a partir de la integración de una seriede sistemas que conllevarían desarrollos individuales y conformarían un único pro-ceso global de limpieza.

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Actividad 1: Arquitectura y diseño general del proceso

En primer lugar se decidió la arquitectura global del sistema, concretando cómo seinterrelacionan entre sí los distintos sistemas que componen el proceso.

El sistema de limpieza suponía gran complejidad, debido a que debía ser capaz deprocesar de manera totalmente particularizada cada una de las piezas en que sedescompone un motor, proporcionando programas automáticos de limpieza segúnel tipo de pieza y motor.

El proceso global de limpieza comienza con la entrada de la pieza desde su des-montaje, procediéndose al estudio de la documentación que acompaña a cadapieza y, posteriormente, al estudio del material del que se compone, para determi-nar el tratamiento más adecuado según sus características.

Una vez completado el estudio previo descrito, se conocerán los datos específicosde proceso, quedando la pieza en espera de su procesado. Se procede entoncesa la preparación de los utillajes más apropiados, así como a la programación auto-mática, introduciendo en el sistema de control los parámetros definidos previamen-te.

Una vez programado el proceso para una pieza en concreto, ésta se carga en la lí-nea automática y comienza el primero de los tratamientos, consistente en el de-sengrase acuoso alcalino. Posteriormente se somete la pieza a un proceso de lim-pieza específico, que puede estar formado por diversos tratamientos según las ca-racterísticas de cada pieza: de hecho, en la nueva línea de limpieza se diseñaronlos siguientes procesos de tratamiento químico:

■ Limpieza alcalina simple: desoxidado superficial por eliminación de óxidos at-mosféricos.

■ Limpieza alcalina-ácida compleja: eliminación de oxidación y corrosión térmica.

■ Limpieza de aleaciones de aluminio.

■ Limpieza de aleaciones de titanio.

■ Eliminación de pinturas.

■ Eliminación de siliconas.

Una vez completado el proceso específico de limpieza, la pieza se somete a unpostratamiento, consistente en un sistema de enjuague por spray (cubas de aguafría), otro de enjuague caliente y un sistema de secado de las piezas.

Finalizados los tratamientos efectuados a la pieza, se procede a la verificación fi-nal, tras la cual se adjunta la documentación correspondiente.

A continuación se muestra un diagrama del proceso global de limpieza.

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Actividad 2: Diseño de subsistemas y componentes

Una vez determinada la arquitectura y el dimensionado básico del proceso, se pro-cedió a realizar el diseño en detalle de los diferentes sistemas y componentes queintegrarían la nueva línea de limpieza automatizada. Los distintos sistemas y com-ponentes debían ser diseñados para funcionar conjuntamente de manera automá-tica proporcionando eficiencia y fiabilidad.

Diseño de los tanques, cestas y sistemas de transportede piezas

Los principales elementos de la nueva instalación se describen a continuación:

■ Tanques de solución alcalina y ácidos: su función es contener los diferentes ba-ños químicos para limpiar recubrimientos en las piezas y poder proceder poste-riormente a su inspección y reparación.

■ Cestas: elementos portantes de las diferentes piezas del motor y componentes,que son introducidas en las cubas para su limpieza, de manera automatizada ysupervisada por medio del sistema integral de control de la instalación.

■ El nuevo sistema se diseñó para disponer de un buffer o almacén de intercam-bio, donde poder colocar siete cestas, de forma que el hardware intercambie64

Figura 11.Diagrama de flujo del

proceso de limpiezaENTRADA PIEZA

DESDEDESMONTAJE

ESPERA ENPROCESO

PREPARACIÓN DEUTILLAJE

Y PROGRAMACIÓNDEL PROCESO

CARGA DE LA PIEZA

DESENGRASE

Limpieza alcalina simpleLimpieza alcalina-ácida compleja

Limpieza de aleaciones de aluminioLimpieza de aleaciones de titanio

Eliminación de pinturasEliminación de siliconas

PROCESOLIMPIEZA

ESPECÍFICA

ENJUAGUESPRAY

ENJUAGUECALIENTE

SECADO

ESTUDIO DEDOCUMENTACIÓN

Y MATERIAL

VERIFICACIÓN

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piezas ocupando los huecos que quedan libres. Esto representa siete estacio-nes de carga y descarga, que pueden ser cargadas simultáneamente.

Diseño de las cubas de tratamiento

Son las unidades donde se introducen las cestas que contienen los elementos quevan a ser sometidos al proceso de limpieza. El número de cubas instaladas y sudistribución se diseñó para procesar la carga de trabajo anual prevista. Además seminimizó el número de desplazamientos entre las distintas cubas, garantizando lacompatibilidad de los distintos enjuagues.

Para la correcta operación de limpieza era necesario diseñar una serie de subsis-temas en las cubas de tratamiento:

■ Subsistema para facilitar la limpieza de lodos que puedan precipitar al realizar-se los diferentes procesos.

■ Subsistema de recogida de los efluentes procedentes de las cubas con trata-miento por separado (de desengrases y desoxidados ácidos-alcalinos y elimi-nación de pinturas y siliconas), para realizar en cada caso el tratamiento indica-do en la planta depuradora. Las distintas conducciones se han prolongado has-ta el sótano del taller de motores (zona de depuradora), donde estaría instaladoel bombeo que traslada los efluentes generados en limpieza a la depuradora ge-neral de la zona industrial anteriormente dicha.

■ Subsistema de calentamiento mediante vapor saturado a una temperatura má-xima de 140º Celsius, procedente de la canalización propia que abastece al ta-ller de motores.

■ Subsistema de filtración para aquellas cubas destinadas a realizar los procesosde eliminación de pintura aluminizada.

■ Subsistema de aspiración: todas las cubas estarían dotadas de tapas manio-bradas neumáticamente, de forma automática a través del control, y adicional-mente en modo semiautomático y manual.

Diseño del lavador de gases (scrubber)

El scrubber debía llevar incorporados filtros para sanear las emisiones a la atmós-fera. Estos filtros son elementos plásticos con formas geométricas complejas, quefuerzan el paso de las emanaciones y, mediante un sistema de rociado, consiguencapturar los restos de productos químicos y llevarlos al fondo de un depósito dellavador. Este contiene agua en la que quedan disueltos los contaminantes. Cuan-do la concentración de contaminantes es muy alta, se retira el contenedor de aguacontaminada para su tratamiento por un gestor autorizado; de esta manera, el con-tacto del personal con los vapores procedentes de las soluciones de limpieza con-

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tenidas dentro de las cubas se puede reducir al máximo y, por otro lado, tambiénse minimizan las emisiones a la atmósfera.

Diseño del sistema de enjuagues por spray

Una parte importante que se debía optimizar en el proceso eran los enjuagues. Porello se diseñó un sistema por spray, donde el agua se recircularía con unos crite-rios determinados de concentración. En el diseño se procuró un considerable aho-rro de agua, de forma que las cestas provenientes de las cubas de limpieza se di-rigieran primeramente a una cuba de enjuague por spray, en la sección de limpie-za número uno (con más variedad de productos) recirculándose diez veces yposteriormente en la sección de limpieza número dos, veinte veces, antes de en-viar a la depuradora propia del taller de motores.

Diseño del sistema de control

Se diseñó un sistema integral de control para toda la instalación, mediante autó-mata programable/PLC y almacenamiento estable de memoria en EPROM.

El software de control que había que diseñar debía programar y optimizar proce-sos a capacidad finita en tiempo real. Teniendo en cuenta todos los procesos de-mandados en cada una de las estaciones de carga, así como el resto de cestasque estaban siendo procesadas en la línea, el sistema debía establecer las priori-dades; se debía permitir una flexibilidad total, la minimización de los tiempos deproceso y de espera, el aumento de la seguridad del proceso y la detección de po-sibles averías del sistema.

El autómata principal debía controlar los siguientes aspectos:

■ Parámetros y variables de proceso con influencia funcional: temperatura de so-luciones, tiempos de proceso, funcionamiento de los agitadores, etc.

■ Movimiento y desplazamiento de cestas: control de trayectorias de acuerdo alos procesos establecidos, maniobras de apertura y cierre de tapas, operacio-nes de carga y descarga, etc.

■ Sistemas de seguridad.

■ Todos los valores instantáneos de las variables de los procesos, así como la po-sición de las diferentes cestas, en tiempo real. La presentación debía ser de ti-po sinóptico, mediante pantallas que abarquen cada uno de los procesos.

El sistema de seguridad incorporado en el control debía ser capaz de detectar losfallos que se produjeran en las variables del proceso, en las maniobras de carga ydescarga, y en los movimientos de cestas, generando secuencias de respuestaque garantizaran en todo momento la seguridad de las personas, de la propia ins-talación y de las piezas procesadas. A su vez, debía incorporar un módulo de man-tenimiento que facilitara las tareas de identificación de averías / alarmas en la línea.

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c) Fase 3. Construcción y pruebas

Una vez diseñado en detalle el sistema, se procedió a la construcción y pruebasde la nueva línea de limpieza, donde se incorporaron estos nuevos diseños y se realizó una comprobación del correcto funcionamiento de los mismos.

Actividad 1: Construcción y pruebas de subsistemas

Durante esta actividad se realizó la construcción de los diferentes sistemas quecomponen la nueva línea de limpieza.

Una vez construidos los diferentes sistemas y componentes, se realizaron las prue-bas necesarias que garantizaran el correcto funcionamiento de éstos, así como suadecuación a los requerimientos específicos de Iberia.

Actividad 2: Integración de sistemas y pruebas de conjunto

Tras desarrollar y verificar cada una de las partes que componen el proceso, seprocedió a la construcción e integración de los sistemas obteniendo la instalacióncompleta.

Posteriormente se procedió a la evaluación del funcionamiento global del procesomediante las pruebas iniciales de conjunto; todas estas pruebas, se analizaron losresultados obtenidos, planteando las mejoras y optimizaciones oportunas tanto enel diseño de los componentes como en la integración de los mismos. Durante eldesarrollo de esta fase se posibilita la realimentación correctiva con la fase de di-seño.

Se realizó una prueba funcional completa de la instalación, comprobándose que secumplía la calidad requerida por el Standard Practices Manual en todos y cada unode los procesos incluidos. Durante estas pruebas se establecieron también lasposteriores estrategias de control.

Actividad 3: Validación

A lo largo de todo el proceso de pruebas y en función de los resultados obtenidosse propusieron mejoras que dieron lugar a un refinamiento del proceso.

Una vez optimizada la instalación, tanto a nivel de diseño de componentes comode integración de estos entre sí, se procedió a validar que las prestaciones alcan-zadas satisfacían los objetivos propuestos al inicio del proyecto. El resultado de es-te proceso otorga una respuesta final sobre la viabilidad tecnológica del nuevo pro-ceso desarrollado.

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Figura 12.Diagrama del proceso

global de limpiezafinal

Por último, se documentaron los resultados obtenidos con el fin de garantizar unabase de conocimiento tecnológico para la realización de futuros proyectos.

Durante el desarrollo del proyecto surgieron ciertas dificultades técnicas. El princi-pal problema consistió en la gran dificultad para alcanzar un acabado óptimo enlas piezas de gran tamaño. A pesar de que el objetivo inicial del proyecto era lograrun proceso totalmente automatizado, para superar esta dificultad se desarrolló unaestación de repasado manual que garantizara el tratamiento adecuado en piezasde dimensiones especiales (equivalentes a un cilindro de 1.600 mm de diámetro y1.000 mm de altura).

Por otra parte, durante la fase de pruebas se detectaron ciertos problemas de pa-radas y mal funcionamiento en los ciclos de trabajo, debidos a fallos en los siste-mas de traslado de piezas. Para solucionar estos problemas, Iberia y SIDASA sus-tituyeron los elementos defectuosos y ajustaron los sensores y demás componen-tes con fallos, hasta conseguir una adecuada fiabilidad del sistema.

El proceso final resultante de este desarrollo se muestra en el siguiente diagrama.

A continuación se muestran algunas imágenes de la instalación final de la línea delimpieza automatizada desarrollada.

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Entrada pieza dedesmontaje condocumentación

Inicio procesode

desengrase

Carga en líneaautomáticade la pieza

Proceso delimpieza

específico

SecadoCabina derepasadomanual

Cubas deagua fría

Cubas de aguacaliente

horneadoSecado

Espera deproceso

Estudio de ladocumentación

de la plaza

Adjuntardocumentación

¿Se dispone detodos los datos

necesarios?Sí/No

CCoorrrreeccttoo

Verificaciónfinal

CCoorrrreeccttoo

Estudiomaterial

Tiempos, bañostemperatura,

procesos, etc.

Introducirdatos del proceso

Limpieza automáticaen máquina

SSaalliiddaa

Otros elementossimilares

Preparación deutillaje

Programaciónlimpieza automática

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Figura 13.Tanques de limpieza

Figura 14.Armario de mandos

Figura 15.Carro de cestas

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Figura 16.Panorámica posterior

de la instalación

Figura 17.Panorámica del

pasillo de lainstalación

Figura 18.Pantalla que muestra

un esquema de lalínea de limpieza en

la interfaz del sistemade control

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En concordancia con la estructura sencilla, práctica y flexible del método de traba-jo, el ciclo de vida del proyecto consistió en un desarrollo lineal con realimentaciónde las actividades de diseño y pruebas, tal como se muestra a continuación:

Durante el desarrollo del proyecto, los gastos en los que realmente se ha incurridoen cada una de las partidas presupuestarias no han sufrido desviaciones significa-tivas con lo inicialmente previsto. Las pequeñas desviaciones encontradas se handebido a las incertidumbres implícitas a una estimación presupuestaria.

Pese a la dificultad que planteaba un proyecto de estas características aplicadoa la compleja realidad empresarial de Iberia y al negocio de la aviación comer-cial, se han superado con éxito las incidencias encontradas, de tal forma que elplan de trabajo se ha desarrollado en los plazos previstos con resultados satis-factorios.

El cronograma de los trabajos se muestra en la figura siguiente:

Resultados

La línea automatizada de limpieza de motores desarrollada por Iberia es única enEspaña y de las más avanzadas en Europa, debido a su alto nivel de automatiza-ción. Las tecnologías desarrolladas en ingeniería de procesos de limpieza químicay el sistema integral de control garantizan el procesado automático programableparticularizado para cada una de las numerosas piezas que componen un motor.El avanzado sistema de automatización permite la flexibilidad y escalabilidad de lainstalación para procesar todo tipo de motores, aun los que plantean una gran

Figura 19.Ciclo de vida delproyecto

Definición de requerimientos

Diseño del proceso

Construcción y pruebas

Nueva línea de limpieza

Figura 20.Plan de trabajo delproyecto

Id. Nombre de la tarea Comienzo Fin2003 2004

1 Definición del proceso 02/01/2003 30/05/2003

2 Diseño del proceso 15/05/2003 19/12/2003

3 Construcción y pruebas 01/10/2003 30/04/2004

En.

Feb.

Mar.

Ab.

May.

Jun. Jul.

Ag.

Sept. Oct.

Nov.

Dic.

En.

Feb.

Mar.

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complejidad de procesado debido a su elevado número de módulos y componen-tes, así como a sus dimensiones.

El principal objetivo del proyecto, consistente en alcanzar un tiempo de procesoque permitiera cumplir los exigentes plazos que los clientes del mercado aeronáu-tico demandaban, se ha alcanzado plenamente, de modo que el proceso de lim-pieza de motores se ha transformado sustancialmente, optimizando tanto los tiem-pos de procesado (TAT: Turn Around Time) y tiempos de espera como los recursosutilizados en el mismo. Se ha optimizado el ciclo medio de limpieza gracias a la au-tomatización del proceso, eliminando los tiempos muertos propios de la operaciónmanual y reduciendo las colas de espera en más de un 80 %.

Se optimizan en tiempo real las secuencias de los diversos tratamientos, alcanzan-do tiempos de proceso (TAT) altamente competitivos. La operatividad de la líneaautomática es mucho mayor debido al procesado continuo y programable. El ciclomedio de limpieza se puede reducir a un día y medio en el caso de un motor CFM,cuando con el anterior proceso los tiempos TAT podían alcanzar una semana se-gún el número de piezas y la complejidad del motor procesado.

La línea de limpieza automatizada procesa motores de las flotas de cuyo manteni-miento se ocupa Iberia:

■ Pratt & Whitney: JT8D-200 (217A / 217C / 219) y JT9D (7Q / 59A / 70).

■ CFMI: CFM 56 (5A1 /5B3 / 5B4 / 5B5 / 5C4).

■ Rolls Royce: RB 211 (535-E4 / 535-C).

Durante el año 2006 se procesaron unos 140 motores y las perspectivas recientesde utilización alcanzan los 170 motores en 2007. La carga de trabajo del taller demantenimiento queda programada por la Subdirección Motores de Iberia según loscompromisos comerciales y contractuales acordados con los clientes, de formaque el objetivo principal del nuevo proceso desarrollado es proveer un tiempo deproceso que permita cumplir con los plazos de entrega establecidos y no aumen-tar el número de motores que deban procesar.

El sistema automatizado permite alcanzar homogeneidad en los parámetros deaplicación de tratamientos y fiabilidad del proceso, así como la minimización delconsumo de productos de limpieza, agua y energía con una mejora evidente en elrendimiento global del proceso.

El sistema de seguridad incorporado en el control garantiza la seguridad de las per-sonas y piezas tratadas, así como una identificación precisa de las averías en la lí-nea, lo que permite que las posibles incidencias puedan ser inmediatamente aten-didas.

También cabe destacar que con la realización de esta línea automática se cumplecon todas las normativas medioambientales, tanto para la emisión de gases comode efluentes líquidos, y se permite la mejora de las condiciones de trabajo, minimi-zando los riesgos laborales.

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Las mejoras respecto a las condiciones de salud laboral se deben al desarrollo decubas con tapas automáticas, de forma que las emanaciones existentes, cuandose abren para introducir o extraer alguna cesta, son aspiradas por las cabinas mó-viles de cada una de las líneas de proceso y, posteriormente, son conducidas a tra-vés de un colector de aspiración al lavador de gases (scrubber) instalado en el ex-terior. El contacto de los operarios con los vapores procedentes de las solucionesde limpieza se reduce drásticamente; asimismo, la disminución del nivel de ruidoscon respecto al procesado manual es considerable.

Las mejoras medioambientales se logran tanto con el tratamiento de los gases pro-venientes de los productos de limpieza utilizados en las cubas de inmersión, comocon el ahorro del consumo de agua que proporciona el sistema de enjuagues porspray.

Asimismo, la nueva línea de limpieza ha permitido una reducción drástica del con-sumo de productos en cuya composición se encuentran compuestos orgánicosclorados (COV), tal como se muestra en el siguiente cuadro.

El consumo de agua disminuye al recircularse el agua procedente de los enjuaguesde limpieza, antes de enviarse a la depuradora, de modo que se minimizan losefluentes generados, así como el coste asociado a su depuración y vertido en másde un 30%.

La línea de limpieza lleva cuatro años en producción y en la actualidad presenta al-gunos problemas de mantenimiento debido a que el rendimiento aún no ha alcan-zado el máximo esperado. De los tres turnos de personal posibles, actualmente sellevan a cabo sólo dos, contando con 13 operarios y sin trabajos nocturnos. Lacomplejidad de los procesos de limpieza de motores requiere personal muy cuali-ficado que supone costes de formación no previstos inicialmente.

Por todo ello, los resultados obtenidos son plenamente satisfactorios y se pue-de afirmar que el nuevo proceso desarrollado cumple con todos los objetivosplanteados inicialmente.

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Consumo (en litros) de productosAño con COV

2004 298.719

2005 122.729

2006 101.101

Cuadro 3.4.Reducción delconsumo total (enlitros) de productosque contienen COV

Cuadro 3.5.Parámetros mediosdel contenido en cloroy DQO del efluyenteenviado a la depuradora

Año Cl2 (ppm) DQO (mg/l)

2003 0,2 79,5

2004 0 45,6

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Valorización de los resultados

Iberia LAE., siguiendo los objetivos estratégicos de su plan director, pretende lide-rar la evolución de las nuevas tecnologías, en orden a optimizar sus recursos paramaximizar su productividad. Iberia con el desarrollo de este nuevo proceso preten-día aprovechar las oportunidades que ofrece la innovación en mantenimiento demotores para afrontar las necesidades estratégicas de la compañía.

El proyecto ha supuesto un importante desarrollo tecnológico, que, además depermitir el incremento de la productividad, rendimiento y calidad previstos, ha re-dundado en beneficios sociolaborales, medioambientales y económicos tal comose ha descrito en el apartado anterior.

La nueva línea de limpieza automatizada ha contribuido a un importante aumentodel valor de la compañía en dos sentidos. Por una parte, el desarrollo tecnológicoha supuesto sustanciales mejoras operativas en el proceso del mantenimiento quese traducen en importantes ahorros anuales. Por otra parte, el nuevo proceso hatransformado de manera crucial las posibilidades de negocio para la compañía, si-tuándola como empresa referente en el mercado de mantenimiento aeronáutico,de forma que se ha favorecido el incremento considerable de sus ingresos y bene-ficios económicos.

Los ahorros anuales globales alcanzados ascienden a más de 670.000 euros y sudesglose se detalla a continuación:

■ Disminución del tiempo de espera antes de entrar a la línea de limpieza, así co-mo reducción del ciclo de procesado del motor, que permiten ahorros anualesde alrededor de 280.000 euros.

■ Eliminación del 90% de los trabajos manuales efectuados por los operarios deltaller, que mejora la productividad en un 40%, permitiendo ahorros anuales demás de 162.000 euros.

■ Reducción de los gastos de depuración de efluentes y reducción del consumode agua, que permiten unos ahorros anuales de más de 228.000 euros.

Como consecuencia del tiempo de proceso altamente competitivo que se al-canza con el nuevo proceso, Iberia ha conseguido contratos con importanteslíneas aéreas por más de 500 millones de euros y esperaba duplicar antes de2008 sus ingresos proporcionados por la actividad de mantenimiento de mo-tores.

La mayoría de los motores procesados en la nueva línea de limpieza correspondena las flotas RB 211 y CFM 56. En años precedentes se incluían unidades JT9D, queen la actualidad ya no se procesan debido a su obsolescencia. Por otra parte elnúmero de unidades JT8D procesadas es cada vez menor, debido a su paulatinadisminución en el mercado.

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La línea está diseñada para procesar cualquier tipo de motor y estaba previsto queen 2007 se procesaran por primera vez nuevos motores de la flota CF34 pertene-cientes a la compañía Air Nostrum, que posee 70 aviones de este tipo. En la ac-tualidad sólo existen tres talleres en Europa capaces de ofrecer servicio de mante-nimiento para este tipo de motores.

El taller de motores de Iberia en la Muñoza (Madrid) es el único taller europeo concertificado para la revisión y reparación de motores Rolls Royce RB211 provenien-tes de los aviones Boeing 757, ofreciendo los mejores precios y tiempos de proce-so de todo el mundo. En el año 2006 realizó 40 revisiones completas de estos mo-tores y el prestigio alcanzado le ha permitido obtener nuevos clientes, como el re-ciente caso de Air Finland.

El desarrollo del proyecto ha contribuido, a su vez, a que Iberia se abra camino yse consolide como referente en mercados con importantes expectativas como sonlos Países del Este y China.

En resumen, el nuevo proceso desarrollado, ha permitido cumplir con los siguien-tes objetivos de negocio:

■ Mejorar la eficiencia de los procesos adoptando un enfoque de servicio que im-plica una mayor calidad a un menor coste, así como mayor satisfacción y fide-lización de los clientes.

■ Reducción de costes e importantes ahorros anuales en la estratégica actividadde mantenimiento.

■ Ganar competitividad y cuota de mercado respecto a otras empresas delsector.

■ Mayor compromiso de la empresa con la sostenibilidad y la innovación que con-lleva una mejora en la imagen de empresa.

Los resultados económicos conseguidos con la utilización del nuevo proceso hanpermitido el fortalecimiento de la situación financiera de la empresa debido a lareinversión de beneficios e incremento de la autofinanciación. Gracias a la rentabi-lidad de la inversión se pueden abordar con optimismo nuevas líneas de investiga-ción tecnológica.

Cambios introducidos en la actividad de la empresa

El nuevo proceso ha dado a Iberia la posibilidad de proporcionar óptimos tiemposde reparación en el proceso global de mantenimiento de los motores, que permi-ten a la compañía ofrecer un servicio de calidad en el plazo acordado con sus clien-tes, lo que marca una gran diferencia respecto a la situación previa del taller, don-de los procesos manuales no facilitaban realizar el proceso en un tiempo adecua-do a las demandas del mercado aeronáutico civil.

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Por ello, la nueva línea de limpieza automatizada ha supuesto un cambio crucial enla política comercial de la empresa con un considerable aumento del negocio pro-veniente del servicio a tercera compañías.

Resulta de gran relevancia para el negocio de Iberia Mantenimiento la facturacióna terceras compañías. Prueba de ello es que en el año 2006 los ingresos por servicios a clientes externos supusieron cerca de 300 millones de euros. En la ac-tualidad el servicio ofrecido a terceras compañías supone el 70% de la actividaddel taller de mantenimiento, correspondiendo el 30% restante al mantenimiento dela propia flota de Iberia. Era prioridad estratégica para la compañía duplicar la fac-turación a terceros hasta 2008.

Es importante destacar que la carga de trabajo del taller de motores al que perte-nece la nueva línea de limpieza, se programa por la Subdirección Motores segúncriterios comerciales y estratégicos de la Dirección de Mantenimiento e Ingenieríade Iberia. El proceso de búsqueda de nuevos clientes y los compromisos adquiri-dos con éstos en los contratos se gestionan por la Dirección de Mantenimiento encoordinación con la Subdirección de Marketing y Ventas.

El poder garantizar un tiempo de proceso competitivo gracias al proyecto de-sarrollado ha permitido a Iberia Mantenimiento conseguir importantes contra-tos con aerolíneas de gran prestigio como la estadounidense Continental Airli-nes, así como consolidar clientes de la talla de British Airways y Olympic Air-ways. En los últimos meses de 2006 se firmaron contratos con estascompañías por valor de 200 millones de euros en el caso de Continental Airli-nes, 180 millones de euros con British Airways y 120 millones de euros en elcaso de Olympic Airlines.

En definitiva, la innovación en los procesos de limpieza ha contribuido a que Iberiadesarrolle un importante crecimiento en una actividad estratégica que la llevará aconstruir ventajas competitiva y liderar así el Sector Aeronáutico.

Lecciones aprendidas

La principal lección aprendida es que una adecuada identificación y compromisocon la innovación es el camino fundamental para propiciar el crecimiento empre-sarial.

El proceso de innovación aporta una considerable tensión organizativa, ya que esincierto por naturaleza, por lo que es necesario aprender de los proyectos realiza-dos para desarrollar nuevos métodos que garanticen el máximo aprovechamientode los avances logrados por los equipos de trabajo.

Es importante lograr una excelente comunicación en el equipo del proyecto; laspersonas implicadas deben ser capaces de crear una cultura de colaboración pa-ra superar la dificultad que supone compaginar las actividades I+D+i con el traba-

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jo cotidiano y ordinario en el taller de motores. Se debe lograr la motivación del per-sonal implicado para buscar nuevas ideas y pequeñas innovaciones sobre las queir conformando el proyecto.

Lograr un seguimiento del proyecto, procurando métodos de gestión que incidanen crear procesos de control, ayuda a superar la incertidumbre de la innovación,así como los problemas y dificultades que surgen en el día a día, sin ocasionar unaburocracia excesiva que dificulte la marcha del proyecto.

Por ello, debido a la gran dificultad de los procesos de mantenimiento aeronáutico,la estructura de gestión del proyecto debe ser lo más flexible y práctica posible. De-be buscarse una adecuada evolución y conexión desde los procesos establecidospara garantizar la contribución de las tecnologías ya existentes a los nuevos pro-cesos desarrollados.

Gracias a la experiencia y conocimientos adquiridos durante la realización del pro-yecto, se ha aprendido mucho para no fallar en nuevas iniciativas mediante el es-fuerzo por abordar metodologías que mejoren la documentación del proyecto y, asu vez, contribuyan a agilizar la gestión inicial de la aprobación que se hace muylarga y pesada.

La gestión de los contratos con las empresas colaboradoras es especialmentecomplicada en los proyectos de innovación, por lo que la experiencia acumula-da permite afrontar con seguridad las posibles incidencias y dificultadas queconlleva la coordinación con los socios tecnológicos o proveedores para garan-tizar un buen desarrollo de los trabajos sin incidencias ni desviaciones en pla-zos o costes.

A pesar de que la actividad I+D+i es adicional al trabajo diario, y a priori no repor-ta una valoración o beneficio directo, el éxito en iniciativas como este proyecto su-pone una buena disposición de la Dirección ante nuevas inversiones y retos. Losnuevos desafíos avivan la motivación del personal comprometido con el hecho deque la modernización de las instalaciones a través de la innovación tecnológica es,sin duda, el beneficio más tangible que impulsa a plantear nuevas iniciativas quemejoren el ritmo y condiciones de trabajo.

Aprender de los resultados de este proyecto para asegurar una realimentación ytransferencia de los conocimientos adquiridos, resulta clave para confirmar la me-jora continua en el proceso de gestión de la innovación, que constituye uno de lospilares de la estrategia empresarial de Iberia para garantizar excelencia y competi-tividad.

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3.4. Marcador de estrés porcino

Proinserga

Proinserga S.A. es actualmente el segundo grupo español de producción de car-ne de porcino que está comercializando los productos de tres millones de cerdosal año. La empresa inició sus pasos a finales de los años sesenta del siglo pasadocon los llamados «grupos de colonización», que fueron fomentados desde el en-tonces organismo de Extensión Agraria del Ministerio de Agricultura de Asenta-mientos para Crianza, hasta llegar a las 250 granjas asociadas en la actualidad,que suponen un total de 90.000 cerdas reproductoras y permiten una producciónpropia superior al millón y medio de cerdos de los tres millones totales comerciali-zados. Los ganaderos de estas granjas asociadas reciben de Proinserga un con-trol y seguimiento exhaustivos con todos los servicios de genética, inseminación,veterinario, nutrición, comercialización del ganado, etc., necesarios para produciruna carne de cerdo de calidad. La calidad del restante millón y medio de cerdosde producción externa es asegurada con inspecciones sobre los productores enlas que la compañía dispone de la capacidad para revisar la calidad del proceso deproducción. La carne producida se comercializa en toda España y también se ex-porta a Portugal, Italia, países de la antigua Europa del Este y de la Federación Ru-sa. Proinserga se encuentra entre los cinco grupos comercializadores más grandesde la Unión Europea, con una facturación en torno a los 500 millones de euros yunos 1500 empleados, implicando en la comercialización una producción moviliza-da por cerca de 20.000 trabajadores.

Antecedentes

Corría el año 1996 cuando en Proinserga se comenzó hablar por primera vez de laPigMAP. Al parecer, en una reunión sobre política tecnológica un grupo de investi-gadores de la Universidad de Zaragoza había mencionado la existencia de una pro-teína, que denominaban PigMAP y hasta entonces desconocida, presente en elsuero sanguíneo del ganado porcino, aparentemente capaz de responder de ma-nera muy precisa a procesos en fase aguda de inflamación en el animal, ocasiona-dos por enfermedades o por diferentes situaciones de estrés durante el período decría.

Los procesos de inflamación y estrés contribuyen a aumentar el riesgo de enfer-medades en los lechones (figura 24) y causan un efecto negativo sobre la calidadde la carne, pues ésta adquiere una tonalidad pálida, se vuelve especialmente blan-da y produce un exudado muy evidente. Este fenómeno, denominado en inglésPSE (Pale, soft and exudative meat), es claramente percibido por el consumidor.Como consecuencia, éste se retrae del consumo de la carne en estas condicionesy no puede comercializarse.

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Además, en el BOE del 20 de noviembre de 2002 se publicaba el Real Decreto1135/2002, de 31 de octubre, relativo a las normas mínimas para la producción decerdos, que incorpora al ordenamiento jurídico español las directivas comunitarias2001/88/CE y 2001/93/CE, y que exige la cría de los animales respetando las exi-gencias del buen proceso de cría, con espacios determinados y mínimos por ani-mal, con ventilación y temperatura adecuadas, con agua ad libitum, con materia-les para ser manipulados por el animal (juegos), etc., exigencias todas ellas orien-tadas a minimizar su estrés.

En el momento de la noticia, ésta no pasaba de ser algo curioso, pues no se sa-bía en qué podía traducirse, ya que ni el Real Decreto estaba en vigor, aunque sesospechaba su publicación, ni el consumidor estaba tan concienciado en estos te-mas como actualmente. Aun así y con muchas dificultades para integrar este con-cepto novedoso en una empresa enfocada a un sector muy tradicional y hasta en-tonces nada relacionado con la investigación, esta noticia fue recogida y traslada-da por directivos de Proinserga S.A. a un recién creado Departamento de I+D,dedicado entonces al desarrollo de los estudios habituales en aquella época parael fomento de la producción porcina (nutrición, genética, patología), actividadesbastante alejadas de lo que podía derivarse de dicha noticia. Al mismo tiempo, sinembargo, resultaba una idea atractiva y con gran potencial teórico, ya que podríaser un camino para la evaluación objetiva del bienestar animal, cuestión polémicay mal resuelta hasta entonces, de la que se empezaba a hablar como algo que, deser legislado, podría influir decisivamente en el futuro de la producción animal.Pero ¿qué hacer con la PigMAP? Aparte de la información publicada en condicio-nes experimentales para la caracterización de la proteína, no había ninguna infor-mación disponible acerca de cómo podía comportarse este test en la realidad delas granjas, donde diferentes factores de estrés, por enfermedad o manejo (figura25), pueden concurrir simultáneamente.

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Figura 21.El control del estrésen los lechonesminimiza los riesgosde enfermedades

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Aprobación del proyecto

Por otro lado, sus posibles aplicaciones prácticas resultaban poco más que unejercicio de imaginación, ya que, en aquellos momentos, tanto en el sector comoen la empresa primaban la cantidad y la eficacia en la producción más que la me-jora en la calidad de la misma, que era el camino señalado por la PigMAP. Enton-ces Proinserga S.A. ya era una gran empresa del sector de producción de ganadoporcino (con más de un millón de cerdos producidos al año), pero con unas estruc-turas anticuadas, y poco preparada aún para ser una empresa productora de car-ne y no de ganado. Sin embargo, algunas cosas ya empezaban a cambiar en otrosámbitos de la empresa.

Quizá por este motivo y previendo la importancia de garantizar la calidad de lacarne que se produciría en un futuro, la dirección se decidió a aprobar un pro-yecto prometedor pero de muy alto riesgo, cuyo objetivo final era conocer si laPigMAP podía ser una herramienta para evaluar objetivamente el grado de bie-nestar o malestar animal, y si servía para la detección de problemas subclínicosderivados del estrés, muchas veces de difícil diagnóstico con los métodos dis-ponibles entonces.

Planteamiento del proyecto

Se decidió, pues, comenzar por conocer mejor las posibilidades de la PigMAP,analizándola en las situaciones más habituales en producción porcina, tanto encondiciones excelentes y completamente libres de estrés, como deficientes y liga-das por tanto a la presencia de diferentes grados de estrés y enfermedad. El plan-teamiento fue que, si no éramos capaces de detectar variaciones de la proteína ensituaciones extremas, difícilmente se podría utilizar ésta como herramienta para

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Figura 22.Las peleas por el

establecimiento delas jerarquías tras el

destete sonfrecuentes en

lechones, pudiendoser una fuente de

estrés

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evaluar el bienestar y, consecuentemente, la calidad de la producción. Por otra par-te, como empezaban a aparecer algunos trabajos sobre otras proteínas de este ti-po en ganado porcino (haptoglobina especialmente), se trataba de mejorar lo ofre-cido por ellas. Por consiguiente, se planteó un proyecto en el que, en función deléxito de cada etapa, se iría progresando hasta su posible utilización como una he-rramienta de control de calidad en la producción comercial.

Desarrollo del proyecto

Para iniciar la investigación, en 1997 se solicitó un primer proyecto a la Junta de Cas-tilla y León a través de la Agencia de Desarrollo Económico, para poder realizar losprimeros estudios incorporando a un becario que, desde el Departamento de Bioquí-mica y Biología Molecular de la Facultad de Ciencias de la Universidad de Zaragoza,colaborara en su desarrollo durante los años 1998 y 1999. De esta manera, se ob-tuvieron los primeros resultados sobre los niveles de la PigMAP en cerdos sometidosa dos situaciones de estrés muy comunes en la producción porcina comercial, comoson el estrés causado por transporte de larga distancia y el derivado de diferentespatologías (infecciones bacterianas y víricas, pérdida de fertilidad y, en adultos, neu-monía), que surgen con cierta frecuencia durante la reproducción en cerdas adultas.En ambas situaciones se observó una correlación directa muy alta entre la sintoma-tología clínica y los niveles de esta proteína en suero, resultados que apoyan la ideade que PigMAP podría ser un buen marcador de situaciones de estrés.

También resultó alentador observar cómo los resultados ofrecidos por la proteínaPigMAP eran más claros y de más calidad que los de otras proteínas como la hap-toglobina. Se llegó, por tanto, a un proyecto en marcha sobre un concepto nove-doso, con una buena base científica para enfocarlo hacia una aplicación práctica,que mejoraba posibles alternativas de la competencia y desarrollado de maneraconjunta con una universidad de prestigio. Este entorno y condiciones de trabajo,centrados en realizar una investigación consistente orientada a conseguir un desa-rrollo comercial en colaboración con universidades o centros de investigación, re-presentaron el embrión de lo que sería posteriormente el grueso de la estructurade I+D del Grupo Proinserga.

Una vez confirmado que los resultados de ese primer proyecto eran sólidos, seconsideró que había llegado el momento de afrontar un segundo proyecto másambicioso. Simultáneamente, la situación del mercado de producción de ganadoporcino estaba cambiando, y los conceptos ligados a la calidad de producción, laseguridad alimentaria y el bienestar animal comenzaban a estar mucho más pre-sentes (figura 26), constituyendo un apoyo más para continuar con el proyecto, noexento, sin embargo, de las enormes dificultades surgidas para convencer a losganaderos. En este momento era esencial conocer los niveles basales o de norma-lidad de la proteína PigMAP en los animales de las granjas en condiciones están-dar, tanto para reproductores como para lechones y cerdos de engorde o cerdos

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Figura 23.Los lechones deben

criarse en un entornofavorable desde su

nacimiento

de cebo. Conociendo las condiciones de base, se podría determinar con precisiónel efecto de los factores de estrés (variaciones en la temperatura y densidad decría, cambio de nave, manejo de los animales o enfermedades, entre otros) en losniveles séricos de la PigMAP en el ganado porcino.

Con este fin, se diseñó el segundo proyecto de gran envergadura con la Universi-dad de Zaragoza para ser realizado entre los años 2000 y 2003, que contó con elapoyo del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) y que permitió darun salto cualitativo y de importancia tanto en la profundidad y en la calidad cientí-fica como en los procedimientos del proyecto. Este posibilitó, por otro lado, incor-porar otro titulado superior al Departamento de I+D, así como acometer los gastosderivados no sólo de la realización del trabajo, sino también los provenientes pordesarrollar e implementar métodos para transformar una granja comercial en expe-rimental, cambios que eran necesarios para continuar con los ensayos dirigidos aconocer el efecto cuantitativo del estrés en los animales. Todos estos progresos re-percutieron también en el funcionamiento del Departamento de I+D de Proinserga,cuya actividad se amplió, además de haber mejorado. La buena comunicación pre-via con la Universidad de Zaragoza, minimizó la posibilidad de dificultades, quesuelen ser corrientes entre el mundo académico y el de la empresa en proyectoscomunes.

Igualmente, el proyecto apoyado por el CDTI permitió ampliar la colaboración deProinserga con otras universidades tanto de la esfera nacional (Departamento deProducción Animal de la Escuela Superior de Ingenieros Agrónomos de Madrid),como internacional. En este sentido y, en parte, gracias al asesoramiento del CDTI, Proinserga consiguió incorporarse, junto con la Universidad de Zaragoza, alproyecto «New markers of immunological stress and welfare in animals; porcineacute phase proteins in the production of healthy pigs» QLK5-CT-2001 del V Pro-grama Marco de Investigación y Desarrollo Tecnológico entre los años 2001 y

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2003, que proporcionó a la compañía los primeros contactos con el grupo euro-peo que estaba desarrollando los estándares para el estudio comparativo de todaslas proteínas presentes en suero en fase aguda. Se trataba de ver si la proteína Pig-MAP es significativamente mejor y más fiable que el resto de proteínas de fase agu-da como marcador de situaciones de estrés en el animal, por lo que los resultadosdel proyecto debían centrarse en el grado de correlación, la frecuencia de falsosnegativos, la frecuencia de falsos positivos, etc., para cada una de las proteínasanalizadas en ganado porcino. En este proyecto europeo participaron las siguien-tes universidades con equipos de entre tres y cinco personas: Department of Ve-terinary Clinical and Preclinical Studies, Institute of Comparative Medicine, Uni-versity of Glasgow Veterinary School (Escocia, Reino Unido); Department of Phy-siology, Biochemistry and Hygiene of Animals, University of Bonn (Alemania); De-partment of Pathobiology, University of Utrecht (Holanda) y Department of ClinicalStudies, Swine Medicine, The Royal Veterinary and Agricultural University (Copen-hague, Dinamarca).

Los resultados del proyecto europeo nuevamente señalaron la mayor sensibilidadde la PigMAP para la detección de este tipo de situaciones de estrés, por encimade las otras proteínas estudiadas, ya que su menor variabilidad y mayor capacidadde predicción la hacían más adecuada a este fin. Estos resultados permitieron cu-brir holgadamente los objetivos iniciales de determinar la elevada sensibilidad de laPigMAP para detectar situaciones de estrés, incluso de estrés leve, y posibilitaronla preparación de las primeras comunicaciones en congresos nacionales e interna-cionales, así como la publicación de los primeros artículos en revistas científicas deprestigio, acciones que permitirían a Prosinserga dar a conocer su nuevo marca-dor de estrés.*

Al mismo tiempo, los procedimientos de trabajo y las estructuras de I+D de la em-presa seguían creciendo, lo que permitió optimizar la calidad del trabajo de I+D de-sarrollado en las granjas y mataderos. A su vez se promovió una mejor compren-sión de las necesidades de la industria y de cómo poder utilizar en condicionesprácticas el conocimiento resultante del proyecto PigMAP. Esta posición interme-dia entre la investigación básica y la de enfoque industrial permitió al departamen-to de I+D coordinar ambas áreas y liderar su aplicación práctica entre los gruposque se dedican a su estudio.

Parecía evidente que no sólo el desarrollo en el uso de las proteínas de fase agu-da seguía adelante, sino que también su aplicación a la producción como herra-mienta de control de calidad iba tomando cuerpo. Mientras tanto se incorporó otrodoctor, mediante el programa Torres Quevedo, para el desarrollo del proyecto y lacomprobación de qué posibilidades de seguir mejorando tenía la proteína.

* Cfr. M. Piñero, C. Piñero, R. Carpintero, J. Morales, F. M. Campbell, P. D. Eckersall, M. J. M. Toussaint,F. Lampreave, «Characterization of the pig acute phase protein response to road transport», in TheVeterinary Journal, en prensa, doi: 10.1016/j.tvjl.2006.02.006; C. Piñero, M. J. Morales, R. Carpintero,F. M. Campbell, P. D. Eckersall, M. J. M. Touissant, M. A. Alava, F. Lampreave, 2007, «Pig acute-phaseprotein levels after stress induced by changes in the pattern of food administration», in Animal, 2007,133-139.

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La implicación en el proyecto y en el concepto de mejora de la calidad en produc-ción porcina seguía aumentando y, así, desde Proinserga se organizó en Segoviael III Congreso Europeo de Proteínas de Fase Aguda, se siguieron enviando comu-nicaciones científicas a congresos internacionales y se continuó aumentando lapresencia dentro del grupo de trabajo europeo. Igualmente, se amplió la colabora-ción con otros departamentos universitarios, como los Departamentos de SanidadAnimal, de Fisiología y de Nutrición de la Facultad de Veterinaria de la UniversidadAutónoma de Barcelona.

Resultados y valorización

Como resultado de todo el trabajo desarrollado, las proteínas de fase aguda, engeneral, y la PigMAP, en particular, están siendo reconocidas en el sector de pro-ducción porcina como una herramienta de gran valor para evaluar el bienestar delos animales y la calidad de la carne de producción, permitiendo detectar con granfacilidad situaciones de cría deficiente.

El Departamento de I+D de Proinserga ha evolucionado de forma notable, debidoen gran parte a este proyecto y a las posibilidades de desarrollo que el mismo hagenerado. Entre otras consecuencias, se puede mencionar que el departamentose ha transformado en una empresa perteneciente al Grupo para desarrollar todaslas actividades de I+D, denominada PigCHAMP Pro Europa S.A.

Entre otros proyectos, esta empresa ha desarrollado un Kit de diagnóstico ELISA(Enzime Linked ImmunoSorbent Assay) y está trabajando en las etapas finales deldesarrollo de una Tira basada en Inmunocromatografía, ambos para la detecciónrápida de la proteína en sangre entera y en jugo de carne. Estos proyectos han si-do y están siendo posibles gracias a la búsqueda de acuerdos estratégicos con la-boratorios veterinarios nacionales, como Calier S.A., y al apoyo de organismos ofi-ciales como el ADE 04/03/SG/0008, Proyecto para el desarrollo y fabricación deun kit de proteínas de fase aguda. Estas dos metodologías constituyen una nove-dad mundial para el análisis estandarizado de PigMAP en rutina, habiéndose co-mercializado ya unas 30.000 determinaciones del Kit de diagnóstico ELISA (figura27); de hecho, hay compañías de otros países como Francia, que se han acerca-do a PigCHAMP Pro Europa S.A. interesadas en distribuir en su país la Tira basa-da en Inmunocromatografía. En su labor de continuar con el proyecto de PigMAP,la nueva empresa ha adquirido el 50% de la patente del proceso de determinaciónde la proteína a la Universidad de Zaragoza, y ha incorporado a un investigador delgrupo de la universidad que caracterizó la proteína beneficiándose del programaTorres Quevedo.

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Ante la necesidad actual de nuevas herramientas para el control y la demostraciónobjetiva de procesos de producción de carne con criterios cada día más exigentesy que el mercado está demandando, el marcador PigMAP se presenta como unode los mejores candidatos para ser utilizado dentro de procesos de certificación ycontrol de calidad a lo largo de toda la cadena de producción. En esa dirección, laparticipación en el proyecto «Development of an innovative, integrated and sustai-nable food production chain of high quality pork products matching consumer de-mands» presentado en la convocatoria FP6-2005-FOOD-4-A, correspondiente a laPrioridad 5: Calidad y Seguridad Alimentaria para Proyectos Integrados del VI Pro-grama Marco de Investigación y Desarrollo Tecnológico, en el mes de febrero de2006, está permitiendo nuevamente la incorporación del Grupo Proinserga y dePigCHAMP Pro Europa S.A. al conjunto puntero de empresas europeas que traba-jan en la mejora de la calidad a lo largo de toda la cadena de producción de la car-ne de porcino.

Proinserga está actualmente aplicando este test al seguimiento de todo el proce-so de producción propia de carne, lo que está permitiendo modificar las prácticasde cría, de engorde, etc., hacia estándares muy superiores a los utilizados en el pa-sado y que están permitiendo el desarrollo de una marca de calidad de carne deporcino especial, basada en el uso rutinario de la PigMAP como elemento diferen-cial de calidad (figura 28). Este nivel superior de calidad está abriendo al grupoProinserga nuevos mercados de comercialización.

Figura 24.El Kit de diagnósticoELISA de PigMAPpuede ser utilizado encualquier laboratorio

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Figura 25.La cría de animales

con bajos niveles deestrés proporciona

una carne de mayorcalidad

* Cfr. H. Murata, 2006. Stress and acute phase proteins response: An inconspicuous but essentiallinkage. J. Vet., in press, doi: 10.1016/j.tvjl.2006.05.008. K. Yamane, K. Kanouchi, T. Arimizu, T. Obi, T.Oka. «Increases in pig major acute-phase proteins in wasting pigs brought to the abbatoir», in Journalof Veterinary and Medical Sciences, 68(5), 2006, 511-513.

A través de PigCHAMP, el grupo también está trabajando en la inclusión de estemarcador como un requisito más entre los exigidos por los protocolos de calidadde carne de porcino de las instituciones certificadoras en los entornos nacional einternacional. Este marcador ha sido recientemente reconocido por investigado-res japoneses de gran prestigio mundial, cuyo mercado dispone de los estánda-res de calidad cárnica que deben seguirse en todas partes, en diversas revistascientíficas de primer rango internacional en el sector.* Este reconocimiento estáabriendo la posibilidad de iniciar proyectos de colaboración conjuntos con Japóny con países de Iberoamérica, donde ya se ha comenzado con la comercializacióndel Kit de diagnóstico ELISA.

Por otra parte, y en base a la experiencia aportada por este proyecto, parece cla-ro que la inversión en I+D, incluso en proyectos de alto riesgo para concluirlos conéxito, es capaz de contribuir a crear una estructura de control y monitorización dela producción. La implantación de nuevas prácticas de manejo de los animales enlas granjas, basadas en el control del estrés y de procesos de mejora continua ha-rá a la empresa más competitiva; en el caso de Proinserga se puede decir que hafacilitado su entrada en el mercado de las cadenas de alimentación.

También se puede afirmar que estos proyectos de I+D han contribuido a mejorarla imagen de la recientemente creada empresa de I+D PigCHAMP y del grupoProinserga en general.

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3.5. Olfateador de movilidad iónica

RAMEM

RAMEM, S.A. es una pyme madrileña de origen familiar, fundada en 1958, dedica-da desde entonces al diseño y fabricación de equipos mecánicos y electromecá-nicos para la industria. En su evolución se ha dotado de una serie de acreditacio-nes de calidad y de una metodología de trabajo acorde con las exigencias de susclientes. Su equipo humano sobrepasa en la actualidad la treintena de personasentre doctores, licenciados, ingenieros y técnicos.

La actividad de RAMEM ha ido evolucionando: dedicada en las primeras décadas ala fabricación de utillajes para el sector de la automoción, en los años setenta del si-glo pasado se introduce en el sector aeronáutico, suministrando equipos a Iberia pa-ra el mantenimiento de los motores Pegasus del avión supersónico Concorde.

Figura 26.Operación de controldimensional enmáquina de mediciónpor coordenadas(CMM)

Figura 27.Operación demecanizado enmáquina herramientade control numérico(CNC)

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Nacimiento de la idea

Durante los años ochenta y noventa, la actividad aeronáutica y espacial, tanto civilcomo militar, se convirtió en un pilar básico de la empresa, llegando a participar enprogramas como Eurofigther y Estación Espacial Internacional.

A finales de los años noventa, la empresa contaba con:

■ un proyecto de crecimiento,

■ una organización interna capaz,

■ un know-how en diseño y fabricación de equipos mecánicos y electromecáni-cos madurado durante décadas, y

■ una dirección firmemente comprometida con la innovación.

El objetivo principal de RAMEM, cuando en el año 2000 se planteó estableceractividades de I+D de forma sistemática, era crear una línea de productos pro-pios independiente de las líneas tradicionales de «fabricación bajo plano» paralos grandes clientes de la aeronáutica y la automoción. No se trataba de una ne-cesidad interna, ni siquiera de un intento de mejora de su competitividad, comopuede ser lo habitual, sino de una iniciativa de futuro, que la empresa pretendíaplasmar en una política a largo plazo, con el fin de no depender en exclusiva delos avatares de sus clientes tradicionales, en un mercado global cada día máscompetitivo y volátil.

Figura 28.Marco para el

establecimiento de laactividad de I+D en

RAMEM

Actividad del I+D

Compromisode la Dirección

Organización interna capaz

Know-how en diseño y fabricación de equipos

Proyecto de crecimiento

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Para ello creó una Dirección de I+D que aunara los esfuerzos de mejora y desarro-llo, abriendo tres líneas principales de trabajo:

■ Detección y estudio de nanopartículas mediante técnicas de movilidad eléctrica(Differential Mobility Analizer, DMA). Estos equipos pueden asemejarse a nariceselectrónicas de ultra-alta sensibilidad.

■ Mecanismos posicionadores de 6 grados de libertad y cinemática paralela, tipohexápodos, para el seguimiento solar de reflectores y helióstatos, en colabora-ción con otras dos pymes: BESEL y LIDAX.

■ Equipamiento opto-mecánico para líneas de investigación en grandes laborato-rios de radiación sincrotrón y aceleradores de iones.

La dirección de I+D quedó establecida dentro del organigrama de la empresa, de-legando en ella el liderazgo de los proyectos, lo que ha permitido a la compañía ysus departamentos continuar con la actividad tradicional, no poniendo en riesgo susolidez y solvencia a la vez que se abordaban nuevos desafíos.

Antecedentes

La primera de las tres líneas mencionadas, técnicas de movilidad iónica, en la quese centra esta exposición y donde RAMEM había realizado ya interesantes aporta-ciones (en colaboración con la universidad americana de Yale), había sido identifi-cada como una oportunidad de mercado. En particular, los sectores de análisis deaerosoles, nanopartículas y volátiles presentaban necesidades de instrumenta-ción que podían y debían ser cubiertas.

Los pasos iniciales fueron innovaciones de tipo incremental, encaminados a mejo-rar el «corazón» o núcleo de los equipos existentes en el mercado, esto es, a me-jorar la tecnología conocida como DMA, que permite clasificar las sustancias exis-tentes en las muestras en función de su movilidad eléctrica o tamaño, y cuyo es-quema de fundamentos puede verse en la figura 29.

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Brevemente se explica que la clasificación de las partículas se realiza por su sepa-ración en el espacio debido a su distinta movilidad eléctrica. Previamente es nece-sario ionizarlas y posteriormente inyectarlas en una cámara de clasificación, dondeun campo eléctrico las acelera y un caudal de gas (aire limpio) las desvía en la di-rección perpendicular. Así, cuanto menor sea el tamaño de la partícula (o lo que eslo mismo, cuanto mayor sea la movilidad eléctrica Z), menos se verá desviada porel aire. Esta separación en el espacio es detectada por los sensores que miden lacorriente generada por las cargas de las partículas.

Los resultados alentadores del primer prototipo construido (año 2001) y en espe-cial del segundo (año 2003), que batió el récord mundial de resolución de DMA,junto a las promesas de otros nuevos modelos en gestación, ilusionaron al equipohumano de RAMEM, generando ideas innovadoras y progresando rápidamentesobre las tradicionales.

Figura 29.Esquema de

fundamentos de lacámara de

clasificación espacialde las partículas

Figura 30.Detalle constructivodel segundo modelo

de analizadorrealizado por RAMEM

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Objetivos de las nuevas actividades y del proyecto

Este éxito inicial hizo que el equipo de I+D de RAMEM se atreviese con objetivosmás ambiciosos. Entre éstos, y ya en el año 2004, podemos destacar el de impul-sar la evolución de las cámaras de clasificación («corazones o motores») de losDMA hacia geometrías planas, en vez de mantener las convencionales (cilíndricas),que habían sido aplicadas durante décadas, o el de la incorporación de la microe-lectrónica a los nuevos sensores planos, para conseguir una detección mucho másrápida (fundamental en alguna aplicaciones), con la pretensión de provocar un sal-to cualitativo en el estado de la tecnología hasta entonces conocida.

La evolución hacia la geometría plana, fruto de los conocimientos adquiridos porRAMEM durante décadas en la mecánica de precisión, garantizaría mejoras no só-lo en la fabricación, montaje y mantenimiento, sino que en su diseño se superabael concepto teórico de base de geometría cilíndrica y, lo que era más importante,sus posibilidades futuras.

Las figuras siguientes muestran detalles de los multisensores microelectrónicos fa-bricados en colaboración con el Centro Láser de la UPM.

Figura 31.Detalle tridimensionalde tallado láser enmultisensor, realizadopor la UPM paraRAMEM

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En esta situación, RAMEM sería ya capaz de trazarse un objetivo a largo plazo: de-sarrollar y suministrar equipos de análisis de nanopartículas, posicionándose comolíder europeo en el desarrollo y construcción de equipos basados en tecnologíaDMA, y que además fuesen capaces de trabajar en escenarios industriales, lejosya de los modelos de laboratorio existentes en ese momento.

En su conjunto, estos equipos, junto con los productos auxiliares que se desarro-llasen en el mismo ámbito, deberían muestrear, concentrar, ionizar, clasificar, detec-tar y caracterizar partículas nanométricas presentes en forma de aerosol o de vo-látiles, con aplicaciones muy diversas: médicas, farmacéuticas, biológicas, agroa-limentarias, contaminación ambiental, estudio de la atmósfera, y de seguridad ydefensa.

Como se ha dicho, estos equipos pueden asemejarse a narices electrónicas de ul-tra-alta sensibilidad, capaces de llegar incluso a detectar, casi en tiempo real, unaspocas partes por trillón* (ppt, 10-12), con posibilidad, por tanto, de superar la sen-sibilidad del olfato de un perro, con las ventajas inherentes de estar tratando conuna máquina capaz de trabajar sin descanso, de forma reproducible, controlada adistancia, miniaturizable, flexible y adaptable al reconocimiento de distintas sustan-cias, etc.

Aprobación del proyecto

Toda pyme tiene unos recursos financieros muy limitados, por lo que sus líneas deI+D deben ser cuidadosamente escogidas para estar seguros de no malgastarlos.Para ello se aplicó la siguiente metodología:

Figura 32.Detalle y dimensiones

de pistas delmultisensor

* Trillón anglosajón = billón europeo = 1012.

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a) Evaluación de capacidad técnica

Se trataba de evaluar la capacidad técnica de RAMEM y compararla con la exigen-te tecnología mecánica y electrónica requerida para abordar el desarrollo de equi-pos tan sofisticados.

Como se ha mencionado, el espectacular resultado obtenido por el segundo pro-totipo confirmaba la capacidad del equipo técnico de RAMEM y, por tanto, al me-nos desde este punto de vista, el que se pudiera plantear el desarrollo.

b) Profundizar en el estudio de mercado

En este sentido era necesario comprobar que los esfuerzos que habría que realizarno serían estériles, sino que tendrían una salida en el mercado y, además, que esemercado era accesible para una empresa del tamaño de RAMEM.

Un estudio de mercado y tres de vigilancia tecnológica en los campos medioam-biental, agroalimentario y de seguridad nos indicaban que existía un amplio terre-no para la instrumentación de análisis, con las altas prestaciones de los basadosen la movilidad iónica, como los que RAMEM se disponía a desarrollar.

Por ejemplo, en el campo medioambiental, la mayor parte de los desarrollos tec-nológicos actuales se limitan al análisis de las emisiones de tamaño micrométrico,rango hasta donde alcanza la legislación actual, pero es sólo cuestión de tiempoque ésta aborde el control de emisiones en el rango nanométrico. Los estudios quese están realizando en este campo llevan a la conclusión de que la inhalación departículas muy pequeñas (nanométricas), en cantidad suficiente, pueden llegar aser gravemente dañinas.

Figura 33.Ensayos enlaboratorio

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En el campo agroalimentario y como técnica de análisis, se prevén grandes posi-bilidades, ya que existen sustancias donde todavía no hay una técnica estándar es-tablecida, y en otras sustancias podría competir con ventaja, debido a la velocidadde análisis, la posibilidad de realizarlos in situ, o el propio coste del mismo, comopor ejemplo en las siguientes sustancias de interés alimentario: xenobióticos, bio-toxinas, alimentos funcionales, compuestos responsables del aroma, agentes in-fecciosos, etc.

En el campo de la seguridad y de la defensa: rastros o trazas de sustancias peli-grosas, como explosivos, armas químicas o estupefacientes, pueden ser «olidas»y rastreadas con esta técnica, al igual que lo son con perros adiestrados. La ma-yor sensibilidad de las máquinas, su disponibilidad y capacidad de trabajo de 24horas seguidas (un perro no lo hace durante más de una o dos horas y con inter-valos efectivos mucho menores), sumadas al hecho de que resulte una técnica dedetección menos agresiva, harán que terminen por imponerse.

Otro campo por explorar es el del diagnóstico médico a través del aliento, ya queen él existen hasta 200 compuestos distintos que pueden indicar importantes as-pectos sobre el estado de salud de la persona analizada. Ejemplos de aplicaciónde esta técnica son: la acetona en relación a la diabetes, el amoniaco en relacióna la hepatitis, el dimetil sulfuro en relación a la cirrosis, etc.*

Un análisis de este tipo sería rápido, no invasivo y económico.

c) Buscar apoyo de la Administración

En un proyecto de I+D de tan alto riesgo era fundamental contar con el apoyo fi-nanciero de la Administración para complementar el importante esfuerzo económi-co que para una pyme requería el desafío.

Se confirmó que se contaba con los apoyos de las distintas administraciones, queposteriormente se materializaron en:

■ Administración Regional (Madrid): a través de la iniciativa PIE del IMADE (2004-2006), de la Consejería de Educación y Universidades (2003-2004), y de la Con-sejería de Economía e Innovación Tecnológica (2004-2006), a través de los pla-nes de I+D de empresas recogidos en el III PRICYT; también desde los Círculosde Innovación del Sistema madri+d nos abrieron nuevas perspectivas de apli-cación.

■ Administración Central del Estado: a través del Ministerio de Industria, por me-dio de los proyectos PROFIT (2004-2006) y de anticipos reembolsables CDTI(2003-2006).

* Cfr. M. Trotter, et al., The rapid determination of acetone in breath and plasma; D. Barnett, et al.,Breath acetone and blood sugar measurements in diabetes; Manolis, A. The diagnostic potential ofbreath analysis; H. Kaji, et al., Evaluation of volatile sulfur compounds in the expired alveolar gas inpatients with liver cirrosis.

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d) Lograr el compromiso rotundo de la direccióny empleados de la empresa

Dado el riesgo del proyecto, se hizo fundamental para RAMEM obtener el compro-miso inequívoco, proactivo y a largo plazo no sólo de la dirección de la empresa,sino de los empleados. En efecto, las actividades de I+D corren el riesgo de ser vis-tas por el resto de los empleados como un mero centro de costes que no revierteen la empresa, o como una «actividad de vitrina», en vez de considerarlos comouna inversión que proporcionará en el futuro ingresos que permitirán que la empre-sa siga funcionando.

Hoy en día la complejidad de las tecnologías requiere desarrollos y esfuerzos pro-longados. Sería ingenuo pensar que en un par de años o tres se puede llegar a undesarrollo innovador de interés y al que nadie ha llegado con éxito todavía. Hacer-se con un hueco en el mercado en definitiva, requiere hacerse profesionales y, co-mo se ha dicho, esfuerzos prolongados, cercanos a los diez años, al menos en latecnología que nos atañe. Por lo tanto, un apoyo limitado en tiempo o en intensi-dad por parte de la Dirección hubiera hecho fracasar el intento con la llegada delas primeras adversidades.

La dirección de RAMEM, a través de su departamento de I+D, dotó inicialmente alproyecto de un equipo de ingenieros industriales y aeronáuticos, y un doctor enciencias físicas como responsable científico. Puso a disposición los recursos de di-seño, fabricación, calidad, compras y administración de la empresa, y amplió lasinstalaciones y los medios del laboratorio de I+D. También se asignó una cuantíapresupuestaria que permitiese el funcionamiento anual del departamento de I+D;recursos económicos y humanos que lógicamente han ido incrementándose conel paso de los años.

Validadas las anteriores etapas, la dirección de RAMEM dio por aprobado el lanza-miento del proyecto, pudiendo resumir estos pasos en:

■ capacidad técnica suficiente,

■ mercado disponible y accesible,

■ apoyo financiero para un largo camino,

■ compromiso activo y a largo plazo por parte de la dirección de la empresa.

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Organización del proyecto

A la vez que se avanzaba en la investigación de la tecnología, se acometía la orga-nización del proyecto:

■ planificando tareas y redactando especificaciones, como se detallan en el si-guiente apartado,

■ seleccionando colaboradores y proveedores,

■ detectando necesidades de recursos humanos y materiales,

■ consiguiendo recursos económicos,

y plasmándose todo ello de forma documental, sirviendo a su vez para solicitarayudas a la Administración.

El equipo de trabajo seleccionado, aunque pequeño (apenas sobrepasaba la me-dia docena de personas, principalmente ingenieros y físicos), era pluridisciplinar:expertos en materiales y diseño mecánico de alta precisión, expertos en sensores,gestores de proyectos…, sin dejar de recurrir al personal técnico de taller que ase-soraba, con larga experiencia y conocimientos, acerca de las posibilidades de fa-bricación (algo que en RAMEM, quizás facilitado por su tamaño, se lleva haciendodesde antes de que apareciese el concepto de ingeniería concurrente). Este equi-po se reforzó con un doctor en ciencias físicas, como responsable científico, y conlos mejores colaboradores externos que estaban al alcance, siendo éstos especia-listas en diferentes áreas del conocimiento.

En cuanto a estas colaboraciones, además de la inicial con la universidad america-na que ya se ha mencionado, se ha contado con:

Capacidadtécnica

Mercadodisponibley accesible

Innovación

Apoyofinanciero

de la admi-nistración

Compromisode la

dirección

Figura 34.Diagrama de

condiciones delanzamiento de un

proyecto innovador ya largo plazo

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■ Consultores y empresas, experimentados en el campo de:

• Fluidodinámica: para la mejora de la resolución y la disminución del gastoenergético, desarrollando para ello nuevas geometrías internas de los DMA,llegando a velocidades de circulación del fluido muy cercanas a la del soni-do, mach 0,97, con niveles mínimos de turbulencia.

• Métodos numéricos: a través de algoritmos y simulaciones numéricas sehan conseguido nuevas geometrías y soluciones (alguna de ellas ha sidopatentada) de modelos de clasificación, con la ventaja añadida de podervalidar numéricamente los desarrollos antes de proceder a su fabricación yensayo, con el consiguiente ahorro de tiempo y dinero en decenas de pro-totipos.

• Electrónica: para el desarrollo de nuevos y múltiples sensores de más sensi-bilidad, menos ruido y mejor integrados.

• Automática y control: para el desarrollo de un sistema que permitiera el con-trol en laboratorio de todo el equipo, con la flexibilidad necesaria ante cam-bios y mejoras.

• Informática: al igual que el anterior, era necesario un programa a medida quese adaptase a los requerimientos que iban generándose en la oficina técnicay el laboratorio.

■ Personal científico de los OPI, experimentados en el campo de:

• Aplicaciones agroalimentarias, de seguridad o medioambientales: era nece-sario contar y colaborar con expertos como el INIA y la Facultad de Quími-cas de la UAM para las aplicaciones agroalimentarias, la Escuela Superior deIngenieros de Minas de la UPM para las de seguridad, y del CIEMAT para lasmedioambientales…

Figura 35.Simulación CFD decampo eléctrico de unionizador de corona

Electric Potential(Contour 2)

3000

2800

2600

2400

2200

2000

1800

1600

1400

1200

1000

800

600

400

200

-0

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• Química: si se quería acceder al mercado de la seguridad, era necesarioabordar el desarrollo de un concentrador de muestras que permitiera aspirargrandes volúmenes, para lo que fue necesario abrir colaboraciones con cen-tros especializados como la Universidad Rovira i Virgili y el Instituto de Catá-lisis del CSIC.

• Electrónica: para el desarrollo de un multisensor con técnicas de microelec-trónica y también de nuevos sistemas de ionización distintos de los conven-cionales (radiactivos), contando con la colaboración del Centro Nacional deMicroelectrónica (CSIC).

• Tratamiento de señal: expertos como los de la Universidad de Barcelona entécnicas de reconocimiento de patrones y tratamiento de señal.

En lo que respecta a la gestión del equipo humano, al ser un grupo no muy grande,se buscó que la comunicación fuese directa y fluida, limitando la formalización lomás posible y privilegiando una gestión del conocimiento más tácita que explícita.

Desarrollo del proyecto

A partir de 2004, la dirección de I+D fue identificando las tareas y etapas que ha-bía que realizar con sus correspondientes plazos de ejecución, asignando perso-nal y recursos materiales para alcanzar los objetivos previstos en cada una de ellas,así como gestionando la organización y coordinación de los diferentes equipos detrabajo, involucrados en un proyecto de una complejidad creciente:

■ 2004: Estudio de los prototipos iniciales de DMA (modelos denominados R-R yR-A, ambos de geometría cilíndrica) y obtención de conclusiones: los resultadosiban mejorando en sensibilidad, resolución y prestaciones en general, pero semantenían aún lejos del objetivo.

Figura 36.Simulación CFD de

arrastre de partículasde un paquete

sospechoso en unacinta transportadora

Velocity(Contour 1)

1. 120e-001

1. 008e-001

8. 963e-002

7. 842e-002

6.722e-002

5. 602e-002

4. 481e-002

3. 361e-002

2. 241e-002

1. 120e-002

0.000e+000

0 0.310 0.620 0.930 (m)

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■ 2004: Diseño, fabricación y ensayo del primer modelo de geometría plana (de-nominado R1). Era necesario demostrar la viabilidad práctica de la geometríaplana, y que los efectos de borde en la zona de clasificación no influirían nega-tivamente sobre la resolución.

■ 2005: Redacción de nuevas especificaciones basadas en nuestra geometríaplana, que se concretarían en el nuevo modelo X1, que no sólo contemplaríael DMA, sino también los módulos necesarios para un equipo de análisis com-pleto:

• drásticas mejoras en la resolución y en la sensibilidad,

• portabilidad del equipo,

• fiabilidad,

• consumo reducido,

• un nuevo método de ionización (no radiactivo),

• sistema automático de control,

• software propio con capacidad de tratamiento de señal y de reconocimientode patrones,

• capacidad de tratamiento de un alto volumen de muestras.

■ 2005: Creación de los grupos de trabajo, internos y externos (consultores, em-presas y OPI) dedicados a acometer el nuevo desarrollo:

• dirección y gestión de proyectos, internos y relación con colaboradores y Ad-ministración,

• ciencia,

• ingeniería,

• fabricación,

• compras,

• ensayos.

■ 2005: Planificación detallada, vía cronogramas, de las tareas y plazos de desa-rrollo. Estimación de presupuestos y financiación (interna y externa).

■ 2005: Vigilancia tecnológica, búsqueda de documentación científica y técnica;artículos y publicaciones en congresos y revistas especializadas, tesis doctora-les, patentes, información comercial de productos, consultas con expertos,asistencia a las ferias, reuniones, congresos y think tanks nacionales e interna-cionales más significativos del sector (EAC - European Aerosol Conference,PITTCON, ExpoQuímica, HomeSec, NATO CIED, Global Defence, ISADE,ESETF, etc.).

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Como se ha indicado anteriormente, fue necesario también realizar una in-vestigación industrial, identificando claramente competidores y, de paso, po-sibles nichos en el mercado (estado de la técnica y análisis general del mer-cado).

El mercado tradicional de DMA y sus módulos accesorios (cargadores de co-rona, fuentes de electrospray…) es relativamente limitado, pues existe una em-presa norteamericana (TSI Inc.), dos europeas (Hauke en Austria y Grimm enAlemania), y otras producciones de poca importancia comercial, asociadas agrupos de investigadores en Japón y EEUU, que básicamente son centros deinvestigación que tienen dificultad para hacer una seria labor industrial y co-mercial.

■ 2005-2006: Diseño teórico realizado por cálculo y simulación numérica con he-rramientas avanzadas de CFD (Computational Fluid Dynamics), que debían darrespuesta a las especificaciones y problemas planteados: aumento del númerode Reynolds (por encima de 100.000, llegando a velocidades muy cercanas ala del sonido) y disminución de la turbulencia (por debajo de 0,1%), disminuciónde la energía necesaria para el movimiento del fluido, disminución de las pérdi-das de señal a través de enfoques electrostáticos en la inyección de iones conel fin de aumentar la sensibilidad, diseño del módulo inyector de tal forma queno existiese intercambio de caudal con la zona de clasificación exceptuando lasmuestras ionizadas y enfocadas, aumento drástico de muestras y selecciónprevia de las mismas a través de un módulo químico de concentración (hasta100 l/min.), desarrollo de un nuevo método de ionización distanciándonos delos tradicionales (radioactivos), aumento de la velocidad de análisis con la apli-cación de multisensores realizados por técnicas de microelectrónica, estudiotérmico del equipo y de su capacidad de disipación, estudio de ruido y de com-patibilidad electromagnética, etc.

■ 2006: Diseño de detalle mecánico (3D), eléctrico y electrónico de los nuevosequipos y módulos accesorios. Realización de planos y documentos de fabrica-ción.

■ 2006: Búsqueda, selección y adquisición de elementos comerciales, mecáni-cos, eléctricos y electrónicos.

■ 2006: Acopio de materias primas, algunas de ellas tecnológicas, debido a lasfuertes condiciones de limpieza (bajísima volatilidad), de alto campo eléctrico (7-10 KV), y de alta rigidez y estabilidad dimensional.

■ 2006: Fabricación, montaje e inicio de la puesta a punto de los equipos y mó-dulos.

■ 2006: Comprobaciones de calidad: dimensionales, eléctricas, fluidodinámicas…

■ 2006: Diseño de pruebas y ensayos, y de los elementos necesarios: bancos,equipos de medida…

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■ 2007: Nuevos ensayos, puesta a punto y obtención de resultados y conclu-siones.

Como especiales dificultades podemos destacar dos: una debida a la inexperien-cia en abordar proyectos de I+D de tamaña envergadura para una pyme y, la otra,intrínseca al «atrevimiento» de acometer una compleja y multidisciplinar tecnologíadonde todavía hay mucho «por inventar». Los remedios aplicados no tienen ningúnsecreto: organización, un excelente equipo de trabajo, externo e interno, y unaenorme y constante dedicación.

Valoración de resultados

Podemos afirmar que, aun siendo mucho el trabajo por hacer, los resultados estánsiendo muy positivos. Una vez valorados, la primera conclusión que se obtiene esrelativa a lo extenso del campo de aplicación, lo que significa que se han de aco-tar las aplicaciones prácticas de la técnica investigada, es decir, se debe focalizarla creación de productos.

En un principio, ha quedado abierto el mercado de instrumentación científica pa-ra el sector de la investigación, lo que ha provocado que RAMEM esté presente,como única empresa española, en las conferencias de aerosoles de máximo re-conocimiento científico, como son las EAC (European Aerosols Conference) delas últimas ediciones (Madrid 2003, Budapest 2004, Gante 2005, Salzburgo2007), exponiendo los productos resultado del proyecto, de forma que ha am-pliado su mercado habiendo llegado a vender productos a prestigiosos clientescomo el Instituto Max-Planck de Alemania, a universidades del Reino Unido, Tai-wán y Suecia, a los OPI españoles como el CIEMAT, CENIM (CSIC) y diversasuniversidades.

No sólo se han empezado a comercializar hoy en día los primeros productos, sinoque se han ganado diversos contratos de asesoramiento al Ministerio de Defensaespañol y a la OTAN, actividad que esperamos permita seguir desarrollando nuevatecnología en el campo de la seguridad y la defensa, de doble aplicación, civil y mi-litar, desde el punto de vista de la utilización de estos equipos como detectores o«narices electrónicas» (sniffers en terminología anglosajona) de ultra-alta sensibili-dad, capaces de identificar a distancia y, con la ayuda de algoritmos y plataformasrobotizadas, localizar también compuestos explosivos, agresivos químicos, estu-pefacientes…

Los primeros resultados en esta línea nos permiten ser muy optimistas; de hecho,ya se están abordando los siguientes escenarios de detección:

■ Control automático de personas en accesos a recintos, aeropuertos, edificios,aduanas…(conocidos en terminología anglosajona como checkpoints).

■ Control de equipajes y paquetes en cintas transportadoras.

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■ Detección y localización de sustancias peligrosas en aparcamientos, recintos...,instalando el equipo detector en una plataforma móvil robotizada y con sofisti-cados algoritmos de búsqueda (a modo de un perro electrónico), escenario és-te en el que ya hemos demostrado la viabilidad con pequeños robots autodiri-gidos para la localización de una fuente de etanol.

■ Vigilancia y monitorización de áreas de interés durante las veinticuatro horas deldía.

■ Incluso, nos permite aventurar que en un futuro cercano se podrán patrullar zo-nas de interés (polígonos industriales, naves…) para localizar la fabricación ile-gal de estas sustancias, o la colocación de artefactos terroristas en carreterasal paso de convoyes, inspección de contenedores de mercancías en barcos ocamiones…

En esta línea de aplicaciones RAMEN fue invitada por la OTAN para participar co-mo experta en el grupo NIAG encargado del estudio de las tecnologías contra losIED (Improvised Explosive Device, artefactos explosivos improvisados o terroristas),y dentro de la iniciativa NATO Defence Against Terrorism en las jornadas de Stan-doff IED Detection celebradas en Madrid durante el mes de noviembre de 2006.Así mismo se ha participado en el primer Salón Internacional de Homeland Secu-rity (HomSec) llevado a cabo en España en enero de 2007, y dentro de la UE laempresa colabora con la Comisión como miembro en la Explosive Security ExpertsTask Force (ESETF).

Como consecuencia del alto potencial de la técnica investigada, se ha realizado ladebida protección de los desarrollos de la I+D; y así se han solicitado tres paten-tes, a nivel internacional, vía PCT. Otro importante know-how queda protegido ba-jo la figura y procedimientos del secreto industrial.

Se creó una marca para comercializar los productos resultantes del desarrollo: IONER, marca que se ha registrado en la Oficina de Armonización del Mercado In-terior Europeo (OAMI), y su dominio web asociado: www.ioner.net

Otro logro en los resultados, importante aun siendo indirecto, es el aumento enla capacidad de gestión de proyectos, permitiendo acercarse a los proyectos europeos (IP, VI y VII Programa Marco) y nacionales (CENIT) de colaboración: sepresentó la propuesta EUSSCAN para el VI PM y BioNanoMics en el entorno na-cional.

Actualmente se han presentado varias propuestas en el VII PM dentro del campode la nanotecnologías y de la seguridad (que aparece por primera vez en los PMde la UE), habiendo sido aceptado el más importante de los proyectos, en colabo-ración con la Agencia Sueca de Seguridad FOI.

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Contraste entre los resultados obtenidosy los inicialmente previstos

Como era de esperar en un desarrollo de esta dificultad y envergadura, se han en-contrado desviaciones dentro de la propuesta original de trabajo. Se destaca acontinuación las principales:

■ Aumentos en el gasto de instrumental de laboratorio, materiales y elementos in-corporables al equipo.

■ Incremento en la incorporación de personal técnico y de gestión en tareas delproyecto.

■ Rediseño constante de los equipos para aumentar las prestaciones, corregir erro-res, mejorar las fiabilidad de operación y la simplicidad de montaje, incorporarnuevas ideas y también las novedades que el mercado actual de componenteselectrónicos brinda, sobre todo en el campo del proceso de señal y control.

■ Y como consecuencia de todas ellas, aumento del plazo y del presupuesto pre-visto para el desarrollo.

Figura 37.Stand de IONER en elCongreso Europeo deAerosoles celebradoen Madrid en 2003

Figura 38.Stand de IONER enlas primeras jornadasde Standoff IEDDetection (2006) de lainiciativa NATODefence AgainstTerrorism. Se apreciala cinta de transportedesarrollada para«oler» equipajes

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Cambios introducidos en las operacioneso la estrategia de la empresa como consecuenciadel proyecto

Los principales cambios y mejoras destacables son:

■ Búsqueda de una línea propia de crecimiento de la empresa, en contraste conla dependencia tradicional de la demanda de los clientes.

■ Creación del departamento de I+D con una actividad sistemática y organizada.

■ Puesta en marcha de una estrategia de análisis y cuidadosa selección de aque-llos proyectos que van a ser llevados a cabo.

■ Demanda constante de colaboraciones externas: consultores, empresas y or-ganismos de investigación, públicos y privados.

■ Búsqueda de participación en proyectos de colaboración, ya sean nacionales oeuropeos.

■ Búsqueda de una financiación externa, aunque parcial, de las actividades deI+D (anteriormente, todo el peso financiero de la misma recaía en la propiaempresa).

■ Actividad continua de vigilancia tecnológica sobre los proyectos en desarrollo.

■ Política de protección de la propiedad intelectual, a través de patentes, y tam-bién de secreto industrial, manteniendo y haciendo mantener la confidencialidadde las tecnologías desarrolladas (know-how).

■ Estrategia de marketing más agresiva con la participación de RAMEM en con-ferencias, congresos y foros especializados.

■ Una marca registrada, IONER, y una página Web dedicada a los productos de-sarrollados en I+D: www.ioner.net

■ La búsqueda de nuevos mercados, obliga a que RAMEM se lance a una faseinternacional, participando en planes como PIPE (Plan de Iniciación a la Promo-ción Exterior) organizados por el ICEX.

■ Creación de una línea de soporte del producto, lo que implica una continuidaden la atención al cliente que no acaba sólo en la entrega del producto.

■ Abordar a fondo el tema de las homologaciones, marcado CE y compatibilidadelectromagnética de los productos.

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Lecciones aprendidas de este caso

Se enumeran a continuación las principales:

■ Al igual que en la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad, es nece-sario un compromiso proactivo, firme y prolongado por parte de la dirección dela empresa, que permanezca inquebrantable durante el sinfín de adversidadesintrínsecas a los desarrollos tecnológicos complejos.

■ Analizar el mercado, tanto el estado del arte como las posibilidades de introdu-cirse en él.

■ Medir las fuerzas, financieras, tecnológicas y de gestión, antes de acometer eldesarrollo.

■ Buscar el apoyo financiero (subvenciones, préstamos, créditos participativos…)y créditos a la innovación (círculos de innovación…), financiación que proporcio-nan hoy en día las distintas administraciones: regional, central y europea.

■ Necesidad de proteger la propiedad intelectual, por medio de patentes y con elsecreto industrial (know-how) y creación y registro de marcas.

■ Dificultad de llevar a cabo y negociar contratos de joint venture y de transferen-cia tecnológica, dado que la cultura de explotación de la propiedad industrial seha ido creando con los proyectos de I+D y hay una carencia en los planes deformación técnica de este país.

■ Buscar colaboraciones externas de alto nivel tecnológico que aceleren el desa-rrollo del proyecto.

■ Buscar asesoramiento en la gestión de la innovación, gestión de la propiedadintelectual, acuerdos y contratos mercantiles, el desarrollo de producto, el mar-keting, la internacionalización, el servicio postventa… Una óptima fuente de in-

Figura 39.Equipo detector demanopartículas paraaerosoles y susmódulos accesorios

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formación son aquellas empresas que, sin pertenecer a la competencia, hayanabordado ya estos procesos. Otra fuente, son entidades y organismos de lasadministraciones, como puedan ser las cámaras de comercio, organizacionesempresariales, iniciativas regionales de innovación, foros sectoriales y la iniciati-va española FECYT (Spain NanoTechnology Think-Tanks SNT), iniciativas euro-peas como IPR-Helpdesk para la propiedad intelectual o las bases de datos dedemandas y ofertas de tecnología, colaboraciones y conocimiento…

■ Buscar el asesoramiento y consejo del cliente y usuario, ya sea privado o públi-co. Son ellos quienes van a adquirir y utilizar el producto.

■ Acelerar al máximo el desarrollo, «llegar pronto al mercado» para introducir elproducto antes que la competencia.

■ Ya que es muy probable que una pyme no pueda abarcar todo el círculo de ac-tividad, desde la investigación a la comercialización y mantenimiento, como esel caso de RAMEM, se han de buscar sólidos acuerdos con otras empresas pa-ra el desarrollo, la industrialización y sobre todo la comercialización y serviciopostventa, procesos estos últimos en los que ahora la empresa está interesada.

Es deseo de RAMEN expresar su agradecimiento a todas las personas y entidadesque han confiado en el equipo de la empresa, especialmente al ilustre profesor Fer-nando Briones, al doctor Ángel Rivero, al doctor José Prieto y a consultores y ami-gos: Juan Pablo Martínez, Josep Garriga, Carlos Antón, Pedro Embid y EncarnaSanz.

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3.6. Proceso OP/SM

Repsol YPF

Repsol YPF es una empresa internacional integrada de petróleo y gas, con activi-dades en más de 30 países que desarrolla principalmente su actividad en nuestrapenínsula e Iberoamérica, con un foco importante de expansión en el Norte de Áfri-ca; también es líder en España y Argentina. Es una de las diez petroleras privadasmás importantes del mundo y la mayor compañía privada energética en Iberoamé-rica en término de activos. Sus actividades principales incluyen la exploración yproducción de yacimientos de petróleo y gas natural, transporte y distribución deestos productos, refino de petróleo para producir un amplio rango de combusti-bles, que van desde gases licuados, gasolinas y gasóleos a otros productos, co-mo lubricantes, asfaltos, coque y parafinas. Asimismo posee plantas químicas pa-ra la producción de diversas poliolefinas, que le permiten disponer de una alta va-riedad de productos plásticos para muy diversas aplicaciones; su actividad químicaincluye plantas de producción de óxido de propileno y estireno, cauchos sintéticos,fertilizantes y alquil derivados; en términos de activos, la actividad química repre-senta, aproximadamente, el 8% de los activos totales del Grupo Repsol YPF.

Introducción al caso

El caso que se expone se enmarca en las etapas iniciales de operación de la se-gunda planta de producción de óxido de propileno (OP) y estireno (SM) del GrupoRepsol YPF, que se ha construido en Tarragona; habitualmente, en las puestas enmarcha de plantas de producción aparecen problemas de funcionamiento de uni-dades de origen muy diverso, en mayor número si es el caso de procesos en con-

Figura 40.Actividad química deRepsol YPF

Capacidad total:Olefinas:Poliolefinas:OP/SM and Derivados:Fertilizantes:

8,7 M Tm27% (Et, Pr)15% (PE, PP)13%21%

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tinuo y cuando la complejidad y la cantidad de unidades independientes que tie-nen que funcionar de forma coordinada es elevada.

La disminución del rendimiento

A mediados del año 2001 Pepe Font, Jefe de Producción de la Planta de OP/SMde Tarragona, no tenía dudas de que la caldera de la Unidad de Cogeneración noestaba funcionando bien; las Tm/hora de vapor producido habían estado cayendoa una velocidad superior a la esperada a pesar de haberse cumplido los protoco-los de limpieza teóricos establecidos. Es cierto que el último año, con la puesta enmarcha de esta Planta OP/SM, no había sido un año de operación normal, peroesto no tenía por qué haber influido en el rendimiento de la caldera. Decidió llamaral Director del Programa de Química, Paco Fernández Sibón, esa misma mañana.

El Grupo Repsol YPF estaba en el año 2001 organizado por áreas de negocio deámbito mundial y, dentro de ellas, en unidades de negocio que podían tener ámbi-to regional; la Dirección de Tecnología alineaba, y sigue alineando, su organizacióna la del Grupo, lo que facilita de forma definitiva la interlocución entre ambas res-ponsabilidades: Negocio-Tecnología / I+D; Paco Fernández Sibón era el responsa-ble del servicio prestado desde la Dirección de Tecnología al Negocio de Química.

Elementos clave en la relación Negocio-Tecnología / I+D son los planes tecnológi-cos por negocio, que establecen un marco de objetivos y recursos a medio plazo,y los acuerdos de servicio, en los que se acuerdan los recursos, origen de fondosy objetivos de los diferentes proyectos que hay que desarrollar en la Dirección de

Figura 41.Planta industrial

OP/SM

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Tecnología durante el año. Este modelo de relación (interlocución, servicio y costeacordados) estaba implantado desde hacía varios años y va mejorando en el mar-co del modelo EFQM que se aplica en la Dirección de Tecnología.

Mediante la llamada a Paco Fernández Sibón, Pepe Font buscaba la implicaciónen el asunto de personas de la empresa al mayor nivel; la responsabilidad de ges-tionar las demandas de la Unidad de Negocios de Intermedios, en la que se en-cuadra la Planta de OP/SM, recaía de forma más directa en Paco Domingo, Coor-dinador de Negocio.

Dirección CorporativaMedios

Planificacióny Servicios

Investigadores y Técnicos

• Economía de recursos:

• Alineamiento con negocios:

Una sola Unidad con ámbito mundialEquipos multidisciplinaresGestión de Programas por Líneas de Negocio

ProgramaUpstream y Gas

ProgramaQuímica

DirecciónTecnológica

ProgramaRefino Marketing

Planes estratégicos

Unidades Negocio

Planif. Proyectos

Líneas Negocio

Planif. Proyectos

Corporativos

Ejecución de los

Proyectos

Vigilancia

tecnológica

Plan Estratégico

de Tecnología

Ciclo contemplado 5 años Ciclo anual

• Para cada proyecto:hitos y plazos

• Presupuestos• Acuerdos de

Servicio

• Seguimiento dehitos/plazos

• Control presupuestario

• Transferencia deresultados

• Análisis de situación• Líneas de trabajo• Recursos humanos y económicos

Figura 42.OrganigramaDirección deTecnología.Grupo Repsol YPF

Figura 43.Esquema básico deplanificación.Dirección deTecnología. GrupoRepsol YPF

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Las plantas del proceso OP/SM

El responsable de los negocios de química del entonces Grupo Repsol YPF, En-rique Locutora, había impulsado una estrategia de crecimiento con el objetivo deganar tamaño que le permitiera al Grupo seguir siendo un compañía de tamañomedio en relación a sus competidores; una vez acometidas las inversiones en elárea de poliolefinas, llegaba la ocasión para el área de OP/SM y sus derivados,que además coincidía con un incremento de la demanda de poliuretanos, pro-ducto que utiliza como materia prima el OP (óxido de propileno), lo que hacíaparticularmente oportuno el momento. La situación era, sin embargo, muy dife-rente en ambas áreas de negocio, ya que la disponibilidad para la compra de tec-nología de proceso en poliolefinas no se daba en óxido de propileno, negocio enel que el número de competidores era muy reducido pero de gran tamaño (AR-CO, DOW).

La Planta OP/SM de Tarragona supone la mayor inversión del Negocio de Quími-ca del Grupo Repsol YPF de toda su historia —150.000 Tm/año de OP y 340.000Tm/año de SM (estireno monómero) de capacidad, con una inversión de 500 mi-llones de euros—. El OP sirve para la obtención de polioles y glicoles, cuyas apli-caciones más conocidas son en espumas flexibles y rígidas, adhesivos, recubri-mientos superficiales, sellantes y otros; el SM es un producto de negocio muy vo-látil y se utiliza para la fabricación de cauchos sintéticos, poliestirenos (aislantestérmicos, electrodomésticos) y otros productos.

El Grupo posee otra Planta en Puertollano, construida en 1968 en colaboración(joint-venture) con ARCO (Atlantic Richfield Company), que aportaba la tecnologíade proceso, de capacidad inferior (30.000 Tm/año de OP y 70.000 Tm/año de SMde diseño, que mejoras posteriores y revampings de algunas unidades permitieronduplicar). ARCO es una compañía de larga tradición en el negocio de refino y pe-troquímica; se fundó en 1865, año en el que construyó su primera refinería en Pen-silvania; fue adquirida por Standard Oil en 1874, pero volvió a ser independiente en1911; en 1966 inició su negocio petroquímico y en 1969 construyó su primeraplanta de óxido de propileno.

La Planta de Puertollano operó con el soporte técnico de ARCO hasta el año 1986,en el que ARCO vendió su participación y dejó de aportar el soporte técnico; la ex-periencia adquirida en la operación del proceso, desde ese momento en solitario,y las mejoras que a lo largo de los años se fueron introduciendo, dieron la capaci-dad tecnológica suficiente para el diseño y construcción del complejo de Tarrago-na. La oposición de ARCO a este proyecto que defendía que se estaba violando lapropiedad de la tecnología, no fructificó, alcanzándose un acuerdo sin contrapres-tación económica.

La construcción de la Planta de Tarragona duró dos años y finalizó en el verano delaño 2000; a diferencia del resto de las grandes inversiones industriales en plantasde proceso del Grupo Repsol YPF, no había existido ningún apoyo por parte deningún licenciatario. En inversiones industriales previas, el Grupo estaba acostum-

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brado a comprar la tecnología disponible y, estar así, más protegido de los riesgosde las aventuras en solitario.

La Planta OP/SM es de alta complejidad: implica cinco diferentes procesos de sín-tesis química, con unos 10 reactores, 25 columnas de separación y más de 150intercambiadores de calor; en cada proceso de síntesis entran en competencia re-acciones secundarias no deseadas, de tal manera que los productos obtenidos ysus cantidades son diferentes según las condiciones de operación empleadas; seescogen condiciones que conducen a un proceso óptimo desde el punto de vistaglobal, pero no es así si consideramos los procesos de síntesis tomados individual-mente; esto obliga a numerosas recirculaciones de corrientes y recuperaciones deproductos y disolventes, todo en un proceso continuo que exige una alta coordi-nación en la operación de todas las unidades de la planta.

La puesta en marcha había durado todo el resto del año 2000 y en ella había par-ticipado de forma directa personal de la Planta de Puertollano; en 2001 se habíacomenzado la operación industrial, completándose durante este año algunas ta-reas de ingeniería correctiva.

Figura 44.Planta industrialOP/SM

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Director de Programa / Coordinador de Negocio

Desde finales de 1995 Paco Fernández Sibón era Director del Programa de Quími-ca. Tenía una amplia experiencia técnica y conocía todo el proceso de la toma dedecisiones sobre la Planta de Tarragona; había colaborado y apoyado desde elpunto de vista técnico tanto la decisión de inversión, realmente excepcional dentrodel Grupo Repsol YPF, como la postura ante las amenazas de demanda de ARCO;estaba viviendo todo el proceso de puesta en marcha y sintiendo las dificultadesde las inversiones con tecnología de proceso propias; ya había pasado por una ex-periencia similar de inversión industrial basada en tecnología propia (Planta de Cau-chos Hidrogenados), que también en esos momentos, ya terminada la puesta enmarcha, estaba atravesando las dificultades propias del desarrollo del negocio enbase a tecnología propia.

En 1999 Paco Domingo asumió la responsabilidad de gestionar las demandas y lle-var la relación con la Unidad de Negocio de Intermedios, sustituyendo a Juan An-tonio Delgado, que se jubiló después de más de cuarenta años de trabajo; de JuanAntonio eran las mayores contribuciones técnicas que permitieron sostener la po-sición de Repsol Química ante las amenazas de ARCO. Paco Domingo es, a dife-rencia de Juan Antonio, más ingeniero que químico, y supervisó, bajo la direcciónde éste, al equipo encargado del diseño de las unidades de la nueva Planta de Ta-rragona; tenía, por tanto, un gran conocimiento del proceso.

Además, dado el carácter estratégico que tenía esta inversión para el Negocio deQuímica, se había creado el llamado «Grupo Tecnológico de OP/SM y sus Deriva-dos», que, bajo la gestión de Paco Domingo, incluía a las personas de la Direcciónde Tecnología, Línea de Negocio de Intermedios y Dirección de Ingeniería que esta-ban directamente involucradas en la construcción y puesta en marcha de la planta.

La corriente de fueloil de proceso (FOP)y la caldera de cogeneración

Después de hablar con Pepe Font, Paco Fernández Sibón llamó a Paco Domingo.Aunque era de esperar que todo desarrollo tecnológico propio que se implanta in-dustrialmente por primera vez ocasione reingenierías en algunas de las instalacio-nes, en el caso del complejo de Tarragona éstas habían sido mínimas hasta esemomento, aunque la pérdida de producción de vapor de la caldera se percibía co-mo relevante. Paco Domingo no alcanzaba a encontrar razones que explicasen elmal funcionamiento; los equipos habían sido inspeccionados antes de su montajey no veía ningún error en el diseño.

Es cierto que la Planta de Tarragona era en este punto diferente a la de Puertolla-no; en los diferentes pasos de síntesis que permiten obtener OP con coproducciónde SM, compiten multitud de reacciones y equilibrios químicos, que dan lugar auna elevada cantidad de subproductos que se concentran en corrientes sin salida

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comercial, y cuya única vía posible de revalorización es la de generar electricidadpor combustión; una de ellas es la llamada FOP, que en Puertollano se incinera co-mo forma de eliminación, pero que en Tarragona, al tratarse de una planta de nue-va creación, está sometida a una normativa que no permite su eliminación por in-cineración; las especificaciones de las alimentaciones de ambas calderas son dife-rentes.

Paco Domingo llamó a Pepe Font y acordó que en el próximo viaje (en esa mismasemana), tratarían este asunto inspeccionando de forma directa la caldera.

La situación de la caldera

Paco Domingo y Carlos Vicente Peña, que había asumido mayor responsabilidadtécnica al haber sido nombrado Paco Coordinador de Negocio, llegaron a Tarrago-na dos días después.

Pepe Font les comunicó que la caldera continuaba perdiendo rendimiento y quehabían decidido aprovechar la parada de la planta del día siguiente para inspeccio-nar el interior de la caldera.

A mediodía pudieron abrir la caldera; en el fondo y en las paredes aparecía una in-crustación, que no se desprendía fácilmente con la mano. Todos estaban sorpren-didos; el primero en hablar fue Carlos Vicente: no sabía qué podía ser; el segundofue Pepe Font: había que desincrustar esa piedra y volver a operar y ver el tiempoque tardaba en volver a aparecer la incrustación para evaluar el coste operativo quepodía suponer; su responsabilidad en la operación le hacía tener una aproximaciónal problema absolutamente inmediata; no podía imaginar una solución que no im-plicara operar la planta industrial lo antes posible.

Tomaron una muestra y se la llevaron a uno de los anteriores centros de I+D delentonces ya Grupo Repsol YPF, situado en la calle Embajadores de Madrid. En laactualidad el Grupo Repsol YPF posee dos centros tecnológicos: uno en La Plata,en Argentina, y otro de reciente inauguración (2002) ubicado en Móstoles (Madrid),en el que se han concentrado los anteriores centros de I+D que antes estaban dis-persos; estas instalaciones son, en este momento, punto de referencia en el sec-

Figura 45.Centro de Tecnologíade Repsol YPF enMóstoles

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tor. Pepe Font se quedó preocupado e inquieto; aunque no manifestó su pensa-miento, no podía dejar de pensar que la solución de un problema en manos de I+Dsignificaba empleo de recursos y tiempo y aproximaciones basadas más en la ex-celencia técnica que en conseguir una operación eficiente.

Las causas

Lo primero que hizo Carlos al llegar a Madrid fue pedirle ayuda a Pilar de Frutos pa-ra realizar un análisis de la muestra. En ese momento, Pilar era líder de un proyec-to cuyo objetivo es desarrollar un proceso propio de producción de OP sin copro-ducción de SM. Este era un objetivo perseguido por las principales compañías (po-cas) que en el mundo tenían plantas de OP/SM, y por otras que no las tenían. Elinterés se debe a que es un negocio atractivo, aunque cuenta de entrada con unaelevada barrera tecnológica, pues hay que desarrollar la tecnología necesaria, quees la causa de que haya muy pocos jugadores. El éxito del proyecto que en esemomento lideraba Pilar podía aportar una ventaja tecnológica muy importante; no

Figura 46.Instalaciones del

centro de tecnología

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obstante, en ese momento fue llamada para que colaborara en solucionar un pro-blema de un proceso industrial que se pretendía sustituir por el que ella estaba de-sarrollando.

Pilar, al igual que Juan Antonio, es química de formación y, a diferencia de PacoDomingo y Carlos, no tendía a formular los problemas en función de los procesos,sino que lo hacía basándose en las reacciones y los productos derivados de éstas.Ya se sabe que se tiende a formular los problemas desde el punto de vista de lasolución que se puede aportar. El enfoque de Pilar contribuyó a descubrir que laincrustación era una sal de sodio y la pregunta inmediata fue de dónde venía. To-dos lo sabían, ya que la corriente de la que proviene el FOP se lava con una solu-ción de hidróxido sódico para reducir su acidez antes de proceder a su destilación,para recuperar productos de valor y generar la corriente de FOP propiamente di-cha. Esta corriente arrastraba el sodio de los lavados.

Estrategias de solución

La solución era eliminar el sodio de la corriente de FOP. En química, cuando se di-ce eliminar algo, se quiere decir hasta qué concentración es admisible que estépresente o que no sea detectado por un procedimiento analítico concreto.

Las primeras tareas eran averiguar:

■ qué máxima concentración es admisible en la caldera de cogeneración y

■ qué antecedentes hay de una situación similar, con solución a nivel de planta in-dustrial o como método con posibilidad de escalado industrial.

La concentración máxima admisible de sodio fue fácil de establecer, al venir deter-minada por el diseño de la caldera. Por otro lado, se realizó una búsqueda de an-tecedentes con la ayuda del Departamento de Documentación y no se encontróexperiencia previa de solución industrial o con potencial de aplicación industrial.Únicamente existía un antecedente de un estudio realizado con fondos FOP pro-cedente de Puertollano, que consistía en que, tratando estos fondos con ácidosminerales fuertes se conseguía recuperar estireno. Esta posibilidad se abandonó,ya que el uso de ácidos minerales fuertes, exigía una inversión en equipamientomuy elevada para minimizar los problemas de corrosión y, por otra parte, eran ne-cesarias etapas de aislamiento y purificación que, finalmente, hacían que la renta-bilidad de la recuperación fuese muy baja.

La situación, por tanto, era que había que desarrollar una «nueva» solución desdesu concepción hasta la implantación industrial, es decir, había que iniciar un pro-yecto de I+D. Como siempre ocurre cuando se trata de descubrir algo nuevo, nose sabía el momento en que se iba a poder aportar una solución y, menos, una so-lución con posible potencial industrial.

Dentro de toda esta incertidumbre, había una cosa cierta: el proyecto en el que Pi-lar estaba trabajando iba a verse afectado: en primer lugar, porque se trataba de

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un proyecto de largo plazo cuyo retraso no iba a constituir un perjuicio para el ne-gocio a corto plazo; en segundo lugar, porque disponer para otros objetivos de losrecursos humanos y materiales bajo su responsabilidad le ahorraba litigar con otroslíderes de proyecto, aun estando segura de que podría disponer de los recursosque considerase convenientes. Lo que sí suponía un ahorro de esfuerzo y energíaera que no tendría que justificar este nuevo trabajo ante el negocio, al afectar esteproblema de forma importante a la mayor inversión industrial del grupo, y no iba aser necesario convencer a nadie de su necesidad y prioridad.

Pilar comentó con Paco Domingo estos primeros pasos y, aunque sólo habían pa-sado dos semanas desde su viaje a Tarragona, Paco confirmó a Pepe Font que nohabía una solución a corto plazo, incluso aunque no fuera del todo óptima desdeel punto de vista económico y de operación industrial.

Finalmente se decidió crear un equipo específico con todos los actores y personalimplicado en la resolución de esta incidencia, responsables de la planta industrial,tanto de producción como de procesos, y de la Dirección de Tecnología, cubrien-do experiencia en síntesis química, análisis de productos y desarrollo de procesos,específicamente del proceso OP/SM.

La aproximación concreta

Pilar intentó profundizar en el antecedente anteriormente detallado por el que seconocía que el tratamiento con ácido mineral fuerte daba lugar a la formación deestireno adicional y a la precipitación de las sales sódicas en forma de sulfatos quese podían filtrar con facilidad para su eliminación. Sin embargo, al intentar aplicareste tratamiento al fondo de Tarragona (sin separar el estireno formado), se produ-jo la aparición de productos de consistencia semisólida (gomas) que afectaban deforma importante a la operación. Este estudio se llevó a cabo entre los meses dejunio y octubre de 2001 y, con el fin de evitar la formación de lodos, se estudiaronmodificaciones del tratamiento sin éxito. Todas las modificaciones posibles condu-jeron a la formación de polímero en forma de gomas.

Una vez transcurridas las navidades de 2001, Pilar reunió a su equipo de proyec-to formado por dos técnicos superiores y tres técnicos medios, y les informó so-bre el problema y la estrategia de solución en que había pensado: dado que el usode un ácido fuerte era inviable, el siguiente paso consistía en la extracción con áci-dos suficientemente fuertes para llevarse el sodio a una fase acuosa y lo suficien-temente débiles para no producir reacciones secundarias. Los ácidos orgánicos serevelaron como los más prometedores candidatos.

José Antonio Carazo, técnico medio de laboratorio, contaba con experiencia pre-via en distintas técnicas analíticas y recordó que, con el fin de analizar el sodio pre-sente en determinadas muestras orgánicas, se utilizaba una disolución de un áci-do orgánico que es lo suficientemente fuerte como para extraer cuantitativamenteel sodio y, además, la sal que se forma es muy soluble en agua, por lo que el uso

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de este ácido en disolución acuosa da lugar a la formación de dos fases claramen-te definidas, orgánica y acuosa, sin la presencia de fenómenos de precipitación.Aunque el fundamento técnico de la solución planteada era perfectamente viable,no deja de ser cierto que el enfoque de la actividad analítica es muy diferente queel de la producción; la actividad analítica controla la calidad de los productos y es-tablece el «pasa/no pasa», lo que ocasiona no pocas tensiones; sin embargo, nospodríamos encontrar en una situación en la que la experiencia en analítica podríavenir la solución para producción.

José Antonio llevaba trabajando en la organización desde el año 1995, y hasta1997, año de fuertes cambios organizativos originados por un cambio en la Direc-ción de Tecnología, había trabajado como ayudante en el área analítica, que pro-porcionaba internamente este servicio. En el año 1997 se unió al proyecto de Pilar.

Cuando José Antonio comentó la solución, Pilar percibió el potencial de la pro-puesta. Los procedimientos analíticos, en general, conducen a la separación casitotal de componentes para su cuantificación. Sin saber más detalles y sin ni siquie-ra poder vislumbrar la posibilidad de implantación en la Planta de Tarragona, todoparecía de repente más fácil. Ya tenía alguna información para poder anticipar, sitodo iba bien, las fases y duración de este trabajo.

Durante todo este tiempo en Tarragona seguía siendo necesario introducir el FOPen la caldera, lo que hacía necesario parar la caldera y eliminar el mineral deposi-tado con ayuda de todos los útiles disponibles, incluidos martillos neumáticos, ca-da tres meses aproximadamente. Esta limpieza seguía siendo posible, aunque elsufrimiento de la caldera cada vez era mayor y estaba más cerca la posibilidad deque ésta ya no admitiese ninguna otra limpieza agresiva. Es decir, empezaba aplantearse la urgencia para encontrar o desarrollar una solución.

Figura 47.Plantas pilotodel proceso OP/SM

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Manos a la obra

El trabajo a escala de laboratorio se inició inmediatamente. Pilar no quiso disponer deuna sola alternativa y probó diferentes ácidos semejantes al sugerido por José Anto-nio. Ya tenía experiencia de sorpresas (positivas y negativas) ocultas detrás de lo queparece evidente. Además, a sugerencia de los responsables de la Planta de Tarrago-na, el ácido inicial era más difícil de manejar en planta que otras alternativas.

El trabajo a esta escala ocupó tres meses antes de iniciar las pruebas piloto. En realidad, el trabajo en laboratorio raramente acaba, ya que siempre existen condi-ciones y límites que comprobar. Se probaron varios ácidos, dos de los cuales die-ron mejores resultados. Por otra parte, se comprobó que el uso de temperaturassuperiores a la ambiental daba lugar a una mejor separación y que la centrifuga-ción conducía a una mejora apreciable en la calidad de la fase orgánica tratada; seestudió la influencia de variables tan importantes como la agitación y el tiempo decontacto necesario para lograr buenos resultados.

En condiciones estándar, cualquier escalado probablemente conlleva una instala-ción ad hoc, lo que explica la habitual mayor duración en el tiempo de esta escalafrente a la fase de laboratorio. Sin embargo, es cada vez más frecuente encontrarcentros tecnológicos que dispongan de equipamiento estándar para poder esca-lar más allá de la capacidad del laboratorio.

Repsol YPF se ha ocupado en los últimos años de fomentar y usar el equipamien-to y competencias disponibles en universidades y otros centros tecnológicos me-diante acuerdos a largo plazo. Dedica recursos internos a gestionar las actividadesrealizadas en colaboración y valora de forma sistemática las tareas y resultados.

La colaboración previa con LGAI (actualmente APP PLUS) había sido frecuente ypositiva, por lo que se realizaron en sus instalaciones las pruebas piloto. En estecentro se habían estudiado con anterioridad temas tan importantes para RepsolYPF como el escalado del catalizador utilizado para la hidrogenación del caucho.

Las colaboraciones siempre están basadas en una definición detallada de los ob-jetivos técnicos y un plan técnico consensuado con especificación de recursos yactividades que asegure su consecución. En este caso la presión de tiempo en laobtención de resultados obligaba a una cierta precipitación que, sin embargo, noafectó a la eficacia y calidad del trabajo.

A principios de abril de 2002, ya había datos que permitían empezar a trabajar conlas pruebas piloto. Se usaron con los dos ácidos que habían mostrado los mejo-res comportamientos. Las muestras procedentes de planta se habían obtenido depruebas de máxima capacidad realizadas para comprobar el comportamiento dela planta industrial en estas condiciones; el contenido en sodio era muy elevado.Existía una incógnita que resultaba necesario aclarar, que, en parte, era indepen-diente de la concentración de sodio de los fondos: ¿sería posible separar las dosfases de forma eficaz mediante el uso de una centrífuga en continuo? Si el resulta-do era negativo, todo el esfuerzo habría resultado inútil, dado que ya se había com-probado que una separación gravitatoria no resultaba viable.

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Los resultados fueron positivos con ambos áci-dos, lo que y fue suficiente para poder empezar atrabajar en el diseño de proceso, sin olvidar losensayos en laboratorio, enfocados a mejorar en loposible las condiciones de operación. Estos ensa-yos se centraron fundamentalmente en dos pun-tos que de cara a un proceso industrial resultaronmuy importantes: óptima relación entre la fase or-gánica-fase acuosa y los materiales más adecua-dos, tanto para el reactor donde se produce el tra-tamiento, como para todo el sistema aguas abajo.Había que seguir ensayando para conocer estosdatos, pero se podía seguir trabajando en parale-lo para ir adelantando las tareas de diseño.

Los estudios sobre el diseño del proceso los realizó Eva M.ª García Biosca, quien ya había es-tado trabajando en el proyecto durante la etapade laboratorio y planta piloto, cuyos resultadoscondujeron a la conclusión de que era convenien-te que la fase acuosa fuera la más pesada. Por este motivo, se estudió en labora-torio qué condiciones aseguraban los mejores resultados, considerando las posi-bles situaciones en las que podría operar la planta industrial.

A partir de los resultados arrojados por las pruebas en laboratorio y en la planta pi-loto, Eva elaboró una primera versión del Libro de Procesos en junio de 2002, quecontenía la información básica de la modificación que era necesario acometer enla Planta Industrial OP/SM: balances de materia y energía, equipos principales,consumos, bases de diseño, servicios auxiliares, especificaciones de materias pri-mas y productos, entre otras.

Hasta el mes de noviembre de 2002 se fueron realizando los estudios de labora-torio y diseño en paralelo, y se llegó a la elección de los materiales más adecua-dos para minimizar la corrosión, y a la optimización de la relación fase orgánica-fase acuosa, eligiéndose la relación óptima con los fondos de que se disponía enel momento. Además se hizo un análisis exhaustivo de todas las muestras gene-radas en las pruebas de LGAI, que aseguraron que el tratamiento era viable y, so-bre todo, que el proceso estaba produciendo resultados adecuados de formaconsistente.

La comprobación final de las condiciones concretas de proceso y operación se realizaron nuevamente en LGAI en diciembre de 2002. En estas pruebas, se tra-bajó en un espacio experimental más amplio y con varios fondos con menorcontenido en sodio, más similares al habitual obtenido en la planta, para asegu-rar que las condiciones finales fueran adecuadas en todas las situaciones posi-bles. De esta forma, se obtuvieron definitivamente las mejores condiciones deoperación.

Figura 48.Plantas pilotodel proceso OP/SM

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En estas pruebas se confirmó el posible ataque que sufría el material en contactocon los fondos y, finalmente, con la colaboración de INASMET, se determinó la ne-cesidad de emplear aceros especiales en determinados equipos.

Implantación industrial

A partir del Libro de Procesos, se elaboró un Libro de Ingeniería Básica. Santia-go Palau Altarriba (perteneciente a la Dirección de Tecnología) y José Antonio Bo-tello (que trabajaba en la Unidad Industrial de Tarragona), ambos expertos enprocesos, diseñaron la nueva instalación, y el Libro de Ingeniería Básica se fina-lizó en julio de 2003.

En este punto, se inició el trámite para la aprobación de la inversión. De acuer-do con el Libro de Ingeniería Básica, se realizó la estimación económica de lainversión y quedó aprobada. Se pudo así comenzar a pedir ofertas a los sumi-nistradores de equipos, seleccionando las mejores, y a recibir los equipos e ins-talarlos.

La responsabilidad pasó al personal de la Planta Industrial; revisaron algunas espe-cificaciones buscando ajustar costes, lo que no fue bien recibido por el personal dela Dirección de Tecnología; algunos cambios fueron acertados, mientras que conotros no fue así, causando ciertos retrasos al tener que volver a las soluciones ini-cialmente propuestas.

Finalizada la construcción de la modificación diseñada de la Planta Industrial, se realizaron las pruebas de funcionamiento para comprobar el correcto diseño deequipos y su adecuada instalación. Desde el fin de la etapa de diseño hasta suconstrucción e instalación se emplearon algo más de quince meses, llegando así aoctubre de 2004, cuando la planta estuvo lista para entrar en operación.

Alberto Cerezo sustituyó a Eva, de baja en aquellas fechas, y prestó apoyo ala puesta en marcha. Durante la primera quincena de diciembre de 2004, laUnidad estuvo funcionando sólo con agua para ratificar el correcto funciona-miento de las modificaciones y equipos introducidos. A partir de la segunda se-mana de diciembre se alimentó con FOP. Sin embargo, se observó que no seproducía la separación entre la fase acuosa, cargada con sales de sodio, y lafase orgánica, con bajo contenido en sodio, aun modificando todas las varia-bles que podían influir.

Esta incidencia se debía a una variable de diseño del equipo de separación, quesólo conseguía separar las fases cuando su diferencia de densidad era un 20% su-perior a la establecida. Una vez solucionado este problema, se comprobó que laoperación se desarrollaba óptimamente.

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Mejoras generadas

1. Dada la novedad del tema y la eficaz solución hallada que, por otra parte, pue-de aplicarse a otros procesos en los que sea necesario eliminar metales de fa-ses orgánicas, se ha solicitado patente europea para proteger los resultados deeste trabajo, que está actualmente en fase de análisis y se ha ampliado la pro-tección a los siguientes países: Estados Unidos, Brasil, Japón, Argentina y Mé-xico.

2. En el inicio del problema, cada mes se observaba una disminución en la pro-ducción de vapor de alta presión en la caldera de la planta. Esto es debido aque el sodio que llegaba con el combustible quemado en la caldera se acumu-laba en las distintas partes de la misma y dificultaba la transmisión de calor pa-ra generar vapor. Una vez que la Unidad de Tratamiento de Fondos entró enfuncionamiento, los períodos de limpieza de la caldera se han distanciado y enlas inspecciones no se ha encontrado apenas suciedad dentro de ella.

3. El FOP quemado en la caldera, además de llevar sodio, incluye también otrosmetales que forman parte de los catalizadores usados en la planta de OP/SM.La solución implantada permite reducir el contenido de los metales en las ceni-zas provocadas en la combustión del FOP en un 90%, contribuyendo de estamanera a una disminución de residuos.

La Planta OP/SM de Tarragona en la actualidad

La Planta OP/SM de Tarragona no solamente produce OP y SM; también transfor-ma OP en polioles y glicoles. Los esfuerzos dedicados desde la puesta en marchahan permitido que la planta haya estado operando al 120% de su diseño inicial, fru-to del trabajo de desarrollo tecnológico y de inversiones sugeridas a partir de es-tos esfuerzos. Recientemente se ha acometido la ampliación de 150.000 Tm/añode OP a 200.000 Tm/año.

Figura 49.Planta industrialOP/SM

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Lecciones aprendidas y buenas prácticas

Algunas enseñanzas son más bien la confirmación de algunos principios del mo-delo de gestión de la actividad de I+D:

■ El principio de alineamiento organizativo con la estructura de los clientes y su vi-sibilidad asegura una interlocución y responsabilidad clara y directa en la resolu-ción de problemas y en el aprovechamiento de oportunidades de negocio.

■ El esfuerzo continuado en el tiempo y la dedicación consistente de recursosa I+D, aporta un conocimiento tecnológico que permite no sólo acometer de-sarrollos propios, sino responder con eficacia y eficiencia a situaciones impre-vistas.

■ Repsol YPF considera que el proyecto como unidad básica de gestión definidoen torno a un objetivo —alcance técnico y recursos, competencias diversas (ne-cesarias para la consecución del objetivo)—, además de gestionar la actividadde I+D de forma enfocada hacia la obtención de resultados, permite disponerde información valiosa para evaluar el impacto de las contingencias y reaccio-nar ante ellas con conocimiento.

■ La disponibilidad de diversos tipos de competencias (y su empleo como herra-mienta de gestión en los proyectos) contribuye a una más rápida consecuciónde resultados; además la rotación interna permite aportar mayor diversidad devisiones y contribuciones, más improbables si no existiera tal rotación.

■ El conocimiento y gestión estratégica de la oferta disponible en el entorno tec-nológico permite no sólo flexibilizar costes, sino también acelerar la consecuciónde resultados.

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3.7. Imagenio

El Grupo Telefónica

Telefónica es una empresa de telecomunicaciones líder mundial, presente en Eu-ropa, África e Iberoamérica. Es uno de los operadores integrados con mayor cuo-ta de negocio fuera de su mercado de origen y el operador de referencia en elmercado de habla hispano-portuguesa. Por todo esto se está convirtiendo en ellíder de los proveedores multiservicio y multidoméstico. Dentro de su sector ocu-pa la quinta posición mundial en capitalización bursátil y la quinta en el ranking Eu-rostoxx 50 (30 de septiembre de 2005). El Grupo cuenta con más de un millón ymedio de accionistas directos y cotiza en las principales bolsas nacionales y ex-tranjeras.

En septiembre de 2006, el número de clientes de Telefónica era de 195,9 millonesy tenía 201.000 empleados, el 30% de los cuales se encontraba en España y el62% en Iberoamérica.

En España el Grupo dispone de más de ochenta años de experiencia y, a septiem-bre de 2006, cuenta con más de 43 millones de clientes, incluyendo servicios deacceso fijo, datos e Internet y telefonía móvil.

Desde su creación el Grupo Telefónica se ha destacado por su apuesta clara porla innovación tecnológica como un factor clave en el camino hacia la excelencia, lamejora de sus servicios y la diferenciación frente a la competencia. Un ejemplo deesta vocación es la misma existencia de la compañía Telefónica Investigación y De-sarrollo, dedicada por completo a estas tareas.

Telefónica I+D es la filial del grupo encargada de la innovación, compuesta por másde 1200 empleados, y que por término medio realiza cada año más de 1500 pro-yectos.

Introducción

a) El servicio Imagenio objeto de este caso

Imagenio es un servicio desarrollado por Telefónica, cuyo objetivo es proporcionara los usuarios residenciales un completo abanico de servicios que cubren las ne-cesidades de comunicaciones y entretenimiento en un único paquete comercial,utilizando una infraestructura de comunicaciones común. Además del acceso tele-fónico básico y acceso a Internet de banda ancha desde el PC, la principal nove-dad de Imagenio fue la incorporación de una serie de servicios orientados al tele-visor:

■ Distribución de canales de TV, incluyendo servicios de pago por visión (PPV) yla posibilidad de contratar distintos paquetes de canales.

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■ Servicio de vídeo bajo demanda. Este servicio permite disponer de un videoclubvirtual, en el que el usuario puede alquilar una película dentro de un amplio ca-tálogo; los contenidos alquilados permanecen disponibles para su visionado du-rante veinticuatro horas, con las mismas funcionalidades que proporciona un re-productor de DVD doméstico: parada, retroceso, avance rápido, cambio deidioma... La plataforma de vídeo bajo demanda también permite proporcionarotros servicios, como la grabación de informativos y secciones de videoclips ydocumentales.

■ Otros servicios de comunicaciones adaptados al televisor, incluyendo acceso aInternet, y servicios específicamente diseñados para la plataforma Imagenio, co-mo callejero, telebanca, tienda on-line, horóscopos...

Las principales ventajas de este servicio para el usuario son:

■ Todos los servicios se proporcionan mediante un único contrato y con una úni-ca factura.

■ Se utiliza una infraestructura común (el par telefónico), reduciendo al mínimo lasnecesidades de cableado y de instalación de equipamiento en el domicilio delusuario.

■ Se ofrecen múltiples opciones, permitiendo adaptar el paquete de servicios a lasnecesidades de cada usuario.

Imagenio es un producto extraordinariamente innovador que combina elementospunteros en diversos campos de las tecnologías de la información, entre los quepodemos citar el tratamiento y codificación de señales audiovisuales, la conmuta-ción IP de altas prestaciones y la arquitectura software de sistemas complejos.

Figura 50.Aspecto del servicio

Imagenio

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b) Las organizaciones de Telefónica involucradasen el proyecto Imagenio

Telefónica de España

Telefónica de España es la creadora y propietaria del servicio Imagenio. Son varioslos departamentos que ocupan diferentes roles en el proyecto.

■ Área de Marketing. Las principales funciones que realiza son:

• Identificar los servicios y funcionalidades que se han de desarrollar, en basea estudios de mercado.

• Definir y llevar a la práctica las políticas de comercialización del servicio. Ne-gociar con los proveedores los contenidos ofrecidos por la plataforma, des-de los proveedores de canales de TV, hasta los grandes estudios de Holly-wood para las películas del servicio de vídeo bajo demanda.

■ Área de Desarrollo de Red. Dentro de sus responsabilidades se pueden desta-car las siguientes:

• Prospección y selección de los equipos y sistemas que integran la platafor-ma Imagenio.

• Definición de las soluciones técnicas (Red, Sistemas y Midleware) que permi-ten ofrecer los servicios que define el Área de Marketing, para lo cual se de-sarrollan y despliegan sistemas que facilitan las funciones de provisión, tantode red como de usuarios, y la operación y mantenimiento de la plataforma yla red.

• Certificar, mediante pruebas en laboratorio, los desarrollos realizados tantopor Telefónica I+D como por terceros suministradores, así como asegurar laintegración con los sistemas corporativos de Telefónica de España.

• Realizar los planes técnicos de despliegue de red, que posteriormente sondesarrollados por el Área de Creación de Red.

■ Área de Creación de Red

Se responsabiliza del despliegue de red sobre el que se sustenta la prestaciónde los servicios a los usuarios finales.

■ Área de Operaciones. Sus principales funciones son operar y mantener la redcon un alto nivel de calidad en el servicio ofrecido al usuario final.

Telefónica Investigación y Desarrollo

Desde Telefónica Investigación y Desarrollo se acometieron las tareas de desarro-llo e integración global de la solución Imagenio.

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En Telefónica I+D ya se poseía experiencia en el desarrollo de este tipo de servi-cios, pues había desempeñado anteriormente el papel de integrador global en elcancelado proyecto de vídeo sobre ATM que se desarrolló en 1998 y 1999, así co-mo en el desarrollo de las redes Infovía e Infovía+. El grupo de trabajo de Imagenioprovenía básicamente de la fusión de dos grupos internos: un grupo multimedia,de gran capacidad tecnológica pero poco habituado al despliegue comercial deproyectos grandes, complementado después por otro grupo de profesionales pro-cedentes de otras áreas de la compañía, con menos conocimientos de multime-dia, pero con mayor experiencia en el desarrollo de proyectos comerciales de grantamaño. La fusión de ambos grupos permitió conseguir una gran orientación haciaun proyecto comercial, sin disminuir la capacidad tecnológica conseguida a lo lar-go de muchos años.

El grupo de proyecto ha estado compuesto por un conjunto heterogéneo de titu-lados superiores, la mayor parte de ellos ingenieros de telecomunicación, con di-versos niveles de experiencia y procedentes de distintas universidades españolas;todos ellos con una gran ilusión y capacidad de trabajo para conseguir el objeti-vo planteado y resolver los numerosos problemas que aparecen en un proyectode esta envergadura. El equipo de trabajo ha ido variando de tamaño a lo largode los casi seis años que se ha mantenido la evolución del proyecto, desde las40-50 personas que desarrollaron el piloto de Alicante, hasta llegar aproximada-mente a 130 cuando se realizó la transferencia del proyecto a Alcatel-Lucent amediados del año 2006.

En este proyecto se ha podido comprobar la importancia de la estrecha colabora-ción entre empresas tecnológicamente innovadoras para conseguir integrar pro-ductos de última generación a la vez que rentables económicamente. En el arran-que del proyecto se realizó una detallada prospección del estado del arte de losdistintos elementos necesarios para construir un sistema de televisión sobre IP.Tras esta prospección se seleccionaron los suministradores de los distintos ele-mentos y, en aquellos sistemas donde no se encontró solución comercial, se defi-nieron los desarrollos necesarios para que fueran abordados por el propio equipodel proyecto. Tras la selección de los suministradores, se estableció un estrechocontacto con ellos para conseguir que sus productos se integraran lo mejor y máseficientemente posible con el resto de sistemas y conseguir el funcionamiento delsistema completo. Aunque el equipo de proyecto estaba formado por profesiona-les españoles, la mayor parte de los suministradores tecnológicos procedían deotros países: Israel, Inglaterra, Suecia, USA.

De esta manera, en algunos momentos los laboratorios se han convertido en cen-tros de trabajo multiculturales, con personas de distintas empresas pero con unobjetivo común que los unía, pues el éxito del proyecto Imagenio no sólo era un re-to para Telefónica, sino también para todos los socios seleccionados para partici-par en el mismo.

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c) Las sucesivas etapas de desarrollo que condujerona la disponibilidad del servicio Imagenio

El desarrollo e implantación de Imagenio se apoyó en el conocimiento adquirido ylos desarrollos realizados por Telefónica a lo largo de la década de los años noven-ta en diversas actividades en el entorno de TV por cable y la realización de un pri-mer piloto de TV sobre VDSL. Este bagaje tecnológico facilitó la realización de unprimer demostrador a finales de 2000, cuyo objetivo era verificar la viabilidad de unservicio de TV sobre ADSL, proporcionando un entorno donde probar las diferen-tes alternativas tecnológicas y elaborar los distintos escenarios de servicio.

Posteriormente se realizó un piloto para unos cientos de usuarios sobre la plantareal. El objetivo de este piloto era, por un lado, evaluar las prestaciones de la tec-nología en un entorno real y, por otro, comprobar la respuesta de los usuarios a unservicio de esta naturaleza. Este piloto se desplegó en la ciudad de Alicante y em-pezó a proporcionar servicio en los primeros meses de 2002.

En el año 2003 se realizó un despliegue en Madrid y Barcelona, dirigido únicamen-te a usuarios amigables, ya que por razones regulatorias aún no era posible comer-cializar el servicio. A lo largo de este año se completó la integración con los siste-mas comerciales de Telefonica y se realizaron otras mejoras en los servicios.

El 21 de enero de 2004 se publica la resolución de la Comisión del Mercado de lasTelecomunicaciones que da luz verde a la comercialización de Imagenio; a partir deesa fecha siguen nuevas negociaciones con el regulador para aprobar el formatodel contrato.

El 6 de enero de 2005 se retransmite el primer partido de fútbol en PPV. A lo largode 2005 se completa el despliegue en el ámbito nacional, hasta alcanzar más de370.000 abonados en España a finales de 2006.

Por otro lado, el éxito del servició propició el despliegue en otros mercados de Te-lefónica, iniciándose a mediados de 2005 las actividades para introducirse en laRepública Checa y, a mediados de 2006, los despliegues en Brasil y Chile. La ma-durez del producto y la necesidad de realizar su industrialización para permitir sucomercialización masiva y el despliegue en más mercados de Telefónica llevó a to-mar la decisión de transferir la industrialización del producto a Lucent Technolo-gies (hoy Alcatel-Lucent), organización con una estructura más adecuada a la in-dustrialización, comercialización y soporte masivo de un producto, permitiendo asíque Telefónica I+D se focalice en las actividades más orientadas a la innovacióntecnológica, más acordes con la estructura de su organización y su vocación innovadora.

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Los antecedentes del proyecto Imagenio

a) Las primeras experiencias de Telefónica en la exploración y el desarrollo de servicios de vídeo (década de 1990)

La idea de desplegar servicios de vídeo sobre redes telefónicas no es nueva y fuela primera aplicación que impulsó el desarrollo de la tecnología xDSL. En efecto,el despliegue de servicios de vídeo bajo demanda, en el cual los usuarios pudie-ran acceder al contenido que quisieran de manera exclusiva, fue considerada lakiller application, que protegería el futuro de las operadoras de telefonía frente a lacompetencia creciente de las operadoras de televisión por cable. Así, las prime-ras experiencias de Telefónica en este campo datan de los primeros años de ladécada de los noventa, con pequeñas experiencias orientadas tanto al sector re-sidencial como al de empresas. Estas experiencias adolecían de una evidente in-madurez tecnológica.

A partir del año 1995 se produce un avance simultáneo entre dos tecnologías enprincipio rivales:

■ Por un lado se produce la explosión de Internet y de todo lo relacionado con elprotocolo IP. La red, que en principio se diseñó para interconectar las universi-dades y los centros de investigación, se convierte en el principal medio de co-municación de la sociedad y se crean conceptos como la «sociedad conecta-da» o la «sociedad de la información». Se propone el uso de IP para sustituir atodas las otras tecnologías existentes, desde la red telefónica a las de distribu-ción de televisión.

■ Por otro lado, la televisión digital introduce importantes mejoras en el entreteni-miento favorito del mundo. Las técnicas de compresión digital de vídeo permi-ten la distribución de muchos más canales de televisión en los mismos mediosfísicos, la obtención de mejor calidad de imagen y la posibilidad de enriquecerla emisión con servicios interactivos.

Como se ha comentado, estas tecnologías se aprecian en principio como rivales.Desde el sector de Internet se apunta que su uso disminuirá el tiempo dedicado aver televisión y que el vídeo sobre Internet reemplazará a la difusión por broadcastque envía el mismo programa a todos los usuarios. Por otro lado, los expertos detelevisión digital señalan que IP, al no estar orientado a calidad de servicio, nuncava a poder ser usado para emisión de vídeo, servicio del que el usuario está acos-tumbrado a demandar una calidad sin errores. Para este tipo de servicios parecíamucho más apropiado el uso de tecnologías diferentes como ATM, protocolo dise-ñado por la ITU para los servicios multimedia sobre redes fijas.

Así, cuando en el año 1998 Telefónica decidió desarrollar varias experiencias deservicios de vídeo sobre ADSL, utilizó técnicas de vídeo sobre ATM. El desarrollo

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de estas experiencias se produjo en varias ciudades de Castilla-La Mancha y Ex-tremadura, en lo que se llamó Fase Promocional de Servicios de Banda Ancha(FPSBA). Estas experiencias trajeron una consecuencia muy clara: la tecnología noestaba madura y su precio la hacía inabordable para un despliegue comercial. Porello este despliegue fue cancelado en el año 1999.

b) El camino hacia Imagenio (año 2000)

En el año 2000 Telefónica volvió a buscar una solución, pero con una modificacióntecnológica importante. En el panorama tecnológico había aparecido la idea de queera posible el despliegue de servicios de vídeo de alta calidad utilizando tecnolo-gías IP. El uso de esta tecnología proporcionaba ventajas innegables, como el po-der aprovechar el gran número de fabricantes de equipamiento IP y la posible con-vergencia con todos los servicios que se desplegaban en este tipo de tecnologías.

Esta modificación resultaba complicada de abordar, puesto que suponía una rup-tura con el diseño del protocolo ATM, que había sido realizado específicamente pa-ra realizar tal función y en cuyo diseño y evolución Telefónica había desempeñadoun rol importante. Para conseguir una total unanimidad en el diseño de la soluciónque se pretendía abordar, se realizó un detallado estudio de las experiencias exis-tentes en aquellos momentos, especialmente YesTV en Hull (Reino Unido) y Alianten Saint Johns (Cánada).

Las consecuencias de este análisis fueron que, si bien la transmisión de vídeo so-bre IP era posible, existían todavía muchos problemas derivados de la inmadurezde la tecnología:

■ Los productos comerciales disponibles estaban en un estado embrionario y susfabricantes no estaban dispuestos a invertir, a no ser que obtuvieran un grancontrato que financiase el desarrollo.

■ Había una total carencia de interoperabilidad. Cada solución de plataforma deservicios estaba ligada a un fabricante de equipos de conmutación, de formaque la adopción de cualquier producto ligaba el futuro de la compañía a la ad-quisición de un equipamiento de acceso, que en la mayor parte de los casos noera estable ni tenía un precio competitivo.

En paralelo a este proceso, Telefónica I+D desarrolló un demostrador de serviciosde vídeo sobre ADSL, mezclando diferentes productos comerciales, con un dobleobjetivo:

■ Demostrar, por un lado, la viabilidad de la tecnología, en un momento en el quela cancelación de la FPSBA había generado una corriente de pesimismo sobreeste tipo de iniciativas.

■ Demostrar, por otro, la viabilidad de un desarrollo interno y sencillo que permi-tiera realizar una experiencia de servicios de vídeo sobre IP/ADSL en un breveplazo.

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Con objeto de aclarar cualquier duda al respecto, Telefonica de España realizó unapetición a siete de los más importantes fabricantes de equipos y sistemas detelecomunicaciones, para que presentaran ofertas de sistemas de televisión sobre ADSL.

Solamente después de un detallado análisis de las respuestas presentadas, se de-cidió acometer un esfuerzo de innovación interno para el desarrollo de un piloto deservicios de vídeo sobre ADSL en la ciudad de Alicante.

Inicios de Imagenio: el piloto de Alicante (años 2000-2002)

a) La aprobación del proyecto

La realización de un proyecto tan complejo como el piloto de servicios Imagenio enAlicante imponía múltiples condicionantes a la operadora. Para ello es necesarioexaminar cuáles eran los condicionantes sociológicos en el año 2000.

Entre 1995 y 1999 el sector de las telecomunicaciones estaba eufórico. La expan-sión de Internet parecía adivinar un futuro en el cual la variedad de redes de tele-comunicaciones existentes iba a verse reemplazada por el único uso de la tecno-logía IP sobre Internet, que iba a servir para desplegar todos los servicios imagina-bles, absorbiendo la mayor parte de la actividad económica. La financiación paracrear nuevas empresas tecnológicas era inmediata y generosa, sin importar el gra-do de sensatez de la iniciativa.

En el año 2000, la situación cambió súbitamente. Compañías enormes perdieronel 99% de su cotización en pocas semanas y muchísimos inversores que habíanconfiado su dinero en las nuevas tecnologías perdieron sumas muy importantes. Lanueva idea dominante planteó la escasa relevancia de la búsqueda de avances tec-nológicos y la máxima importancia de reducir las inversiones, garantizando su ren-tabilidad, para sobrevivir en el mercado.

Por otro lado, tradicionalmente las operadoras de telecomunicaciones estaban di-vididas en dos grupos:

■ Los operadores tradicionales de servicios telefónicos, centrados en proporcio-nar servicios de voz y, en menor medida, datos. A partir de la década de los no-venta, se empieza a proporcionar servicio de acceso a Internet, siendo este elprimer servicio de datos dirigido a abonado residencial. Este tipo de operado-res no tenía en general experiencia en proporcionar servicios de televisión, y seapreciaban notables resistencias en su estructura organizativa al afrontar elcambio de planteamientos que suponían estas prestaciones que no formabanparte de su núcleo tradicional de servicios.

■ Los operadores de servicios de televisión. Este grupo estaba compuesto inicial-mente por los operadores de cable, a los que gradualmente se añadieron los

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operadores de satélite. Los operadores de cable, con objeto de rentabilizar susinversiones en red de acceso, comenzaron a proporcionar servicios de telefo-nía, convirtiéndose en una amenaza para los operadores tradicionales de servi-cios de voz.

En este contexto, la aprobación de un proyecto ambicioso tecnológicamente y cu-ya viabilidad no estaba garantizada resultaba complicada. A estos factores tene-mos que unir el hecho de que los costes iniciales del servicio eran muy elevados yno resultaba rentable económicamente, lo que proporcionaba más argumentos alos detractores del proyecto. Sin embargo, la presión que los operadores de cableestaban ejerciendo sobre los operadores tradicionales de servicios de voz hacíaaconsejable abordar un desarrollo de este tipo.

En estas condiciones, para conseguir la aprobación del proyecto fueron necesa-rias, además de una importante tarea de divulgación y argumentación, la optimiza-ción de los recursos consumibles en el proyecto. Es muy probable que, si el desa-rrollo del proyecto hubiera sido realizado dos o tres años antes, hubiera contadocon un presupuesto dos o tres veces superior.

En esta tarea de convencimiento resultó extraordinariamente útil la existencia deldemostrador de Imagenio, que fue utilizado para divulgar la viabilidad de la tecno-logía y sus posibilidades en los diferentes departamentos de la compañía.

b) El desarrollo del proyecto piloto

La realización de un proyecto como Imagenio implicaba una serie de retos tecno-lógicos; hay que tener en cuenta que las tecnologías implicadas se encontraban enpleno proceso de desarrollo, y los productos comerciales que empezaban a apa-recer presentaban muchas deficiencias. El diseño de una solución técnica paraofrecer servicios de televisión de alta calidad sobre líneas ADSL convencionales su-ponía desafíos que ponían en riesgo no ya el cumplimiento de los plazos estable-cidos, sino la propia viabilidad técnica del proyecto.

En vista de la magnitud del desafío, y siempre sin perder de vista el objetivo final,que era el despliegue masivo de un servicio de TV sobre ADSL, se estableció unaprimera fase, cuyo fin era verificar la viabilidad técnica y comercial del servicio. Es-ta primera fase se articuló a su vez en dos etapas:

■ La creación de una prueba de concepto en el laboratorio de Tecnología de Te-lefónica de España. Esta prueba tenía como objetivo la disponibilidad de unaprueba tecnológica del servicio, en condiciones similares a la requerida para elproyecto final, con el fin de verificar el correcto funcionamiento de los sistemasy garantizar que el servicio desplegado en la siguiente etapa se proporcionasecon los niveles de calidad adecuados. Esta prueba de concepto se entregó a fi-nales del mes de agosto de 2001 en los laboratorios de Tecnología de Telefóni-ca de España donde fue analizada.

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■ Despliegue de un piloto comercial en la ciudad de Alicante, dimensionado pa-ra mil usuarios. Como se ha indicado anteriormente, el objetivo de este pilotono se limitaba a comprobar la viabilidad técnica del servicio en condiciones deplanta real, sino que también había que verificar su viabilidad comercial y ob-tener información respecto al comportamiento de los usuarios ante un servi-cio de este tipo, por lo que, a diferencia de la práctica habitual en otros pilo-tos de nuevos servicios, se optó por conectar a usuarios a los que ya se fac-turaba el servicio. Para conseguir este objetivo, se obtuvo una autorizaciónprovisional del regulador para la realización del piloto, se realizó en Alicante eldespliegue de la plataforma de televisión, incluyendo la infraestructura de ac-ceso necesaria y los medios para permitir el cobro de los servicios, y se inicióla comercialización del servicio mediante una campaña restringida a Alicantecon usuarios reales.

Los aspectos más innovadores de Imagenio son aquellos que se refieren a las tec-nologías utilizadas para proporcionar los servicios de televisión, tanto de difusióncomo de vídeo bajo demanda:

■ Canales de televisión. Un aspecto fundamental es la utilización de tecnolo-gías multicast con el fin de garantizar la escalabilidad prácticamente ilimitadadel servicio de televisión digital, y la utilización de protocolos estándar (IGMP)para facilitar el cambio de canal de TV que están recibiendo los usuarios. Lastecnologías multicast consisten en la transmisión de un flujo de información(en este caso, canales de TV) desde un emisor hacia múltiples receptores. Enlas tecnologías unicast utilizadas tradicionalmente en Internet, el envío de in-formación se realiza mediante un flujo emisor-receptor y, si el mismo conteni-do se envía a otro receptor, se establece un flujo separado entre el emisor yel segundo receptor. Con esta aproximación se consumen muchos recursosde transmisión; por ejemplo, un canal de TV que están viendo 10.000 usua-rios se envía 10.000 veces desde el receptor, lo que claramente no es prácti-co para proporcionar un servicio masivo. Por el contrario, con tecnologíasmulticast el canal de TV se envía una sola vez desde el receptor y se replicatantas veces como es necesario en el equipamiento de red en los puntos don-de hay que utilizar caminos diferentes para llegar a dos usuarios que estánviendo este canal. Los usuarios se suscriben a los canales utilizando un pro-tocolo de control denominado IGMP. Las tecnologías de multicast no eran unanovedad en los tiempos en los que se realizó el despliegue, pero no se ha-bían utilizado nunca de manera masiva, por lo que fue necesario realizar unatarea de selección de equipamiento, de ajuste con los fabricantes de las pres-taciones de este equipamiento, y de optimización de la arquitectura de redpara conseguir las características de funcionamiento necesarias para propor-cionar un servicio de calidad.

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■ Vídeo bajo demanda. En este caso, fue necesario realizar un diseño de red quegarantizase la calidad del servicio que se proporciona en unicast, ya que elusuario tiene control completo sobre la reproducción del contenido (parada,avance rápido, retroceso), junto con la integración de servidores de vídeo bajodemanda y descodificadores comerciales. En cuanto a los sistemas de gestiónde contenidos, para la correcta agregación de servicios en la plataforma ha si-do necesario el desarrollo de un complejo conjunto de sistemas fuertemente in-terrelacionados que permiten gestionar todos los aspectos del servicio global,incluyendo la definición de servicios y modelos de negocio (subscripciones, pa-gos por visión, bonos, paquetes de canales, etc.); la agregación de contenidos(distribución, DRM, información, EPG); la operación de alto nivel (localizacióngeográfica, control de fraude, medición de audiencias) y su adaptación a la in-terfaz de usuario final.

■ Como en cualquier otro servicio de telecomunicaciones, los descodificadoresde TV jugaron un papel fundamental en Imagenio; este es un equipo muy críti-co desde el punto de vista tecnológico, ya que, por un lado, la calidad del ser-vicio, está siempre condicionada por las prestaciones del terminal y, por otro,está sometida a una fuerte presión desde el punto de vista económico, ya quecualquier incremento de coste se ve multiplicado por el número de usuarios delservicio.

El desarrollo del proyecto se estructuró, de acuerdo con la metodología de Telefó-nica I+D y las prácticas habituales en proyectos de I+D de gran tamaño, en una se-rie de áreas de trabajo, que facilitaban el progreso en paralelo y el control y gestióndel avance del proyecto. De manera resumida estas áreas se pueden describir así:

■ Diseño de infraestructura de red: Los servicios de telecomunicaciones se apo-yan siempre en una red que proporciona la interconexión sobre la que, a su vez,

Figura 51.Ficha de película enel servicio de vídeobajo demanda deImagenio

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se apoya el servicio; ejemplos de estas redes son la red telefónica básica o lared de servicios móviles. Estas redes constituyen el activo básico de los opera-dores de telecomunicaciones. Con el fin de proteger las inversiones en estas re-des, se maneja con frecuencia el paradigma de «servicios independientes de lared» o «transparentes a la red». Sin embargo, esta independencia servicio-redno es posible cuando alguna característica fundamental del servicio está ligadaa una determinada capacidad del servicio. Para entender esto, es fácil pensarque el servicio de telefonía móvil nunca se hubiese podido proporcionar utilizan-do la red de telefonía fija; fue necesario desplegar una nueva red basada en ra-dio, que proporcionase las características necesarias de movilidad y ubicuidad.Resulta un poco más difícil entender por qué el servicio Imagenio no se podíabasar en Internet, una red que en el año 2000 ya estaba desplegada de mane-ra profusa y que, a primera vista, podía proporcionar los servicios de intercone-xión digital necesarios para Imagenio. En este sentido, las razones que llevarona descartar el uso de Internet o de las redes de acceso disponibles en Telefóni-ca para interconexión con Internet, fueron las siguientes:

■ Internet (y las redes de acceso disponibles en Telefónica para interconexióncon Internet) no soporta multicast, tecnología que, como ya se ha visto, esesencial para proporcionar servicios de TV digital.

■ Internet es una red best effort, es decir, no proporciona ninguna garantía res-pecto a la calidad del servicio de interconexión. Los datos que se envían porInternet se dividen en «paquetes», que pueden perderse o llegar desordena-dos. Tampoco existe ninguna garantía respecto al retardo en la comunicacióno el ancho de banda ofrecido en la comunicación «extremo a extremo». To-dos estos efectos son de alguna manera compensados por las aplicacionesque utiliza Internet, de modo que el que los paquetes se desordenen o la pér-dida de uno de cada mil paquetes no produce ningún efecto apreciable pa-ra el usuario que está navegando por Internet o utilizando el correo electró-nico, pero en cambio produciría una degradación totalmente inaceptable enun servicio de TV digital.

Así, desde el comienzo del proyecto quedó clara la necesidad de diseñar una nue-va red de acceso que soportase el servicio. Esto implicaba el diseño de una arqui-tectura de red adecuada al servicio, la selección de equipamiento de comunicacio-nes adecuado para las nuevas tecnologías (sobre todo, multicast), que deberíanfuncionar sobre esta nueva red, y un complejo proceso de diseño detallado y ajus-tes progresivos, hasta conseguir el funcionamiento deseado. En este sentido, fuenecesario probar los mejores equipos de numerosos fabricantes, desarrollandonuevos métodos de prueba que permitían, por ejemplo, probar las prestaciones deun equipo bajo uso masivo de multicast. Una vez seleccionado el equipamientoque se iba a utilizar, fue necesario realizar un nuevo proceso de pruebas exhausti-vas y depuración de los productos comerciales con los fabricantes, ya que se ibaa someter sus productos a una carga de multicast para la que no estaban inicial-mente concebidos, y que nunca se había ensayado en ningún entorno.

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■ Desarrollo de la solución. En este caso la fase de desarrollo implicaba, ademásdel grupo de infraestructura de red ya mencionado, el trabajo de al menos otroscinco grupos (Sistemas de Gestión, Terminales, Aplicaciones de usuario, Cabe-cera de TV, Contenidos bajo demanda). A la vista de la amplitud de funciones ytecnologías que abarcaba el proyecto, desde el primer momento se tomó la de-cisión de limitar los desarrollos propios a aquellos elementos en los que no exis-tiera un alternativa comercial adecuada, utilizando e integrando desarrollos ex-ternos ya existentes siempre que esto fuera posible. Así, estos grupos de desa-rrollo se encontraron con una doble tarea:

■ El desarrollo puro de sistemas en los casos necesarios (aplicaciones deusuario, gestión de contenidos).

■ Integración de productos de suministradores comerciales, lo que con fre-cuencia requirió colaborar con los fabricantes para ayudarlos a depurar pro-ductos muy novedosos y que aún no habían sido utilizados de manera ma-siva o incluso se encontraban en fase precomercial, y un control estricto dela calidad de los productos finalmente integrados. Hay que destacar en estesentido la tarea realizada con los codificadores de TV, los servidores de vídeoy los terminales de usuario.

■ Integración. La tarea de agrupar los diferentes elementos que formaban el sis-tema y crear un conjunto completo es crítica en este tipo de proyectos. Esta la-bor implicaba además poner de acuerdo a los diferentes suministradores paragarantizar la interoperabilidad entre ellos. En esta tarea es imprescindible unaprofunda formación tecnológica, pues solamente con un elevado conocimientodel protocolo MPEG2 es posible diferenciar si los errores de vídeo son debidosa la fuente (servidor de vídeo ) o al destino (el descodificador).

Figura 52.Distribución multicast

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■ Pruebas de sistema. Esta tarea consiste en la realización de pruebas detalladasdel sistema extremo a extremo, de manera que resulte un servicio sin errorespara los usuarios del servicio y los operadores de los sistemas. Son especial-mente importantes en este caso las pruebas de usabilidad que garanticen unaexperiencia de usuario óptima.

■ Instalación y soporte. Una vez desarrollados y certificados los diferentes ele-mentos, se procede a la instalación y pruebas de aceptación correspondientespara verificar el funcionamiento de servicios y sistemas.

El desarrollo del servicio comercial (años 2003-2004)

Durante el año 2002, Telefónica lanzó un servicio piloto de ADSL en la ciudad deAlicante. El despliegue de este piloto supuso un considerable esfuerzo tecnológi-co, pero el resultado fue muy bien recibido por el público y causó un impacto na-da desdeñable en los medios de comunicación.

Con gran sorpresa para muchos, la televisión sobre IP/ADSL era posible. Este he-cho no significa que el camino al despliegue masivo estuviera abierto, sino que po-día considerarse un paso hacia la construcción de un producto que no solamenteaportara prestigio a la compañía, sino que además resultara atractivo para losusuarios y rentable comercialmente. Eran varios los obstáculos que se presenta-ban para la consecución de este objetivo:

1. Imagenio era caro. El uso masivo de nuevas tecnologías, que no habían llega-do a su madurez, se reflejaba en unos costes de implantación elevados.

2. Imagenio no estaba integrado con los sistemas comerciales de la operadora. Lanecesidad de un piloto rápido y barato había generado una pequeña “isla” desistemas independientes, separados de los grandes sistemas que Telefónica deEspaña usaba para el resto de sus servicios comerciales.

3. Los proveedores de contenidos eran muy reticentes a prestar sus servicios aImagenio. Lejos aún de la amenaza de la piratería, los proveedores de conteni-dos de vídeo eran muy reacios a innovar sobre sus modelos de distribución tra-dicionales, que les reportaban beneficios extraordinarios.

4. Incertidumbre regulatoria. En un entorno fuertemente regulado como las teleco-municaciones en España, la aparición de un nuevo servicio, que mezclaba ca-racterísticas de diferentes planos regulatorios, generaba cierta incertidumbresobre el modelo que debería ser establecido para su desarrollo.

5. La falta de referencias internacionales de servicios similares, por un lado, impe-día que se dispusiera de referentes y ejemplos imitables en los diversos aspec-tos (comerciales, tecnológicos, regulatorios) necesarios para un despliegue co-mercial masivo y, por otro, acentuaba los riesgos del proyecto.

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Como complemento a estos retos debe reseñarse la aparición de informes que,basados en los datos de coste del momento, apuntaban a los servicios IPTV co-mo iniciativas inviables desde el punto de vista económico y de escalabilidad. Co-mo alternativas al uso de distribución de televisión se citaban el empleo de mode-los híbridos (distribución de televisión por satélite/TDT + acceso a Internet porADSL) o el uso de portales de vídeo y ordenadores personales para el acceso acontenidos audiovisuales. Estos informes venían corroborados por los fracasos co-merciales de las primeras iniciativas desplegadas (YesTV en el Reino Unido, Ima-gicTV en Canadá, HKT en Hong Kong).

Así pues, era necesario un gran impulso por parte de Telefónica de España paracontinuar invirtiendo en el desarrollo de Imagenio. Afortunadamente este impulsollegó y se pudieron afrontar los trabajos necesario para convertir aquel piloto en unasolución comercial viable y un producto atractivo a los usuarios.

a) El camino hacia la viabilidad económica

Resulta claro que la consecución de soluciones viables económicamente está en-tre las misiones clásicas de cualquier ingeniero que trabaje para una operadora.Desde este punto de vista, de poco valía la espectacularidad tecnológica de Ima-genio si no venía acompañada por una eficiencia económica que permitiera undespliegue masivo. Para conseguirla, era necesario atacar de manera simultánealos costes de los distintos elementos que formaban la plataforma tecnológica.

Las razones del elevado coste de la plataforma venían motivadas por dos efectosdiferentes:

■ Uso de elementos para funciones distintas a las diseñadas. Algunos elemen-tos de conmutación IP tenían precios orientados a su uso por decenas demiles de usuarios, escenario en el que su coste quedaba diluido. Al aplicarlos altos anchos de banda requeridos por la conmutación de vídeo de grancalidad, estos elementos solamente servían para decenas o cientos de usua-rios con un coste por usuario muy elevado. La aparición de equipamiento dered expresamente diseñado para proporcionar servicios de IPTV no se pro-duce hasta el año 2004.

■ Escasas economías de escala de los elementos específicos. Al no existir unmercado masivo de equipamiento de vídeo sobre IP, los productos comercialesexistentes debían repercutir elevados costes de investigación en su pequeñomercado. Este hecho generaba a su vez altos costes y grandes riesgos de ob-solescencia, con un efecto especialmente acusado en los descodificadores, yaque este es un elemento cuyo coste se multiplica por el número de usuarios ycuyo reemplazo en caso de obsolescencia es difícil de asumir por cualquieroperador.

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Las acciones necesarias para afrontar estas dificultades fueron:

■ Diseño de soluciones de red más eficientes: Se hizo necesaria la optimizaciónde las arquitecturas de red para la consecución de modelos más orientados ala prestación de servicios de vídeo. En este sentido, podemos citar la introduc-ción de equipamiento de conmutación IP en la red de acceso del cliente comouna de las decisiones fundamentales en la optimización de la arquitectura dered. Fue de crucial importancia en este sentido la experiencia acumulada tantoen Telefónica de España como en Telefónica I+D en el proyecto piloto de Alican-te y los despliegues de servicios anteriores sobre redes IP, y la colaboración devarios fabricantes que se brindaron a trabajar conjuntamente con los expertosdel Grupo Telefónica para adecuar el desarrollo de algunos de sus productosaún en fase de desarrollo a los requisitos identificados para lanzar un serviciomasivo de televisión sobre IP. Hay que destacar la importancia de este esfuer-zo tanto por la magnitud de los retos tecnológicos como por la celeridad, nadahabitual en proyectos de esta naturaleza, con la que se llevó a cabo.

■ Prospección de nuevos suministradores de equipamiento. Cualquier innovacióntecnológica no puede ser realizada por una única compañía. Es necesaria laexistencia de un conjunto de socios innovadores y dinámicos que crean en lasposibilidades de las nuevas tecnologías y sean capaces de invertir en ellas, in-cluso antes de que su éxito resulte evidente. En esta tarea las compañías con-solidadas no suelen representar el papel principal, pues tienen grandes estruc-turas y procesos que las hacen ineficientes y demasiado conservadoras. Así, esnecesaria una tarea complicada de búsqueda e identificación de los socios ca-paces de aportar productos tecnológicamente avanzados al mejor precio posi-ble. Ha sido especialmente importante en este sentido la aportación de compa-

Figura 54.El hogar Imagenio

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ñías de tamaño mediano muy especializadas en tecnologías como los descodi-ficadores o los servidores de vídeo bajo demanda, cuya agilidad y capacidadpara asumir riesgos y retos les hacía socios óptimos en esta tarea. Varias de es-tas compañías se han ido integrando en empresas de mayor tamaño a lo largodel proceso de implantación de Imagenio.

b) La integración en sistemas

Observados desde fuera, resulta difícil imaginar la extraordinaria complejidad quese exige de los sistemas de información de una operadora. La necesidad de aten-der a millones de usuarios, con complejas políticas de productos, y los requisitosasociados de calidad de servicio, gestionabilidad y robustez convierten tareas enprincipio sencillas en largos procesos de flujo de datos, diseñados de forma muyeficiente para poder ser viables.

Un efecto añadido a esta complejidad es la necesidad de planificar las modificacionesde estos sistemas con la suficiente antelación para que puedan diseñarse con la de-bida organización. Esta planificación en ocasiones se mide incluso por años, por loque la introducción de nuevas funcionalidades de manera rápida queda penalizada.

En estas condiciones, no debe resultar extraño que durante la realización del pro-yecto piloto de Alicante se desarrollasen pequeños sistemas de información parapoder prestar un servicio piloto comercial sin afectar a las planificaciones de losgrandes sistemas, aun con el conocimiento generalizado de que éstos se veríansometidos a un rápido proceso de obsolescencia.

Sin embargo, en el planteamiento de un servicio comercial y aunque el desarrollo de es-tos sistemas pueda considerarse un logro, los departamentos operacionales de Telefó-nica de España exigían una gestión integrada en los sistemas existentes, más prepara-dos para una gestión masiva e integrados con los procedimientos de la operadora.

Aunque tecnológicamente esta integración pudiera parecer sencilla, diversos as-pectos añadían complejidad a la operación más desde el punto de vista organiza-tivo que técnico.

■ Los sistemas no fueron diseñados para servicios de valor añadido, sino paraservicios de conectividad. Hacen falta nuevos campos, nuevos flujos y, sobretodo, la aceptación de la idea de que un servicio de televisión sobre ADSL noresulta comparable a un nuevo servicio de conectividad.

■ Asignar prioridad a un servicio de 400 usuarios no resulta fácil. Tanto desde elpunto de vista económico como de plazos de entrega, la adaptación al servicioImagenio debía competir con numerosas funcionalidades cuya importancia eramedida en decenas de millones de euros.

■ Por otro lado, la implantación de un servicio de este tipo requiere un conoci-miento detallado de los procesos realizados por los diversos departamentos dela operadora y las interrelaciones entre ellos, tarea nada sencilla en una organi-

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zación de gran tamaño, que proporciona servicios de muy diversa naturaleza aun número muy elevado de clientes.

La resolución de estos retos exigió no solamente un esfuerzo tecnológico orienta-do esta vez fundamentalmente a desarrollos propios, sino un extraordinario esfuer-zo de coordinación entre muchos departamentos, comprendiendo las necesidadesy condicionantes de cada uno, y un importante esfuerzo de planificación para co-ordinar desarrollos en muchos sistemas dispares, que además se entremezclabancon las necesidades de mejora de otros servicios.

En este contexto, la implantación de sistemas nuevos resulta inevitable en algunoscasos, aunque su justificación no resulte sencilla. Esta aparición de nuevos elemen-tos, como por ejemplo la gestión de contenidos audiovisuales, debe venir acom-pañada por los correspondientes cambios organizativos, pues de poco sirve unsistema que carece de operadores. En este aspecto resulta fundamental que elgrupo dispusiera de personal experto en el tratamiento de contenidos multimedia,procedente del grupo Telefónica Media.

Figura 54.Servicios adicionales

de Imagenio

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c) Nuevos modelos de negocio sustituyena los antiguos

En el año 2002, entre el 50% y el 70% de los enormes ingresos de los distribuido-res de películas provienen del mercado de alquiler de cintas de vídeo y de los DVD.En este escenario la aparición del vídeo bajo demanda no es recibida con excesi-vo entusiasmo por parte de los proveedores de contenidos. El nuevo servicio noparece ser un generador claro de ingresos y existe un miedo creciente a la pirate-ría. A todo ello se une el hecho de que la ventana de explotación que se creó pa-ra los contenidos de vídeo bajo demanda está al mismo nivel que la de alquiler ymuy por detrás de la de explotación de contenidos PPV (los utilizados por las pla-taformas de TV digital de pago).

Imagenio, a pesar de su novedad tecnológica, solamente tiene el atractivo queofrezcan sus contenidos. Además del esfuerzo comercial y de negociación que serealiza para conseguir una oferta interesante para los usuarios, debe realizarse unaimportante tarea de divulgación del servicio, con numerosas demostraciones a to-dos los agentes interesados. Estas demostraciones sirven tanto para convencer alos proveedores de contenidos tradicionales como para interesar a terceras empre-sas, que puedan aportar aplicaciones audiovisuales de interés para el público engeneral o sectores específicos.

Una importante ventaja que la tecnología concede a Imagenio sobre otros sistemasde distribución de televisión es la capacidad de ofrecer una mayor seguridad en elacceso indebido a los contenidos. Dado que el envío de las señales de vídeo se realiza a través de las redes de la operadora de manera exclusiva para el usuario,los sistemas pueden decidir enviarlos sólo si éste está autorizado para recibirlo. Deesta manera se garantiza una nula incidencia de la piratería, al contrario de lo quesucede en los sistemas de satélite o cable.

Las nuevas tecnologías suponen el inicio de un nuevo paradigma de comercializa-ción de contenidos, llamado a sustituir a los modelos considerados tradicionales,como los paseos al videoclub de la esquina. A través de estos nuevos estilos co-merciales, la obsoleta separación en «ventanas» de comercialización (primero enlos cines, luego venta de DVD, más tarde alquiler y luego PPV) está llamada a de-saparecer y, en un futuro muy cercano, se podrá acceder a un contenido en vídeobajo demanda de manera simultánea a su emisión en cines.

Para llegar a estos nuevos modelos de comercialización, es necesario que existauna masa crítica de usuarios de IPTV que ofrezcan a los proveedores de conteni-dos unas perspectivas de negocio de entidad suficiente. Estas perspectivas, elcambio de hábito del consumidor y la necesidad de combatir una creciente pirate-ría son las palancas que van a abrir el mercado de una manera inevitable.

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d) El complicado entorno regulatorio

Los mercados europeos de telecomunicaciones, y el español entre ellos, están fuer-temente regulados. Esta regulación, orientada en principio al fomento de la competen-cia, está muy ligada a la tecnología, de forma que encontramos en disposiciones mi-nisteriales conceptos como el SCR de una línea ATM o la máxima tasa de error quepuede estar asociada a una línea ADSL. Esta excesiva ligazón acarrea el riesgo de laobsolescencia de la reglamentación existente, puesto que la tecnología progresa demanera mucho más rápida que la capacidad reguladora de la Administración.

Como se ha explicado, la regulación tiene como objetivo declarado favorecer lacompetencia en el mercado, evitando un excesivo dominio por parte de la opera-dora proveniente del antiguo monopolio estatal. Así puede darse el sorprendentecaso de que el desarrollo de un servicio novedoso, pionero incluso a nivel mundial,pudiera no ser lanzado al constituir un elemento demasiado diferenciador o venta-joso respecto a la competencia.

En este contexto, el desarrollo de cualquier servicio de telecomunicaciones debeconsiderar los aspectos regulatorios y adaptarse a ellos. En el caso de Imagenio,el servicio contempla interfaces regulados para la introducción de paquetes de ca-nales de televisión de otras compañías.

e) Servicios, sistemas y redes

De esta manera, durante los años 2003 y 2004 Imagenio afronta una triple modifi-cación:

■ Nuevos servicios como el pago por visión, revista interactiva, series o docu-mentales en paralelo a un nuevo rediseño de la interfaz de usuario más ágil eintuitivo. Ello implicaba modificaciones en los sistemas ya existentes, especial-mente en la parte mas próxima a la interfaz de usuario, junto con la incorpo-ración progresiva de nuevos sistemas, a medida que los nuevos servicios de-mandaban capacidades que no estaban cubiertas en la plataforma existente.Este conjunto de novedades incrementa el atractivo de Imagenio y prepara elservicio para un despliegue masivo. Hay que destacar que en esta etapa seva progresivamente diluyendo el componente de innovación tecnológica, au-mentando cada vez más los aspectos de lo que se puede considerar puraevolución del producto, aunque las componentes innovadoras nunca llegan adesaparecer totalmente, ya que algunos de los nuevos servicios planteadossiguen siendo retadores desde un punto de vista tecnológico.

■ Integración con los sistemas comerciales de Telefónica de España con objetode estar en disposición de afrontar un despliegue comercial. Durante este tiem-po se afrontan las modificaciones necesarias en los sistemas comerciales y dered para responder al reto de ofrecer servicios de vídeo en alta calidad y se pre-paran procesos y actuaciones para la correcta operación del servicio.

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■ Adaptación a una nueva arquitectura de acceso basada en elementos de con-mutación IP. La introducción de elementos de acceso ADSL (DSLAM) con ca-pacidad de trabajar directamente en protocolo IP supuso una mejora evidenteen la eficiencia y el coste de la red de Imagenio. Si bien este diseño se ha ge-neralizado en el transcurso de los años, Telefónica fue de nuevo pionera en eluso innovador de últimas tecnologías, en estrecha colaboración con el suminis-trador del equipamiento en el diseño de redes y protocolos, que han servido demodelo en numerosos despliegues comerciales a lo largo del mundo.

Como resultado, a finales de 2004, Telefónica de España dispone de un potenteinstrumento comercial con el que enriquecer su oferta de productos y servicios. Sibien pudiera pensarse que el plazo entre el lanzamiento del proyecto piloto y lacampaña comercial fue un tiempo perdido en la incertidumbre sobre la viabilidaddel servicio, lo cierto es que resultó fundamental para establecer las bases de undespliegue rápido y eficiente.

Resultados

Imagenio ha resultado ser un generador de ingresos claro para Telefónica de Es-paña y forma parte de los productos estrella de la compañía como elemento valo-rizador de la oferta de banda ancha de Telefónica.

Los resultados del proyecto Imagenio han excedido las previsiones. En muchosmomentos se planteó que el desarrollo del proyecto se limitaría a un servicio pilo-to, pero su estado de desarrollo y la falta de alternativas comparables han motiva-do que se mantenga para el despliegue comercial del servicio, despliegue que hasido masivo generando variaciones significativas en la estrategia comercial por par-te de otros servicios competidores.

A cinco años de su lanzamiento, el éxito del proyecto Imagenio resulta innegabledesde el punto de vista técnico y comercial. Desde el punto de vista tecnológico yde despliegue, Imagenio supuso el primer servicio de IPTV del mundo de una granoperadora y ha resistido el paso del tiempo hasta convertirse en un servicio comer-cial con las siguientes características:

■ Permite la distribución de más de cien canales de televisión digital a los usua-rios.

■ Tiene más de dos mil horas de contenidos accesibles mediante vídeo bajo de-manda.

■ Está totalmente integrado con los sistemas comerciales de Telefónica.

■ Dispone de distintos servicios de información adaptados al televisor.

Imagenio ha recibido el premio Tecnet 2003 a la innovación empresarial. Ademásla Unión de Consumidores de España (UCE) lo ha considerado como la mejor op-ción en televisión de pago durante el año 2005.

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Desde el punto de vista del despliegue son muchos los resultados conseguidos:

■ Servicio comercial que funciona en todas las ciudades españolas de más de100.000 habitantes. En enero de 2005 se disponía de un despliegue de red decinco Áreas de Servicio Local en tres ciudades (Madrid, Barcelona y Alicante).En junio de 2005 el despliegue de Imagenio alcanzaba 24 Áreas de Servicio Lo-cal cubriendo todo el territorio nacional.

■ Durante el año 2005, Imagenio ha conseguido aumentar el número deusuarios más que todo el resto de los operadores de televisión de pago deEspaña. De enero a diciembre de 2005, se pasó de 3.000 usuarios a másde 250.000. De esta manera Imagenio, en diciembre de 2005, se posicio-na como el segundo servicio IPTV del mundo en número de usuarios, so-lamente por detrás del despliegue de PCCW en Hong Kong y el primero delmundo, si solamente consideramos aquellos que incluyen el servicio de ví-deo bajo demanda. A finales de 2006 se alcanzaron 350.000 abonados enEspaña.

El éxito del servicio en España propició el despliegue en otros mercados de Tele-fónica, iniciándose a mediados de 2005 las actividades para realizar un despliegueen la República Checa y, a mediados de 2006, en Brasil y Chile.

En un momento en el que Europa se plantea la innovación como la única posibili-dad de mantener el liderazgo económico frente a los países emergentes que se po-sicionan como los nuevos líderes industriales, Imagenio representa un claro ejem-plo de lo que se puede conseguir dentro de un entorno I+D+i y de lo que es capazla ingeniería española. Este hecho se refuerza si se tiene en cuenta que España esun país con una población pequeña comparada con otros países como EEUU, Ru-sia, Inglaterra, Alemania, Francia, Italia, Canadá, y que 200.000 hogares españolesrepresentan una gran tasa de penetración.

Desde el punto de vista comercial, el crecimiento de Imagenio ha demostrado quela inclusión de servicios de IPTV en la oferta de la operadora la enriquece de ma-nera importante y supone un valor añadido para el usuario. La existencia de Ima-genio ha demostrado la viabilidad técnica de la prestación de servicios de valorañadido de interés para los usuarios sobre las redes de banda ancha de Telefóni-ca. En estas condiciones, la posibilidad de prestar estos servicios implica la nece-sidad de una transformación de la compañía de un proveedor de conectividad a unproveedor de contenidos y servicios de entretenimiento.

Conclusiones

Solamente un alto grado de conocimiento de estas tecnologías y de su efecto defusión han permitido desarrollar un producto como Imagenio. Pero, además de to-do ello, ha supuesto un reto por haber sido realizado en el entorno inmediatamen-

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te posterior a la gran crisis de Internet, en el que la desconfianza en la tecnologíay el temor a desviaciones financieras imponían una orientación no solamente inno-vadora, sino además extremadamente eficiente en organización y resultados.

La tecnología actual destaca por su enorme competitividad. La rapidez en el uso co-mercial de los avances tecnológicos es crucial para dar productividad a la inversiónen investigación, pues descubrimientos revolucionarios pasan a ser tecnologíasconsolidadas en el plazo de pocos años. En este panorama el desarrollo de proyec-tos como el servicio Imagenio no solo suponen un reto tecnológico, sino sobre to-do organizativo.

De esta manera, para llevar a cabo un proyecto de esta magnitud en un mercadotan complicado y competitivo como las telecomunicaciones, es fundamental favo-recer un espíritu de colaboración entre los distintos grupos implicados y multidisci-plinares, puesto que son las personas, y más específicamente las que tienen ilu-sión, las que hacen útil y valiosa la tecnología.

Asimismo, el desarrollo de Imagenio demuestra los beneficios de la innovación co-mo herramienta capaz de producir resultados tangibles en cuanto a productos yservicios para el mercado. De esta forma, la innovación supone la mejor arma pa-ra diferenciarse frente a la competencia en un mercado en el que la rapidez en eldespliegue y la originalidad en la oferta son factores clave para conseguir el éxitoempresarial.

Se demuestra de nuevo que la audacia en los planteamientos y la confianza en laspropias posibilidades son herramientas poderosas como generadores de valor enla economía del siglo XXI, hasta el punto de que un desarrollo pionero de una com-pañía española despierte el interés de una empresa multinacional de primera fila ensu sector, asumiendo el reto posterior de su industrialización global.

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3.8. Modelo para previsión horariade energía eólica

Unión Fenosa

Unión Fenosa es una de las tres principales compañías eléctricas de España. Enlos últimos años se ha convertido, además, en un grupo energético integrado queopera tanto en los mercados de electricidad como de gas. Fuera de España estápresente en doce países, la mayoría de ellos situados en Iberoamérica En su con-junto, atiende a más de 8,7 millones de clientes, disponiendo de una potencia ins-talada de generación eléctrica de 10.289 MW. La compañía tiene un total de12.199 empleados en todo el mundo. Unión Fenosa ha logrado, además, teneruna presencia exitosa en los últimos años en el negocio gasista, interviniendo ac-tivamente en todos los segmentos de la cadena de gas, desde el aprovisionamien-to en origen a la comercialización final.

Unión Fenosa ha hecho de la innovación una característica propia de su culturaempresarial. Uno de los valores corporativos que explícitamente todo el personaldebe desarrollar es el de la orientación al cambio y a la innovación. Unión Fenosaha creado su propio modelo de I+D, el cual se fundamenta en una unidad corpo-rativa de grupo que, entre otras funciones, conoce, orienta, apoya y exige la inno-vación en las unidades de negocio y diferentes unidades de I+D en conexión fun-cional con la unidad corporativa. Complementariamente, realiza un esfuerzo impor-tante en formación y capacitación tecnológicas como base para fomentar ypotenciar la cultura innovadora de la compañía a través de su Universidad Corpo-rativa UCUF. Como colofón, tiene en el Innowatio institucionalizado un premio dereconocimiento al esfuerzo innovador de las personas. Todo ello la ha llevado a dis-poner de una cartera de cerca de cien proyectos de I+D abiertos en diferentes lí-neas y con un amplio espectro de presupuestos, esquemas de organización, ob-jetivos y retos. El proyecto que aquí se presenta se ha seleccionado como ejemplosencillo de lo que puede realizarse con medios no excesivamente complejos, perosí muy enfocados a la obtención práctica de resultados a través, en este caso, delconocimiento y de la iniciativa del propio personal potencialmente beneficiario delos mismos.

Introducción

La actividad de suministro de electricidad exige en primer lugar la transformaciónde una energía básica (bien sea la de un combustible, la energía potencial del agua,la energía cinética del viento o la de otras energías renovables) en electricidad. Laelectricidad no se puede almacenar en cantidades significativas, por lo que es pre-ciso producir en cada instante la que se necesita. Ello es posible porque su trans-porte y posterior distribución, desde el lugar en donde se produce hasta el punto

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en el que se utiliza, son instantáneos. Este transporte y distribución se realizan me-diante líneas y subestaciones eléctricas. Consecuentemente con esta realidad, laactividad eléctrica se divide en varios tramos en los que operan diferentes compa-ñías o instituciones. A efectos de comprender el proyecto que se presenta, semuestran a continuación dichos tramos:*

a) Generación: Está constituida por las centrales eléctricas que transforman laenergía primaria en electricidad propiamente dicha. En este tramo se sitúan lascompañías de generación eléctrica.

b) Transporte: Comprende las grandes líneas y subestaciones por las que fluye la ma-yoría de la electricidad generada. Son las grandes autopistas de la electricidad. Enesta fase actúa el Operador del Sistema, que en España es Red Eléctrica de Es-paña (REE) y que asegura también el funcionamiento técnico de todo el sistema.REE compra la electricidad a quien la genera y se la vende a quien la distribuye.

c) Distribución: Conformada por las líneas y subestaciones cercanas al destino fi-nal de la electricidad y que transportan ya las cantidades precisas de electrici-dad para una zona concreta, a la manera de los vasos sanguíneos en el cuer-po humano. Es la fase en la que actúan las compañías de distribución.

d) Comercialización: Tramo formado por las compañías cuyo objeto social es laventa de electricidad al usuario final y que, generalmente, la compran a las com-pañías de distribución.

e) Operador del Mercado: Asegura el correcto funcionamiento del mercado eléc-trico.

Las compañías de cada fase interactúan entre ellas y con los clientes finales con-formando el denominado mercado eléctrico.

El sector eléctrico español está liberalizado en cuanto a actividades de generacióny comercialización, quedando la distribución regulada.

En el denominado mercado mayorista los agentes compran y venden la energíaque prevén van a necesitar o a producir al día siguiente, proceso que se denomi-na casación y en el que se establece el precio horario de la energía. A posteriori sedeterminan las producciones y consumos reales a través de medidas concretas, yse traducen las diferencias entre las previsiones y la realidad en sobrecostes quedeben pagar los agentes que se han desviado. El importe de los sobrecostes pue-de llegar a ser mayor incluso que el de la energía, por lo que una correcta estima-ción de la realidad es fundamental para no incurrir en esos desajustes.

Los agentes comercializadores compran la energía que estiman van a consumirsus clientes, y los distribuidores tienen que realizar la misma operación respecto ala previsión de consumos de los clientes que no han optado por contratar la ener-gía con una comercializadora.

* La explicación expuesta se ha simplificado en gran manera, renunciando a la precisión y la inclusiónde detalles, que, siendo muy importantes, excederían en amplitud y complejidad el contexto de lapresente exposición.

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Por otro lado, los productores del denominado régimen especial (los que se dedi-can a la generación a través de energías renovables, salvo la gran hidráulica, de co-generación y de residuos), debido a la menor potencia de generación de sus ins-talaciones se conectan en la gran mayoría de los casos directamente a las redesde distribución, en vez de hacerlo a las redes de transporte.

Además, la ley les permite generar electricidad en función de la disponibilidad delrecurso primario de energía, sin tener en cuenta la necesidad instantánea porparte de los usuarios finales. Así, es la distribuidora la que debe, en cualquier ca-so, absorber la electricidad generada, por lo que debe restar esta energía de laque necesita comprar en el mercado mayorista haciendo sus propias previsio-nes. En consecuencia, las imprecisiones en las mismas, debidas a la producciónde régimen especial, inciden directamente en los sobrecostes por desvíos haciala distribuidora.

Teniendo en cuenta la situación descrita, este proyecto surge dentro de la unidadde compras de energía de Unión Fenosa Distribución y en el ámbito del mercadode electricidad, con el objeto de disponer de previsiones más precisas en el tiem-po sobre la energía que inyectan en su red las instalaciones de régimen especialde energía eólica, muy variable en función del viento, y disminuir así el sobrecostecorrespondiente.

Dentro del régimen especial, la energía eólica conlleva una especial dificultad en lapredicción horaria del viento, tanto en su módulo como en su dirección.

El gran desarrollo de la energía eólica en nuestro sistema eléctrico ha estimulado lanecesidad de predecir su comportamiento en horizontes temporales cercanos: undía, unas horas.

Además del interés especial para la distribuidora en la compra de energía, una bue-na predicción de generación de los parques eólicos es útil para otros agentes:

■ El Operador del Sistema (OS) tiene la necesidad de prever la aleatoria aporta-ción de esta tecnología para una correcta programación de la energía que hade generar para garantizar el equilibrio oferta/demanda (regulación).

■ Por otro lado, una buena predicción de los flujos energéticos ocasionados en lared es fundamental para la adecuada gestión de la operación tanto por parte delOS como de las distribuidoras afectadas.

■ En tercer lugar, la existencia del mercado de producción eléctrica induce en losdistintos agentes (generadores, distribuidores, promotores eólicos, etc.) la ne-cesidad de un preciso conocimiento del volumen eólico horario que participaráen las distintas sesiones.

La complejidad de la predicción de este tipo de energía aumenta al no llevar el dis-tribuidor la gestión de los parques eólicos. Se debe, por tanto, predecir la cantidadde energía sin disponer de la información de la realidad de vientos en las ubicacio-nes, la disponibilidad de los parques, y sin conocer el detalle de la orografía y ve-getación locales.

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Modelos de predicción

Las previsiones meteorológicas de gran escala se realizan en unos pocos centros enel mundo, cuyo dominio es global y parten de la información de la red mundial de ob-servatorios SINOP. Sus datos son los que se usan para la información meteorológi-ca que se ofrece en los medios de comunicación. Debido a su gran generalidad sonmuy baratos. Sin embargo y por el mismo motivo, llevan asociados una inadecuadasimulación de los fenómenos, sobre todo a escala local y en superficie.

Los modelos existentes para predecir la energía de parques eólicos en la actualidadson muy costosos, debido a que no se apoyan directamente en los modelos me-teorológicos de gran escala mencionados, sino en otros de escala reducida que, par-tiendo de los modelos anteriores de datos reales de viento y de un gran histórico deinformación meteorológica, van refinando hasta un nivel de resolución mayor.

A partir de ellos se desarrollan los modelos meteorológicos de parque, aportandola información de las estaciones anemométricas del propio parque e incorporandosucesivamente más información de la orografía y rugosidad locales del terreno, im-portantes por el efecto de enfoque y/o frenado que provocan en el viento a dife-rentes velocidades del mismo.

La determinación del viento no permite conocer directamente la energía eléctricaque se va a generar, sino que adicionalmente es necesario modelar la relación vien-to/potencia. Dicho modelo se realiza a partir de datos reales de vientos en los par-ques y energías producidas en las máquinas, y se modela para cada tecnología.

Una vez que se dispone de la precisión eólica procedente del modelo meteoroló-gico de parque y el modelo de comportamiento viento/potencia, se obtienen laspredicciones de energía de cada máquina, que por agregación proporcionan laenergía que se generará en cada parque.

Figura 55.Metodología depredicción del viento

Figura 56.Metodología depredicción de laenergía eólica

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Esta predicción refinada y cara a nivel de parque no es excesivamente útil para eloperador del sistema ni para las empresas distribuidoras, para quienes sí es preci-sa, en cambio, la predicción conjunta de todos los parques eólicos instalados ensu área de gestión.

Planteamiento y aprobación del proyecto

En este contexto el proyecto surge y es desarrollado por un equipo de ingenierosde la unidad de compras de energía, involucrados directamente, por lo tanto, conla problemática. El enfoque general seleccionado para el proyecto es el de llevar acabo un modelo que sea capaz de realizar una simulación lo más parecida a larealidad de la situación que se va a producir, de manera que la predicción que selleve a cabo sea más precisa.

Por la «aleatoriedad» del efecto que se quiere modelar, desde el principio se apun-tó al uso de redes neuronales, debido a las especiales características que presen-tan, tal y como se comenta más adelante.

La clave en la que se fundamentó este proyecto es el convencimiento que se tuvopor parte del equipo de gestión de la energía de que la mera agregación de las pre-dicciones de todos los parques, por la forma individual en la que trabajan sus mo-delos y por efectos puramente estadísticos, daría una precisión menor —y a la vezmucho más cara— que la que sería posible lograr con un acercamiento global alproblema de la predicción, tomando en cuenta la escala del conjunto de un áreaextensa. Esta predicción «regional» ha sido menos analizada por las empresas de-dicadas a la predicción que la correspondiente a parques individuales, lo que limi-taba en un principio la posible transferencia de tecnología generando la necesidadde desarrollar un modelo de predicción a través de un proyecto de I+D propio.

Para la obtención de las predicciones de producción, en general, se desechan losmodelos lineales, modelos de persistencia y heurísticos, debido a la «aleatoriedad»del fenómeno que se ha de estudiar, la no linealidad tanto del viento como de lascurvas viento-potencia y el ruido existente en los datos. Por todo ello, el equipo deingenieros de la unidad de gestión de energía propuso como adecuadas para si-mular la producción de la generación eólica, las redes neuronales, cuya descrip-ción se incluye a continuación.

La propuesta obtuvo la aprobación de la Dirección de Unión Fenosa Distribución,ya que se consideró que el riesgo del proyecto no era excesivo y que la relacióncoste/beneficio del mismo era muy atractiva.

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La base tecnológica del proyecto: la técnicade redes neuronales

La técnica de redes neuronales (RRNN) fue introducida a mediados del siglo XX,aunque entonces pasó completamente desapercibida. Ha sido con el uso masivode los ordenadores a partir de los años noventa cuando ha conocido un desarro-llo y utilización más generalizado.

Su nombre, redes neuronales, hace referencia a la metodología de estas técnicas, yaque tratan de emular el comportamiento de las estructuras neuronales biológicas.

De todos es conocido que la unidad básica del cerebro humano es la neurona (verfigura 61). Esta célula es capaz de emitir una cantidad de energía eléctrica cuandoes excitada adecuadamente. Las uniones entre las distintas neuronas, denomina-das sinapsis, permiten la comunicación entre ellas. Cuando los estímulos llegan auna neurona, a través de las sinapsis con otras, esta reacciona de determinadamanera y transmite, o no, energía a otras neuronas.

Si estos mismos estímulos, o similares, se repiten, las sinapsis se fortalecen, mien-tras que otras que no fueron utilizadas se debilitan. Este es el motivo de que no seolviden e incluso mejoren actividades realizadas habitualmente (entrenamiento).

De igual manera actúan las redes neuronales artificiales. En estos casos la unidadbásica es también una neurona, que constituye el elemento numérico más simplede la estructura. Las entradas que llegan a ellas son afectadas por unos determi-nados pesos (que hacen referencia a la importancia de dicha entrada) y sumadas.El resultado pasa por una función de transferencia que proporciona la salida de laneurona. Los pesos simulan la fuerza de las sinapsis biológicas y la salida sería larespuesta de la neurona a las entradas (los estímulos) que recibe.

Evidentemente el número de neuronas biológicas y de conexiones entre ellas es in-gente, por lo que resulta impensable tratar de reproducir tan complejas estructu-ras. En el caso de las RRNN artificiales esta estructura se simplifica organizandolas neuronas por capas, de manera que las entradas pasan por una primera capade neuronas, las cuales proporcionan unas salidas que van a constituir a su vez en-tradas de las neuronas de la siguiente capa, y así sucesivamente hasta la salida osalidas.

Figura 57.Comparación entrelas redes biológicasy su equivalenteartificial

RRNN biológicas Modelo de RRNN artificial

Neurona

I1

I2

I3O2

O1

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Aunque la primera aplicación que se dio a las redes neuronales fue la de reconoci-miento de patrones, en la actualidad se usan muy frecuentemente en la simulaciónde funciones complejas. Esto es debido a que la principal ventaja de las RRNN esla capacidad de generalizar los valores de entrada poco coherentes y con ruido yla captación de comportamientos altamente no lineales.

El modelo de redes neuronales de Unión Fenosa

Esta última característica de las RRNN fue la que condujo a su utilización para lapredicción eólica.

Las predicciones de velocidad y dirección de viento tienen una alta heterogeneidady un elevado componente de ruido. Hay que tener en cuenta que se trata de pre-dicciones en ocasiones lejanas a la ubicación de los parques y que tienen poco, onada, en cuenta las características específicas de los emplazamientos de las pro-pias instalaciones.

Además, la relación del viento con las salidas (las energías generadas) sigue leyesno lineales, acentuándose esta no linealidad en el caso regional y, por lo tanto, di-fícilmente descriptibles a través de fórmulas empíricas.

Las RRNN permiten obviar todo el proceso de metodología clásica de aproxima-ción al problema de predicción eólica, ya que son capaces de internalizar en su es-tructura toda la información desconocida de las fases intermedias. Por ello, es po-sible abordar el problema desde los modelos globales directamente hacia la pre-dicción de la energía regional generada y obviando los pasos intermedios (ver figura 62).

El tipo de red neuronal empleado fue el denominado feedforward, en el que las en-tradas alimentan una primera capa de neuronas que pasan sucesivamente a otrascapas ocultas, hasta llegar a la última. Esta capa contiene una única neurona queproporciona la salida.

Figura 58.Modelo de previsión

de Unión Fenosa

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Esta red se entrenó aportándole los históricos de los últimos años y los valores delos horizontes anteriores (ver figura 63). La técnica de entrenamiento empleada(backpropagation) recalcula los pesos óptimos en cada neurona haciendo mínimoel error en la salida.

Las dificultades iniciales del proyecto se centraron en la obtención de informaciónsobre el funcionamiento de la herramienta utilizada, así como en la localización delsoftware que sirviera como soporte para el desarrollo del modelo informático de lared neuronal y que permitiera ejecutar la simulación.

Para estos problemas iniciales se contó con el asesoramiento de la UniversidadPolitécnica de Madrid, de manera que a través de la Escuela de Minas se formó alequipo de ingenieros en la técnica de redes neuronales, así como en la selecciónde las herramientas adecuadas.

Paralelamente a la localización y configuración del software, la tarea principal del pro-yecto consistió en la localización de la fuente de información adecuada y en cómollevar a cabo el filtrado de dicha información para hacerla útil. Para la reducción de lacomplejidad se estudiaron redundancias (correlaciones) en los datos de previsionesde partida, con el objeto de simplificar las entradas y por lo tanto la red neuronal.

En el desarrollo del sistema se realizaron múltiples modelos de redes neuronalesque fueron diseñados, entrenados y probados, con el objeto de llegar a un equili-brio entre la bondad de la estimación y la complejidad de la red neuronal, de tal for-ma que hiciera posible una ejecución en un tiempo reducido de la simulación conuna calidad adecuada.

Así mismo se tuvieron que tener en consideración las interpolaciones entre los va-lores (las previsiones meteorológicas se tienen cada seis horas), teniendo que de-cidir entre interpolar las previsiones meteorológicas y obtener las energías con lasredes u obtener primero las estimaciones de energía e interpolar estas.

Figura 59.Entrenamiento de lared neuronal

Modelo de Red

Valores Históricos

Valor Actual

Entrenamiento

I1

I2

I3

O1

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Fases del proyecto

La problemática de la previsión de datos y modelos eólicos se venía detectandodesde hace tiempo y en verano de 2003 se lanza el proyecto de previsión basadoen redes neuronales. Las diferentes fases por las que ha transcurrido el proyectofueron las siguientes:

Año 2003

Durante el 2003 se acometió la formación del equipo técnico en las técnicas de re-des neuronales. Al mismo tiempo se realizaron las especificaciones iniciales delproyecto y se analizaron diferentes productos que pudieran servir de soporte parael desarrollo de la solución específica. Así, se probaron diferentes productos de do-minio público, tales como R y easy-NN, decidiéndose al final por la herramientaMatLab, la cual incorporaba las capacidades de programación buscada y libreríasde redes neuronales.

Como resultado de esta primera fase se obtuvieron unos primeros modelos que noeran todavía operativos, pero que sirvieron para ir familiarizando al personal inves-tigador con el tipo de desarrollo que se iba buscando.

En esta primera fase fue fundamental la formación y el asesoramiento de la Escue-la de Minas de la Universidad Politécnica de Madrid.

Año 2004

Realización de especificaciones de detalle de la estructura de la red neuronal (en-tradas, salidas). A partir de ahí se construyó un primer modelo que ya era capazde realizar previsiones sin demasiada exactitud, pero que se tomó como basepara el posterior desarrollo con el planteamiento de toda una serie de puntos demejora, que fueron el objeto del trabajo que se acometió durante los años 2005y 2006.

Años 2005 y 2006

En este período se desarrolló la versión final de la herramienta, incorporando las si-guientes funcionalidades:

■ Filtrado y depuración de las retículas de viento. Uno de los problemas básicosde esta herramienta es el rendimiento en la ejecución de las simulaciones. Paramejorar el rendimiento se mejoraron la codificación y normalización de los datosde entrada a la red y se eliminaron datos redundantes y que sobrealimentabanla red.

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■ Optimización de la red neuronal. Se encontraron problemas en redes con un ex-ceso de neuronas o con un alto grado de entrenamiento, casos estos en los quela red estimaba muy bien el pasado, pero tenía dificultades para la generaliza-ción (predicción). Como fruto de esta optimización se establecieron un tamañoy grado de formación óptimos.

■ Elección de algoritmo de interpolación horaria. Debido a que los datos de la pre-visión eólica se obtienen cada seis horas, la simulación se realiza en períodossimilares y es necesario interpolar las horas intermedias.

■ La predicción que hacía la red hasta este momento era zonal (por parques), yen este período se amplió la red para que realizase una previsión nacional.

■ Hasta el año 2006 la herramienta estaba en construcción y por lo tanto su em-pleo se limitaba al uso de los responsables del proyecto. En 2006 se dotó a laherramienta de una interfaz gráfica automatizando la entrada de datos y la eje-cución de las simulaciones. De esta forma la herramienta se hizo más amablepara un uso más generalizado (usuarios no técnicos).

Año 2007

Durante este año se prosiguió con el proyecto con la incorporación de mejoras queincrementan la precisión, gestionando mejor las limitaciones que tiene la informa-ción meteorológica recibida.

El proyecto viene contando desde su inicio con el trabajo continuo de una perso-na a tiempo completo y el apoyo en el desarrollo puntual y de seguimiento del res-to del equipo de ingenieros de la unidad de gestión de la energía, con la interven-ción, en las fases en las que se ha considerado precisa, de la Escuela de Minas dela Universidad Politécnica de Madrid.

Resultados y conclusiones

La metodología tradicional aplicada a previsión de un parque individual tiene seriosinconvenientes sobre su utilización para la previsión regional. El principal es el ele-vado coste tanto del desarrollo del modelo como de la adquisición de los datos yde las previsiones de viento. Los errores cometidos por este tipo de métodos sesitúan alrededor del 10% de la potencia instalada por parque, a tenor de las distin-tas ofertas de las empresas dedicadas a esta labor.

Evidentemente esta metodología tiene interés para los promotores. Los costes sedisparan para un número elevado de parques y, por tanto, su interés es limitadopara los distribuidores o los operadores del sistema, sobre todo si se tiene encuenta que el error en la previsión regional se sitúa en el 13%.

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La metodología de Unión Fenosa desarrollada con RRNN simplifica, sin embargo,en gran medida la labor de captura de información y de necesidad de previsioneslocales de vientos, por lo que los costes se reducen drásticamente. Además otraventaja que se suma a la presente metodología es la drástica disminución de loserrores en la predicción. De hecho, los resultados obtenidos con esta técnica hansido muy satisfactorios, pues se han obtenido errores de predicción horaria inferio-res al 7% en potencia.

Por último, la herramienta diseñada es de una gran utilidad y su desarrollo e im-plantación son muy sencillos.

El modelo se empezó a usar en 2004 en su versión inicial sobre el total de 80 par-ques situados en la red de Unión Fenosa. Posteriormente, en la extensión penin-sular, se ha ido sofisticando y se ha ampliado su utilización a un número de par-ques cercano a 500.

En resumen, el impacto ocasionado con la herramienta desarrollada ha sido muybeneficioso, ya que ha llevado a:

Figura 60.Pantallas de

resultadoscomparados de

previsión respecto adatos reales

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■ la sustitución de las herramientas existentes con anterioridad a la implantacióndel mencionado modelo;

■ la reducción de costes de captación y tratamiento de la información;

■ la reducción de los errores obtenidos hasta en un 50% con relación a los erro-res obtenidos con las herramientas anteriores.

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3.9. Proceso de soldaduraen cadenas

Vicinay

En la segunda mitad del siglo XVIII, casi simultáneamente con los inicios del empleode cadenas de hierro para el amarre de barcos, nacía en Bilbao una actividad eco-nómica familiar vinculada a los ferrones vascos, que con el tiempo derivaría en lahoy cien por cien empresa familiar (y de la misma familia que la que puso su semi-lla en los inicios) Vicinay Cadenas, S.A. (VCSA).

Sobre Vicinay se puede decir lo siguiente:

■ Se trabaja el acero como primer transformador, ya que en un solo proceso, bas-tante complejo por cierto, aquél es convertido en cadena, producto que es uncomponente fundamental en las llamadas «líneas de fondeo», que aseguran laposición de los ingenios flotantes de uso industrial, genéricamente llamados pla-taformas de exploración y/o producción en el océano.

■ Sus clientes son las grandes compañías que operan en las industrias del gas,del petróleo y otras energías en el océano, las llamadas industrias del Offshore,sector que por sus características exige alto valor añadido a todos los compo-nentes que emplea.

■ Exporta más del 99% de la producción (productos y servicios).

■ Comparte el mercado mundial con empresas de Suecia, Japón, Brasil, Corea yChina, entre otros países.

■ Contribuye al mercado mundial con más del 60% de las innovaciones en pro-ductos y procesos del sector.

■ Gestiona más del 50% de la demanda mundial de las cadenas conocidas co-mo de alta tecnología o alto valor añadido en este negocio.

■ Es pionera en España en la internacionalización, ya que inició sus exportacionesen 1956 y sus establecimientos industriales en 1976 en USA, 1978 en Brasil,1979 en UK, 1991 en China.

Por lo tanto, no es un eufemismo decir que Vicinay Cadenas, S.A. está hoy en unasituación de privilegio gracias a tres características fundamentales: la integraciónde las personas en el proyecto empresarial, la focalización de la empresa en losclientes y una adecuada política de I+D+i. La «visión» para los próximos años esmantener la posición de liderazgo mundial en el sector.

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Características de las líneas de fondeo

Las cadenas de alta tecnología, o mejor dicho, las «líneas de fondeo» son bienesde equipo considerados en la industria del Offshore como un componente funda-mental para la seguridad de las plataformas, ya que de aquellas depende la inte-gridad de personas, bienes y medio ambiente. La actividad de las plataformas esmuy compleja, ya que con mucha frecuencia concurren los siguientes datos:

■ Están ubicadas a gran distancia de la costa, es decir, a más de 150 km.

■ En un momento determinado, pueden convivir en ellas más de 100 personas.

■ Están produciendo, por ejemplo, varias decenas de miles de barriles de petró-leo al día.

■ El fondo del mar donde se encuentra el pozo, está compuesto por una marañade tuberías y otros equipamientos concebidos para transportar el gas o el pe-tróleo a diferentes boyas y/o puntos de la costa.

■ Las condiciones ambientales de trabajo son muy severas, y en ocasiones extre-mas, como es el caso de las grandes tormentas, tifones y huracanes.

Por ello, un accidente en/con las líneas de fondeo puede significar que las perso-nas y bienes queden a merced de la naturaleza, con el riesgo que ello supone pa-ra ambos, así como de que se puedan producir graves daños ecológicos. Todo es-to hace que las «líneas de fondeo» deban satisfacer unas condiciones de produc-to y proceso de la máxima exigencia. De hecho, estos niveles de exigencia sontales que en algunos aspectos son similares a los de la industria espacial.

Sin embargo, y aunque las cosas son como las hemos descrito más arriba, es de-masiado frecuente encontrarse con que las cadenas son percibidas socialmentecomo un producto tradicional, maduro y aparentemente de poca tecnología. Hay

Figura 61.Líneas de fondeo enalmacén

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muchas razones que explican la existencia de esta percepción, entre las que sepueden mencionar las siguientes:

■ Este es uno de los productos metálicos más antiguos de los fabricados por elhombre. Las primeras cadenas datan de la edad del bronce, hace ahora unosseis mil años y se empezaron a emplear en el océano allá por 1760 en el ReinoUnido.

■ Es habitual que las cadenas sean percibidas como un producto de usos do-mésticos muy prosaicos (por ejemplo, las cadenillas del váter), cuando la reali-dad en el sector que nos ocupa es muy distinta, ya que tanto el producto co-mo sus procesos de fabricación en VCSA encierran un altísimo grado de desa-rrollo tecnológico, que hemos venido desplegando en sucesivos períodosdesde hace más de dos décadas (1983-1985, 1990-1994 y 2002-2006 en pro-ducto, y 1994-2006 en procesos).

■ Un factor que agrava la citada percepción de pertenecer a un sector muy tradi-cional es que, al ser la cadena un producto muy seguro, su supervivencia es deaños, lustros, decenios, a pesar de que la cadena es un caso excepcional en elque no existe la redundancia y, por lo tanto, la calidad del peor eslabón de la lí-nea es la calidad de todo el conjunto. Con razonable certeza se puede estable-cer una relación causa-efecto entre la referida seguridad y el hecho de que elsector de las «líneas de fondeo» sea muy conservador, muy refractario al cam-bio, lo que lleva a las empresas a tres situaciones algo complicadas desde elpunto de vista empresarial:

a) Inercia de la industria a modificar el producto. ¿Por qué hacerlo si lo que hayopera bien?

b) Una vez situado un diseño, calidad o producto nuevo en el mercado, y en elsupuesto de que sea exitoso, indefectiblemente va a contar con el tiempode vida suficiente como para que la competencia lo pueda desarrollar antesde su desaparición, hecho éste que se ve facilitado por la difícil patentabili-dad de productos tan universales.

c) El conservadurismo de la industria del Offshore en lo referente al sector de«líneas de fondeo» dificulta enormemente la capacidad del fabricante de pro-ducto para influir sobre el mismo, con lo que prácticamente aquél no tienemás que un arma en sus manos para crear algo nuevo para el mercado, ar-ma que no es otra que la I+D+i, en la plena confianza de que, si lo que salede ella es exitoso, el mercado lo aceptará finalmente.

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Apuesta de la empresa por la innovación

Por ello, en VCSA se apostó en su día por la innovación tecnológica para poste-riormente ampliar el campo innovador a la gestión y al ámbito de las personas delproyecto empresarial. Esta decisión nos ha obligado a revisar a fondo la capacidadde nuestro conocimiento y nuestro comportamiento tanto interna como externa-mente. De hecho, en los últimos años estamos inmersos en un plan de incorpora-ción de profesionales en colaboración con la Universidad del País Vasco, mayori-tariamente ingenieros (curiosamente el 65% son mujeres), a la vez que se ha forta-lecido nuestra red de conocimiento externa, red que tiene como puntos de apoyoa la universidad, los centros tecnológicos y otros agentes externos a la empresa,como son los proveedores de acero, los clientes y las empresas especializadas.Entre todos los agentes de esta red, hemos desarrollado muchos proyectos de losque entresacamos dos, cuya trayectoria y resultados resumimos en este capítulo.Estos proyectos han tenido un fuerte impacto en el perfil humano de la compañía,ya que si al inicio de esta fase éramos 145 las personas que estábamos trabajan-do en VCSA, con un 5% de profesionales universitarios, ahora somos 190 de loscuales el 12% son titulados superiores.

Proyecto «Qweld» Quality Welding

El proyecto se inició en 1994 con la expectativa de terminarlo en 1996, período enel que gozó de la financiación de la UE al ser aprobado en el programa Brite del

Figura 62.El control del proceso de soldaduraes cada díamás exigente

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IV Programa Marco. Pero el resultado fue tan rico en conocimiento y posibilidadesgeneradas que el proyecto todavía está vivo en 2007, con la previsión de que con-tinúe activo creando nuevas posibilidades y nuevos desarrollos hasta al menos el año 2010.

En la fabricación de cadena para la industria del Offshore sólo hay un sistema desoldadura aprobado, el conocido como Flash Butt Welding (FBW), que en su tra-ducción al español se puede denominar como «a tope por chisporroteo». Es un sis-tema que se fundamenta en los principios de la soldadura por resistencia eléctricay, por lo tanto, no se precisa de ninguna aportación de materiales. Sobre este sis-tema de soldar no hay mucha literatura disponible, ya que no son muchas las in-dustrias que lo emplean, especialmente si se trata de la soldadura de grandes sec-ciones y de materiales cerrados en anillo, como es el caso de los eslabones. Estotiene dos facetas, una buena y otra mala: la buena consiste en que el punto de par-tida es prácticamente el mismo para todos y además exige un nivel muy bajo deconocimiento; la mala es que no hay referencias en las que apoyarse para profun-dizar en el conocimiento, ya que quien lo ha desarrollado no lo publicita, por lo quepodemos considerar el entorno alrededor de la FBW como altamente hermético.

En los primeros años noventa, y después de un importante éxito de uno de los nue-vos productos puestos por VCSA en el mercado, consecuencia de otro proyectoI+D que nos situó en la posición de referente de nuestra industria, nos formulába-mos esta pregunta: ¿qué hacer para seguir siendo líderes en el mercado global? Al

Figura 63.Proceso de soldadura

de líneas de fondeo

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respondernos, descartábamos continuar por la línea de nuevos productos porqueconsiderábamos que no estábamos suficientemente maduros para ello, ya que ha-bía que dar tiempo al mercado para digerir lo recientemente lanzado, de maneraque empezamos a madurar las siguientes ideas:

■ Fiabilidad del proceso de soldadura.

■ Trazabilidad de todos y cada uno de los 500.000 eslabones que fabricamos alaño.

■ Alcanzar un nivel de calidad de defectos internos en la soldadura inferior a 100PPM de rechazo (>5) y de CERO rechazos externos.

Esto nos gustó y empezamos a evaluar cómo y con quién hacerlo, ya que nues-tras capacidades internas eran muy limitadas. Para el cómo hacerlo, contactamoscon el CDTI, quien nos recomendó proponer la idea a una convocatoria del IV Pro-grama Marco en su línea BRITE; así lo hicimos y, sorprendentemente para noso-tros, nos fue concedido un presupuesto inicial de 100 millones de pesetas de lasde entonces (600.000 euros). Desde 1997 hasta la fecha, el proyecto goza delapoyo de la línea INTEK del Gobierno Vasco. Para solucionar con quién hacerlo,cerramos acuerdos con una empresa de ingeniería informática y con una sociedadde validación de desarrollos.

Desde el punto de vista de la I+D+i, el proyecto consistía en crear un sistema utili-zable de captación y gestión en tiempo real de la información de todo aquello queocurre en la función de soldar FBW y en las operaciones vinculadas. Los retos quepresentaba el proyecto en 1994 se pueden resumir como sigue:

a) Principales retos de investigación

■ Identificación de los medios y sistemas existentes de captación de señales de losparámetros definidos como importantes para conocer el proceso de soldadura.

■ Determinación de cómo realizar el envío de esas señales desde los transductoreshasta el centro informático de recogida. La fibra óptica todavía no se empleaba enla industria en aquellos años y, según se nos informó, fuimos los primeros indus-triales españoles en emplearla en una aplicación de planta de fabricación.

■ Definición de las características de la unidad informática y almacenaje de las se-ñales provenientes de los transductores.

■ Establecimiento de las frecuencias de captación para que la interpretación delas señales fuera compatible con los medios que había que desarrollar y las ne-cesidades cognitivas del proyecto.

■ Definición de los códigos de identificación de cada uno de los individuos, de for-ma que bajo ninguna circunstancia un código pudiera ser asignado a dos esla-bones en cualquier lugar del espacio y tiempo.

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b) Principales retos de desarrollo

■ Localización de transductores para la captación de las diferentes señales yque fueran capaces de trabajar en condiciones límite de campos magnéticos(hablamos de varias decenas de miles de amperios) y temperatura (piénseseen 1000 ºC).

■ Localización de transductores que se adaptaran a los rangos de variabilidad delas señales del proceso FBW.

■ Subproyectos con empresas locales para diseñar, construir y validar captado-res y transductores que se adataran a las necesidades del proyecto. Para ellofue esencial la colaboración del Grupo Mondragón.

■ Subproyecto para la definición y construcción de una unidad de computaciónespecial en la que se procesaran en tiempo real las señales y que actuara desistema intermedio entre los transductores de la máquina y los ordenadores.Para este sistema, que denominamos CITR (captador industrial en tiempo real),las primeras unidades se construyeron en Francia, pero con el devenir del pro-yecto y la colaboración del Grupo Mondragón y del Centro Tecnológico Labein,se ha pasado a construirlas en España.

■ Concebir un proyecto TIC para una aplicación muy tecnificada como una apli-cación que permitiera la gestión. Esta visión ha sido esencial en el éxito que hoytiene este proyecto.

■ Crear un lenguaje homogéneo para que cada término significara lo mismo encualquier circunstancia.

■ Desarrollar toda la informática sobre BdD Oracle, sistema operativo AIX y len-guaje Developer 6i.

c) Principales retos de innovación

■ Conseguir que un proceso de soldar de alta complejidad, como es el FBW degrandes secciones en anillo, pueda ser dominado por operarios no expertos.

■ Acometer un sistema de regulación, monitorización y gestión de la soldaduraFBW que no existía en el mercado de bienes de equipo, ya fuera en España,Europa, USA o Japón.

Una vez que nuestra propuesta fue aprobada por Bruselas, desaparecieron todaslas dificultades internas de la compañía para aprobarla, a pesar de que entre no-sotros había varios que consideraban el proyecto como una utopía de imposiblerealización, entre otras cosas porque nos enfrentábamos a algo totalmente desco-nocido y porque nuestra empresa era completamente analfabeta en informática deplanta. Afortunadamente ganaron los que deseaban el cambio y ponían ilusión enenfrentarse al riesgo de lo desconocido. Al proyecto decidimos llamarlo QWELD,acrónimo de Quality WELDing.

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Siguiendo las pautas de la línea Brite del IV PM, se creó un consorcio liderado porVicinay Cadenas, S.A. con una empresa de ingeniería informática francesa, SEI,que en 1996 fue sustituida por el centro tecnológico Labein, y con una Sociedadde Clasificación, Det Norske Veritas de Oslo, cuya misión principal era la de validarlos desarrollos para incorporarlos, si fuera conveniente, al estado del arte de las fa-bricaciones de cadena para la industria del Offshore. Constituido el consorcio, em-pezamos a trabajar y a aprender lo complejo que era nuestro proyecto. Fue extre-madamente difícil la realización del análisis, ya que no teníamos ideas suficiente-mente claras sobre lo que estábamos buscando, de modo que optamos por unavía mixta entre lo puramente técnico de cara al proceso de soldar y algo que a lavez nos permitiera gestionar la planta. Esto añadía otra dificultad, pues, como seha explicado antes, en aquellos años no había en nuestra empresa informática deplanta. Se decidió crear en VCSA un equipo multidisciplinar formado por profesio-nales de organización, de telecomunicaciones, de informática y de la alta dirección,que apadrinaba la totalidad del proyecto. Posiblemente, el éxito que hoy tiene es-te proyecto se debe a la creación de este equipo, en el que tres de sus miembroseran personas de dedicación completa enfocada a los temas de organización, te-lecomunicaciones e informática, y que hoy todavía continúan con el macroproyec-to que denominamos GIPM (gestión integrada de procesos manufactureros).

A medida que avanzábamos, íbamos descubriendo que la creación ex novo de unsistema de «fiabilidad - trazabilidad - calidad de nivel 5,5 - gestión» era de unacomplejidad muy superior a la prevista, lo que nos llevó a tener un desajuste nota-ble en el presupuesto; a pesar de ello el proyecto se terminó con éxito y dio lugara otro entre VCSA y el Centro Tecnológico de Labein, que es el que hoy continúacon plena satisfacción de ambas partes. La entrada de Labein sobre la base de co-nocimiento creada supuso el gran salto que nos permitió disponer de la herramien-ta tecnológica buscada, así como del embrión de un gran sistema para la gestiónintegrada de los procesos manufactureros (GIPM).

Resultados de este proyecto:

1) Tenemos toda la gestión de planta coordinada por el sistema GIPM.

2) Conocemos la historia hasta el último detalle de todos los eslabones de cade-na que fabricamos, que son más de 500.000 al año. Esta historia se compo-ne de la ordenación de datos captados en cada una de las etapas por las queva transitando el acero desde que es barra hasta el producto final. El mante-nimiento de esta trazabilidad se sustenta en la gestión de más de un billón (mi-llón de millones) de datos al año, que se gestionan de forma continua, día adía, hora a hora, minuto a minuto.

3) Disponemos de un proceso de soldar FBW plenamente fiable.

4) Hemos diseñado lo que internamente llamamos «informes inteligentes», queestán en los ordenadores de los gestores de producción diariamente a lasocho de la mañana, en los cuales cada día se sintetizan los factores críticosde las producciones. El proyecto también ha contribuido a que prácticamen-

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te la totalidad de la plantilla tenga acceso a la informática, cuando anterior-mente no había nada.

5) Contamos con un índice de fallos de soldadura inferior a 100 PPM, ya que em-pezamos a conocer en profundidad las partes más oscuras y críticas de nues-tros procesos industriales, lo que nos permite poder desarrollar acciones yproyectos de I+D+i para mejorar la fiabilidad de los mismos.

6) Hemos creado un importante argumento de venta, hasta el punto de que hasido incorporada la exigencia de este sistema de trazabilidad y fiabilidad en lasespecificaciones contractuales de varios clientes importantes.

7) En VCSA se ha cambiado el funcionamiento interno gracias a la herramientatan importante que constituye QWELD, haciendo buena la idea de la aporta-ción del conocimiento de las personas como hecho diferencial de la empresacon respecto a otras del sector.

8) A partir del desarrollo de QWELD se han creado otros proyectos como spin-off o derivaciones de QWELD que denominamos: PMAN o Predictive MANte-nance, QHEAT o Quality HEAT treatement y GIPM o macroproyecto de Ges-tión Integrada de Procesos Manufactureros.

9) La formación del personal al amparo de las TIC introducidas en la planta co-mo resultado del proyecto QWELD, ha supuesto otro cambio radical en el fun-cionamiento de la compañía.

10) Gracias a este proyecto se ha constituido un pilar fundamental que ha facilita-do el liderazgo VCSA sobre otro gran proyecto en el V PM, que ha permitidotransformar las cadenas en la «cadena de calidad R5», proyecto que resumi-mos en el siguiente apartado.

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3.10. Cadena de alta calidadpara líneas de fondeo

Vicinay *

Proyecto de Cadena de calidad R5

Nos situamos en los años 1997, 1998 y 1999, años que fueron muy buenos en nues-tro sector, si bien en 1998 ya preveíamos que se avecinaba una crisis importante enla industria del Offshore en general, y en el segmento de «líneas de fondeo» en par-ticular, debido principalmente a dos factores: la paralización de las inversiones en lacitada industria y el impresionante crecimiento mostrado por los fabricantes de Corea y China en la industria naval con sus intentos por saltar a la industria del Offshore. En esa época, el R4 era la calidad de cadena de alto valor añadido más de-sarrollada y, por lo tanto, el producto que ofrecía mayor protección ante nuevos en-trantes a los fabricantes cualificados para ello de Suecia, Japón, Brasil y España.

Pero la actividad económica es ambiciosa y exige estar siempre en movimiento, porlo que nuestras antenas en el mercado nos avisaron de que el R4, producto estre-lla del sector en general, y de nuestro portafolio en particular, se estaba universali-zando, ya que los fabricantes de China y Corea acababan de conseguir las acredi-taciones necesarias para fabricarlo, lo que era equivalente a una razonable expec-tativa de dramática reducción de los márgenes que nuestra empresa difícilmentepodría soportar adecuadamente. En este escenario, decidimos reflexionar sobre elmejor camino que deberíamos seguir para enfrentarnos a lo que se nos venía enci-ma. Finalmente, nos inclinamos por buscar un nuevo producto, para el que la indus-tria no había dado ninguna indicación de necesidad; así lo acometimos, ya que delo contrario veíamos muy complicado el mantenimiento de la empresa con la dimen-sión que tenía. A este nuevo producto lo denominamos cadena de calidad R5, sien-do importante reseñar que, según hemos expuesto más arriba, por las característi-cas del mercado el proyecto supuso un riesgo total para VCSA: era una apuesta ba-sada en nuestras percepciones de lo que la industria iba a necesitar en el futuro yun reto a nuestras capacidades de crear algo que iba más allá de lo conocido.

El proyecto cadenas de calidad R5 consistía en dar un salto cualitativamente rele-vante sobre las cadenas ya existentes en el mercado, de forma que en las futurascadenas para las líneas de fondeo supusiera una mejora notable en los aspectossiguientes:

■ Las condiciones de trabajo, aumentado la capacidad de resistencia en un 18%.

■ El nivel de seguridad de los ingenios flotantes, de forma que se pudieran redu-cir alrededor del 30% del tiempo las ventanas de parada impuestas por las

167

* Véase la introducción a la empresa en el apartado anterior «Proceso de soldadura en cadenas» (pág.158).

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autoridades marítimas en situaciones medioambientales complicadas para laslíneas de fondeo. Este hecho es muy importante, pues supone el alargamientodel tiempo de trabajo de los ingenios flotantes, al reducir la obligatoriedad de lasparadas vinculadas a los sistemas de fondeo.

■ El aumento de la durabilidad a largo plazo de al menos el 25% al introducir me-joras en parámetros capaces de elevar la eficacia inhibidora de aquellos facto-res degradantes de los productos de base férrica, como son:

• Menor corrosión.

• Mayor resistencia a la abrasión y desgaste por fricción.

• Mayor resistencia a la nucleación de defectos que pudieran degenerar enpuntos de inicio de fatiga.

• Mayor dificultad a la propagación de grietas de fatiga en el caso de que és-tas se hubieran formado.

• O, como alternativa a lo anterior y a opción del comprador, reducir el peso delas líneas de fondeo en un 16%, de forma que esta medida se pudiera tradu-cir en un menor coste de las líneas y una mayor disponibilidad del ingenio flo-tante para sustituir el peso de la cadena por equipos que dan valor a la pro-ducción.

De esta forma se dispondría de un producto tan atractivo como el diseñado, quepudiera abrir una puerta a la innovación de producto en un mercado que con mu-cha frecuencia es refractario al cambio.

El objetivo estaba marcado y aceptado internamente en la empresa. Sólo teníamosque conseguirlo y, para ello, establecimos un equipo multidisciplinar ad hoc que fuedefiniendo las necesidades específicas:

■ Diseñar un acero especial, ya que no existía ninguna especificación en el merca-do que compaginara el factor coste con la posibilidad de alcanzar las propieda-des mecánicas de diseño, tanto en la materia prima como en el producto final.

■ Redefinir los procesos de transformación en los que se introdujeron cuantasmodificaciones fueran necesarias, especialmente en los subprocesos que afec-tan al ciclo térmico, esto es:

• Precalentamiento.

• Soldadura FBW.

• Tratamiento térmico.

■ Diseñar un plan de formación para todo el personal de la empresa implicada endesarrollar la producción industrial del nuevo producto.

■ Establecer el plan de trabajo, del que hablaremos más adelante.

■ Y, por supuesto, definir la magnitud de la inversión y cómo se iba a financiar.

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En este equipo estable, que incluiría la participación de miembros externos, el lide-razgo correspondía a VCSA, que también aportaría tres personas especializadasen soldadura, metalurgia y tratamientos térmicos, además de las aportacionestemporales de conocimiento de otras personas de la red expertas en procesos, ca-lidad, relaciones humanas, comunicación, área comercial, necesidades de losclientes, etc. Las otras empresas y organismos participantes en el proyecto apor-taban una o dos personas permanentes.

Como en esta circunstancia éramos conscientes de que estábamos transitandopor un camino ignoto —al fin y al cabo nos movíamos por las fronteras del cono-cimiento humano—, nuestro equipo ad hoc tuvo que desarrollar una potente redde creatividad y conocimiento en dos niveles: uno interno, integrando la actividadde las personas de la compañía y, otro externo, colaborando y coordinando nues-tro trabajo de forma sostenida con distintas universidades, especialmente con laCátedra de Ciencia de Materiales de la Escuela de Ingenieros de la Universidad delPaís Vasco, con centros tecnológicos y sobre todo con Labein-Tecnalia, con em-presas especializadas, con clientes, con sociedades de clasificación y certificación,y con proveedores como Sidenor.

Es importante señalar que, como VCSA es una pyme familiar, los circuitos de apro-bación no son complicados, sino muy ágiles, por lo que el proyecto fue aprobadosin dilación por la dirección de la empresa con un presupuesto de un millón y me-dio de euros para un período de veinticuatro meses. Como este presupuesto eranotable para el tamaño de VCSA, empezamos por localizar los apoyos financierosestudiando las diferentes posibilidades de ayuda, optando finalmente por la líneaIberoeka, ya que nos interesaba que el proyecto saliera al exterior. Con este obje-tivo, establecimos un consorcio con las empresas brasileñas Aços Vilares y Brasi-lamarras, además de Sidenor, la Universidad del País Vasco (EHU-UPV) y Labein.El acero lo aportaba Sidenor, la concepción de los aceros la pusieron la EHU-UPV

Figura 68.El aumento de lacapacidad deresistencia en laslíneas de fondeo sehace imprescindible

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y Sidenor, los ensayos especiales y la cuantificación de los nuevos parámetros laEHU-UPV y Labein-Tecnalia; finalmente, la tecnología de la cadena corría a cargode VCSA y Brasilamarras.

Un factor fundamental en el éxito del proyecto fue la suerte que tuvimos, o supi-mos encontrar, de organizarlo de forma compartida, con lo que todo lo relativo acomunicación y coordinación fue muy sencillo. Ello fue posible porque todas laspersonas involucradas estaban interesadas, de modo que la comunicación entreellas era muy fluida, las direcciones de las empresas apoyaban sin fisuras los de-sarrollos, realizando ejercicios que llamábamos de prevención de fallos o de ade-lantamiento a situaciones no esperadas, con lo que los índices de acierto eran muyaltos (casi no había que acudir al ciclo acción-error-corrección) y se establecieroncomités de seguimiento e intercambio de desarrollos con frecuencia mensual/bi-mensual según fuera oportuno, etc.

El proyecto tuvo seis fases importantes:

■ Concepción y diseño del producto, fase en la que la red externa de conocimien-to tuvo mucho que ver, especialmente la Cátedra de Ciencia de Materiales de laUniversidad del País Vasco (EHU-UPV) y Sidenor, ya que sus científicos y profe-sionales eran los expertos en el mundo del acero y fueron de hecho los que de-finieron el grado de limpieza metalúrgica, el balance de las composiciones quí-micas, la respuesta potencial del acero diseñado a los tratamientos térmicosposibles, la mezcla de elementos de aleación para obtener una materia primarazonablemente competitiva, etc.

■ Puesta en marcha del plan de formación específico relacionado con el proyec-to para las personas de VCSA que iban a verse involucradas en la fabricación.

■ Fabricación de los primeros prototipos tanto de las coladas de acero en Side-nor como de las cadenas en VCSA para depurar el modelo e ir aprendiendo delos errores.

■ Una vez aprobados los prototipos, se pasó a las primeras producciones indus-triales, con los correspondientes ajustes, especialmente en los parámetros de lasoldadura, los sistemas de inspección por medios no destructivos y en los tra-tamientos térmicos de las cadenas. En paralelo con las pruebas industriales, sedesarrollaron importantes series de ensayos en los laboratorios de Labein-Tec-nalia, así como en otros centros especializados, entre los que destacamos la es-cuela de Ingenieros de Bilbao y las Escuelas de Ingenieros de Caminos de San-tander, de Arendal (Noruega) y de Roma (Italia).

■ Homologación internacional de la nueva calidad, especialmente con las socie-dades de clasificación ABS (American Bureau of Shipping), LR (Lloyd’s Register)y DNV (Det Norske Veritas), ya que estas sociedades representan a las autori-dades marítimas, cuya certificación es necesaria para que los ingenios flotantesde la industria del Offshore puedan operar.

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■ Presentación del producto a los potenciales clientes, para tratar de conseguircontratos en congresos como el OTC de Houston (USA), el ONS de Stavanger(Noruega) y el DOT de Río de Janeiro (Brasil). Igualmente se organizaron dife-rentes conferencias exclusivas en el Reino Unido, EEUU, Holanda, Noruega, Bil-bao entre otros lugares.

El producto conseguido se acerca de forma notable al objetivo marcado. Sorpren-dentemente para nosotros, el proyecto ha sido objeto de un reconocimiento inter-nacional al haber sido galardonado en octubre 2004 en Lisboa con el premio Ibe-roeka a la I+D+i.

A pesar de que el proyecto tuvo una desviación incremental notable tanto en supresupuesto como en los plazos, al haber pasado de un presupuesto de un millóny medio de euros a dos millones y medio y de un tiempo estimado de veinticuatromeses a treinta, el valor que ha supuesto para Vicinay Cadenas S.A. es, en dos pa-labras, altamente positivo. La red comercial de VCSA en Estados Unidos consi-guió, en el año 2003, un cliente que estaba dispuesto a probar el producto de es-ta nueva calidad. Éste instaló las cadenas de calidad R5 en sus plataformas en elGolfo de México en la primavera de 2004 y, cuando posteriormente llegó la esta-ción de huracanes, el huracán Iván arrasó el Golfo de México llevándose a la deri-va varias plataformas allí implantadas, y ninguna de ellas había sido fondeada conlas nuevas cadenas.

La primera reacción del mercado fue que el 15% de nuestra facturación en el año2005 ha sido de esta calidad. En lo referente a huracanes, el año 2005 terminósiendo más violento, si cabe, que 2004. Fueron especialmente singulares los hu-racanes Katrina y Rita, huracán este último en el que se llegaron a alcanzar las con-diciones ambientales de olas y viento equivalentes a las que estadísticamente sedeberían de producir una vez cada dos mil quinientos años, cuando las platafor-mas y otros ingenios se diseñan para las peores condiciones que se espera ocu-rran en un período de cien años. En esta ocasión se pudo comprobar de nuevoque nuestra nueva cadena de calidad R5 fue la única capaz de enfrentarse a lasembestidas de una naturaleza tan descontrolada. Esta situación ha puesto a VC-SA en un escenario en el que hoy es la única compañía en el mercado que tienedebidamente cualificado este producto. Como resultado, en 2006 VCSA disfrutade un aumento total de la actividad del 25%, del que el nuevo producto R5 repre-senta el 45%.

El proyecto ha dejado una puerta abierta para profundizar en un campo nuevo quees de alto interés para la industria del Offshore. Se trata de todos los efectos rela-cionados con el EAC, especialmente con la conocida como «corrosión bajo ten-sión» o stress corrosion, y «agrietamiento inducido por el hidrógeno» o hydrogeninduced cracking, temas sobre los que actualmente se está investigando en otrosproyectos.

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Conclusiones de nuestra política de I+D+i

Tanto QWELD como la calidad R5 y otros proyectos llevados a cabo se han tradu-cido en una gran cantidad de lecciones aprendidas que están siendo muy útiles enel devenir de la empresa. Entre las más llamativas podemos mencionar:

a) La importante presencia y el compromiso de la alta dirección en los proyectosde I+D+i de gran riesgo e incertidumbre.

b) Cuando se venden internamente bien las cosas, se descubre que la ilusión queponen las personas es muy alta, lo que tiene la virtud de aportar una significa-tiva demanda de aprendizaje. De hecho, las personas de la plantilla se convier-ten en cómplices activos de los proyectos.

c) Este tipo de proyectos propicia un grado de conexión interna relevante, lo quefacilita de manera significativa que se introduzcan nuevas formas de gestión,que a su vez son las que garantizan poder mantener este tipo de actividadeseconómicas en esta parte del mundo.

d) En la estrategia general de la empresa hacia la innovación, incluidas tanto la tec-nológica como la no tecnológica, la apuesta por la inversión en I+D+i se ha vis-to reforzada al haberse elevado las partidas presupuestarias para estos menes-teres hasta un 5%.

e) Cuando se formulan utopías adecuadamente, éstas pasan a ser algo posible y,cuando las cosas posibles se gestionan con perseverancia, llega un momentoen que se convierten en realidades. Es bueno pensar en proyectos utópicos.

f) En los mercados de productos de alta tecnología con funciones de seguridad,como es el caso de las cadenas de las líneas fondeo de las plataformas, tan im-portante como el producto en sí mismo es el modo de asegurar la fiabilidad, lacalidad y la trazabilidad de cada uno de los componentes que lo forman, ennuestro caso eslabones, que se ponen en el mercado.

g) Establecer redes de conocimiento es esencial, por lo que, una vez identificadoslos conocimientos necesarios que, por diversas razones, no posee la empresa,hay que acudir a las fuentes del saber. En el caso de VCSA estas fuentes estánfundamentalmente en la Universidad del País Vasco, aunque se trabaja con cin-co universidades más de varios países, y en los centros tecnológicos, especial-mente de la Corporación Tecnalia.

h) Participar en proyectos de los Programas Marco (IV, V, VI) y otro tipo de JIP(Joint Industrial Projects) es un activo no tangible bien reconocido por el merca-do internacional. Da prestigio.

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4Análisis de los casos: leccionesaprendidas y aspectos relevantespara la innovación tecnológica■

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En este capítulo se realiza un análisis de los casos expuestos en el capítulo ante-rior, con el fin de poner de manifiesto, mediante ejemplos concretos extraídos deellos, cómo las actividades de I+D pueden ser una fuente de valor; y cómo, ade-más, las empresas promotoras de estos casos de desarrollo se han preocupadopor establecer las bases y proveer los procesos y recursos necesarios para queello fuera posible, instrumentando la innovación tecnológica como una más de susoperaciones empresariales. El análisis se sustenta en el marco de referencia de lainnovación descrito en el apartado 2.3 de este libro.

El presente capítulo concluye con un punto dedicado a destacar que la innovacióntecnológica basada en I+D no es, sin embargo, un camino exento de dificultades.Para ello de nuevo se acude a señalar ejemplos, en los casos de éxito, de algunosproblemas de diversa índole a los que las empresas han debido hacer frente.

En el análisis de los diferentes aspectos que se han querido poner de manifiesto,los ejemplos escogidos no son exhaustivos, pero sí los suficientes para demostrarque son cuestiones inherentes a la I+D empresarial y a las actividades complemen-tarias de la innovación tecnológica.

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4.1. La valorizaciónen las innovaciones tecnológicasbasadas en I+D de los casosanalizados

Los casos analizados en el capítulo anterior son todos ellos ejemplos de éxito dela I+D y muestran la valorización de resultados conseguida por la empresa.

En los casos expuestos se pone de manifiesto el valor generado a partir de las dis-tintas innovaciones tecnológicas por medio de uno o varios de los siguientes lo-gros, recogidos en el modelo de Cotec: la comercialización de nuevos productoso servicios, el aumento de la eficiencia en las operaciones y la capitalización de re-sultados de las innovaciones.

4.1.1. La comercialización de nuevos productoso servicios

De los diez casos expuestos, los cuatro que se citan a continuación son el resulta-do de la comercialización con éxito de nuevos productos:

1. El módulo de puerta para automóviles del Grupo Antolin.

2. Los vehículos aeroportuarios antideflagrantes de EINSA.

3. El olfateador de movilidad iónica de RAMEM.

4. La cadena de líneas de fondeo de Vicinay.

Otro caso ha tenido como efecto el lanzamiento y aceptación en el mercado de unnuevo servicio:

5. El servicio Imagenio de Telefónica.

Y un sexto caso, focalizado en una mejora de proceso, ha permitido al mismo tiem-po mejorar un servicio de mercado:

6. La línea automatizada de limpieza de motores de Iberia.

En estos seis casos ha quedado patente la creación de valor a través de los ingre-sos por la comercialización de los nuevos productos y servicios, como se resumea continuación:

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El efecto final del éxito de la comercialización de productos o servi-cios, nuevos o mejorados, es un incremento de los ingresos percibi-dos por la empresa respecto a su situación anterior, antes de haberrealizado esas innovaciones. El indicador más significativo de la va-lorización de esas innovaciones es, por tanto, el incremento de lasventas imputables a ellas.

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■ El Grupo Antolín estima que la facturación asociada al programa de equipa-miento de su módulo de puerta en el Renault Mégane ha sido de 300 millonesde euros al año, un 20% de su facturación total. La facturación asociada al pro-grama de incorporación del módulo a los modelos Altea, León y Toledo de SEAT se evalúa en 80 millones de euros al año. Y finalmente la previsión de fac-turación de un tercer programa para un cliente americano, lo que supone laconsolidación de la internacionalización del concepto DTM, es de 100 millonesde dólares al año.

■ Los vehículos aeroportuarios antideflagrantes de EINSA constituyen el sistemalogístico de carga principal de la Fuerza Aérea Británica (Royal Air Force) quien,además, ha contratado a EINSA su mantenimiento integral durante los veinticin-co años de su vida operativa, para lo cual esta empresa ha creado una nuevacompañía, EINSA UK, situada en Peterborough. Supone por tanto no solo in-cremento de cifra de negocio, sino plataforma de internacionalización.

■ RAMEM ha vendido los productos derivados de su I+D al Instituto Max-Planckde Alemania, a universidades del Reino Unido, Suecia, Taiwán y a otras univer-sidades y algunos OPI españoles como el CIEMAT, CENIM (CSIC) y a diversasuniversidades. La empresa también ha conseguido contratos de asesoramien-to con el Ministerio de Defensa español y la OTAN, lo que cree que le puedeabrir las puertas de un nuevo mercado, el de desarrollos de doble aplicación, ci-vil y militar, desde el punto de vista de la utilización de estos equipos como de-tectores o narices electrónicas de ultra-alta sensibilidad, capaces de identificarcompuestos explosivos, agresivos químicos, estupefacientes, etc.

■ El 15% de la facturación de Vicinay en el año 2005 correspondió a la cadena denueva calidad, a lo que, en opinión de la empresa, sin duda contribuyó la reac-ción del mercado al mejor comportamiento de esta cadena frente al huracánIván que arrasó el Golfo de México. En 2006 la nueva cadena R5 significó un45% del aumento total del 25% de la actividad.

■ Como resultado del proyecto Imagenio, Telefónica de España disponía, a fina-les de 2004, de un potente instrumento comercial con el que enriquecer su ofer-ta de productos y servicios. De enero a diciembre de 2005, el servicio pasó detener 3.000 usuarios a más de 250.000. De esta manera Imagenio se posicio-naba, en diciembre de 2005, como el segundo servicio del mundo de TV sobreIP en número de usuarios, solamente por detrás del despliegue de PCCW enHong Kong, y el primero del mundo considerando sólo aquellos que incluyen elservicio de vídeo bajo demanda. A finales de 2006, Imagenio alcanzó 350.000abonados en España. Este éxito propició el despliegue en otros mercados deTelefónica como los de la República Checa, Brasil y Chile.

■ El nuevo proceso de limpieza automatizada de motores ha permitido a Iberia laposibilidad de proporcionar óptimos tiempos de reparación en el proceso glo-bal de mantenimiento de los motores, que permiten a la compañía ofrecer unservicio de calidad en el plazo acordado con sus clientes. Ello marca una grandiferencia respecto a la situación previa del taller, donde los procesos manuales

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no permitían realizar el servicio en un tiempo adecuado a las demandas del mer-cado aeronáutico civil. La Dirección General de Mantenimiento e Ingeniería deIberia ha conseguido una facturación de 620 millones de euros en 2006, con uncrecimiento de un 7,8% respecto al ejercicio anterior. El servicio de manteni-miento de motores de Iberia representa un 2% de la cuota de mercado mun-dial, ocupando por facturación, el puesto decimosegundo entre centros espe-cializados únicamente en el mantenimiento.

4.1.2. El aumento de la eficiencia

De los casos analizados, cuatro han dado como resultado un aumento de eficien-cia en las operaciones de la empresa por medio de la incorporación de nuevos pro-cesos o de la mejora substancial de los existentes:

1. La línea automatizada de limpieza de motores de Iberia.

2. El proceso OP/SM de Repsol YPF.

3. El modelo de predicción eólica de Unión Fenosa.

4. El proceso de soldadura en cadenas de Vicinay.

En todos estos casos se pone de manifiesto el aumento de eficiencia conseguidomediante las innovaciones tecnológicas de proceso basadas en la I+D.

■ Iberia estima que los ahorros anuales globales derivados de la puesta en funcio-namiento de la nueva línea automatizada de limpieza de motores ascienden amás de 670.000 euros. Estos ahorros se han conseguido gracias a la disminu-ción del tiempo de espera antes de entrar en el ciclo de limpieza y de la reduc-ción del ciclo de procesado del motor, así como de la eliminación del 90% delos trabajos manuales efectuados por los operarios del taller, que mejora la pro-ductividad en un 40%, y de la reducción de los gastos de depuración de efluen-tes y del consumo de agua.

■ Una vez que la nueva Unidad de Tratamiento de Fondos del proceso OP/SM deRepsol YPF entró en funcionamiento, los períodos de limpieza de la caldera sehan distanciado y las inspecciones no han encontrado apenas suciedad dentrode ella. Además la solución implantada permite reducir el contenido de los me-

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La consecuencia de la puesta en operación de procesos nuevos omejorados, más eficientes, es una reducción de costes que permitea la empresa una mayor productividad. La mejora de la productivi-dad es, por tanto, un indicador importante para evidenciar el valorderivado de este tipo de innovaciones. Indicadores más individuali-zados permiten medir la reducción de costes que se ha producidoen determinada operación, debido al cambio introducido en algunode sus procesos.

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tales en las cenizas provocadas por la combustión del fueloil de proceso en un90%, contribuyendo de esta manera a una disminución de residuos.

■ El nuevo proceso de soldadura en cadenas de Vicinay reduce el índice de fallosde soldadura a menos de 100 PPM. Con esta calidad, se ha creado un impor-tante argumento de venta, hasta el punto de que ha sido incorporada la exigen-cia de este sistema de trazabilidad y fiabilidad en las especificaciones contrac-tuales de varios clientes importantes.

■ El modelo para predicción eólica desarrollado por Unión Fenosa simplificaenormemente la labor de captura de información y de necesidad de previsio-nes locales de vientos, por lo que los costes se reducen considerablemente.Además otra ventaja es la drástica disminución de los errores en la predicción,que alcanza hasta el 50%, con relación a los errores obtenidos con las herra-mientas anteriores.

4.1.3. La capitalización del valor de las innovaciones

En la mayoría de los casos expuestos, resulta evidente la capitalización del valor delas innovaciones tecnológicas por parte de las empresas.

a) La incorporación del nuevo conocimientoy la experiencia adquirida

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La empresa debe desarrollar su habilidad para la captación del va-lor intangible de sus innovaciones, valor que se suma al posible au-mento de los ingresos o reducción de los costes. Esta capitalizacióno agregación de nuevo valor al haber de la empresa es probable-mente la forma de valorización más difícil de medir. Se centra fun-damentalmente en dos aspectos:

a) La incorporación del nuevo conocimiento y de la experiencia ad-quiridos en el desarrollo de las innovaciones tecnológicas.

b) La apropiación de los resultados diferenciales.

La ampliación de conocimiento y el aumento de experiencia deriva-dos de las actividades innovadoras deben permitir a la empresa aco-meter con mayor probabilidad de éxito nuevos proyectos de innova-ción. Para ello, ambos activos, conocimiento y experiencia, han detransmitirse a aquellas partes de la organización mejor preparadaspara asimilarlos y utilizarlos; ambos también han de incidir en la cul-

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Son varios los ejemplos, en los casos analizados, de aprovechamiento del conoci-miento y adquisición de experiencia en proyectos anteriores o en los proyectos ob-jeto de los propios casos:

■ EINSA se decidió a abordar el proyecto de equipos antideflagrantes gracias enparte a que disponía de una tecnología avanzada fruto de los conocimientosconseguidos como consecuencia de las inversiones acumuladas en I+D. Porotra parte, EINSA reconoce que fue muy importante el conocimiento profundode las tecnologías desarrolladas en el proyecto para el dominio posterior delmantenimiento de las mismas durante la vida operativa de los equipos, lo quele valió una ventaja competitiva a la hora de conseguir el contrato con la RAF.Además EINSA adopta como práctica habitual la concepción de sus desarro-llos de equipos con una aproximación global, evaluando las ventajas añadidasde aplicar tecnologías desarrolladas en un tipo de equipos en otros equipos, locual es una forma clara de capitalización de los resultados de los desarrollos.

■ El desarrollo e implantación de Imagenio se apoyó en el conocimiento adquiri-do y desarrollos realizados a lo largo de la década de los años noventa en di-versas actividades en el entorno de TV por cable y la realización de un primerpiloto de TV sobre VDSL.

■ Repsol YPF destaca, en el caso del proceso OP/SM, que el esfuerzo continua-do en el tiempo y la dedicación consistente de recursos a I+D aporta un cono-cimiento tecnológico que permite no sólo acometer desarrollos propios, sinoresponder con eficacia y eficiencia a situaciones imprevistas.

■ El Grupo Antolín explica que las lecciones aprendidas en el programa de desa-rrollo del módulo DTM se han transversalizado a otras áreas de la empresa, per-mitiendo el aprovechamiento máximo del esfuerzo realizado.

■ RAMEM reconoce que la experiencia acumulada en la gestión de la I+D ligadaal Olfateador de movilidad iónica, le ha facilitado el acercamiento a proyectos encolaboración del VI Programa Marco y del Programa Cénit.

■ Vicinay declara que el proyecto QWELD de proceso de soldadura en cadenasconstituyó un pilar fundamental para liderar otro gran proyecto del V ProgramaMarco y para acometer el proyecto objeto del segundo de sus casos, el de lacadena de nueva calidad. Asimismo Vicinay manifiesta que una derivada impor-tante de QWELD es que constituye una herramienta esencial que ha cambiadoel funcionamiento interno de VCSA, haciendo buena la idea de la aportación delconocimiento de las personas como hecho diferencial de la empresa con res-pecto a otras del sector.

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tura de la empresa ayudando a conformarla paulatinamente en unacultura más innovadora. La experiencia tanto de éxitos como de tro-piezos, e incluso de fracasos, debe ser fuente de inspiración de nue-vas estrategias y políticas potencialmente más idóneas.

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b) La apropiación de los resultados diferenciales

Los casos analizados muestran variadas formas en que las empresas se han pre-ocupado de la apropiación de los resultados, protegiendo su propiedad industrialy fortaleciendo su imagen innovadora en el mercado:

■ El Grupo Antolín ha realizado 17 patentes asociadas al programa del módulo depuerta para automóviles. Algunas de ellas son antecedentes sobre las que sebasó el concepto y otras son muy recientes, ya que en Antolín siguen existien-do líneas de investigación asociadas a este desarrollo. La patente principal setramitó en octubre de 1998, antes de llevarse a cabo la primera presentación alcliente. Por otra parte el impacto social de la nueva línea de producto DTM hasido muy grande tanto por su implantación industrial, con la consecuente inver-sión y creación de puestos de trabajo, como por su relevancia en la creación deempleo en áreas de alto valor añadido.

■ RAMEM ha presentado solicitud de tres patentes internacionales, vía PCT, rela-cionadas con los desarrollos del caso expuesto. Otro importante know-how dedetalle queda protegido como secreto industrial. Además ha registrado la mar-ca IONER para sus equipos de instrumentación científica. Por otra parte,

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La apropiación de los resultados diferenciales consiste en que laempresa haga suyos esos resultados y así lo transmita al mercado.

El deseo de apropiación de los resultados diferenciales obtenidosmediante la innovación puede, por ejemplo, llevar a las empresas aregistrar sus títulos de propiedad industrial e intelectual. La propie-dad reconocida en esos títulos protege jurídicamente a las innova-ciones de la imitación de los competidores y permite además licen-ciar su explotación, si la empresa lo desea, por medio de la cesióntotal o parcial de derechos de uso o de comercialización a terceros.Estas licencias son fuente de ingresos para muchas empresas queven en ello una opción estratégica interesante.

Por otra parte, la comunicación al entorno de los resultados dife-renciales de la innovación potencia la imagen de las empresas in-novadoras. Cada vez más, éstas se preocupan por evidenciar el va-lor derivado de sus innovaciones ante sus clientes y su entorno, yno sólo en el aspecto económico, sino también en el social y el me-dioambiental. La visualización de los intangibles de la empresa li-gados a la innovación puede ser una ayuda importante para atraery contratar a los profesionales mejor cualificados, para conseguirfinanciación externa, para ser valoradas como buenos socios porotras empresas innovadoras, o para ser seleccionadas en concur-sos de compra pública de productos y servicios innovadores.

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RAMEM ha presentado publicaciones relacionadas con este caso en los tres úl-timos congresos europeos de aerosoles de máximo reconocimiento científico(European Aerosols Conference), en los que además ha expuesto los produc-tos resultado del proyecto, siendo la única empresa española con stand.

■ Proinserga está desarrollando una marca de calidad de carne porcina especial,basada en el uso de la PigMAP como elemento diferencial. Este nivel superiorde calidad está abriendo al grupo Proinserga nuevos mercados de comerciali-zación, facilitando su entrada en el mercado de las cadenas de alimentación. Elgrupo, a través de PigCHAMP, una empresa de I+D nacida como consecuen-cia del proyecto, está trabajando en la posible inclusión de este marcador, en-tre los requisitos exigidos en los protocolos de calidad de carne de porcino porlas instituciones certificadoras de calidad nacionales e internacionales. Estemarcador ha sido recientemente reconocido por investigadores japoneses degran prestigio internacional, cuyo mercado dispone de los estándares de cali-dad cárnica que se observan en todo el mundo; asimismo diversas revistascientíficas de primer rango internacional en el sector se han hecho eco de la ex-celencia de este marcador.

■ Vicinay ha presentado su nueva cadena en los congresos OTC de Houston(USA), ONS de Stavanger (Noruega) y DOT de Río de Janeiro (Brasil). Igualmen-te se organizaron diferentes conferencias exclusivas en el Reino Unido, EEUU,Holanda, Noruega, Bilbao y otros lugares. El proyecto de la nueva cadena deVicinay ha sido galardonado en octubre de 2004, en Lisboa, con el premio Ibe-roeka a la I+D+i.

■ Imagenio ha recibido el premio Tecnet 2003 a la innovación empresarial. Ade-más la Unión de Consumidores de España (UCE) la ha considerado como lamejor opción en televisión de pago durante el año 2005.

■ La línea automatizada de limpieza de motores de Iberia, además de permitir elincremento de la productividad, rendimiento y calidad y de aportar beneficioseconómicos, ha redundado en beneficios sociolaborales y medioambientales.Iberia reconoce que el mayor compromiso de la empresa con la sostenibilidady la innovación conlleva una mejora en la imagen de empresa.

■ En el caso de Repsol YPF, dada la novedad del tema y la eficaz solución halla-da, que por otra parte puede aplicarse a otros procesos en los que sea nece-sario eliminar metales de fases orgánicas, se ha solicitado patente europea pa-ra proteger los resultados de este trabajo, estando actualmente en fase de aná-lisis. La protección se ha ampliado a los siguientes países: Estados Unidos,Brasil, Japón, Argentina y México.

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4.2. La opción por la innovacióntecnológica en los casos expuestos

El análisis de los casos expuestos permite destacar la importancia de optar por lainnovación tecnológica, al observar cómo la cultura de las empresas ha favorecidouna estrategia innovadora evidenciada por medio de la asignación de recursos a laI+D.

4.2.1. La cultura innovadora

En los casos revisados son muchos los ejemplos que ponen de manifiesto la cul-tura innovadora de las empresas que han promovido los desarrollos. Son ejem-plos que muestran diversos aspectos de esa cultura, como el compromiso de ladirección con la innovación; la comunicación, la confianza y la colaboración en elseno de la empresa; el impulso a la creatividad y la política de tolerancia ante po-sibles fallos.

a) El compromiso de la dirección con la innovación

La importancia del compromiso de la alta dirección queda explícita, por ejemplo,en el caso del módulo DTM del Grupo Antolín:

■ La apuesta de la Dirección General por la innovación y la calidad se traduce enel soporte de la conquista de programas como el DTM y su realización de for-ma impecable, lo que confiere al Grupo su identidad en el mercado y su mejorplataforma de crecimiento. El resultado vale la pena y es el único camino haciael crecimiento sostenido. Si se inicia este camino, conviene conocer la durezade su etapa inicial para no caer en el desánimo o la búsqueda de rentabilidadde corto plazo. La constancia es sin duda, aunque parezca un apelativo pocoapropiado para fenómenos creativos y de cambio, el mejor aliado de la inno-vación.

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La cultura innovadora de una empresa supone la existencia de unconjunto de valores, hábitos y prácticas que facilitan el desarrollo yéxito de actividades innovadoras, están impulsados desde la más al-ta dirección y son compartidos por todos los trabajadores.

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b) El clima de confianza y la comunicación

■ Para Iberia es labor prioritaria crear un clima favorable para que las distintas di-visiones dentro de la empresa se incorporen plenamente a la cultura de la inno-vación tecnológica como base del desarrollo a largo plazo y con el fin de incre-mentar la competitividad. La empresa también estima que es importante lograruna excelente comunicación en el equipo del proyecto; las personas implicadasdeben ser capaces de crear una cultura de colaboración para superar la dificul-tad que supone compaginar las actividades I+D+i con el trabajo cotidiano y or-dinario en el taller de motores. Además se debe lograr la motivación del perso-nal implicado para buscar nuevas ideas y pequeñas innovaciones sobre las queir conformando el proyecto.

■ Vicinay reconoce, en el caso de la nueva cadena, que un factor fundamental enel éxito del proyecto fue organizarlo de forma compartida, con lo que todo lorelativo a comunicación y coordinación fue muy sencillo. Ello fue posible porquetodas las personas involucradas estaban interesadas y se hicieron amigas, es-taban en la misma onda, las direcciones de las empresas apoyaban sin fisuraslos desarrollos, se realizaban ejercicios de prevención de fallos o de adelanta-miento a situaciones no esperadas, logrando así índices de acierto muy altos.

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La cultura innovadora se asienta en un estilo de dirección partici-pativa y capaz de promover la confianza, la colaboración, el apren-dizaje mutuo y la mejora personal. La dirección participativa faci-lita la cooperación de los colaboradores en la fijación de objetivosy en la toma de decisiones, haciéndolos de este modo cómplicesdel compromiso y aumentando con ello su motivación para contri-buir al logro de los resultados previstos.

Los proyectos innovadores incluyen muchas actividades que se realizan en equipo, en colaboración con personas de perfiles yprocedencias muy diferentes, y pueden resultar muy fortalecidossi entre ellas se establece un intercambio de experiencias basadoen la confianza mutua.

En este mismo sentido es conveniente resaltar la importancia deque la cultura promueva una comunicación abierta en el seno dela empresa y facilite la conexión entre las áreas de la empresacon problemas y las personas que dispongan de conocimiento, in-formación o datos que puedan ayudar a solucionarlos.

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c) El impulso a la creatividad

■ El Grupo Antolín defiende que entre las fuerzas que generan y alimentan la in-novación está sin duda el compromiso de la dirección con ideas al margen dela actual estrategia.

d) La política de tolerancia con los fallos

■ El grupo Antolín subraya en el caso DTM que el apoyo de la dirección general ala innovación conlleva importantes dificultades; entre ellas la de la obligatoriedadde impulsar una cultura abierta a someterse al hecho de estar continuamenteen tela de juicio y a sobrellevar los errores.

■ Vicinay explica en el caso QWELD que el proyecto se aprobó a pesar de quehabía varias personas que lo consideraban como una utopía de imposible rea-lización, entre otras cosas porque se enfrentaban a algo totalmente desconoci-do y la empresa era completamente analfabeta en informática de planta. En elcaso se subraya que afortunadamente ganaron los que deseaban el cambio yseguían con la ilusión de enfrentarse al riesgo de lo desconocido.

■ Iberia admite que el proyecto de automatización de la línea de limpieza de mo-tores implicaba una gran complejidad técnica intrínseca al propio desarrollo delproceso, existiendo al tiempo considerables riesgos al emprender una iniciativainnovadora sin referentes de partida. Sin embargo, analizada favorablemente suviabilidad técnica y económica, se consideró prioritario impulsar el proyecto, yaque superar este desafío tecnológico conllevaría excelentes resultados para laactividad de la compañía, aumentando notablemente su competitividad en elmercado.

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El impulso a la creatividad en toda la organización debe ser unade las consecuencias más visibles de una cultura innovadora. Esimportante que esta cultura valorice los factores clave que esti-mulan o motivan la generación de nuevas ideas e iniciativas inno-vadoras y que, al mismo tiempo, elimine aquellos otros factoresque obstaculizan su afloramiento.

La cultura de una empresa innovadora debe apoyarse en políticasde tolerancia con los posibles fallos en los proyectos innovado-res, derivados de circunstancias poco previsibles.

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4.2.2. La estrategia innovadora

Según Porter, las empresas pueden optar entre tres clases de estrategias paracompetir: la de liderazgo de costes, que persigue ofrecer a los clientes menorescostes que los competidores; la de focalización en mercados o productos, quebusca la especialización; y la de diferenciación, que basa su oferta de productos oservicios en algo nuevo o único.

La estrategia de diferenciación es sin duda la más ambiciosa de las tres y proba-blemente la que es capaz de aportar un valor más sostenible. Ello no quiere decirque sea la más adecuada para todas las empresas, ya que también es la que con-lleva mayor riesgo y la que demanda mayores recursos económicos y humanos pa-ra el impulso de una innovación más radical.

El análisis de la estrategia de innovación tecnológica en los casos expuestos pone demanifiesto los aspectos comentados. En particular son frecuentes las referencias a labúsqueda de diferenciación; en uno de los casos se percibe además la coexistenciade esta estrategia con la de liderazgo de costes. Es manifiesto el papel fundamentalde la tecnología en las diferentes estrategias empresariales que se aprecian en los ca-sos y que se percibe a través de los recursos dedicados a I+D. Una característica dela estrategia de innovación, presente en la mayoría de los proyectos descritos, es elrecurso a colaboraciones externas, bien sea con centros generadores de conoci-miento como universidades, centros públicos de I+D o centros tecnológicos, o biencon clientes o, en otros casos, con proveedores y otras empresas.

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La estrategia de innovación es simplemente un aspecto más de laestrategia global de la empresa y debe adaptarse a los modos habi-tuales de operar de ésta. La estrategia de innovación tecnológicamarca dónde la empresa quiere innovar por medio de la tecnologíay cómo quiere hacerlo. Determina las líneas de productos, servicioso procesos que serán objeto de innovación, la intensidad de loscambios y el plazo temporal en que ocurrirán. Teniendo en cuentael importante valor distintivo que confiere la tecnología en los nue-vos productos y servicios, es comprensible que sea en la estrategiade diferenciación donde desempeñe un mayor papel.

Por otra parte, los modos de alcanzar la capacidad tecnológica tam-poco son ajenos a la estrategia de la innovación. Son posibilidadesque hay que evaluar para decidir entre otras posibles: el estableci-miento de alianzas, la realización de I+D, la colaboración con orga-nizaciones generadoras de tecnología, con proveedores o clientes,la compra de derechos sobre propiedad industrial o intelectual y lapotenciación de los recursos tecnológicos internos.

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a) La estrategia de diferenciación

■ Telefónica sostiene en el caso Imagenio que la innovación supone la mejor armapara diferenciarse frente a la competencia, en un mercado en el que la rapidez enel despliegue y la originalidad en la oferta son factores clave para conseguir el éxi-to empresarial. En opinión de esta empresa, se demuestra que la audacia en losplanteamientos y la confianza en las propias posibilidades son herramientas po-derosas como generadores de valor en la economía del siglo XXI.

■ La estrategia de diferenciación de EINSA le permite combinar una creciente in-novación con ciclos de desarrollo de producto relativamente reducidos y aplica-bles a productos tan diferentes desde un punto de vista tecnológico, como ungrupo tractor o un banco de test y medidas. Mediante esta estrategia EINSAconsigue diseñar y construir con rentabilidad económica equipos muy diferen-tes funcionalmente hablando, pero con claras sinergias tecnológicas y de inge-niería constructiva. Sus puntos fuertes son, entre otros:

• El diseño, la fabricación y la comercialización de toda la gama necesaria pa-ra dar el servicio de apoyo en tierra (llamado handling) en los aeropuertos,mientras que tienen que reunirse al menos cinco competidores distintos pa-ra poder ofrecer la misma gama de equipos a las compañías operadoras dehandling correspondientes.

• Considerar por familias, desde el principio, el diseño de esta amplia gama deequipos, de modo que dentro de ellas sean comunes muchos elementos, co-mo por ejemplo el grupo motor propulsor, la transmisión automática de losvehículos o las soluciones de ingeniería.

• La búsqueda de mejoras tecnológicas en sus productos, de modo que éstaspermitan obtener valores diferenciales respecto a la competencia, abordan-do los desarrollos de sus equipos con una concepción más global sobre suentorno de trabajo.

■ En un ejercicio de análisis estratégico, el Grupo Antolín identificó una singulari-dad. El Grupo era el único proveedor en Europa de mecanismos elevalunas yguarnecidos de puerta. Explotar este elemento diferenciador le podía dar unaventaja frente a sus competidores con mayores medios económicos y con unapenetración en el mercado significativamente superior. El Consejo de Direcciónaprobó la creación de una línea de investigación dedicada al estudio de solucio-nes de puerta basadas en esta sinergia.

■ Mediante el proyecto Olfateador, RAMEM pretende crear una innovación deruptura, desarrollando una línea de productos propia y diferenciada del resto delos DMA existentes en prestaciones técnicas y de coste, para situarse como lí-der europeo en el diseño y construcción de olfateadores basados en esa tec-nología.

■ Entre los retos de mercado que se plantea Iberia Mantenimiento, se encuentrala conquista de una posición privilegiada como centro de mantenimiento refe-

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rente del sur de Europa, la apertura del mercado en Rusia y países de la exUnión Soviética, el incremento de negocios en América y una presencia estra-tégica en China y la India.

b) La estrategia de optimización de costes

■ Iberia LAE, siguiendo los objetivos estratégicos de su Plan Director, pretende li-derar la evolución de las nuevas tecnologías, en orden a optimizar sus recursospara maximizar su productividad; tan es así que, con el desarrollo del nuevo pro-ceso de mantenimiento de motores, Iberia pretendió aprovechar las oportunida-des que ofrece la innovación en mantenimiento de motores para afrontar las ne-cesidades estratégicas de la compañía.

c) El esfuerzo en I+D como fortaleza estratégica

■ EINSA dedica una buena parte de los recursos generados por la normal explo-tación de su negocio a I+D+i, situándose el promedio anual de inversión en losúltimo cinco años en torno al 10% de la facturación.

■ El grupo Telefónica apuesta claramente por la innovación tecnológica como unfactor clave en el camino hacia la excelencia, la mejora de sus servicios y la di-ferenciación frente a la competencia. Un ejemplo de esta vocación es la mismaexistencia de la compañía Telefónica Investigación y Desarrollo, dedicada ente-ramente a estas tareas. Esta filial tiene más de 1200 empleados y realiza cadaaño, por término medio, más de 1500 proyectos.

■ En el año 2000 la alta dirección de RAMEM, firmemente comprometida con lainnovación desde hacía años, se planteó establecer actividades de I+D de for-ma sistemática y creó una dirección de I+D+i.

■ Iberia acepta el reto de la innovación tecnológica para anticiparse al futuro pro-bable y a las reacciones de los clientes, como un desafiante proceso guiado porla previsión, la intuición y la inteligencia. Confía así en un proceso continuo concriterios comunes para la gestión de los proyectos de I+D+i en todas las divisio-nes de la empresa, que permiten asegurar las fuentes de financiación de losmismos mediante recursos propios, incentivos fiscales o subvenciones.

■ El Grupo Antolín dispone de una dirección de I+D que incorpora el conocimien-to necesario para la evolución de la estrategia. De una treintena de personas de-dicadas a I+D en 1993 se ha pasado a más de 700 en 2006, de las cuales 400trabajan en el centro técnico de Burgos.

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d) La estrategia de colaboración con otrasorganizaciones

En los casos analizados, existen ejemplos de todos estos tipos de estrategias decolaboración, siendo la más común la estrategia de colaboración de la empresacon centros generadores de conocimiento tecnológico. Es también frecuente laparticipación de la empresa en consorcios de proyectos de financiación pública,habiendo ejercido algunas de ellas el liderazgo.

La colaboración con clientes

Algunos ejemplos extraídos de los casos analizados así lo demuestran.

■ En el proyecto del módulo DTM, el Grupo Antolín detectó la conveniencia deque un cliente colaborara en el desarrollo de la idea, de manera que se acele-rara la resolución técnica del concepto. La originalidad de la idea y su atrevi-miento convencieron a Renault, quien decidió probar esta tecnología para el de-sarrollo de su nuevo modelo (el Mégane). El tan ansiado período de colabora-ción para su factibilidad duró desde diciembre de 1998 hasta julio del añosiguiente.

■ En el caso expuesto por EINSA, resultó determinante para la orientación y elprogreso del proyecto la confianza de la Fuerza Aérea Británica (RAF) en la em-presa de la cual ya era cliente, al indicar la RAF una hipotética necesidad deequipos preparados para operar en entornos potencialmente explosivos alrede-dor de una aeronave. Durante la fase de desarrollo de la primera unidad proto-tipo quedó más clara aún esta confianza, pues los ingleses fueron partícipes delos desarrollos y posteriores pruebas de demostración de los componentesprincipales antideflagrantes, así como de los ensayos finales.

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La estrategia de colaboración con organizaciones externas a la pro-pia empresa persigue distintos objetivos, en función de los cualesse apoya en un tipo u otro de colaboradores: clientes, centros capa-ces de transferir conocimiento y tecnología y proveedores u otrasempresas.

La colaboración de una empresa con sus clientes busca conocermejor las necesidades de estos para poder conformar a ellas la ofer-ta y de esta manera aumentar la probabilidad de éxito comercial.

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La colaboración con centros generadores de conocimiento

En los casos expuestos, se observa que algunas empresas han extendido su es-trategia de colaboración a centros del extranjero.

■ EINSA declara que incluye en su estrategia de innovación colaborar todo lo po-sible con los departamentos universitarios e institutos tecnológicos españolesy/o europeos implicados en aquellas áreas consideradas de interés tecnológicopara la empresa, como por ejemplo óptica, acústica, termodinámica, regulaciónautomática y materiales avanzados. En el proyecto de los vehículos aeroportua-rios antideflagrantes, EINSA estableció colaboraciones con el Laboratorio Oficial«José María de Madariaga» (LOM), adscrito a la Universidad Politécnica de Ma-drid, y con la Asociación para la Investigación y Desarrollo Industrial de los Re-cursos Naturales (AITEMIN). Adicionalmente mantuvo diversas reuniones técni-cas con el instituto alemán Physikalisch Technische Bundesanstalt, con el obje-tivo de conocer y entender los procedimientos más avanzados en protecciónantideflagrante que este laboratorio manejaba.

■ Repsol YPF argumenta que el conocimiento y la gestión estratégica de la ofertadisponible en el entorno tecnológico permite no sólo flexibilizar costes, sino tam-bién acelerar la consecución de resultados. Repsol YPF se ha ocupado en losúltimos años de fomentar y usar el equipamiento y competencias disponibles enuniversidades y otros centros tecnológicos mediante acuerdos a largo plazo. De-dica recursos internos a gestionar las actividades realizadas en colaboración yvalora de forma sistemática las tareas y resultados. Así por ejemplo reconoce, enel caso del proceso OP/SM, que la colaboración frecuente con LGAI (actualmen-te APP PLUS) había sido hasta entonces positiva, por lo que decidió solicitar denuevo la colaboración de este centro tecnológico para realizar en sus instalacio-nes las pruebas piloto de la solución ideada en el laboratorio.

■ El grupo Antolín explica en su caso que la colaboración con la Universidad deBurgos y Valladolid databa de los años ochenta para la resolución de problemasindustriales concretos, pero que es a principio de los noventa cuando adquieresu carácter estratégico. A lo largo de todo el programa DTM, la Universidad deBurgos y la Fundación CIDAUT dieron soporte activo a las actividades de I+Dpromovidas por la empresa.

■ El proyecto PigMAP de Proinserga se llevó a cabo en un principio con la cola-boración del Departamento de Bioquímica y Biología Molecular de la Facultad

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La colaboración de la empresa con centros públicos de I+D (univer-sidades y organismos públicos de investigación) y con centros tec-nológicos persigue complementar las capacidades tecnológicaspropias y beneficiarse de un conocimiento más profundo o de ma-yor espectro, lo que permite acometer proyectos más ambiciosos.

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de Ciencias de la Universidad de Zaragoza. Sin embargo, en el curso del desa-rrollo, la colaboración se extendió al Departamento de Producción Animal de laEscuela Superior de Ingenieros Agrónomos de Madrid y a los departamentos deSanidad Animal, de Fisiología y de Nutrición de la Facultad de Veterinaria de laUniversidad Autónoma de Barcelona. La participación de Proinserga en proyec-tos del V Programa Marco relacionados con su objetivo de análisis de la pro-teína, le proporcionó la ocasión de entrar en colaboración precompetitiva condepartamentos de las universidades de Glasgow, Bonn, Utrecht y Copenhague,así como con empresas europeas que trabajan en la mejora de la calidad a lolargo de toda la cadena de producción de la carne de porcino.

■ RAMEM explica en el caso del Olfateador que, además de la colaboración ini-cial con la Universidad de Yale, han contado con la colaboración de varios gru-pos de investigación pública procedentes del CSIC, CIEMAT y diversos depar-tamentos universitarios de Madrid y Barcelona, relacionados con aplicacionesconcretas de los productos desarrollados.

■ Unión Fenosa explica, en el caso de desarrollo del modelo de predicción eólica,que para los problemas iniciales de obtención de información sobre el funciona-miento de la herramienta y de obtención del software de simulación, contaroncon el asesoramiento de la Universidad Politécnica de Madrid, de manera quea través de la Escuela de Minas se formó al equipo de ingenieros en la técnicade redes neuronales, así como en la selección de las herramientas adecuadas.

■ Vicinay relata, en el caso del proyecto QWELD, que la entrada de Labein sobrela base de conocimiento creada supuso el gran salto que les permitió disponerde la herramienta tecnológica buscada, así como del embrión de un gran siste-ma para la gestión integrada de los procesos manufactureros. Igualmente expli-ca que en el caso de la cadena de calidad R5, su colaboración con las fuentesde generación de conocimiento, concretamente la Cátedra de Ciencia de Ma-teriales de la Universidad del País Vasco, así como cinco universidades más, en-tre ellas algunas extranjeras, fue esencial para su éxito.

La colaboración con otras empresas y proveedores

■ Según Iberia, la industria aeronáutica se abastece de un número reducido deproveedores debido a su gran complejidad técnica y a los exigentes requisitosde calidad; adicionalmente, la búsqueda de colaboradores tecnológicos en el

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La colaboración con suministradores y con otras empresas puedeorientarse tanto al mejor conocimiento de su oferta para disponerde un mayor fundamento en la toma de decisiones al respecto, co-mo a facilitar la integración de sus suministros en la cadena de va-lor de la empresa.

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sector aeronáutico requiere un considerable esfuerzo y un largo proceso, debi-do a la especial confidencialidad y protección de la tecnología en el sector. Conobjeto de afrontar el desafío tecnológico con mayor seguridad y destreza, Ibe-ria decidió contar, desde el mismo comienzo de la idea del proyecto de auto-matización del mantenimiento de motores, con la estrecha colaboración de laempresa SIDASA. De esta forma, Iberia aportaría su extenso conocimiento y ex-periencia en mantenimiento de motores, al tiempo que SIDASA proporcionaríasu «saber hacer» en procesos de limpieza química.

■ Vicinay, al plantearse los objetivos del proyecto QWELD, empezó a evaluar có-mo y con quién llevarlo a cabo, ya que sus capacidades internas eran muy limi-tadas. Cerraron acuerdos con la empresa de ingeniería informática francesa SEI,que en 1996 fue sustituida por el centro tecnológico Labein, y con una socie-dad de validación de desarrollos Det Norske Veritas de Oslo, para la participa-ción conjunta en un proyecto del programa Brite del IV PM, liderado por VicinayCadenas, S.A. Fue también fundamental la colaboración con empresas locales,en particular con el Grupo Mondragón, para diseñar, construir y validar capta-dores y transductores que se adaptaran a las necesidades del proyecto.

■ En el proyecto de la nueva cadena, Vicinay estableció colaboraciones con em-presas especializadas, con clientes, con sociedades de clasificación y certifica-ción, y con proveedores como Sidenor. También contó con la colaboración delas empresas brasileñas Aços Vilares y Brasilamarras. El acero lo aportaba Side-nor y la tecnología de la cadena corría a cargo de VCSA y Brasilamarras.

■ Telefónica reconoce en el caso Imagenio que acudir a recursos adicionales, ideas, experiencias y perspectivas diferentes puede ser muy útil cuando se com-bina con la habilidad interna para entender y usar lo que sus socios le entregan.Telefónica en este desarrollo fue pionera en el uso innovador de últimas tecno-logías, en estrecha colaboración con el suministrador del equipamiento.

4.2.3. La planificación

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El proceso de planificación se inicia con la generación de ideas apartir de las orientaciones estratégicas, continúa con su valoracióny la selección de las más prometedoras, y concluye con la formula-ción de proyectos.

La formulación de proyectos debe marcar objetivos, definir tareascon asignación de recursos humanos y económicos, y calendariostemporales. Es imprescindible que en los proyectos de innovación,especialmente en los de I+D pero también en los demás, se inclu-yan jalones intermedios que permitan la reconducción del proyecto,si así lo aconsejan los resultados parciales que se vayan obtenien-do y las dificultades u oportunidades que se identifiquen a lo largode su progreso.

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■ Repsol YPF expone en su caso que elementos clave en la relación Negocio-Tecnología / I+D son los planes tecnológicos por negocio, que establecen unmarco de objetivos y recursos a medio plazo, y los acuerdos de servicio, en losque se establezcan los recursos, el origen de fondos y los objetivos de los dife-rentes proyectos que se quieren desarrollar en la Dirección de Tecnología du-rante el año.

■ Repsol YPF considera que el proyecto como unidad básica de gestión definidoen torno a un objetivo / alcance técnico y recursos / competencias diversas (ne-cesarias para la consecución del objetivo), además de gestionar la actividad deI+D de forma enfocada hacia la obtención de resultados, permite disponer deinformación valiosa para evaluar el impacto de las contingencias y reaccionarante ellas con conocimiento.

■ En Iberia, la Unidad de Reparación de Piezas y Accesorios utilizó un método li-bre de generación de ideas mediante reuniones del equipo del proyecto, basán-dose en tres principios: satisfacer las demandas no cubiertas por la oferta deservicios existente, lograr el compromiso con la mejora continua y promover lavigilancia tecnológica. Tomando como punto de partida estas ideas, el respon-sable de la Unidad de Medios de Producción, coordinadora de todo el procesode aprobación del proyecto, con la colaboración de la Unidad elaboró un plande viabilidad técnico-económica donde se reflejaban, cualitativa y cuantitativa-mente, las mejoras tecnológicas y los beneficios esperados con el nuevo siste-ma. Una vez elaborado el plan de viabilidad, se presentó a la Subdirección Mo-tores para su revisión, tras la cual sería el responsable de la Dirección de Admi-nistración y Materiales quien procedería a presentarlo al Comité de Gastos eInversiones de la Alta Dirección de Iberia, responsable máximo de la aprobacióndel proyecto. Una vez aprobada la inversión, el Comité emitió una propuesta deautorización de gastos (PAG), donde se reflejaba un presupuesto y plan de in-versión en firme, que se materializó en una propuesta de proyecto.

■ Proinserga planteó su proyecto PigMAP de forma que, en función del éxito decada etapa, se iría progresando hasta su posible utilización como una herra-mienta de calidad en la producción comercial. Al comprobar que los resultadosdel primer proyecto habían sido buenos y consistentes, se decidió que era elmomento para afrontar un segundo proyecto más ambicioso.

■ Telefónica, sin perder de vista el objetivo final de Imagenio, que era el desplie-gue masivo de un servicio de TV sobre ADSL, estableció una primera fase, cu-yo fin era verificar la viabilidad tanto técnica como comercial del servicio. Estaprimera fase se articuló a su vez en dos etapas: la creación de una prueba deconcepto que tenía como objetivos la disponibilidad de una prueba tecnológicadel servicio en condiciones similares a las requeridas para el proyecto final, y eldespliegue de un proyecto piloto comercial en la ciudad de Alicante, dirigido amil usuarios, para comprobar la viabilidad técnica del servicio en condiciones deplanta real y también para verificar su viabilidad comercial y obtener información

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respecto al comportamiento de los usuarios frente a un servicio de este tipo. Sibien podía pensarse que el tiempo entre el lanzamiento del proyecto piloto y lacampaña comercial fue un tiempo perdido en la incertidumbre sobre la viabili-dad del servicio, lo cierto es que resultó fundamental para establecer las basesde un despliegue rápido y eficiente.

■ En el caso de la nueva planta de proceso OP/SM de Repsol YPF, se solicitó auna líder de proyecto su colaboración para solucionar un problema de un pro-ceso industrial que se pretendía sustituir por el que ella estaba desarrollando, yque podría aportar una ventaja tecnológica muy importante. Esta investigadorasabía que su proyecto, en el que estaba trabajando con gran ilusión desde ha-cía tiempo, iba a verse afectado, entre otras razones porque se trataba de unproyecto de largo plazo, cuyo aplazamiento no iba a ser percibido como perju-dicial para el negocio a corto plazo.

En la mayor parte de los proyectos analizados se observa la complementariedadde los recursos propios con fondos públicos.

■ Iberia reconoce que, para poder afrontar con menores riesgos económicos elreto tecnológico que suponía el proyecto del nuevo proceso de mantenimientode motores, decidió presentarse a diferentes líneas de ayuda.

■ Vicinay explica en el caso de la nueva cadena que, como el presupuesto delproyecto era notable para el tamaño de la empresa, empezaron por localizar losapoyos financieros estudiando las diferentes vías de ayuda, optando finalmentepor la línea Iberoeka, ya que les interesaba que el proyecto saliera al exterior.

■ RAMEM ha contado para su proyecto Olfateador con financiación de la Comu-nidad de Madrid (iniciativa PIE del IMADE y fondos del III PRICYT) y de la AGE(Profit y créditos CDTI).

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La planificación de la innovación es un proceso que debe estar ne-cesaria y permanentemente abierto para recoger las reorientacio-nes dinámicas de la estrategia y absorber nuevas ideas que, depen-diendo del resultado de su valoración, incidirán en el calendario deotros proyectos que resultarán priorizados o retardados, inclusoanulados, según convenga.

Una parte esencial de la planificación es sin duda la asignación depresupuesto. Al ser la innovación tecnológica, y en especial la I+D,una actividad que requiere recursos económicos adicionales al que-hacer habitual de la empresa, es importante que ésta se preocupede conseguir financiación externa que pueda apalancar los recursospropios.

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■ Dada la importancia estratégica del Programa DTM del Grupo Antolín y los cos-tosos estudios que requería, esta empresa solicitó ayuda a organismos oficialespor medio de sus diversos instrumentos, PIIC (CDTI), PROFIT (Ministerio) y sub-vención de la Agencia para el Desarrollo Empresarial (ADE).

■ EINSA contó para su proyecto de desarrollo de vehículos aeroportuarios antide-flagrantes con financiación de la Comunidad de Madrid.

■ En cuanto a la investigación sobre PigMAP, Proinserga solicitó un primer pro-yecto a la Junta de Castilla y León, a través de la Agencia de Desarrollo Econó-mico, para poder desarrollar los primeros estudios e incorporar a un becario quecolaborara en su desarrollo. Más adelante, a lo largo del proyecto, se beneficiótambién de financiación del CDTI y de fondos del V Programa Marco de la UE.

■ El proyecto QWELD de Vicinay gozó en sus comienzos de financiación de la UEal ser aprobado en el programa Brite del IV Programa Marco. Más adelante elproyecto obtuvo el apoyo financiero de la línea INTEK del Gobierno Vasco.

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4.3. La interiorizaciónde la innovación tecnológicacomo operación en los casosanalizados

4.3.1. Procesos

La innovación siempre parte de la generación de una idea susceptible de aportarvalor y concluye con su explotación fructuosa. Pero ya se comentó en el punto 2.2de este libro que son muchas y muy diferentes las actividades de ida y vuelta quese desarrollan en ese camino y que pueden incluso aconsejar en ocasiones rede-finir la idea de partida.

■ RAMEM reconoce al explicar su caso que al principio fue necesario comprobar,mediante estudios de mercado y de vigilancia tecnológica, que los esfuerzosque deberían realizar no serían estériles, sino que tendrían una salida en el mer-cado y, además, que ese mercado era accesible para una empresa de su tama-ño. Un estudio de mercado y tres de vigilancia tecnológica en el campo medio-ambiental, agroalimentario y de seguridad indicaron a la empresa que en el mer-cado existía una oportunidad para la instrumentación de análisis, con las altasprestaciones de los instrumentos basados en la movilidad iónica, como los quese disponía a desarrollar.

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La innovación debe ser una operación empresarial, al igual que loson por ejemplo el marketing, la logística, la producción o las ven-tas. A diferencia de éstas, sin embargo, es una operación que invo-lucra a toda la empresa y no se restringe a un área específica. Estacaracterística radica en su carácter sistémico, tanto desde el puntode vista de su interacción con el entorno, como desde su percep-ción y desarrollo intrínsecos en la empresa. Como toda operaciónempresarial, la innovación se desarrolla a partir de procesos, perso-nas y medios y herramientas.

El proceso de captación de conocimiento nuevo es necesario paramaterializar el concepto base de la innovación. A estos efectos sonimportantes las actividades de vigilancia tecnológica y de merca-dos.

La integración de conocimiento existente pero disperso en la em-presa puede también contribuir a generar conocimiento nuevo.

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■ En el caso del proceso OP/SM de Repsol YPF, queda patente la importanciaque tuvo para el éxito del proyecto la aportación de ideas y la aplicación de co-nocimiento de muy diversas personas que disponían de conocimiento dispersoen la empresa.

■ Para llevar a cabo el proyecto de automatización de la línea de limpieza de mo-tores, Iberia definió un plan de trabajo que permitiera asegurar el correcto cum-plimiento de los objetivos previstos. El proyecto se estructuró en tres fases: de-finición de requerimientos, diseño de la arquitectura y de los subsistemas y com-ponentes, y construcción y pruebas.

■ EINSA distingue en su proyecto trece hitos, entre los que incluye diversos pro-gramas de pruebas intermedias, tras las cuales prevé perfeccionamientos del di-seño y unas pruebas finales de campo, seguidas de la posible introducción demodificaciones que pudieran ser necesarias como resultado de aquellas.

■ Repsol YPF explica en su caso que el trabajo de laboratorio raramente acaba,ya que siempre existen variantes que ensayar y límites que se deben comprobar.Durante tres meses se estuvo en condiciones de empezar los ensayos de laspruebas piloto. Los estudios sobre el diseño del proceso condujeron a algunasconclusiones que, de nuevo, fue necesario estudiar en el laboratorio, así comoen el entorno de las posibles situaciones en las que podría operar la planta in-dustrial. Durante bastante tiempo se fueron realizando en paralelo los estudiosde laboratorio y de diseño.

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El proceso de diseño reúne las actividades dirigidas a la materiali-zación, a partir del conocimiento generado o adquirido, de lo queconstituirá la futura innovación tecnológica, es decir, del nuevo pro-ducto o servicio o del nuevo proceso. Son actividades por lo gene-ral intrínsecas a la empresa, o al menos con un alto control por me-dio de personal propio. Entre ellas están, por ejemplo, la especifica-ción, el diseño y la ingeniería, la formación en el uso de las nuevastecnologías y técnicas y las pruebas para el lanzamiento.

Las actividades del proceso de preparación para la implementaciónconsisten en estudios y pruebas para reducir el riesgo de la comer-cialización del nuevo producto o servicio o de la puesta en funcio-namiento del nuevo proceso o de la adopción del nuevo método. Enlas innovaciones de producto o de servicio forman parte de este pro-ceso, entre otras actividades, los estudios preliminares de mercado,las pruebas de publicidad y el lanzamiento en mercados piloto. Enlas innovaciones de proceso, las actividades de implementación secentran en pruebas piloto de alcance limitado para estudiar su efec-to antes de la puesta en funcionamiento generalizada.

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■ El lanzamiento comercial del servicio Imagenio fue precedido del piloto de Ali-cante para unos cientos de usuarios sobre la planta real. Su objetivo era, por unlado, evaluar las prestaciones de la tecnología en un entorno real y, por otro,comprobar la respuesta de los usuarios a un servicio de esta naturaleza.

■ Tras varias aproximaciones científicas al concepto de integración, diversas ma-quetas de concepto y mucho trabajo de fondo, la Unidad de Investigación delGrupo Antolín presentó los primeros resultados del proyecto DTM al Consejo deDirección, que apoyó decididamente esta línea. A partir de ese momento secompletó el anteproyecto con estudios de mercado y análisis de las preferen-cias de los usuarios finales.

4.3.2. Personas y medios

La empresa solamente puede innovar si cuenta con las personas y los medios ade-cuados.

a) Personas

■ Proinserga se ha beneficiado del Programa Torres Quevedo para la incorpora-ción de doctores en su proyecto de la proteína PigMAP.

198

El conocimiento, que es la base en la que se sustenta toda innova-ción, sólo lo aprovechan las personas y esto convierte a los emple-ados de la empresa en factor clave de la innovación.

El conseguir las personas adecuadas y asegurar su eficiencia esesencial para la empresa innovadora. Por ello las políticas empresa-riales de reclutamiento y atracción, de formación, motivación, eva-luación, compensación y retención del personal cualificado, todasellas ligadas a las personas, tienen un efecto directo en la innova-ción. Algunas de estas políticas se demuestran en la práctica tantomás eficaces cuanto mayor es su focalización individualizada. Lasempresas con menores recursos tecnológicos propios deben valorarla oportunidad de utilizar las ayudas de los programas públicos pa-ra la incorporación temporal de doctores y tecnólogos.

La empresa innovadora necesita una gestión de personal que facili-te a las personas el desarrollo interno diferenciado, por medio de ro-taciones por distintas áreas y funciones y mediante la formacióncomplementaria que mejor se adapte a las capacidades y aspiracio-nes profesionales de cada uno.

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■ En el caso del proceso OP/SM, Repsol YPF asegura que la rotación interna per-mite aportar mayor diversidad de puntos de vista y contribuciones, más impro-bables si no existiera tal rotación.

■ Vicinay concluye en la exposición de sus casos que es muy importante la pre-sencia y el compromiso de la alta dirección en los proyectos de I+D+i de altoriesgo e incertidumbre.

■ En el caso DTM, el Grupo Antolín destaca que fue muy importante darse cuen-ta de que, al iniciar un período de colaboración con el cliente en su sede, conel consiguiente desembolso económico fuerte y el desplazamiento de un equi-po de técnicos durante un plazo de tiempo no menor a seis meses, la DirecciónGeneral debía estar implicada. En opinión de esta empresa muchas de estasacciones no dan los resultados apetecidos por el riesgo que conlleva toda acti-vidad que suponga cambios profundos, como sucede con los programas de in-novación, por lo que se requiere el compromiso de todos los participantes a to-dos los niveles.

■ Repsol YPF defiende, en el caso del proceso OP/SM, que la flexibilidad enla aplicación de los principios organizativos hace posible la resolución máságil de situaciones específicas. Por otra parte la empresa respalda que elprincipio de alineamiento organizativo de la Dirección de Tecnología con laestructura de los clientes internos asegura la clara disponibilidad de interlo-cución.

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La triple visión y actuación de las personas que intervienen en lasinnovaciones, como integrantes de una organización, como compo-nentes de un grupo y como individuos, es fundamental para el éxitodel proyecto innovador en el que participan.

El equipo de trabajo y el individuo han de encontrar apoyo y recono-cimiento en toda la organización de la empresa, en especial en la al-ta dirección, que ha de sentirse comprometida con la innovación.

Es muy conveniente que aquellos que intervienen en un proyectoinnovador posean un buen conocimiento de la organización de laempresa y de las personas o unidades que pueden aportar pun-tos de vista valiosos para el proyecto, como también de los quetienen poder para tomar decisiones, en caso de dificultades o po-sibles disyuntivas en el desarrollo del mismo. La propia estructu-ra organizativa debe ser abierta para facilitar la sinergia con losproyectos innovadores; en ella es fundamental el papel de losmandos intermedios para incitar a la colaboración más allá de laspropias competencias.

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■ Vicinay reconoce en su caso que, cuando internamente se venden bien las co-sas, se descubre que la ilusión que ponen las personas es muy alta, lo que tie-ne la virtud de aportar una significativa demanda de aprendizaje; de hecho, laspersonas de la plantilla se convierten en cómplices activos de los proyectos.

■ En el caso de Repsol YPF se destaca la comunicación fluida entre los miembrosdel equipo. Así, se comenta que el líder del proyecto reunió a sus colaborado-res y les informó sobre el problema y la estrategia de solución que había pen-sado. Cuando uno de ellos comentó una posible solución, el líder percibió el po-tencial de lo que se estaba planteando; sin saber más detalles y sin ni siquierapoder vislumbrar la posibilidad de su implantación industrial, ya tenía informa-ción para poder anticipar, si todo iba bien, las fases y duración del trabajo.

■ Iberia argumenta que la actividad de mantenimiento aeronáutico es compleja,más aún si cabe en un proyecto de innovación con las incertidumbres y retosque implica, por lo que en la organización del proyecto de automatización dela línea de limpieza de motores se buscó trabajar con una estructura lo mássencilla y práctica posible, para agilizar y facilitar al equipo de trabajo compa-ginar las tareas de los proyectos I+D con sus labores habituales en el Taller deMotores.

■ Según RAMEM, en el grupo de desarrollo de los Olfateadores, y en lo querespecta a la gestión del equipo humano, al ser un grupo no muy grande, sebuscó que la comunicación fuese directa y fluida, limitando la formalizaciónlo más posible y privilegiando una gestión del conocimiento más tácita queexplícita.

■ El grupo de trabajo interno de Imagenio provenía básicamente de la fusión dedos grupos de personas con distintas aptitudes dentro de la compañía: un gru-po multimedia, de gran capacidad tecnológica, pero poco habituado al desplie-gue comercial de proyectos grandes, y un conjunto de profesionales proceden-tes de otras áreas de la compañía, con menos conocimientos de multimedia,

200

En la constitución y organización de un grupo de proyecto, la em-presa ha de cuidar que de esa unión se deriven sinergias, fomentan-do las complementariedades y la cooperación y, a veces, incluso lacompetencia por la mejora. En un equipo de proyecto es normal quehaya personas con diversidad de conocimientos y habilidades, perotodas ellas han de poder beneficiarse de una interacción de expe-riencias y actitudes y saber que persiguen una meta común. El líderdel grupo tiene una función esencial como comunicador, facilitadory motivador. Entre las causas más habituales del fracaso del desem-peño de grupos de trabajo de proyectos innovadores, figuran la fal-ta de comprensión de objetivos claros, la baja motivación y un com-promiso frágil de las personas participantes.

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pero con mayor experiencia en el desarrollo de proyectos comerciales de grantamaño. La fusión de ambos grupos permitió conseguir una gran orientación enla persecución de un proyecto comercial, sin disminuir la capacidad tecnológi-ca conseguida a lo largo de muchos años.

■ El proyecto del modelo para la predicción eólica de Unión Fenosa surge y es de-sarrollado por un equipo de ingenieros de la unidad de compras de energía; esdecir, se lleva a cabo por el equipo de personas más directamente involucradasen la compañía con la problemática generada.

■ Vicinay creó para el desarrollo del proyecto QWELD un equipo multidisciplinarformado por profesionales de organización, de telecomunicaciones, de informá-tica y de alta dirección, ya que ésta apadrinaba totalmente el proyecto, y posi-blemente el éxito que hoy tiene el proyecto se debe a este equipo.

■ En algunos momentos del proyecto Imagenio, los laboratorios de Telefónica I+Dse convirtieron en centros de trabajo multiculturales con personas de distintasempresas pero con un objetivo común que los unía, pues el éxito del proyectoImagenio no sólo era un reto para Telefónica, sino también para todos los sociosseleccionados para participar en el mismo.

■ En opinión de Repsol YPF, la disponibilidad de diversos tipos de competencias(y su empleo como herramienta de gestión) contribuye a una más rápida conse-cución de los resultados.

■ En el caso de Repsol YPF se decidió crear un equipo específico con todos losactores e implicados en la resolución de esta incidencia, como los responsablesde la Planta Industrial, tanto de producción como de procesos, y los de la Di-rección de Tecnología, cubriendo así un amplio campo de experiencia en sínte-sis química, análisis de productos y desarrollo de procesos, específicamente del 201

En los proyectos en colaboración con entidades externas, es muyimportante conseguir la integración en el equipo de proyecto de lasdistintas culturas por medio de la buena sintonía entre los miem-bros de las diferentes organizaciones.

Las personas que participan en los proyectos de innovación debenposeer las capacidades individuales genéricas y específicas acor-des con la naturaleza de las tareas que van a desarrollar. Las perso-nas deben ser capaces de aportar al proyecto el conocimiento y laexperiencia apropiada para participar de forma eficiente en las ac-tividades requeridas. La empresa debe en primer lugar determinarcuáles son los distintos perfiles que se van a precisar en el proyec-to y buscar dentro o fuera de su organización, según la estrategiadefinida, las personas que mejor se adapten a ellos.

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Proceso OP/SM. La solución la aportó una persona con formación química que,a diferencia de otros participantes en el proyecto, no tendía a formular los pro-blemas en función de los procesos, sino basándose en las reacciones y en losproductos o resultados de tales reacciones; pues, como es bien sabido, tende-mos a formular los problemas en función de la solución que podemos aportar.

b) Medios

■ EINSA tiene claro, según afirma en el caso de desarrollo de vehículos antideflagran-tes, que le interesa aprovechar todas las posibilidades que le brindan las modernasherramientas de modelado, prototipación, software y sensorística avanzada, lascuales, integradas con una electrónica digital embebida, le permiten convertir lassoluciones comunes de motorización y de mecánicas de frenos, dirección, etc., enprototipos personalizados a los problemas concretos de los clientes.

4.3.3. Herramientas de gestión

En el caso del módulo de puerta DTM el Grupo Antolín alude al uso de distintas he-rramientas.

202

El desarrollo de proyectos innovadores requiere además una asig-nación de medios que han de ser tenidos en cuenta en la planifica-ción de los recursos financieros para el proyecto y en la definiciónde los perfiles de las personas que habrán de gestionar y operaresos medios.

Las herramientas de gestión de la innovación son un buen apoyo pa-ra la innovación sistemática en la empresa.

La capacitación para la innovación tecnológica crea o adquiere lascompetencias, tecnologías y recursos necesarios para poner enpráctica la opción elegida.

La implantación de la innovación sigue distintos procesos desde lageneración de la idea hasta su lanzamiento final como un nuevo pro-ducto o servicio en el mercado, o su incorporación como un nuevoproceso o método dentro de la organización.

El aprendizaje y la mejora continua inciden en la reflexión sobre loselementos previos y la revisión de éxitos o fracasos, para poder cap-tar el conocimiento pertinente de la experiencia y poderlo reutilizaren el proceso de innovación, introduciendo en él las variaciones ycambios necesarios para su optimización.

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■ Se distinguen por ejemplo algunas herramientas del caso que se pueden con-siderar para «capacitación».

• Se utilizaron metodologías orientadas a la puesta en común de conocimientocomo el análisis funcional o el QFD, inversión de tiempo que dio el fruto dese-ado.

• La necesidad de disponer de un potencial humano capaz de acometer pro-yectos de gran envergadura, exige su identificación, su formación y su inte-gración en la organización. Cabe destacar la aprobación por parte del Con-sejo de la implantación de una política de gestión del talento y el desplieguede acciones formativas dirigidas al desarrollo y transferencia de habilidades,que se inició con el programa y hoy sigue siendo una herramienta notable decrecimiento en la organización.

■ Otras herramientas citadas en el caso son propias de la etapa de «implantación»de la innovación tecnológica

• En un programa de las características del DTM, el valor de la función com-pras puede alcanzar en algunos casos el 50% del valor total. De ahí la impor-tancia trascendente de este departamento y la necesidad de generar herra-mientas y metodologías acordes con la relevancia y la responsabilidad queadquieren. El balance adecuado de Make or Buy en programas complejostanto por su producto/funcionalidad como por su despliegue internacional esuno de los factores más críticos para optimizar la rentabilidad final.

• Los sistemas de aseguramiento de la calidad en los centros logísticos, visiónartificial, desarrollo de autómatas específicos, etc., han producido un impulsosustancial en el dominio de la logística de secuenciación, aspecto clave parael modelo de negocio.

■ Otras herramientas utilizadas por el Grupo Antolín se han derivado del «apren-dizaje»

• La complejidad del producto DTM provocó un replanteamiento de la organi-zación de proyectos y su gestión con dos claves fundamentales: la calidad enla planificación y en la ejecución de las distintas etapas y la gestión de la va-lidación, ya que se trataba de una tecnología hasta entonces inexistente en elmercado. La gestión de proyectos pasó a ser una disciplina clave para el éxi-to de la empresa.

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4.4. Las dificultades que ha sidonecesario remontar en los casospresentados

En los casos analizados es fácil observar que las innovaciones tecnológicas basa-das en I+D no están exentas de dificultades para las empresas que deciden desa-rrollarlas.

Los distintos problemas que se recogen en los casos han podido suponer puntosde inflexión en los proyectos, retardos o replanteamientos, pero lo importante esque las empresas han sabido solucionarlos, ya que todos los casos han concluidoen una valorización de la I+D.

4.4.1. Dificultades para la aprobacióndel proyecto

Un caso en el que se describen claramente las dificultades para la aprobación delproyecto es el de Imagenio:

■ Telefónica reconoce que la aprobación del proyecto Imagenio resultó compli-cada. En aquel tiempo se estaba en plena crisis de las empresas de nuevastecnologías; compañías enormes perdieron el 99% de su cotización en pocassemanas y muchísimos inversores que habían confiado su dinero a las nue-vas tecnologías perdieron sumas muy importantes. La nueva idea dominanteplanteaba la escasa relevancia de la búsqueda de avances tecnológicos y lamáxima importancia de reducir las inversiones, garantizando su rentabilidad,para sobrevivir en el mercado. El proyecto era ambicioso tecnológicamente ysu viabilidad no estaba garantizada. Los costes iniciales del servicio resulta-ban muy elevados y no conducían a su rentabilidad económica, característicaque daba más argumentos a los detractores del proyecto. Sin embargo, lapresión a la que estaban sometiendo los operadores de cable a los operado-res tradicionales de servicios de voz hacía aconsejable abordar un desarrollode este tipo.

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Las dificultades que muchas veces es necesario remontar en losproyectos innovadores son de índole muy variada y alcanzan desdela aprobación del proyecto hasta la viabilidad comercial o industrialde los resultados del desarrollo, extendiéndose a lo largo de toda lagestión del proyecto. Se pueden derivar tanto de problemas cultura-les como técnicos y económicos.

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En estas condiciones, para conseguir la aprobación del proyecto fue necesaria,además de una importante tarea de divulgación y argumentación, la optimiza-ción de los recursos que se consumían en el proyecto. Es muy probable que siel desarrollo del proyecto hubiera sido realizado dos o tres años antes, habríacontado con un presupuesto dos o tres veces superior.

En esta tarea de convencimiento resultó extraordinariamente útil la existen-cia del demostrador de Imagenio, que fue utilizado para divulgar la viabilidadde la tecnología y sus posibilidades, en los diferentes departamentos de lacompañía.

4.4.2. Dificultades en la gestión del proyecto

■ Vicinay comenta en el caso QWELD que, una vez constituido el consorcio en elcontexto del programa Brite, empezaron a trabajar y a aprender lo complejo queera su proyecto. Refiere que fue extremadamente difícil la realización del análi-sis, ya que no tenían ideas suficientemente claras sobre lo que estaban buscan-do; así que optaron por una vía mixta entre lo puramente técnico de cara al pro-ceso de soldar y algo que a la vez les permitiera gestionar la planta. Esto aña-día otra dificultad, pues en aquellos años no había en la empresa informática deplanta.

■ En el proyecto Olfateador de RAMEM se encontraron desviaciones respecto ala propuesta original de trabajo:

• Aumentos imprevistos en el gasto de instrumental de laboratorio, materialesy elementos incorporables al equipo.

• Incremento en la incorporación de personal técnico y de gestión en tareas delproyecto.

• Rediseño constante de los equipos para aumentar las prestaciones, corregirerrores, mejorar la fiabilidad de operación y la simplicidad de montaje, incor-porar nuevas ideas y también novedades que, sobre todo en el campo delproceso de señal y control, brinda el mercado actual de componentes elec-trónicos.

• Y, como consecuencia de todas ellas, aumento del plazo y del presupuestoprevisto para el desarrollo.

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Las dificultades en la gestión de los proyectos se refieren a distin-tos aspectos derivados, por ejemplo, de la indefinición inicial, de lanecesidad de emplear más recursos de los previstos, la heteroge-neidad de las culturas de los participantes en el equipo de proyec-to, la obligatoriedad de compaginar el trabajo en el proyecto con lasresponsabilidades habituales o la colaboración con socios externos.

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■ En los inicios del desarrollo del módulo DTM, el grupo Antolín aprobó una líneade investigación dedicada a estudiar soluciones de puerta de automóvil basa-das en la sinergia tecnológica entre «mecanismos elevalunas» y «guarnecidosde puerta». La empresa comenta que los primeros pasos del equipo de perso-nas encargadas del proyecto no estuvieron exentos de dificultades, dado elgran alejamiento existente entre los expertos de ambas disciplinas: culturas yprocedimientos diferentes, metodologías propias, intereses contrapuestos, etc.

■ La complejidad del servicio del transporte aéreo y el elevado número de proce-sos implicados obligó a Iberia a plantear el proyecto de la nueva línea automa-tizada de limpieza de motores con un enfoque multidisciplinar, definiendo unasdeterminadas bases de funcionamiento, de modo que fuera posible el estable-cimiento de una metodología de trabajo en innovación acorde con la propia ac-tividad de la empresa. Iberia reconoce que la falta de personal con dedicacióntotal al proyecto conllevaba una gran dificultad en la organización y desarrollodel mismo, debido a que la actividad I+D de los técnicos y del gestor era adi-cional al trabajo diario.

■ También comenta Iberia que la gestión de los contratos con las empresas cola-boradoras es especialmente complicada en los proyectos de innovación, por loque la experiencia acumulada permite afrontar con seguridad las posibles inci-dencias y dificultades que conlleva la coordinación con los socios tecnológicoso proveedores, para garantizar un buen desarrollo de los trabajos sin inciden-cias ni desviaciones en plazo o costes.

4.4.3. Dificultades culturales

■ Proinserga señala como el mayor problema en el caso PigMAP las dificultadesinternas de entendimiento del proyecto en sus inicios, por ser un sector tradi-cional con poca experiencia en la conexión con la investigación y el área acadé-mica. Subraya que hubo que trabajar intensamente para conseguir convencerde estos planteamientos tanto al personal propio de la empresa como a los ga-naderos.

■ RAMEM destaca dos dificultades especiales en el proyecto DMA: una, extrínse-ca, debida a la inexperiencia para abordar proyectos de I+D de tal envergaduray, la otra, intrínseca, al atrevimiento de acometer una tecnología compleja y mul-tidisciplinar, donde todavía queda mucho por inventar.

■ En el caso del proceso OP/SM de Repsol YPF, la responsabilidad en la opera-ción del jefe de producción le hacía tener una aproximación al problema abso-

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Las empresas tienen que vencer en ocasiones obstáculos culturalescuando deciden acometer proyectos de I+D. Estas dificultades sederivan con frecuencia de la falta de experiencia.

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lutamente inmediata; no podía imaginar una solución que no implicara que laplanta industrial fuese operativa lo antes posible. Aunque no manifestó su pen-samiento, no podía dejar de pensar que la solución de un problema en manosde I+D significaba empleo de recursos y tiempo.

4.4.4. Dificultades de carácter técnico

■ El reto principal al que se enfrentó el equipo del proyecto de la nueva línea delimpieza de motores de Iberia fue la gran complejidad técnica que suponía de-sarrollar un nuevo proceso capaz de ofrecer un tratamiento particularizado pro-gramado para cada una de la multitud de diversas piezas que componen unmotor, sin la existencia de experiencias previas que permitieran una orientaciónsobre qué estrategias habría que seguir. Durante el desarrollo del proyecto sur-gieron además ciertas dificultades técnicas: la principal consistió en la conside-rable dificultad para alcanzar un acabado óptimo en las piezas de gran tamaño,de tal forma que, a pesar de que el objetivo inicial del proyecto era lograr un pro-ceso totalmente automatizado, para superar esa dificultad hubo que desarrollaruna estación de repasado manual que garantizara el tratamiento adecuado enpiezas de dimensiones especiales. Por otra parte, durante la fase de pruebas sedetectaron ciertos problemas de paradas y mal funcionamiento en los ciclos detrabajo, debidos a fallos en los sistemas de traslado de piezas. Para solucionarestos problemas, Iberia y SIDASA sustituyeron los elementos defectuosos, ajus-taron los sensores y demás componentes con fallos, hasta conseguir una ade-cuada fiabilidad del sistema.

■ Repsol YPF tuvo que hacer frente a distintas dificultades de carácter técnico; laexperiencia anterior anticipaba que se podrían formar gomas que afectarían deforma importante a la operación, que la harían inviable industrialmente. Otro delos problemas que hubo que solventar fue que en el proceso no se producía,como se esperaba, la separación entre la fase acuosa, cargada con sales desodio, y la fase orgánica, con bajo contenido en sodio, aun modificando todaslas variables que podían influir. Esta incidencia se debía a una variable de dise-ño del equipo de separación, que sólo conseguía separar las fases cuando sudiferencia de densidad era un 20% superior a la establecida; una vez soluciona-do este problema, se comprobó que la operación se desarrollaba de forma óptima.

207

Las dificultades técnicas que pueden presentarse a lo largo de undesarrollo de I+D obligan a la realización del análisis de sus causasy, con frecuencia, repercuten en retrasos no deseados, que a vecesobligan a modificar planteamientos iniciales que se han demostra-do poco realistas.

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■ Telefónica admite en el caso Imagenio que el diseño de una solución técnica pa-ra ofrecer servicios de televisión de alta calidad sobre líneas ADSL convencio-nales suponía desafíos que ponían en riesgo no ya el cumplimiento de los pla-zos establecidos, sino la propia viabilidad técnica del proyecto.

4.4.5. Dificultades económicas

■ Vicinay relata en el caso QWELD que, a medida que avanzaban, iban descu-briendo que la creación ex novo de un sistema de «fiabilidad - trazabilidad - ca-lidad de nivel 5,5 - gestión» era de una complejidad muy superior a lo previsto,lo que les llevó a tener un desajuste notable en el presupuesto; a pesar de elloel proyecto se terminó con éxito. El proyecto de la nueva cadena acusó tambiénun importante incremento sobre el presupuesto inicial, ya que pasó de un millóny medio a dos millones y medio de euros, además de aumentar también el tiem-po fijado, pasando de los veinticuatro meses iniciales a treinta; sin embargo, elvalor que ha supuesto para Vicinay Cadenas, S.A. es, en palabras de la empre-sa, altamente positivo.

■ La opinión reflejada en el caso Imagenio de Telefónica es que resulta claro quela consecución de soluciones viables económicamente está entre las misionesclásicas de cualquier ingeniero que trabaje para una operadora. Desde estepunto de vista, de poco valía la espectacularidad tecnológica de Imagenio si novenía acompañada por una eficiencia económica que permitiera un desplieguemasivo. Para conseguirla, era necesario atacar de manera simultánea los cos-tes de los distintos elementos que formaban la plataforma tecnológica.

4.4.6. Dificultades para la viabilidad comercial-industrial

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Es frecuente que la complejidad de algunos proyectos empresaria-les de I+D se ponga de manifiesto a medida que avanza su desarro-llo. Esto suele tener consecuencias sobre el presupuesto, que obli-gan a buscar fondos adicionales o también a vigilar muy estrecha-mente los costes en los que se incurre.

La valorización de la I+D empresarial no termina con el desarrollo deun prototipo o con el lanzamiento de un proyecto piloto o con lapuesta en funcionamiento de una primera instalación industrial. Pa-ra que los resultados de la I+D concluyan en una innovación tecno-lógica son precisas actividades complementarias que conduzcan asu viabilidad comercial o industrial con garantía de éxito en el mer-

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■ Telefónica explica en el caso Imagenio que el hecho de que el proyecto pilotode servicios sobre ADSL en la ciudad de Alicante fuera muy bien recibido por elpúblico y causara un impacto nada desdeñable en los medios de comunicación,no significó sin más que el camino al despliegue masivo estuviera abierto. Eranvarios los obstáculos que se presentaban para la consecución de este objetivo:el elevado coste, la incertidumbre del modelo regulatorio al que estaría sujeto,la dificultad de adquisición de contenidos y la necesidad de integrar su gestiónen la del resto de servicios de Telefónica. La falta de referencias internacionalesde servicios similares acentuaban los riesgos del proyecto. Así pues, resultabanecesario mucho impulso por parte de Telefónica de España para continuar in-virtiendo en el desarrollo de Imagenio. Este impulso llegó y se pudieron afrontarlos trabajos necesarios para convertir aquel proyecto piloto en una solución co-mercial viable y un producto atractivo para los usuarios.

■ La línea de limpieza de motores de Iberia lleva cuatro años en producción. Sinembargo, la empresa reconoce que aún presenta algunos problemas de man-tenimiento, debido a que el rendimiento todavía no ha alcanzado el máximo es-perado. De los tres turnos de personal posibles, actualmente se llevan a cabosolo dos, contando con trece operarios, evitando los horarios de trabajo noc-turno. La complejidad de los procesos de limpieza de motores requiere perso-nal muy cualificado, que supone costes de formación no previstos inicialmente.

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cado de nuevos productos o servicios evolucionados a partir de losprototipos y pilotos, o con la manifiesta eficiencia de los nuevos pro-cesos, resultantes de la mejora de las primeras instalaciones. Y es-tas actividades son con frecuencia más complicadas de lo que en unprincipio pudiera parecer y no están exentas de dificultades.

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Anexo 1Datos de las empresas■

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GRUPO ANTOLÍN

Año de constitución 1985 (Holding Grupo Antolín)

Sector (CNAE) 3.430

Áreas de negocio Concepción y producción de componentes y módulos de inte-rior del automóvil

Facturación 1.937 millones de euros

N.º de empleados 10.000

EQUIPOS INDUSTRIALES DE MANUTENCIÓN, S.A. (EINSA)

Año de constitución 12 de marzo de 1979

Sector (CNAE) 3.614

Áreas de negocio Fabricación de equipos de apoyo en tierra a las aeronaves

Facturación 29.262.566 euros (fiscal 2006-2007)

N.º de empleados 96

IBERIA LAE, S.A.

Año de constitución 1927

Sector (CNAE) 621

Áreas de negocio Transporte de pasajeros y carga, handling de pasajeros y ram-pa. Mantenimiento de aeronaves y motores

Facturación 5.359.450.000 euros (año 2006)

N.º de empleados 25.029 (año 2006)

PROINSERGA, S.A.

Año de constitución 1968

Sector (CNAE) 1501231

Áreas de negocio Venta de piensoVenta de ganadoServicios veterinariosVenta de medicamentos

Facturación 572 millones de euros (año 2005)

N.º de empleados 1.500 (2005)

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RAMEM, S.A.

Año de constitución 1958 como RAMEM

Sector (CNAE) 28.521

Áreas de negocio Diseño y fabricación de equipos mecánicos y electromecánicos,en los sectores: aeroespacial, investigación, defensa, químico yautomoción

Facturación 2 millones de euros

N.º de empleados 30

TELEFÓNICA DE ESPAÑA

Año de constitución 1924

Sector (CNAE) 6.420 Telecomunicaciones

Áreas de negocio Telecomunicaciones

Facturación 19.750 millones de euros (2005)

N.º de empleados 31.171 (2005)

REPSOL YPF

Año de constitución Se constituyó en 1986 siendo el INI (holding público) único pro-pietario; el proceso de privatización finalizó en 1997; en 1999adquirió la empresa YPF constituyéndose en el Grupo RepsolYPF

Sector (CNAE) 111 Extracción de crudos de petróleo y gas natural232 Refino del Petróleo2.416 Fabricación de materias primas plásticas2.417 Fabricación de caucho sintético en forma primaria

Áreas de negocio Explotación y producción de petróleo y gas naturalTransporte de crudo y gas naturalRefino de petróleoComercialización de productos del refino del petróleo (combus-tibles, lubricantes, asfaltos y productos derivados)Fabricación y comercialización de productos petroquímicos (po-liolefinas, óxido de propileno y derivados, cauchos)

Facturación 51.355 millones de euros (2006)

N.º de empleados 36.931 personas (31 de diciembre de 2006)

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215

UNIÓN FENOSA, S.A.

Año de constitución 1912

Sector (CNAE) 40

Áreas de negocio Generación, transporte, distribución y comercialización de ener-gía eléctrica y distribución y comercialización de gas

Facturación 73 millones de euros (UNIÓN FENOSA, S.A.),6.065 millones de euros (GRUPO UF)

N.º de empleados 12.199

VICINAY CADENAS, S.A.

Año de constitución Trazas de actividad empresarial en el siglo XVIII

En 1929 se constituye formalmente la sociedad familiar Hijos deVicinay, Sociedad en ComanditaEn 1986 se constituye la actual Vicinay Cadenas

Sector (CNAE) 3.163

Áreas de negocio Cadenas de alto valor añadido para ingenios flotantes en la in-dustria del Offshore

Facturación 80 millones de euros

N.º de empleados 190

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217

Anexo 2Expertos participantes■

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Caso Módulo de Puerta DTM

Francisco Martínez Grupo Antolín

Caso Sistema de protección antideflagrante en vehículosaeroportuarios

José Antonio Fernández EINSACarlos Rodríguez Navío EINSA

Caso Línea automatizada de limpieza de motores

Joaquín Rivera Iberia

Caso Marcador de estrés porcino

Carlos Piñeiro Proinserga

Caso Olfateador de movilidad iónica

Emilio Ramiro RamemMiguel Sánchez Ramem

Caso Proceso OP/SM

Rafael Garcerán Gómez Repsol YPF

Caso Imagenio

Francisco Javier López Benito TelefónicaJorge de los Ríos Medina Telefónica

Caso Modelo para previsión horaria de energía eólica

Francisco Javier Alonso Martínez Unión FenosaFernando García Martínez Unión FenosaSantiago Falcón de Andrés Unión Fenosa

Casos Proceso de soldadura en cadenas y Cadena de altacalidad para líneas de fondeo

Luis Cañada Vicinay Cadenas

219

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221

Anexo 3Datos de la I+D empresarial■

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Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

223

Total (miles de euros) 11.815.217,9

Administración Pública: Total (miles de euros) 1.970.823,5

Administración Pública: % 16,7

Enseñanza superior: Total (miles de euros) 3.265.738,5

Enseñanza superior: % 27,6

Empresas: Total (miles de euros) 6.557.529,0

Empresas: % 55,5

ISPFL: Total (miles de euros) 21.127,0

ISPFL: % 0,2

(Gastos I+D/PIB)*100: Total 1,20

(Gastos I+D/PIB)*100: Administración Pública 0,20

(Gastos I+D/PIB)*100: Enseñanza superior 0,33

(Gastos I+D/PIB)*100: Empresas e IPFSL 0,67

Total (miles de euros) 11.815.218

Administración Pública: Total (miles de euros) 5.486.123

Administración Pública: % 46,4

Empresas: Total (miles de euros) 5.561.629

Empresas: % 47,1

ISPFL: Total (miles de euros) 66.041

ISPFL: % 0,6

Extranjero: Total (miles de euros) 701.425

Extranjero: % 5,9

Cuadro A 3.6.Gastos internostotales en actividadesde I+D por sectoresde ejecución. Año 2006

Cuadro A 3.7.Gastos internostotales enactividades de I+D enrelación con el PIBpor sectores deejecución. Año 2006

Cuadro A 3.8.Gastos internostotales en actividadesde I+D por origen delos fondos. Año 2006

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Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

224

Cuadro A 3.9.Gastos internos

totales en I+D porsector de ejecución yorigen de los fondos.

Año 2006

Administración EnseñanzaTotal Pública superior Empresas IPSFL Extranjero

Total 11.815.218 5.020.049 466.075 5.561.629 66.041 701.425

Administración Pública 1.970.824 1.718.060 2.426 119.170 10.403 120.765

Enseñanza superior 3.265.739 2.349.895 461.265 257.698 33.905 162.976

Empresas 6.557.529 946.612 2.368 5.179.436 12.759 416.354

IPSFL 21.127 5.481 16 5.325 8.975 1.331

Total (equivalencia a jornada completa) 188.978

Administración Pública: Total (equivalencia a jornada completa) 34.588

Administración Pública: % 18

Enseñanza superior: Total (equivalencia a jornada completa) 70.950

Enseñanza superior: % 38

Empresas: Total (equivalencia a jornada completa) 82.870

Empresas: % 44

ISPFL: Total (equivalencia a jornada completa) 570

ISPFL: % 0

Cuadro A 3.10Personal empleado

en actividades de I+Dpor sectores.

Año 2006

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Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

225

Agricultura ............................................................................................................................. 0,21

Energía .................................................................................................................................... 0,49

Industrias extractivas ......................................................................................................... 0,35

Industrias del petróleo ...................................................................................................... 2,22

Electricidad, gas y agua ................................................................................................... 0,2

Industria ................................................................................................................................. 2,38

Alimentación, bebidas y tabaco ...................................................................................... 0,99

Industria textil y confección .............................................................................................. 1,52

Cuero y calzado ................................................................................................................. 0,86

Madera y corcho ............................................................................................................... 0,39

Papel, edición, artes gráficas ........................................................................................... 0,39

Industria química ................................................................................................................ 6,59

Caucho y materias plásticas ............................................................................................ 1,55

Productos minerales no metálicos .................................................................................. 0,84

Metalurgia y productos metálicos ................................................................................... 0,81

Maquinaria y equipo mecánico ....................................................................................... 3,3

Equipo eléctrico, electrónico y óptico ............................................................................ 6,49

Material de transporte ....................................................................................................... 5,02

Industrias manufactureras diversas ................................................................................ 0,85

Construcción ......................................................................................................................... 0,12

Servicios de mercado ......................................................................................................... 0,58

Comercio y hostelería ....................................................................................................... 0,09

Transportes y comunicaciones ........................................................................................ 0,28

Financieras, inmobiliarias y servicios a empresas ........................................................ 1,12

Educación de mercado .................................................................................................... 2,01

Otros servicios de mercado ............................................................................................. 0,17

Servicios de no mercado ................................................................................................... 5,37

Cuadro A 3.11.Resultados por ramas deactividad y porcentaje de gastos en I+Drespecto al VAB. Año 2005