Guía práctica para organizar y ejecutar procesos de autoevaluación de proyectos centrados en la sostenibilidad.

Ilustrada con ejemplos reales de América Latina

"BUSCANDO EL RUMBO"

Esta publicación resume el producto del trabajo de varios años de un grupo de personas de diferentes organizaciones y proyectos de conservación y desarrollo de América Latina. Este grupo incluye a:

• Blanca Aragón • Hernando Barliza • Luis C. Barquero • Claudia Bouroncle • Jesús Cisneros • Rocío Córdoba • Amparo Eguiguren • Andrew Halliday • Alejandro C. Imbach • Natalia Ortiz • José Oduber Rivera • César Sandoval • Miguel Vallejo

El trabajo fué editado por Alejandro C. Imbach, con el apoyo de Claudia Bouroncle, Isabel A. Gutiérrez y Alejandro A. Imbach

La reproducción de este documento para fines educativos y propósitos no comerciales esta autorizada sin previo aviso siempre y cuando se cite la fuente y se hagan los reconocimientos correspondientes.

INDICE DE CONTENIDOS

PARTE PRIMERA. LA TEORIA - MARCO GENERAL

CAP. 1. Introducción.

CAP. 2. Definiciones y conceptos básicos.

CAP. 3. Desarrollo sostenible

CAP. 4. Funciones y tipos de monitoreo y evaluación

1. Funciones del monitoreo y evaluación 2. Clasificación de los tipos de monitoreo y evaluación

PARTE SEGUNDA. EVALUACION DE DESEMPEÑO-METODOLO GIA -

CAP. 5. Monitoreo y Evaluación del Desempeño. Esquema conceptual de la metodología

CAP. 6. Planificación a mediano plazo

1. Introducción al Análisis de Marco Lógico 2. Aportes de esta metodología al Análisis de Marco Lógico 3. Procedimiento de planificación mediante el Análisis de Marco Lógico 4. Cuadro resumen del proceso de planificación con Marco Lógico 5. Planificación operativa 6. Indicadores 7. Ejemplos de la práctica en América Latina

CAP. 7. Monitoreo del desempeño

1. Metodología 2. Ejemplos de la práctica en América Latina

CAP. 8. Autoevaluación del desempeño

1. Metodología 2. Ejemplos de la práctica en América Latina

PARTE TERCERA. PRIMERA APROXIMACION A LA EVALUAC ION DE IMPACTO.

CAP 9. Evaluación de Impacto. Marco conceptual y ejemplos.

1. Esquema General de la evaluación de impacto 2. Evaluación del Impacto inmediato 3. Evaluación del impacto sobre el desarrollo sostenible 4. Conclusiones

PARTE CUARTA. LA PRÁCTICA EN AMERICA LATINA. EST UDIOS DE CASO

CAP. 10. Ejemplos de la Practica en América Latina

1. Programa de Bosques Nativos Andinos, PROBONA Ecuador 2. Proyecto de Conservación de los Bosques de la Amazonia Alta en la

Selva Central del Perú 3. Proyecto de Conservación del Parque Nacional Laguna de Lachua y

Desarrollo Sostenible en la Zona de Influencia. Guatemala 4. Proyecto de Desarrollo Sostenible en la Zona de Amortiguamiento

del Parque Nacional Tortuguero. (POCOTSI) Costa Rica 5. Proyecto Manu. Perú

PARTE QUINTA. HERRAMIENTAS DE APOYO

CAP 11. Caja de Herramientas Reproducción de diferentes técnicas, formularios, láminas, esquemas, etc. usadas por los Proyectos en su práctica de MyE

1. Mapeo Analítico, Reflexivo y Participativo de la Sostenibilidad MARPS

2. Ejercicio para Desarrollar una visión compartida a largo plazo 3. Análisis de Amenazas 4. Análisis de beneficios ambientales y sociales 5. Plan de monitoreo de Indicadores del Marco lógico 6. Cronograma de actividades de monitoreo 7. Línea base de indicadores del Marco Lógico 8. Ficha de Seguimiento de Procesos participativos 9. Monitoreo de Procesos Participativos 10. Seguimiento de actividades de capacitación 11. Seguimiento de parcelas agroforestales (1) 12. Seguimiento de parcelas agroforestales (2) 13. Grupo de apoyo 14. Plan Operativo anual por comunidad (POA) 15. Análisis de Viabilidad

16. Día Sagrado 17. Comité asesor 18. Verificación del Proceso de monitoreo 19. Verificación del cumplimiento de los indicadores 20. Sistematización de la Experiencia

ANEXOS

A.1 Glosario

A.2 Bibliografía

A.3 Acrónimos y abreviaturas usadas

Guía práctica para organizar y ejecutar procesos de autoevaluación

de proyectos centrados en la sostenibilidad. Ilustrada con ejemplos reales de América Latina

PARTE PRIMERA

LA TEORIA - MARCO GENERAL

El nombre de Teoría resulta un tanto pretencioso para esta Sección, en la que realmente sólo se pretende repasar los aspectos conceptuales que fueron emergiendo como importantes desde la aplicación práctica de la metodología.

En todo este proceso se ha adaptado el enfoque de reflexión/acción, o de investigación/acción, en el cual se han formulado un cuerpo de ideas básicas y se las ha llevado a la práctica. A partir de la organización y análisis de la experiencia práctica se han obtenido nuevas ideas que alimentaron el cuerpo básico inicial dando lugar a un nuevo esquema con el que se encaró un nuevo ciclo de acción y así sucesivamente.

Por lo tanto esta Sección presenta el estado actual del cuerpo conceptual, el cual seguramente seguirá siendo mejorado a medida que las experiencias basadas en él se lleven a la práctica.

Es difícil definir cuántos ciclos han sido completados hasta el momento, ya que varios proyectos, organizaciones y personas han experimentado en distintos lugares y tiempos con la metodología. Sí puede decirse que el origen de esta metodología puede rastrearse hasta inicios de 1993, con la planificación de la segunda fase del Proyecto CATIE / OLAFO en América Central. La misma tomó gran impulso con la Iniciativa de Monitoreo y evaluación de la UICN en América Latina entre 1994 y 1997. En 1998 se enriqueció notablemente con los aportes prácticos de varios Proyectos que se habían apropiado de la metodología en los años previos. La mayoría de las personas que han contribuído a este método están citados como participantes activos en la portada de este libro. Esperamos incorporar a muchos más en futuras revisiones y actualizaciones.

CAPITULO 1. INTRODUCCION

Este Capítulo intenta responder a la pregunta porqué es necesario este Manual , y qué hay de nuevo que justifique los esfuerzos y los recursos que se van a invertir en él ? Estas preguntas tienen varias respuestas.

a. Limitada disponibilidad de material publicado sobre este tema en castellano

En primer lugar no existen en castellano (o español) trabajos integrales que aborden en conjunto y en forma integrada el tema de planificación, monitoreo y evaluación de proyectos de desarrollo sostenible. Hay trabajos que abordan los aspectos de planificación y también varios sobre monitoreo y evaluación, pero los mismos no integran estos aspectos ni los dirigen específicamente hacia los proyectos de desarrollo sostenible.

b. Producto de la experiencia en América Latina

En segundo lugar, aunque no menos importante, es que la metodología que se propone ha surgido de la práctica de varios Proyectos de desarrollo sostenible en distintas partes de América Latina. Esta cuestión incluye dos aspectos importantes, el del desarrollo sostenible y el de haberse generado en América Latina. Esto último, sin ser un elemento clave, tiene su importancia, ya que se trata de un esfuerzo realizado en la región, a partir de las realidades de los proyectos de la región y de los técnicos trabajando en distintas partes de ella, por lo que el ambiente cultural en que se desarrolló y que influencia indudablemente su contenido es el de la América Latina. Este planteo no intenta negar ni descalificar otros importantes

esfuerzos hechos por otra gente en otras regiones, por el contrario sólo define la particularidad socio-cultural desde la que fué elaborada para contribuir, junto a las de otras partes del mundo, al desarrollo de este campo del conocimiento.

El tema del desarrollo sostenible es algo más complejo, primero porque no hay una definición común y operativa de lo que ésto significa. Por otro lado, la evaluación del desarrollo sostenible es distinta a la de la eficiencia de una industria o a la de un impacto ambiental. El objeto de estudio de la metodología define parte de las especificidades de la misma y por lo tanto debe ser establecido antes de arrancar con el desarrollo metodológico.

El concepto operativo de desarrollo sostenible que se ha usado es el de definirlo como un proceso por el cual tanto la calidad de vida humana como la del ambiente mejoran, o al menos se mantienen.

En este concepto se destacan dos cuestiones: su carácter de proceso (y no de estado) y la consideración simultánea y en igualdad de importancia de las cuestiones humanas y ambientales. Esta cuestión ha sido ya abordada con más detalle por Imbach et al (1997).

c. Existencia de una fuerte demanda en la región

La tercera razón, y tan importante como las anteriores, radica en la creciente necesidad detectada en las organizaciones y proyectos de la región de contar con herramientas prácticas y accesibles para iniciar sus procesos de autoevaluación. Hay varias razones para que ésto esté sucediendo, las cuales van desde la paulatina reducción de la cooperación para el desarrollo en general y para América Latina en particular, lo cual ha llevado a la necesidad de mejorar el desempeño y el impacto de los Proyectos a fin de lograr una mejor posición en la lucha por acceder a los fondos cada vez más exiguos. Otra razón de tanto o más peso que la anterior es que queremos ver cambios, queremos ver resultados, queremos empezar a ver un mundo distinto y eso nos obliga a empezar por hacer los máximos esfuerzos para mejorar nuestro mismo trabajo, y la autoevaluación y la reflexión son herramientas muy valiosas para avanzar en este camino.

CAPITULO 2. DEFINICIONES Y CONCEPTOS BASICOS

El primer problema con que nos enfrentaremos en esta tarea es el del vocabulario. El desarrollo sostenible es un concepto nuevo, popularizado apenas en la última década. Monitoreo (o seguimiento) y evaluación son ideas ya conocidas pero que se redefinen en función de un nuevo objetivo. Al haber mucha gente que entusiastamente se adentra en este terreno y que utiliza y genera palabras para dar nombre a muchas cosas novedosas, el resultado es un bosque de términos inconsistentes e incoherentes. Obviamente con el paso de los años el vocabulario se irá decantando, pero en este momento necesitamos definir nuestras propias palabras para poder entendernos entre nosotros mismos. Este es el propósito de este capítulo y del Glosario que se incluye (Anexo 1).

Comenzaremos por los términos más básicos, monitoreo y evaluación.

Por monitoreo (o seguimiento como también se acostumbra a decir) entenderemos un proceso organizado de verificación de que una determinada situación o proceso transcurren como se había previsto.

Hay varias palabras clave en esta definición. En primer lugar se habla de proceso organizado, lo cual implica una secuencia planificada de distintas acciones que se extiende en el tiempo. Esto lleva a descartar posibles ideas sobre el monitoreo como un evento puntual o que se realiza en forma ad-hoc sólo cuando se necesita. En segundo lugar se habla de algo previsto (sea una situación o un proceso), lo cual implica que existe una idea o una hipótesis acerca de cómo se espera que sea dicha situación o proceso. Es importante remarcar que previsto tiene un significado distinto que planeado. Lo planeado siempre lleva a algo previsto (planeo una serie de actividades que llevan a un resultado previsto), pero no todo lo previsto está necesariamente planeado (por ejemplo preveo para el futuro una disminución de la contaminación ambiental global, o que mejora el funcionamiento democrático en la región, pero no lo estoy planeando). Ambos tipos de situaciones, planeadas y previstas, son monitoreables.

Evaluación, en cambio, es un proceso de formación de juicios acerca de una determinada situación o proceso. Autoevaluación es el mismo proceso, pero aplicado a los procesos que el individuo, el grupo, el proyecto o la organización protagonizan.

En esta definición también hay varias palabras clave. Por un lado se repite el término proceso ya abordado anteriormente. Por otro lado se presenta el concepto de juicio, o sea el de calificar como bueno o malo, adecuado o inadecuado, sostenible o insostenible, u otros calificativos a una cierta situación o proceso. En todos los casos, el juicio lleva a una decisión, en el sentido de actuar de una u otra manera, e incluso de no actuar, pero es importante resaltar la conexión directa entre los juicios y la toma de decisiones.

Un aspecto crítico que presenta la evaluación es que la formación de juicios no es objetiva ni científica, sino que es subjetiva y está enraizada en las escalas de valores de los individuos. Esto implica que frente a un mismo hecho objetivo y documentado, distintas personas u organizaciones lo evalúan de forma muy diferente. Por ejemplo, si se construye una nueva carretera en una zona de frontera agrícola, la carretera es un hecho objetivo, concreto, visible, medible, etc. Frente a esto, seguramente habrá gente que evalúe a dicha carretera como desastrosa (porque aumenta la colonización, fragmenta el hábitat de la fauna silvestre, aumenta la contaminación, etc.), mientras que otros la evaluarán como excelente (porque permite llevar los productos a los mercados, porque ahora llegará el autobús y será más fácil ir al hospital, etc.).

La cuestión de la subjetividad de la evaluación no tiene solución, es decir no se puede lograr que la evaluación sea objetiva. Sin embargo sí hay formas de lograr que las evaluaciones diferentes no sean un factor de conflicto y ellas son transparencia y participación. Transparencia en el sentido de que quienes hagan la evaluación incluyan los criterios o valores que los llevaron a juzgar la situación o proceso como buena o mala. Participación en el sentido de que si se aumenta el número de gente que participa genuinamente en la evaluación, el juicio resultante representa los valores de un grupo mayor de gente, con lo que aumenta su representatividad y su valor como juicio. En otras palabras, no tiene el mismo peso un juicio emitido por un individuo que el realizado por un conjunto de personas (por ejemplo, el juicio de un campesino y el de toda su comunidad). Y seamos claros, al hablar de peso no se hace referencia a que el juicio individual sea menos valioso o sea despreciable, sino que hablamos de peso en términos de importancia para la toma de decisiones, que es el factor de acción ligado directamente a los juicios que resultan de la evaluación.

Comparación de los conceptos

El análisis de los conceptos de monitoreo y evaluación pone en evidencia que ambos están estrechamente ligados, ya que mientras que el monitoreo se centra en verificar la manera en que avanza un proceso, la evaluación va tomando la información del monitoreo y emitiendo juicios sobre el mismo. Por ejemplo, si la finalización de una tarea se retrasa, el monitoreo alerta sobre ello, pero es la evaluación la que dice si dicho retraso es catastrófico o simplemente indeseable. Otro ejemplo, más casero, es el de los relojes de un automóvil. Uno de ellos, por ejemplo, indica el nivel de combustible en el tanque y hasta tiene una zona roja que avisa que si la aguja está allí la situación es riesgosa. Sin embargo, el que evalúa la situación de combustible y en base a eso decide entrar a llenar el tanque o continuar porque solo le falta un kilómetro es el conductor. En este ejemplo se visualiza claramente la relación entre el monitoreo del proceso (consumo del combustible en el tanque debido al funcionamiento del motor), con la evaluación (esto es un problema o no) y la decisión correspondiente (entro a rellenar el tanque o continúo).

Obviamente en los proyectos de desarrollo sostenible las cosas son más complejas ya que no tenemos relojes que nos indiquen el estado del proceso (aunque sí podemos desarrollar y usar indicadores con la misma finalidad), las evaluaciones son complejas debido a la diversidad de actores son visiones e intereses contradictorios (aunque ésto puede aligerarse si se cuenta con las estructuras organizativas y participativas necesarias) y las decisiones que se requieren no siempre están dentro de las capacidades de los actores. De todas maneras, tener la capacidad de identificar claramente los conceptos y de diferenciarlos ayuda enormemente a avanzar en la tarea.

Planificación

Otra definición que es importante en este primer análisis es la de planificación, ya que ésta es un componente esencial de cualquier Proyecto, y constituye la base de lo que luego va ser Por planificación se entenderá en este trabajo a la acción o proceso de establecer objetivos, de definir las actividades necesarias para alcanzar dichos objetivos y de cuantificar los recursos de distintos tipo (humanos, financieros, tiempo) necesarios para realizar las actividades.

Dicho concepto puede ser calificado de distintas maneras, como por ejemplo planificación participativa, cuando la misma es realizada por los actores que van a participar en la ejecución, o planificación estratégica, cuando la misma está enfocada en objetivos y actividades a largo plazo, y otros. Asimismo es posible continuar características como en el caso de la planificación estratégica participativa.

Dada la importancia de trabajar con base en un vocabulario común, y dada también la variedad de palabras que requieren de una definición clara, se ha preparado un Glosario de términos para esta metodología (Anexo 1). Se recomienda a los lectores el consultarlo a fin de familiarizarse con el significado con el que ciertas palabras han sido usadas en este trabajo.

Sistematización de las experiencias

La sistematización de las experiencias es un proceso íntimamente relacionado con el monitoreo y evaluación de Proyectos, al punto que es posible considerarlo como un componente del mismo.

Básicamente la sistematización es la reflexión acerca de la experiencia propia del Proyecto a fin de identificar y explicitar las lecciones aprendidas en el proceso (tanto positivas como negativas).

Es posible sistematizar tanto períodos largos como cortos y así como también enfocar el proceso en cuestiones muy específicas (p. ej. sistematizar la experiencia en las relaciones con el gobierno, o en la promoción de la reforestación) o desarrollarlo con una visión general que aborda comprensivamente todas las actividades del Proyecto.

De lo anterior se desprende que es necesario realizar diversos y repetidos procesos de sistematización en los Proyectos, y más aún en aquellos que tienen varios años de trabajo.

CAPITULO 3. DESARROLLO SOSTENIBLE

Un aspecto importante a ser considerado en este trabajo es el tema del desarrollo sostenible, ya que hemos definido que el impacto de los Proyectos que nos ocupan se da sobre este tipo de procesos o sobre algunos puntos claves del mismo. En este sentido es necesario destacar que si bien el monitoreo y evaluación pueden ser concebidos como procesos genéricos, el propósito de este trabajo es concentrarse en estos procesos dentro de los Proyectos de Desarrollo Sostenible.

El desarrollo sostenible ha sido definido de muchas maneras y existen varias obras que dedican parte de su contenido a analizar estas definiciones (p.ej. De Camino y Müller, 1994) por lo que no parece necesario dedicar mucho tiempo a repetir estas recopilaciones.

Sí es necesario remarcar algunos aspectos críticos de importancia para el trabajo de monitoreo y evaluación, tales como:

• todas las definiciones coinciden en asignar igual importancia a los aspectos ambientales y a los humanos (sociales, económicos, culturales, etc.)

• en el caso del desarrollo sostenible a nivel rural, la producción (entendiendo como tal el uso de los recursos naturales para cultivos, extracción, cacería, pesca, reforestación, etc.) funciona como elemento articulador o bisagra entre los aspectos ambientales y los humanos, pudiendo ser incluida indistintamente en cualquiera de ambos campos

• es importante reconocer a la actividad humana como causa principal de los problemas ambientales. En otras palabras, si bien ambos son considerados por igual, existe una relación de causa- efecto que va de lo humano a lo ambiental, con las pertinentes retroalimentaciones.

• si bien la actividad humana es la causa principal de los problemas ambientales, los humanos son la única solución a dichos problemas, lo que genera una dualidad que no debe ser ignorada en ninguna de sus facetas

• no existe ni es concebible un estado de desarrollo sostenible. En otras palabras, conceptualmente no es posible pensar en un Paraíso o Nirvana sostenible al que se arriba y en el que se permanece. El desarrollo sostenible es un proceso permanente, es una búsqueda perpetua de balance entre las demandas generadas para satisfacer las necesidades humanas y la capacidad de la Naturaleza para cubrir dicha demanda sin degradarse irreversiblemente. Dado que las demandas humanas son cambiantes a lo largo del tiempo (p.ej. ahora usamos plásticos para satisfacer necesidades que antes cubríamos con madera o metales, o ahora tenemos una demanda de chips electrónicos que antes no existía, mientras que ha desaparecido la demanda de lámparas para las radios) dicho balance no es estático, sino que se redefine continuamente lo que obliga a mantener la búsqueda constante del equilibrio. Más aún, las situaciones políticas, económicas, sociales y culturales son muy dinámicas, lo que influye continuamente en el balance mencionado y hace difícil concebir que pueda llegarse a un estado donde todo se congele y sea estable y sostenible, o sea una especie de "fin de la Historia" gracias a que se alcanzó la sostenibilidad. Más bien, parece más razonable pensar el futuro como una sucesión de estados sostenibles pero inestables, lo cual conlleva la idea de búsqueda permanente ya expresada (Cuadro 1).

Es interesante hacer notar el carácter paradójico del concepto presentado, ya que la sostenibilidad es un proceso de búsqueda de algo que no se puede alcanzar. Sin embargo, esa situación es idéntica a la de otras utopías que la Humanidad persigue como la justicia, la libertad, la solidaridad, etc., donde al igual que con la sostenibilidad, lo importante es moverse efectivamente hacia ellas más que discutir si estamos cerca o no de alcanzarlas.

Cuadro 1. DESARROLLO SOSTENIBLE O PROGRESO HACIA LA SOSTENIBILIDAD

Los distintos puntos presentados en esta sección llevan a una pequeña discusión de lenguaje. Por un lado el término "desarrollo sostenible" ha alcanzado mucha difusión y está ya integrado en el vocabulario normal de la gente, posiblemente con poca precisión, pero al menos ya está incorporado. Por otro lado se está planteando que no puede existir un estado de desarrollo sostenible, sino un proceso continuo de búsqueda del mismo. Este último planteo lleva a la necesidad del uso de términos como "progreso (o avance) hacia la sostenibilidad" o "actividades enfocadas en la sostenibilidad", que expresan mejor ese sentido de proceso continuo sin estado final. En este trabajo se opta por la alternativa de considerar a todos estos términos como sinónimos (desarrollo sostenible, progreso hacia la sostenibilidad, enfoque en la sostenibilidad, etc.), a fin de ir introduciendo paulatinamente un lenguaje más claro en el tratamiento del tema

Análisis complementarios de estos temas pueden ser consultados en otras publicaciones como UICN (1997) o Imbach et al (1997), entre otras.

Cómo avanzar hacia la sostenibilidad

Si el desarrollo sostenible no es un estado sino un proceso, es necesario encontrar métodos para progresar en dicho proceso y para evaluar en qué medida este proceso de búsqueda permanente avanza, retrocede o se estanca.

Ello requiere de cuatro componentes:

� conceptos claros que puedan hacerse operativos en la práctica � metodologías adecuadas de planificación, monitoreo y evaluación � estructuras organizativas adecuadas para el proceso � herramientas o instrumentos adecuados para recoger la información

Conceptos operativizables

Como primer concepto claro y operativizable, es necesario asumir uno para definir el progreso hacia el desarrollo sostenible, no qué es el desarrollo sostenible, sino cómo nos damos cuenta que estamos avanzando hacia el desarrollo sostenible.

Esta diferenciación es importante porque si hemos establecido que no es posible concebir un estado estable de sostenibilidad, entonces no tiene demasiado sentido ponerse en discusiones sobre como definir algo que no puede existir. Sí tiene sentido analizar cómo nos damos cuenta que el proceso hacia la sostenibilidad avanza en la dirección esperada o no.

Para este segundo caso se propone el siguiente concepto:

Se progresa hacia la sostenibilidad en la medida en que tanto la situación ambiental como la humana del espacio geográfico analizado estén mejorando o al menos manteniéndose.

Algunos aspectos importantes a ser resaltados en este concepto son:

• se habla de espacios geográficos, o sea de realidades socio- ambientales concretas. La escala dependerá de quien haga el análisis y puede ir desde la totalidad del planeta o más, hasta el nivel de una unidad productiva familiar, con todos los niveles intermedios que se deseen.

• se enfatiza la necesidad de considerar simultáneamente y con la misma importancia a lo humano y a lo ambiental

• deja librado a cada Proyecto o equipo de Proyecto la definición de qué significa mejorar, lo cual es necesario ya que algo que puede ser una mejora para un sitio puede ser una catástrofe en otro (p.ej. aumentar los ingresos en efectivo de los campesinos hasta llegar al equivalente de 40 dólares mensuales puede ser una mejora significativa en ciertas zonas muy pobres de agricultura de subsistencia y algo irrisorio en zonas de riego de alta productividad)

• está implícito el sentido de proceso, ya que para poder afirmar si una situación mejora o no es necesario realizar varios análisis de dicha situación a lo largo del tiempo para poder determinar tendencias. Este mismo implícito es consistente con la idea de la importancia del proceso en relación con la relativa irrelevancia de la situación estática o estado.

• finalmente, y al quitar importancia al estado puntual de un proceso, la definición tiende a restar importancia a la comparación entre los estados de distintos sitios y a aumentársela a la comparación entre el ritmo de progreso de los procesos en los distintos sitios.

En los distintos tipos de Proyectos de desarrollo sostenible aparecen una multitud de conceptos que necesitan una definición simple que los haga operativos. Sólo para citar algunos ejemplos se pueden mencionar entre estos conceptos a los de participación, equidad, calidad de vida, ingreso, bienestar, etc. No es el propósito de este trabajo desarrollar estos conceptos, pero sí el de resaltar la necesidad de que los Proyectos construyan sus propias definiciones operativas que les permitan trabajar con los mismos, en lugar de manejar categorías abstractas y carentes de significado que obstaculizan y confunden el trabajo.

Métodos de planificación, monitoreo y evaluación

Estos son la razón de ser de este trabajo, por lo que su presentación se hará en las siguientes secciones. Sin embargo, es necesario señalar aquí que el hecho de que no haya un estado final conocido o predeterminable del proceso, y que por lo tanto no se conozca con precisión como avanzar hacia allí, implica que nos encontramos ante procesos que requieren un esquema de planificación, monitoreo y

evaluación diferente de los que usan tradicionalmente en la industria, el comercio, las grandes obras de ingeniería, etc.

En efecto, en los procesos tradicionales de planificación el producto final es bien conocido, los materiales y procesos a utilizar también, así como sus costos y tiempos. Estas condiciones hacen que los procesos lineales de planificación, monitoreo y evaluación sean adecuados y eficientes y de allí la razón por las que se siguen utilizando y perfeccionando. Estos procesos se llaman lineales porque los mismos siguen una secuencia única de planificación – monitoreo – evaluación que se da linealmente.

Sin embargo, las condiciones que hacen apropiados a los esquemas lineales de planificación no están presentes en los procesos hacia la sostenibilidad. En estos últimos no se conoce el estado final, no se conocen los procesos necesarios, ni los tiempos, ni los participantes, etc., todo lo cual lleva a la necesidad de utilizar procesos iterativos de planificación, monitoreo y evaluación en lugar de los procesos lineales antes mencionados.

La mayor diferencia radica en que los procesos iterativos parten de una base de incertidumbre, por lo que la planificación está basada en una serie de hipótesis y supuestos que deben verificarse y corregirse a medida que avanza el proceso. El monitoreo y evaluación se conciben como instrumentos para verificar dichas hipótesis y supuestos y para motivar instancias frecuentes de reflexión y decisión que permitan hacer las correcciones necesarias en forma de descarte o corrección de cuestiones que la práctica muestra como inválidas y su reemplazo por otras que también deben ser verificadas. En otras palabras estos procesos son similares a caminar a oscuras en la niebla, se perciben bultos y formas, luces y sombras, sonidos y silencios, y a partir de ellos se supone que aquella es la casa o aquel es el río y se avanza en forma cautelosa, paso a paso, examinando de cerca, tocando, escuchando, oliendo a fin de avanzar en la dirección correcta. Así, el caminar se vuelve un proceso interactivo permanente entre la imagen mental que tenemos acerca de cuál es el camino, y un flujo constante de información sensorial que va confirmando y modificando la imagen mental y dándonos nuevas orientaciones, nuevas imágenes, etc. En este símil, la imagen mental es nuestra planificación y el flujo de información sensorial es nuestro monitoreo y evaluación.

Este proceso ha sido simbolizado como una espiral en la que se repiten continuamente los pasos de planificación, monitoreo y evaluación. Recientemente esta simbolización ha sido mejorada colocando la espiral en un sistema de coordenadas que representan el desempeño y el impacto del Proyecto, y que expresa las mejoras en ambos aspectos a medida que el proceso avanza (Figura 1).

DESEMPEÑO

Figura 1. La sucesión de tareas de planificación (P), ejecución/monitoreo (M) y evaluación (E) conduce a una mejora progresiva en el desempeño y en el impacto del Proyecto.

Estructuras organizativas adecuadas para el proceso

Los distintos procesos internos necesarios para avanzar hacia el desarrollo sostenible necesitan de una serie de estructuras organizativas que les den existencia formal dentro de la vida del Proyecto. Es bastante común que los Proyectos tengan instancias de coordinación interna, mecanismos de intercambio de información y hasta reuniones periódicas de planificación.

Lo que no es tan frecuente es que tengan personas encargadas de facilitar las tareas de monitoreo y evaluación, reuniones internas de reflexión y análisis, espacio de discusión de cuestiones conceptuales, etc.

Herramientas o instrumentos adecuados para recoger la información

Finalmente, pero no menos importante, es necesario contar con los instrumentos concretos que permitan recoger información. Los mismos deben ser precisos, reproducibles, apropiados para la función, ajustados a las necesidades, diseñados acorde a los actores que van a utilizarlos, etc. Este conjunto de características hace que dichas herramientas sean bastante específicas para cada situación, por lo que requieren de una buena dosis de creatividad seguida de pruebas de campo.

Todos estos aspectos se abordan con mayor detalle más adelante. Sin embargo, y dada su importancia, se mencionan en este capítulo para resaltar el hecho de que monitoreo y evaluación son funciones que requieren una estructura formal para poder concretarse en acciones y resultados. Para hacer un símil es como la función de la respiración que requiere de una serie de estructuras concretas (órganos como nariz, boca, laringe, pulmones, etc.) para que pueda realizarse.

CAPITULO 4. FUNCIONES Y TIPOS DE MONITOREO Y EVAL UACION

1.- FUNCIONES DEL MONITOREO Y EVALUACION

Antes de entrar al análisis metodológico del monitoreo y evaluación, es necesario abordar la cuestión de por qué debemos hacer tareas de monitoreo y evaluación en un Proyecto de desarrollo sostenible?

Una primera respuesta simple a esta pregunta sería "para mejorar el desempeño y aumentar el impacto del Proyecto". Esta respuesta resalta varios aspectos importantes:

• monitoreo y evaluación no son fines en sí mismos, sino que se realizan con un propósito determinado, son herramientas para alcanzar otros fines.

• el desempeño de un Proyecto es conceptualizado aquí como el funcionamiento adecuado del mismo, lo que le permite alcanzar sus objetivos y hacerlo de una manera apropiada en términos de costos. Un buen desempeño implica que el Proyecto alcanza sus objetivos y que lo hace utilizando los recursos disponibles de la mejor manera posible. Veremos más adelante que estas dos características se definen en términos de efectividad o eficacia, y eficiencia. De alguna manera, ambas características están más ligadas al funcionamiento interno del Proyecto.

• el impacto del Proyecto, en cambio, se define como el conjunto de cambios generados por el Proyecto en la realidad socio-económica que pretende influenciar. En otras palabras, el análisis del impacto del Proyecto se centra en sus efectos sobre el contexto en el que trabaja. El análisis de estos efectos sobre el contexto pueda hacerse desde dos perspectivas: a. efectos inmediatos b. efectos sobre el proceso de desarrollo sostenible. En el primer caso se examinan los cambios directos generados por las actividades del Proyecto en los campos en que éste se propuso actuar. En el segundo caso, el trabajo se centra en el proceso integral de desarrollo sostenible y requiere del análisis de todos los aspectos relacionados con el desarrollo y no sólo el de los alrededores del Proyecto.

En la medida que el monitoreo y evaluación den información valiosa y oportuna sobre el funcionamiento interno y el impacto externo del Proyecto, que existan en el mismo los espacios de reflexión necesarios y

que funcionen las instancias capaces de utilizar adecuadamente dicha información, el Proyecto estará en capacidad de mejorar su desempeño y su impacto.

2.- UNA CLASIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE PROCESOS

Si bien la planificación, monitoreo y evaluación pueden ser definidos genéricamente, tal como se hizo en el Capítulo 2, su forma concreta de aplicación es diferente, dependiendo de qué sea lo que se esté considerando.

Un esquema simplificado de la acción de cualquier organización muestra que las organizaciones que trabajan en desarrollo sostenible se crean con una Misión, la cual casi siempre implica una intención de modificar una cierta realidad. Las organizaciones operativizan dichas intenciones a través de acciones planificadas y bien definidas que denominamos Proyectos. En otras palabras, los Proyectos son las herramientas que generan las organizaciones para cumplir con su Misión.

En este trabajo llamaremos organización a cualquier grupo de personas organizadas formalmente con un fin determinado. Esta definición incluye tanto a las agencias de gobierno, como a las ONGs, los grupos de base, las asociaciones campesinas, los grupos empresariales, etc.

El esquema anterior permite visualizar estos tres componentes simples y permite también hacer una breve comparación entre los tres.

En esta comparación son bastante evidentes por sí mismas las diferencias entre una determinada realidad socioambiental y una organización o un proyecto. También es fácil concebir que los procesos y métodos de monitoreo y evaluación de la realidad son muy diferentes de los necesarios para proyectos y organizaciones. Algunas diferencias claves entre proyectos y organizaciones se presentan en la siguiente tabla (Tabla 1).

Tabla 1. Diferencias entre Proyectos y Organizaciones.

CARACTERISTICA ORGANIZACION PROYECTO

Misión Tiene. Es su razón de ser No tiene. Asume la de la organización

Duración Indefinida, largo plazo Definida por el documento de Proyecto

Cantidad de personal Indefinida, fluctuante Definida en el documento de Proyecto

Presupuesto Indefinido, fluctuante Definido en el documento de Proyecto

De la tabla 1 se concluye rápidamente que estos dos componentes (organizaciones, y proyectos) también son muy diferentes, por lo cual es necesario concluir que los procesos de planificación, monitoreo y evaluación de los mismos también lo serán, así como las herramientas que se utilicen en dichos procesos.

En efecto, podemos decir que en lo que hace a la realidad socio- ambiental de un sitio determinado, ésta no se planifica. Puede ser que se planifiquen algunos aspectos sectoriales o que se den procesos participativos para acordar grandes modalidades estratégicas de trabajo, pero en general la realidad de una región o de un lugar simplemente ocurre como la sumatoria e interacción de todos los procesos que se dan en dicho sitio. El hecho de que no se planifique o que se lo haga dentro de ciertos límites no implica que dicha realidad no pueda monitorearse o evaluarse. Nuestro concepto de monitoreo habla de "verificación de que las cosas suceden como estaba previsto", lo que implica que uno puede ser un observador de una realidad, hacer previsiones sobre su marcha y monitorearla. Esto implica que se puede monitorear sin necesidad de haber planificado previamente. Lo mismo con la evaluación, es posible hacer juicios sobre una cierta realidad sin necesidad de planificación previa, y de hecho ésto es lo que ocurre normalmente.

Usualmente el monitoreo y evaluación de una realidad socio-ambiental determinada se concentra en analizar el progreso de la misma hacia la sustentabilidad, considerando los aspectos humanos y ambientales pertinentes. Existen diferentes metodologías para ésto como el Mapeo analítico, reflexivo y participativo de la sostenibilidad (Imbach et al, 1997), el Barómetro de la sostenibilidad (Prescott-Allen, 1997), el System Assessment Method (IUCN, 1998) y otros derivados de otros modelos como el de Estado- Presión- Respuesta de UNDP, etc.

A nivel de las organizaciones, sí suele haber planificación y ésta va desde la Misión de la organización (que define la razón de existir de la misma), hasta la Planificación estratégica (planificación a largo plazo que define las prioridades de acción) y la Planificación operativa (de corto plazo, usualmente anual, que define las tareas a realizar en el año) (Cuadro 2). En muchos casos las organizaciones suelen estar organizadas internamente en Programas, los cuales no tienen Misión propia sino que persiguen la Misión de la organización pero sí tienen una planificación estratégica y otra operativa.

Cuadro 2. PLANIFICACION ESTRATEGICA Y PLANIFICACION OPERATIVA

La planificación estratégica es una planificación a largo plazo que define las prioridades y lineamientos de acción para alcanzar objetivos a largo plazo. Normalmente es realizada por las organizaciones que quieren definir los caminos más apropiados para cumplir con su Misión. Asimismo, es frecuente que los Programas de las organizaciones también lleven a cabo ejercicios de planificación estratégica.

La estrategia de la organización o del programa se operativiza luego mediante la planificación a mediano plazo (3-5 años) y mediante la planificación operativa (normalmente anual). La planificación a mediano plazo incorpora indicadores , define productos concretos a alcanzar e identifica, en forma general., las acciones a realizar. El Marco lógico es una herramienta típica de planificación a mediano plazo.

La planificación operativa es de corto plazo (un año o seis meses) y en ella se definen con bastante detalle las tareas a realizar, su responsable, los recursos necesarios, el momento de realización, su duración, etc. De allí que los nombres dados a estos planes (Plan de Trabajo, Plan Operativo, Plan anual de

actividades, etc.) reflejen estas características.

Tal como se ha dicho, las organizaciones y sus programas realizan los tres tipos de planificación, mientras que los proyectos solamente realizan los dos últimos (mediano plazo y operativa). Por esa razón en este trabajo no se abordan temas relacionados con la planificación estratégica.

Normalmente el monitoreo y evaluación de las organizaciones está centrado en el desempeño de las mismas. El análisis de desempeño de las organizaciones considera cuatro aspectos centrales: eficacia, eficiencia, relevancia y viabilidad (Mackay et al, 1998). Eficacia (o efectividad) se relaciona con el grado en que la organización alcanza sus objetivos. Eficiencia se refiere a la relación entre los recursos invertidos y los resultados obtenidos. La relevancia está relacionada con el lugar que ocupa la organización en su campo (credibilidad, influencia, poder de convocatoria, etc.) La viabilidad es la capacidad de perdurar de la organización e involucra tanto aspectos financieros como técnicos. Estos aspectos, a su vez, están dete

rminados por la capacidad de la organización, la motivación de su personal y el contexto en el que opera.

Finalmente los Proyectos tienen dos tipos de planificación, una de mediano plazo (2-5 años), normalmente utilizando el Marco lógico, y otra operativa mediante Planes anuales o semestrales de trabajo. Es importante resaltar que los Proyectos tienen un marco de trabajo bien definido, es decir tienen objetivos que alcanzar en un plazo determinado con el concurso de una cantidad específica de recursos que se ponen a disposición del mismo. Tal como se indicara anteriormente, el monitoreo y evaluación de proyectos se concentra en el análisis del desempeño y del impacto del mismo.

Este documento está dedicado solamente al tema de planificación, monitoreo y autoevaluación de Proyectos, por lo que las cuestiones de evaluación de organizaciones no será abordada ni tampoco la de evaluación de sustentabilidad.

Un aspecto importante a destacar es que esta metodología promueve un enfoque basado en la autoevaluación, es decir en el trabajo de los integrantes del equipo del Proyecto (y eventualmente de sus socios y de la organización que ejecuta el Proyecto) para autoexaminar su acción y aprender de ella para mejorar su impacto y desempeño.

Este planteo no implica desconocer la existencia ni la importancia de las evaluaciones externas que ocurren en todos los Proyectos, sino que simplemente el trabajo se concentra en el uso de la evaluación

para promover la reflexión, y no en suministrar herramientas para ayudar a los evaluadores externos a hacer mejor su trabajo.

Guía práctica para organizar y ejecutar procesos de autoevaluación

de proyectos centrados en la sostenibilidad. Ilustrada con ejemplos reales de América Latina

PARTE SEGUNDA

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO METODOLOGÍA

CAPITULO 5. MONITOREO Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO: ESQUEMA CONCEPTUAL DE LA METODOLOGÍA

Desempeño e impacto: dos elementos claves

Tal como se ha planteado anteriormente, desempeño e impacto son los dos aspectos centrales que orientan el monitoreo y evaluación de Proyectos. Dado que ambos miran a aspectos distintos aunque complementarios, las formas y los métodos de abordaje de uno y otro son diferentes.

Mientras que la evaluación de desempeño se concentra en la eficacia y eficiencia del Proyecto, la de impacto está enfocada en los cambios generados por el Proyecto en el contexto en el que trabaja. Como se ha dicho anteriormente, el análisis de desempeño miran hacia adentro del Proyecto, mientras que el de impacto lo hace hacia afuera.

Habiendo establecido estos puntos, cabe destacar que en general resulta aconsejable comenzar por el análisis de desempeño del Proyecto, ya que varios de los elementos claves del proceso de proyectos como visión, planificación, etc. están ligados indisolublemente al desempeño. Este es el criterio que se seguirá en este trabajo, y por ello es que se comienza por este aspecto.

Eficacia y eficiencia: puntos determinantes del desempeño

El monitoreo y evaluación del desempeño están centrados en analizar la eficacia y la eficiencia del Proyecto. La eficacia puede definirse como el grado o nivel en que un Proyecto alcanza los objetivos previstos. En otras palabras, es el contraste entre lo planeado y lo logrado.

La eficiencia, en cambio, se concentra en el análisis de la relación entre los logros alcanzados y los recursos (humanos, logísticos, financieros) empleados en alcanzar dichos logros. En otras palabras, el análisis de eficiencia busca la identificación de métodos y procesos que alcancen los mismos resultados con menos recursos.

Ambos aspectos pueden ser analizados tanto durante el transcurso del Proyecto como al finalizar el mismo. La práctica tradicional ha sido la de considerarlos al final, pero la experiencia de muchos proyectos y el mismo marco conceptual que guía a esta metodología aconseja hacerlo en forma regular a lo largo de la vida del Proyecto a fin de ir ajustando y refinando el trabajo del Proyecto sobre la marcha, en búsqueda de la espiral reflexión / análisis que lleve a mejorar tanto el desempeño como el impacto.

Esquema general del Monitoreo y Evaluación del desempeño

La figura 2 muestra un esquema general propuesto y ya validado por diferentes proyectos del monitoreo y evaluación del desempeño

Figura 2. Esquema general del monitoreo y evaluación del desempeño del proyecto

Actividades iniciales

Dicho proceso comienza con la realización de tres actividades iniciales prioritarias:

� diagnóstico de la situación actual del contexto

� desarrollo de la visión a largo plazo, o sea definición de la situación del contexto que desea alcanzar

� análisis de la misión de la organización responsable por la ejecución del proyecto

Cabe señalar que en los puntos anteriores se entiende por contexto del proyecto a la situación social y ambiental que la organización quiere influir (o cambiar) mediante la ejecución del proyecto.

Planificación a mediano plazo

Habiendo realizado las tareas anteriores, el proceso que sigue es la planificación a mediano plazo (2 a 5 años) que es la que corresponde al período de duración del proyecto.

En esta metodología se aboga decididamente por el uso del Análisis del Marco Lógico como la herramienta disponible más idónea y consistente con el marco conceptual expuesto en los capítulos anteriores.

En este punto es necesario resaltar que el Análisis de Marco Lógico es una metodología de planificación y no un cuadro a ser llenado como parte de los requisitos de las agencias de financiamiento. En el siguiente Capítulo se presenta un análisis conceptual y operativo de la metodología de Análisis de Marco Lógico.

Finalmente es necesario tener siempre presente que la planificación es un aspecto esencial para cualquier proyecto, y que la calidad y credibilidad del análisis de desempeño no puede ser mejor que la calidad y credibilidad de la planificación, ya que el primero depende directamente de la última.

Planificación operativa: el plan anual de trabajo

Normalmente, el documento de planificación es la herramienta esencial para el proceso de gestión del financiamiento del proyecto, tanto cuando ésta proviene de la misma organización que lo propone como cuando se gestiona ante otras. Este proceso de gestión de financiamiento toma un tiempo variable entre meses y años, según el caso, y una vez obtenidos los recursos comienza el proceso de ejecución del Proyecto.

El primer paso de dicha ejecución, además de la contratación o asignación del personal, es el de la planificación operativa. La misma se concretiza a través de los llamados planes de trabajo o también planes operativos, anuales o semestrales. En un capítulo posterior se presenta un modelo para la preparación de estos planes que incluyen un detalle de las actividades a realizar, los responsables de las mismas, el momento en que se preveen realizar dichas actividades, los recursos requeridos, etc.

Ejecución y monitoreo de los planes operativos

La ejecución del proyecto consiste básicamente en la ejecución de las tareas incluidas en el plan operativo o plan de trabajo. Estas actividades incluyen las de monitoreo del Proyecto, de forma tal que el proceso de monitoreo se desenvuelva en forma simultánea con la ejecución del proyecto. Más adelante se presenta la metodología propuesta para la realización de este monitoreo que incluye tareas concretas que se realizan con distinta frecuencia (mensual, trimestral) según su naturaleza.

Evaluación de la ejecución del plan operativo, revisión de la planificación a mediano plazo y preparación del nuevo Plan operativo

La finalización de la ejecución del plan operativo (sea éste semestral o anual) marca el momento para una instancia mayor de reflexión en la que se realizan varias tareas:

� se evalúan la eficacia y la eficiencia con que se ejecutó el plan operativo � se evalúan los progresos hacia los objetivos de mediano plazo consignados en

el Marco Lógico � se extraen las lecciones aprendidas

� se revisa y se ajusta la planificación de mediano plazo (diagnóstico, visión, Marco lógico)

� se prepara el Plan operativo para el siguiente ciclo de trabajo

Al igual que en los pasos anteriores, la metodología para realizar estas tareas se presenta en los capítulos siguientes.

Información y difusión

El proceso descripto en la sección anterior resulta en una serie de productos que constituyen la base para preparar los Informes requeridos por las agencias financiadoras, y también otros documentos informativos relevantes para los socios del proyecto, sus contrapartes y otras instituciones relacionadas con el tema del proyecto.

Este aspecto, particularmente el de los documentos informativos para otros, es muy relevante no sólo para la imagen del proyecto, sino también para hacer una contribución efectiva al mejoramiento del trabajo de otros Proyectos de la organización y/o de otras organizaciones. Existen pocas publicaciones más estimulantes para promover el autocuestionamiento y la reflexión que las que presentan las lecciones (positivas y negativas) aprendidas del trabajo concreto. Sin embargo este tipo de publicaciones son todavía escasas en relación con las usuales (y aburridas) publicaciones de corte propagandístico enfocadas en los "éxitos".

Todas las personas, organizaciones y proyectos que trabajan realmente en el campo en temas de desarrollo rural sostenible conocen en carne propia que siempre hay éxitos y fracasos, claros y oscuros, cosas que andan y otras que no. La pretensión de algunas organizaciones y proyectos de que tienen sólo éxitos que compartir realmente las descalifica y les resta credibilidad frente al cúmulo de organizaciones que bregan seriamente por avanzar hacia la sostenibilidad. La llamada "conspiración del éxito" (sólo busquemos y mostremos lo que fué exitoso) se ha tornado, en realidad, en una conspiración para el descrédito de la que tendríamos que cuidarnos.

Algunas cuestiones transversales

A lo largo de todo el proceso descripto anteriormente se presentan algunas cuestiones que ameritan ser abordadas brevemente.

Participación

En capítulos anteriores ya se ha planteado la necesidad de que los procesos de planificación, ejecución, monitoreo y evaluación sean participativos. Aceptando esta propuesta, resta aún analizar quiénes participan y cómo. Estos son temas sobre los cuales no es posible dar instrucciones, sino simplemente señalar que deben ser abordados en profundidad por la organización responsable del proyecto y por el equipo que lo ejecuta.

La pregunta sobre quién participa tiene muchas respuestas, que van desde "la directiva de la organización" hasta "todos, incluyendo contrapartes y beneficiarios", pasando por posibilidades intermedias como "el equipo del proyecto" o "el equipo del proyecto y los socios en la ejecución", etc. Incluso se dan muchos casos en que se apunta distintos grupos de participantes en función de la etapa en que se encuentre el proyecto, y así ciertos actores intervienen en la planificación, otros en la evaluación, etc.

Una vez respondida la pregunta anterior, puede abordarse la cuestión de cómo participan, o sea cuál es la profundidad de la participación que se desea y cuáles son los mecanismos que la hacen realidad. El tema de la profundidad de la participación depende de la forma en que se defina la participación y existen varias publicaciones que tipifican la participación en categorías que van, por ejemplo, desde la simple toma de conocimiento ("se les informa") hasta involucramientos mucho más profundos ("opinan", "se integran a las instancias de toma de decisiones") y hasta llegar a los procesos generados y ejecutados por los mismos beneficiarios. Nuevamente, es posible prever distintos niveles de profundidad de la participación según las etapas del proceso.

Obviamente los mecanismos necesarios para lograr la participación de los actores escogidos con el nivel de profundidad seleccionado, depende enteramente de estos mismos factores. Dado que este trabajo está orientado hacia el monitoreo y la evaluación y no hacia el análisis de procesos participativos, este tema no será analizado en este trabajo más allá de la recomendación anterior en el sentido de que las organizaciones y proyectos deben analizar y definir cuidadosamente este aspecto y revisarlo periódicamente a la luz de las experiencias que el proyecto vaya generando.

Reflexión

La reflexión no es lo mismo que la participación. Ambas pueden lograrse en forma conjunta o por separado y hay abundantes ejemplos de todos los casos. La reflexión va unida profundamente al autocuestionamiento, a preguntarse a sí mismo (individuo o equipo de trabajo) acerca de la validez de los objetivos, de la utilidad de los métodos, del logro de lo planeado en cantidad y en calidad, etc. La reflexión no se da automáticamente, requiere de una adecuada previsión y planificación de espacios y oportunidades específicos y sistemáticos animados por temas y preguntas que despierten el autocuestionamiento. A lo largo de este trabajo, y especialmente en los capítulos siguientes, se incluyen recomendaciones y sugerencias en cuanto la organización de dichos espacios, preguntas claves, etc.

Facilitación

El proceso de monitoreo y evaluación requiere de facilitación, es decir de una persona o un grupo (dependiendo de la magnitud del proyecto) que asuma la responsabilidad de mantener el proceso en marcha, es decir, convocar reuniones, registrar los puntos de vista, organizar y mantener los registros, proporcionar apoyo técnico cuando sea requerido, etc.

Es necesario resaltar que estos facilitadores no son responsables de realizar el monitoreo y evaluación, ya que esto es tarea de cada uno de los miembros del equipo. Los facilitadores sólo son responsables de que el proceso se mantenga funcionando. Asimismo es recomendable que la facilitación sea hecha por personas del proyecto o de la organización responsable del proyecto y no por facilitadores externos.

El apoyo externo de consultores o personas especializadas puede emplearse con fines de capacitación o de acompañar algunas fases del proceso, pero la responsabilidad sobre dicho proceso no debe delegarse en personas externas al proyecto o a la organización.

Separar la función de toma de decisiones de la de monitoreo y evaluación

Una cuestión importante relacionada con el punto anterior tiene que ver con la necesidad de separar las personas y los procesos de toma de decisiones de los de monitoreo y evaluación, a fin de evitar eventuales círculos viciosos y/o conflictos de intereses al personal del proyecto. En otras palabras, debe evitarse que el jefe, líder o coordinador del proyecto sea también el facilitador del proceso de monitoreo y evaluación. Esto no implica que el jefe del Proyecto no participe en el proceso de monitoreo y evaluación, todo lo contrario, debe involucrarse activamente, promoverlo y apoyarlo en todo momento. Solamente se recomienda que no sea el responsable directo de la facilitación del proceso. A la vez los facilitadores no deben ser requeridos de tomar decisiones sobre aspectos del proyecto diferentes a los de monitoreo y evaluación.

El proceso de monitoreo y evaluación realizado por las diferentes personas del proyecto (y otras ajenas a éste, dependiendo del esquema de participación que se haya empleado) genera datos, resultados, lecciones, análisis y otros productos que alimentan la toma de decisiones.

Por su parte los distintos decisores a nivel del proyecto y de la organización deben tomar sus decisiones basados en los productos del monitoreo y evaluación y también de otros criterios y cuestiones que corresponden a otros ambientes y tipos de análisis (p.ej. relaciones con los donantes, políticas institucionales, etc.).

Articulación de la evaluación de impacto con la de desempeño

No existen demasiadas experiencias hasta el momento acerca de cómo lograr la articulación de ambos tipos de evaluaciones, aunque la misma parezca muy deseable desde un punto de vista teórico. Asimismo, es necesario considerar si la evaluación de impacto apunta a los impactos inmediatos del Proyecto o al impacto de éste sobre el proceso de desarrollo sostenible en general.

En el primer caso, la evaluación de los impactos inmediatos es prácticamente equivalente a la evaluación del objetivo del Proyecto, y por lo tanto la misma debe realizarse simultáneamente con la evaluación de desempeño.

Cuando se quiera evaluar el impacto sobre el proceso de desarrollo sostenible en general, parece razonable recomendar el comenzar por establecer primero el sistema de evaluación de desempeño y, luego, entrar a la consideración de la evaluación de impacto. Podría decirse que el primer año del Proyecto puede destinarse a la puesta en funcionamiento y rutinización de la función de evaluación de desempeño, y arrancar con la de impacto a partir del segundo año. Posiblemente la mejor ocasión para articular ambos procesos sean las evaluaciones anuales o semestrales de los planes operativos ya ejecutados. Tal como se dijo anteriormente, en estos momentos se analizan la eficacia y la eficiencia del proyecto, y allí podrían incorporarse los resultados de la evaluación de impacto, a fin de que todos estos elementos coadyuven a la revisión de la planificación de mediano plazo y al desarrollo de los nuevos planes operativos.

CAPITULO 6. PLANIFICACION A MEDIANO PLAZO

La planificación a mediano plazo es una planificación intermedia entre la operativa (anual o semestral) que es la que orienta las acciones inmediatas y la de largo plazo o estratégica que establece las grandes líneas y los objetivos amplios que se pretenden alcanzar en un plazo amplio y no muy estricto (10 a 20 años) y usualmente mucho mayor que la vida estimada de los proyectos.

Dado que la mayoría de los proyectos (o de sus fases cuando se trata de proyectos en varias fases sucesivas) se planifican para una duración entre 2 y 5 años, puede decirse que la planificación integral del proyecto (o de sus fases) corresponden a este tipo de planificación a mediano plazo.

Tal como se ha dicho, la metodología de planificación elegida para estos casos es el Análisis de Marco lógico. Cabe destacar aquí que el Análisis de Marco lógico es una herramienta de planificación de mediano plazo, por lo que puede emplearse tanto en la planificación de proyectos como en la otras instancias (p.ej programas, e incluso organizaciones) en la que se esté planeando el mediano plazo. Existen experiencias interesantes de Programas que usan un sistema de Marco lógico dinámico para su planificación a mediano plazo, lo que consiste básicamente en preparar un Marco lógico a 3 años plazo y actualizarlo cada año, manteniendo siempre el horizonte de planificación a mediano plazo, pero contando con una herramienta de la que se derivan fácilmente los planes operativos, que permite proyectarse en el futuro a mediano plazo y que a la vez es suficientemente flexible como para incorporar los cambios que se van produciendo dinámicamente en la organización, en su entorno organizativo (las otras organizaciones) y en el contexto (realidad socio-ambiental) en la que opera.

6.1. BREVE INTRODUCCION AL ANALISIS DE MARCO LOGI CO

En esta sección se describen los conceptos, definiciones y lógica del Marco lógico. La parte operativa, es decir los pasos a seguir para realizar un proceso de planificación basado en el Análisis de Marco lógico se presentan en la siguiente sección.

El Análisis de Marco lógico es una metodología de planificación que pertenece en general al campo de la planificación por objetivos. Su preocupación central, entonces, gira alrededor de lograr una identificación clara y precisa de qué es lo que se quiere lograr en términos de cambios en una realidad determinada sobre la que se quiere influir.

Hay que resaltar la importancia de este enfoque en los cambios de la realidad que se quieren lograr, a diferencia de otras metodologías que hacen énfasis en qué es lo que se quiere hacer. El Marco lógico no parte de la pregunta ¿qué queremos o qué podemos hacer?, sino que trata de responder a la pregunta ¿qué

cambios de la realidad queremos lograr?, y una vez respondida esta pregunta comienza a considerar que hay que hacer para lograr dichos cambios.

La diferencia puede parecer sutil o académica a primera vista, pero realmente es muy profunda porque pone el énfasis en el impacto (los cambios en la realidad) y no en el instrumento (proyecto, organización). Haciendo un paralelo simple, identifica primero que quiere clavar un clavo en la pared y luego identifica al martillo como el instrumento para lograrlo, en vez de decir "tengo un martillo" y preguntarse ¿ahora qué hago?

Objetivos

El proceso de identificación de objetivos está estructurado alrededor de tres tipos de objetivos. Se inicia con los objetivos de largo plazo, que el proyecto no se compromete a alcanzar pero sí a contribuir a su logro (Cuadro 3). Estos objetivos representan la orientación general (en otras palabras el "norte") del proyecto.

Se pasa luego al objetivo del proyecto, o sea a lo que éste se compromete a lograr en su período de trabajo (Cuadro 4). Finalmente, este objetivo de proyecto se desagrega o se descompone en una serie de resultados (u objetivos específicos) a fin de facilitar la identificación de las actividades necesarias para lograrlos.

Se pasa luego al análisis de los factores externos al Proyecto. El Análisis de marco lógico reconoce claramente que existen factores fuera del alcance del proyecto que influencian al mismo y que, incluso,

pueden llevar a su fracaso. Estos factores externos se analizan en términos de supuestos o riesgos, que son dos formas de considerar a estos factores.

Cuando se trabaja en términos de supuestos, los factores externos se analizan respondiendo a la pregunta ¿cuáles son las condiciones externas que tienen que darse para que el proyecto sea exitoso? Mirado desde la perspectiva de riesgos, la pregunta es ¿cuáles son los factores externos que pueden impedir que el proyecto sea exitoso ? (Cuadro 5)

La identificación clara de objetivos se fortalece mediante la definición de indicadores para cada uno de ellos, de forma tal que la constatación del logro de los indicadores implica que los objetivos se han alcanzado. Estos indicadores son un componente crucial del Marco lógico, ya que precisan en cantidad y calidad las características de los objetivos establecidos.

A fin de lograr que los indicadores propuestos sean concretos y mensurables, la metodología requiere que se identifiquen los medios o formas con que se va a obtener la información requerida para verificar que los indicadores previstos han sido alcanzados.

Esta línea conceptual que une la descripción narrativa de los objetivos y resultados, con características cualitativas y cuantitativas concretas especificadas por medio de los indicadores y con los medios concretos a utilizar para obtener la información de los indicadores, constituye uno de los rasgos sobresalientes que dan fuerza al Análisis de marco lógico, tal como se ejemplifica en el recuadro de la página siguiente con el caso del Proyecto Manu, Perú (Cuadro 6).

Verificación lógica

A partir de los elementos citados, es posible articular un análisis de la lógica interna de los distintos componentes que permite analizar el conjunto. Dicho análisis se basa en cuatro preguntas:

• ¿contribuye el objetivo del proyecto a alcanzar el objetivo de largo plazo? ¿por qué? • ¿si todos los resultados se logran, significa ésto que el proyecto ha hecho todo lo necesario que

está a su alcance para lograr el objetivo del proyecto? ¿faltan o sobran elementos en estos resultados en relación con dicho logro?

• ¿si las actividades y los supuestos de los resultados se cumplen, se logran los resultados? • ¿si los resultados y los supuestos del objetivo de proyecto se cumplen, se logra el objetivo del

proyecto?

Respuestas negativas o dubitativas a alguna de las preguntas anteriores significan que se debe seguir trabajando en mejorar los objetivos de distinto nivel o sus indicadores o lo que sea.

El proceso de verificación se completa con un análisis de la articulación entre los distintos componentes. Este análisis arranca desde las Actividades y sube hasta el Objetivo a largo plazo. Se lo realiza mediante una secuencia de razonamientos armada de la siguiente manera:

Si las Actividades se realizan adecuadamente y los supuestos de los Resultados se cumplen, entonces ésto debe ser suficiente para alcanzar dichos Resultados (cuantificados por los indicadores correspondientes). Si este razonamiento no muestra problemas se repite para el nivel siguiente, y así sucesivamente hasta llegar al Objetivo a largo plazo (Fig. 3). Problemas, dudas o vacíos que surjan de este análisis deben utilizarse para mejorar aquellos componentes que presenten problemas.

Figura 3. Secuencia del razonamiento para alcanzar el objetivo a largo plazo. Contribución de Halliday y Bouroncle (1999)

Los resultados del proceso de planificación mediante el Análisis de Marco Lógico se sintetizan en el Cuadro resumen del Marco lógico. Dicho Cuadro tiene dos hojas, en la primera se resume todo lo referente a los distintos objetivos, indicadores, etc., mientras que la segunda está reservada a las actividades. Ambas se presentan en detalle en la sección siguiente en la que se dan las orientaciones para realizar una planificación basada en el Marco lógico.

Actividades

Tal como se ha dicho anteriormente, una vez completada la parte de objetivos (¿ cuáles son los cambios que se quieren lograr ?) se pasa a la parte de Actividades, en la que se identifica qué es lo que hay que hacer para alcanzar dichos objetivos.

Usualmente se procede a tomar cada Resultado (u objetivo específico) y a identificar cuáles son las actividades generales a realizar, cuáles son los verificadores (indicadores) de cada actividad, qué socios y/o contrapartes participan en ellas, en qué año o semestre se realizan y qué recursos se requieren. Toda esta información se resume en un cuadro ad-hoc que constituye la Hoja 2 del Marco lógico antes mencionada.

Dado que el Marco lógico es un método de planificación a mediano plazo, las actividades no se identifican con gran detalle, sino a nivel de las cosas a lograr anual o semestralmente, y la secuencia en que deben realizarse.

6.2 APORTES DE ESTA METODOLOGIA AL ANALISIS DE MA RCO LOGICO

Si bien el Análisis de Marco lógico es un método genérico que se describe en los términos presentados en la sección anterior, hay diferentes formas de encararlo. Una de las más comunes es la que inicia el análisis a partir de la identificación de problemas y de la construcción del llamado árbol de problemas. Así como ésta, hay otras particularidades que caracterizan a la forma en que se desarrolla el Análisis de Marco lógico.

La metodología presentada en este documento también tiene su forma de encarar la construcción del Marco lógico y aporta algunos elementos novedosos a su desarrollo. Dichos elementos son:

1. Trabajo inicial a partir de un diagnóstico, del desarrollo de una visión del futuro a largo plazo y del análisis de la misión de la organización que propone el proyecto, en lugar del análisis de problemas

2. Análisis del llamado ámbito del proyecto (temas, actores, estrategias) antes de realizar la identificación del objetivo del proyecto y los resultados

3. Análisis y explicitación de las hipótesis subyacentes en la planificación 4. Integración de los procesos de monitoreo y evaluación del desempeño y del impacto del

proyecto dentro de la planificación con Marco lógico

Diagnóstico, visión y misión

Esta metodología propone iniciar el trabajo de planificación con Marco lógico con tres tareas:

� diagnóstico de la situación (¿qué está ocurriendo ahora?) � visión del futuro a largo plazo (¿a qué situación ideal se quiere llegar?) � misión de la organización (¿cuáles son los campos de acción en los que la

organización tiene competencia para actuar?)

Este enfoque pretende reemplazar con ventajas al análisis de problemas y al árbol de problemas, debido por un lado a las limitaciones y supuestos del análisis de problemas y a las ventajas que representa para el equipo de trabajo el proceso de desarrollo de una visión compartida del futuro que se quiere alcanzar (Cuadro 7). En la parte 5, capitulo 11.2 se presenta una discusión detallada de estas cuestiones, así como una metodología simple para conducir el proceso de desarrollo de una visión compartida del futuro.

Ambito del proyecto

Uno de desafíos más importantes que presenta la planificación por el método del Marco lógico es lograr un tránsito fluido desde ideas generales y a largo plazo (como las derivadas de la visión del futuro) hasta las propuestas concretas de acción inmediata requeridas por las actividades. El análisis del ámbito es un paso intermedio destinado ayudar a realizar este tránsito en forma adecuada, generando una serie de decisiones y conceptos que son de capital importancia a la hora de definir objetivos, resultados, indicadores y supuestos.

El análisis de ámbito consiste fundamentalmente en la definición de los temas o campos de trabajo del Proyecto (usualmente consistentes con la competencias técnicas de la organización que propone el proyecto), en la identificación de los actores sociales de la realidad socio- ambiental en que se va a trabajar y de aquellos que van a participar en las distintas etapas o partes del Proyecto, y en la definición de las estrategias o modos de trabajo del Proyecto.

Análisis y explicitación de hipótesis

Todas las acciones de un proyecto están basadas en hipótesis, debido a la incertidumbre (o simple desconocimiento) que se tiene respecto a cuál es el camino más adecuado para avanzar hacia la sostenibilidad.

La forma general de las hipótesis es simple: suponemos que si hacemos tal acción eso va a llevar a cierto resultado. La palabra crítica en la frase anterior es "suponemos". Mientras haya claridad en que se trabaja con hipótesis o suposiciones, habrá menos probabilidades de problemas porque se estará alerta sobre la marcha del proceso. Los problemas serios comienzan cuando en vez de suponer se toman las cosas por ciertas. O sea cuando el "suponemos que haciendo esto se logra aquello" se convierte en "haciendo esto se logra aquello".

En general cuando las acciones son muy concretas (como en el nivel de tareas o actividades) las hipótesis tienen mayor probabilidad de certeza que las hipótesis que subyacen a niveles menos concretos (por ejemplo objetivos o resultados). De allí que el análisis de hipótesis sea importante a nivel del análisis del ámbito y también a la hora de verificar la lógica integral del Marco lógico.

6.3. PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACION MEDIANTE EL AN ALISIS DE MARCO LOGICO

Esta sección presenta los pasos operativos recomendados para la ejecución de un proceso de planificación de proyectos de desarrollo rural basados en el Análisis de Marco lógico. En primer lugar se presenta un esquema general del proceso (Tabla 2) y luego un Cuadro que resume los pasos del proceso (Tabla 3).

Esquema general

El esquema general de los componentes de la planificación por Marco lógico se presenta en la Tabla adjunta (Tabla 2). En la misma se identifican los distintos componentes, se resume su concepto y se muestran su relación con el nivel de generalidad o detalle correspondiente. Los números que aparecen en las celdas de la figura indican el paso correspondiente del Cuadro Resumen del proceso que se presenta en la Sección 6.4 (Tabla 3)

Hoja 1. Objetivos y Resultados (¿cuál es la situación que se quiere alcanzar?)

Los pasos que van desde el Objetivo a largo plazo hasta los Supuestos / riesgos se resumen en la llamada Hoja 1. Objetivos y Resultados. La Hoja 1 es un simple cuadro como el que se presenta abajo, en el que se consignan los productos del trabajo en los diferentes pasos que se describen.

Hoja 1. Objetivos y Resultados (¿cuál es la situación que se quiere alcanzar?)

DESCRIPCION NARRATIVA

INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACION SUPUESTOS / RIESGOS

Objetivo a largo plazo

Objetivo del Proyecto

Resultados

Hoja 2. Actividades (¿qué hay que hacer para alcanzar la situación deseada?)

En esta Hoja se plasman las Actividades generales que hay que realizar para alcanzar cada uno de los Resultados. Dicho listado de actividades se complementa con otra información como la que se indica en el esquema a continuación.

Hoja 2. Actividades (¿qué hay que hacer para alcanzar la situación deseada?)

Resultado ...: . . . . . . . .

Actividad Verificador Participantes Cronograma Recursos requeridos

Año 1 Año 2 Personal Equipo Operaciones

... ... ... ... ... ... ... ...

... ... ... ... ... ... ...

Tabla 2. Resumen de los componentes del Marco Lógico - Contribución de Halliday y Bouroncle (1999)

Resumen Narrativo Indicadores Medios de Verificación

Supuestos

OBJETIVO DE LARGO PLAZO

(Objetivo de Desarrollo, Propósito, Meta, Fin)

Cambios en la realidad socio ambiental a los que el proyecto contribuye.

Cambios a largo plazo a los que el Proyecto contribuye

Cómo se obtiene o dónde se encuentra la información necesaria para verificar los indicadores del objetivo de largo plazo.

Situaciones no controlables por el proyecto (p.ej.estabilidad mercados, seguridad ciudadana, estabilidad institucional de la región, políticas del estado, etc.).

Son condiciones mínimas indispensables para la generación del objetivo de largo plazo.

OBJETIVO DEL PROYECTO (1) (Objetivo de Corto Plazo, Propósito)

Cambios que el proyecto se compromete a alcanzar a su final.

Cambios logrados por la población objetivo al final del proyecto.

Cómo se obtiene o dónde se encuentra la información necesaria para verificar los indicadores del objetivo del proyecto.

Situaciones no controlables por el proyecto (p.ej. actividad económica local, servicios relacionados al proyecto, etc. ).

Son condiciones mínimas indispensables para la generación del objetivo del proyecto.

¿Qué va a cambiar?

(En presente o pasado)

OBJETIVOS ESPECÌFICOS (3-6) (Resultados, Objetivos Estratégicos,

Cambios en las capacidades y condiciones de la población

Cómo se obtiene o dónde se encuentra la información necesaria para

Situaciones no controlables por el proyecto (p.ej. relación de la

Productos, Metas)

Desagregado del objetivo del proyecto.

objetivo. verificar los indicadores de los objetivos específicos.

población objetivo con otros actores, otras actividades económicas desarrolladas por la población objetivo, etc.).

Son condiciones mínimas indispensables para la generación de los objetivos específicos.

¿Cómo logramos los cambios? (En infinitivo)

ACTIVIDADES

(Acciones que generan los Objetivos Específicos)

PRODUCTOS

Eventos realizados y bienes y servicios producidos por el proyecto.

CRONOGRAMA

Cuándo se prevee realizar cada actividad y qué lapso de tiempo requiere.

PARTICIPANTES

Personas y grupos sociales que participan en la realización de las actividades.

6.4. CUADRO RESUMEN DEL PROCESO DE PLANIFICACION CON MARCO LOGICO

Tabla 3. Resumen del Proceso de Planificación con Marco Lógico.

VISION A LARGO PLAZO

Este ejercicio apunta a generar una visión común y explícita de la situación del sistema a la que el grupo aspira a llegar a largo plazo (20-30 años). La pregunta motivadora es: Cuáles son las características de la situación ideal que queremos alcanzar en esta región ?

El producto final del ejercicio es una frase que resume la visión. ESTA FRASE SE REDACTA EN PRESENTE, DESCRIBIENDO LA SITUACION QUE SE TENDRIA EN EL FUTURO A LARGO PLAZO. (1)

En la Parte Quinta se incluye una presentación detallada acerca de cómo desarrollar la visión mediante un ejercicio grupal.

MISION DE LA ORGANIZA-CION

Consiste en analizar la Misión de la Organización que ejecuta el Proyecto, mediante la identificación y discusión de las principales palabras clave de la Misión (sostenibilidad, nivel de vida, política, etc.) a fin de generar una comprensión común de los conceptos que se describen con dichas palabras.

DIAGNOSTICO Se propone trabajar siguiendo el esquema descripto en el Mapeo Analítico, Reflexivo y Participativo de la Sostenibilidad (MARPS, Imbach et al, 1997) pero a partir de información secundaria. La profundidad del diagnóstico depende en gran medida de los recursos con que se cuenta para hacerlo. Una propuesta de temas a ser cubiertos incluye: (2)

1. Definición del área de influencia. Niveles espaciales superior e inferior.

2. Análisis temático

2.1 Social. * Identificar actores y participantes

* Describir su relación con los Recursos Naturales

* Definir el impacto ambiental y social de dicha relación

* Definir su poder de decisión

* Para los participantes, hacer una matriz abarcando:

- nivel de ingresos

- propiedad / acceso a los Recursos Naturales

- uso de los Recursos Naturales

- participación de la mujer en los grupos organizados

- actividades productivas

- empleo

2.2 Ambiental.

* Principales ecorregiones del área

* Grado de intervención humana (% de cada ecorregión en estado natural, intervenido, cultivado y construido)

* Usos actuales de las ecorregiones (cultivos, pastos, caza, etc.)

* Principales problemas ambientales de cada ecorregión

* Potencialidades de uso de cada ecorregión

* Areas Protegidas existentes

* Puntos / áreas de contaminación / contaminadas

* Especies silvestres amenazadas

* Especies silvestres con potencial de uso comercial

(1) Los distintos tiempos verbales se utilizan para enfatizar las diferencias entre las situaciones deseadas (ligadas a los Objetivos) y las acciones (relacionadas con las Actividades del Proyecto). Convencionalmente, las primeras se redactan en tiempo presente o pasado, mientras que las últimas se presentan en infinitivo.

(2) La lista de temas presentada se incluye a simple título de ejemplo, a fin de resaltar la necesidad de asegurar la integralidad del diagnóstico centrado en un proceso de desarrollo sostenible. Obviamente hay aspectos que pueden ser agregados o quitados según el caso. Más aún, los proyectos orientados hacia sectores específicos (conservación, desarrollo agrícola, producción forestal, salud, etc.) tendrán temas de diagnóstico bastante

diferentes a los presentados en el ejemplo.

M.LOGICO 1: OBJETIVO A LARGO PLAZO

Este es el primer elemento del Marco Lógico. Consiste en formular el Objetivo a largo plazo del Proyecto (u Objetivo de Desarrollo u Objetivo General). El Proyecto contribuye a alcanzar ese objetivo, pero no asume el compromiso total de alcanzarlo.

REDACTAR EN PASADO O COMO ALGO YA ALCANZADO A LARGO PLAZO.

Se puede usar como punto de partida la formulación más abarcadora obtenida en el ejercicio de visión.

M.LOGICO 2:

CARACTERIZA-CION DEL AMBITO DEL PROYECTO

Comprende tres aspectos centrales:

1. Identificación de los temas centrales.

A. Qué debe cambiar ? (dos variantes, porque es un problema o porque es una oportunidad desaprovechada).

B. Qué debe mantenerse ? (porque funciona bien).

2. Confirmación de los actores sociales (todos) y de los participantes (aquellos con los que el Proyecto se propone trabajar). Se lo considera como confirmación porque ya fueron identificados en el Diagnóstico.

3. Definición de las estrategias o modos de trabajo del Proyecto. Pregunta motivadora: ¿Cómo trabajará el Proyecto ? (p.ej. participativamente, ejecutado a través de organizaciones locales, combinando acción e investigación, involucrando al Gobierno, no involucrando al Gobierno, etc.)

Una vez completada la información anterior, se debe proceder al análisis de las hipótesis de base implícitas en el trabajo, tanto a nivel de temas como de actores y estrategias.

M.LOGICO 3:

OBJETIVO DE PROYECTO

A partir de los elementos identificados en el paso anterior, es posible proceder a identificar el Objetivo del Proyecto, o sea el objetivo que el Proyecto se compromete a alcanzar.

SE REDACTA EN PRESENTE O PASADO, COMO YA ALCANZADO

Es frecuente que al hacer este ejercicio se identifiquen varios objetivos, en tal caso hay que usar estos objetivos más específicos como Resultados (paso siguiente) y redactar como Objetivo del Proyecto una sentencia que abarque a las anteriores.

ES RECOMENDABLE IDENTIFICAR UN SOLO OBJETIVO DE PROYECTO

M.LOGICO 4:

RESULTADOS ESPERADOS

También llamados Objetivos específicos. Consisten en desagregar o descomponer el Objetivo de Proyecto en varios partes concretas que puedan alcanzarse a partir de la realización de diversas actividades. Se debe verificar que si estos Resultados son alcanzados, ello es suficiente para satisfacer el Objetivo del Proyecto. Pueden surgir como se indicó en el punto anterior o ser derivados a partir del Objetivo de Proyecto.

Este es uno de los pasos más difíciles del Marco Lógico, ya que constituye el eslabón que une la situación perseguida con las actividades a realizar

SE REDACTAN EN PRESENTE O PASADO, COMO YA ALCANZADOS.

M.LOGICO 5:

RIESGOS (1)

Tanto los Objetivos como los Resultados requieren además de la identificación de riesgos. Estos riesgos consisten en los acontecimientos fuera del control del Proyecto que pueden impedir el logro de uno o más de los Objetivos o Resultados del Proyecto.

Es importante distinguir los Riesgos de los Requisitos del Proyecto (también conocidos como Supuestos Letales). Los Riesgos son cosas que pueden ocurrir, pero no existe certeza de que vayan a ocurrir o a no ocurrir, tales como la continuidad de las políticas vigentes, estabilidad de las variables macro-económicas, etc. Los Requisitos son condiciones que deben estar aseguradas al momento de comenzar el Proyecto, tales como la conformidad del Gobierno, el interés de los beneficiarios, el aporte de los fondos comprometidos de contraparte, etc.

Si alguno de los Requisitos del Proyecto se plantea como Riesgo, ésto puede significar que el Proyecto sea descartado.

Un comentario final sobre Riesgos: aquellos eventos cuya ocurrencia sea segura o imposible no deben incluirse como Riesgos sino como parte del Contexto del Proyecto (p.ej las elecciones presidenciales del año próximo, la llegada de la estación seca a fines de año, etc.)

M.LOGICO 6:

INDICADORES Y MEDIOS DE VERIFICACION

Todos los niveles anteriores, y especialmente el Objetivo de Proyecto y los Resultados requieren la identificación de indicadores que permitan determinar en qué medida los mismos se han logrado o no. Para cada uno de los Objetivos y Resultados hay que identificar varios indicadores cuantitativos y cualitativos que reflejen cambios en el contexto o sistema que el Proyecto pretende influir.

Las preguntas de Qué cambia ? Quiénes cambian ? Cómo y Por qué cambian ? aplicadas a cada caso concreto ayudan a la identificación de los indicadores. En la Sección 6.6 se presenta más información sobre identificación de indicadores.

Una vez identificados los indicadores se deben identificar los medios para obtener la información requerida por los indicadores.

Finalmente, pero no menos importante, se debe proceder a la definición de los criterios de desempeño para los indicadores. La pregunta guía es: ¿ Cuál es el significado (p.ej. bueno/regular/malo, sostenible/insostenible, etc.) de los diferentes valores que puede tener cada indicador ?

Con la identificación de Indicadores y Medios de verificación se completa la llamada Hoja 1 del Cuadro de Marco lógico del Proyecto

(1) Una variante bastante utilizada como alternativa al análisis de riesgos es el de la consideración de supuestos. Los supuestos son condiciones externas, fuera del alcance del Proyecto, que deben darse para que el Proyecto alcance sus Resultados y Objetivos. A los fines prácticos se manejan de manera similar a los riesgos, respetando la diferencia conceptual entre ellos (los riesgos son factores que de alguna manera amenazan al Proyecto, mientras que los supuestos son condiciones que deben darse). La diferenciación entre riesgos y requisitos también debe hacerse entre supuestos (condiciones que deben darse) y requisitos (condiciones que deben estar aseguradas antes de iniciar el Proyecto).

M.LOGICO 7:

ACTIVIDADES

Con este paso comienza a completar la Hoja 2 del Cuadro de Marco Lógico, que está concentrada en la definición de las cosas que va a hacer el Proyecto. Esta tarea se inicia con la identificación de las Actividades necesarias para alcanzar cada uno de los Resultados identificados anteriormente. Usualmente cada Resultado Esperado requiere de la realización de varias Actividades.

Dado que el Marco Lógico se operativiza mediante los Planes Operativos Anuales (ver Sección 6.5) no se requiere de un nivel de detalle alto para las actividades incluidas en el Marco lógico.

Se debe prestar especial atención a la inclusión de las actividades de Monitoreo y Evaluación en esta parte del Marco Lógico.

LAS ACTIVIDADES SE REDACTAN EN INFINITIVO, COMO COSAS A HACER

M.LOGICO 8:

INSUMOS, CRONOGRAMA Y RESPONSA-BILIDADES

Una vez identificadas las Actividades, se procede a definir los siguientes aspectos para cada una de ellas:

* Verificador, o sea indicadores para las actividades

* Participantes en la actividad (socios, contrapartes, beneficiarios, etc.)

* Cronograma (semestral o anual)

* Recursos humanos requeridos

* Equipo necesario

* Gastos operativos requeridos

Con este paso se procede a completar la Hoja 2 del Cuadro de Marco lógico, con lo que el procedimiento de preparación del mismo queda terminado.

6.5. PLANIFICACION OPERATIVA

Una vez que la propuesta del Proyecto, incluyendo su Marco lógico, ha sido terminada y presentada a los donantes para su aprobación, viene el proceso de negociación y aprobación del Proyecto, el cual puede tomar meses o años, dependiendo del caso (tipo de Proyecto, monto, organizaciones involucradas, etc.).

Al finalizar este proceso se firman los acuerdos pertinentes y los fondos son desembolsados, con lo que comienza la ejecución del Proyecto. Usualmente la ejecución comienza con la preparación del plan operativo, el cual debe incluir las actividades necesarias para organizar la rutina de las actividades de M&E del Proyecto.

La planificación operativa es de corto plazo (usualmente un año y a veces seis meses, dependiendo de lo establecido en los acuerdos de financiamiento). El instrumento de planificación recibe distintos nombres tales como Plan Operativo Anual (POA), Plan de trabajo, Plan de operaciones y otros, sin que estos nombres impliquen ninguna diferencia de fondo en cuanto a la tarea de planificación.

Para hacer el plan operativo se trabaja con la Hoja 2 del Marco Lógico, la que identifica las Actividades generales a realizar en el año correspondiente, y los Resultados a los que conducen dichas Actividades.

La planificación operativa consiste en definir las tareas necesarias para cada Actividad y su secuencia, así como las responsabilidades operativas, el cronograma y los recursos necesarios para ejecutar las mismas.

Usualmente los planes operativos se preparan en formularios como el que se muestra en la tabla siguiente (Tabla 4)

Tabla 4. Ejemplo de Formulario de Planificación Operativa

RESULTADO (OBJETIVO ESPECIFICO) : ................................................

ACTIVIDAD: ................................

VERIFICADOR: ...............................

TAREA RESPONSABLE PARTICIPANTES CRONOGRAMA RECURSOS

ACTIVIDAD: ...............................

VERIFICADOR: ................................

TAREA RESPONSABLE PARTICIPANTES CRONOGRAMA RECURSOS

RESULTADO: tal como está registrado en el Marco Lógico (Hoja 1)

ACTIVIDAD: tal como está registrada en el Marco Lógico (Hoja 2)

VERIFICADOR: indicador de la Actividad, tal como está registrado en el Marco Lógico (Hoja 2)

TAREA: acción concreta a realizar para cumplir la Actividad

RESPONSABLE: persona del Proyecto que tiene la responsabilidad de que la tarea se cumpla

PARTICIPANTES: personas del Proyecto y de fuera de él que participan en la tarea

CRONOGRAMA: mes o meses en los que se realiza la tarea

RECURSOS: necesidades de personal, equipo y recursos para realizar la tarea

6.6. INDICADORES

Existen muchas definiciones de indicadores. Para el propósito de este trabajo, un indicador es considerado como una medida o estimación apropiada para medir el progreso hacia un objetivo. Este tipo particular de indicadores pueden llamarse indicadores de desempeño.

Como se menciona en el texto principal, es posible diferenciar entre indicadores de respuesta e indicadores de resultado. Los primeros se usan para evaluar las actividades y los productos de los Proyectos o Programas, mientras que los indicadores de resultado se relacionan con la evaluación de los cambios en el contexto del Proyecto (o sistema) que el Proyecto quiere influenciar.

Los indicadores de los Proyectos son útiles en dos niveles:

a. Para evaluar el progreso del Proyecto y el impacto en su contexto.

b. Para definir con precisión el ámbito de los Objetivos y Resultados del Proyecto.

Los Objetivos y los Resultados pueden escribirse conceptualmente, mientras que los indicadores muestran los límites cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo, un Resultado puede ser "Fortalecimiento de las organizaciones de base en sus capacidades de manejar los bosques naturales", mientras que los indicadores de este Resultado lo completarán expresando explícitamente "Cinco organizaciones en tres poblaciones tienen la capacidad de manejar los bosques naturales", "Una organización local capaz de manejar los bosques naturales es la que tiene reconocimiento legal, estatutos, autoridades que cambian regularmente, capacidad de encarar los conflictos internos y desarrolla una operación forestal rentable y sostenible".

Es posible ir un paso más allá estableciendo que " una operación forestal sostenible es manejada con un Plan de Manejo Forestal aprobado que asegura la conservación de la estructura forestal y la regeneración de las especies extraídas" mientras que " una operación provechosa es una que luego de pagar todos los costos directos e indirectos que implica el trabajo (al precio de oportunidad) y la depreciación del equipo, deja un balance positivo para distribuir entre los dueños o reinvertir para mejorar la operación".

Cada uno de los ejemplos anteriores son ejemplos de las definiciones claves que cada Proyecto debería realizar de acuerdo con el tema que está encarando. Pueden incluirse en el marco lógico con los indicadores o como notas de pie de página clarificando los indicadores. Es una cuestión importante que el equipo del Proyecto esté de acuerdo con ellos ya que este tipo de acuerdos ayuda considerablemente a centrar el trabajo del equipo.

En casi todos los Proyectos el primer intento de definir estos indicadores conduce a ciertos indicadores imperfectos. Como esto es inevitable, no tiene sentido preocuparse demasiado. Lo importante no es el nivel de sofisticación, sino que los indicadores expresen el nivel de comprensión y de acuerdo del equipo. A medida que evolucione el Proyecto, y se revisen los indicadores periódicamente, existirán muchas oportunidades de mejorarlos basados en la experiencia práctica del Proyecto.

¿Cómo identificar indicadores de desempeño?

La primera sugerencia es identificar varios indicadores para cada Objetivo o Resultado. La mejor forma es encontrar una mezcla de respuestas y de indicadores de resultado, cubriendo tanto lo que el Proyecto ha hecho como los cambios que han sucedido en el contexto del Proyecto.

El encarar la pregunta: "¿cómo nos damos cuenta que el objetivo (o el resultado) fue alcanzado satisfactoriamente?", es una forma útil de identificar indicadores.

Otras preguntas como: "¿quién cambió?, "¿cómo/ por qué cambiaron ellos?", son también preguntas buenas para identificar indicadores relacionados con los actores sociales (Cuadro 8). Estos tipos de indicadores son muy importantes, particularmente cuando el equipo del Proyecto está de acuerdo con la idea de que las personas son una fuente de problemas, pero también son el único recurso para resolverlos. Este concepto se explora en la guía "Mapeo Analítico Reflexivo y Participativo de la Sostenibilidad" ( Imbach et al , 1997).

La recomendación para cualquier equipo de Proyecto es tomar conciencia que los indicadores del Proyecto son para ellos, no para el donante, ni para sus jefes. Los indicadores son la forma que ellos tienen de establecer sus propios criterios de éxito ("si logramos tal y tal cosa entonces lo hicimos bien"). Por lo tanto el tiempo que dedican a pensar, planear y acordar indicadores es una de las mejores formas de emplear el tiempo en la etapa de diseño del Proyecto. Además, el análisis de los aspectos cuantitativos y cualitativos de los resultados a lograr es una excelente oportunidad de discutir profundamente qué significa el Proyecto cuando se está hablando de aspectos complejos que se resumen en palabras difusas.

Un aspecto clave en esta tarea es no permitir la inclusión de conceptos vagos o pobremente definidos. Algunas palabras comúnmente empleadas tales como "participativo", "equitativo", "sostenible", "buena calidad", etc. pueden entenderse de muchas maneras diferentes. Los indicadores son las herramientas que tienen los equipos del Proyecto para explicar precisamente qué significan esas palabras para ellos y para ese Proyecto específico.

6.7. EJEMPLOS DE LA PRACTICA EN AMERICA LATINA

En esta Sección se presentan varios ejemplos de los distintos pasos del proceso de planificación provenientes de proyectos de conservación y/o desarrollo que están siendo ejecutados en América Latina. Los mismos se presentan como ejemplos de aplicación real de la metodología propuesta. Analizando estas aplicaciones es evidente que cada uno de estos Proyectos se ha adueñado de la metodología y le ha hecho las adaptaciones necesarias a su realidad específica.

Los ejemplos se presentarán ordenados según los grandes pasos esquematizados al principio del Capítulo 5 de este manual.

Actividades iniciales

En este paso se propuso la realización de tres tareas:

• Diagnóstico del contexto socio- ambiental • Análisis de la Misión institucional • Desarrollo de una Visión a largo plazo

Los dos primeros son bastante obvios y hay bastante experiencia respecto a como realizarlos, por lo que no se incluirán ejemplos de los mismos.

En lo que hace a la Visión a largo plazo, la metodología se describe en la Parte Quinta de este manual, correspondiente a Herramientas. Como resultado de experiencias concretas realizadas en la región en cuanto al desarrollo de una visión a largo plazo, se presentan a continuación los casos de los Proyectos Laguna Lachuá y Manglares del Pacífico, ambos de Guatemala, ejecutados en conjunto entre el Instituto Nacional de Bosques (INAB) y el Area Temática de Humedales y Zonas Costeras de UICN-ORMA.

En ambos casos se presentan los resultados del ejercicio en un Cuadro, que presenta en la parte de abajo las tarjetas de ideas acordadas por los grupos. Más arriba en los cuadros se observa como estas ideas van siendo sintetizadas en un grupo de ideas más generales (tarjetas sombreadas en gris) hasta llegar a una formulación integral única que resume todo el trabajo y que se presenta en el tope del cuadro.

El primer caso presentado corresponde al del Proyecto Laguna Lachuá (Tabla 5) y el segundo al del Proyecto Manglares del Pacífico de Guatemala (Tabla 6).

Tabla 5. Ejercicio de Visión Proyecto Parque Nacional Laguna Cachua

LA CONSERVACION DE LOS RECURSOS NATURALES DEL PARQUE NACIONAL LAGUNA LACHUA Y EL USO SOSTENIBLE DE SU ZONA DE INFLUENCIA MEJORA LAS CONDICIONES DE VIDA DE LOS POBLADORES LOCALES

Manejo y administración comunitaria de los RNR.

El PNLL con administración fortalecida y autosostenible con apoyo de las comunidades para su conservación.

Comunidades realizan procesos de gestión para ejecutar sus proyectos de desarrollo sostenible.

Areas de vocación forestal recuperadas.

Instituciones fortalecidas por medio del cumplimiento efectivo de la ley.

Economía de las comunidades del área de influencia del PNLL, basada en la diversificación y transformación de la producción.

Sistemas agrícolas sostenibles basados en una agricultura orgánica.

PNLL con administración autosostenible.

Mujeres dirigiendo proyectos de desarrollo.

El recurso suelo, agua, fauna y flora en mejor condición a la actual.

Las leyes se cumplen efectivamente.

Centros de acopio y beneficiado de productos alternativos operando en la región.

Areas de producción agrícola estables.

Se manejan especies silvestres en cautiverio.

Se conserva el PNLL como una muestra del bosque tropical húmedo.

Comunidades logran equidad en la consideración de perspectivas de desarrollo.

Los bosques se manejan sosteniblemente.

La institucionalidad del INAB está fortalecida.

Los pobladores basan su economía familiar en el uso de los recursos naturales forestales y el turismo.

La agricultura orgánica es una práctica adoptada.

Equipo de investigación dentro del PNLL para generar información útil al proyecto y al parque.

Comunidades fortaleciendo su gestión y empoderamiento (local/ regional).

Pobladores del área haciendo un uso integral del bosque (maderables y no maderables).

Situación legal del área del PNLL resuelta.

Transformación de productos forestales provenientes de especies secundarias.

Se mantiene el estado de laguna oligotrófica mediante buen manejo de la cuenca.

Comunidades organizadas y concientes, mitigan impacto ambiental de sus explotaciones.

Los agricultores del área de influencia son extensionistas para otras comunidades.

Tenencia de tierra resuelta.

Se logra incrementar el valor agregado y rentabilidad de productos agrícolas y forestales, mediante la industrialización colectiva.

Que el PNLL sea un banco de germoplasma.

Las comunidades manejan sosteniblemente sus recursos de reserva (forestal).

Reducción de tasas de desempleo como resultado de la prestación de servicios al turismo y manejo de bosques.

Las comunidades participan en la con-servación del PNLL.

Las comunidades tienen capacidad de administrar sus recursos naturales.

Los productos de la zona de influencia del PNLL, tienen mercado (local, regional, etc.).

Tabla 6. Ejercicio de Visión Manglares del Pacífico de Guatemala

La comunidad obtienen ingresos de ecoturismo.

Población tienen nuevas opciones de producción aprovechando materiales locales.

Ingresos familiares provienen de actividades productivas diversas.

Comunidades satisfacen sus necesidades básicas y pueden invertir.

Desarrollo socio-económico de todas las comunidades.

Comunidades satisfacen sus necesidades básicas, sus ingresos provienen de actividades productivas diversas y tienen excedentes.

Comunidades que están conscientes sobre la importancia del manglar para conservarlo.

Las fincas e industrias le dan manejo a sus desechos.

Comunidades conscientes del cuidado de su ambiente gozan de buena salud y un agradable paisaje.

El nivel educativo de las comunidades supera al nivel educativo del país.

Se ha elevado significativamente el nivel de educación sobre la importancia del uso de los recursos naturales y la conciencia ambiental.

.

Areas de reserva delimitadas como refugio de la fauna.

Areas protegidas desarrolladas y manejadas sosteniblemente.

Areas protegidas son desarrolladas y manejadas sosteniblemente.

Las mujeres del litoral Pacífico participan en los procesos de decisión.

Las comunidades están organizadas y son capaces de su autogestión.

Poblaciones del litoral Pacífico unidas.

Comunidades unidas y organizadas autogestionan su desarrollo con equidad.

Recursos naturales asociados al manglar desarrollados y en uso.

Desarrollo de las comunidades está en armonía con el ecosistema de manglar.

Areas degradadas de manglar recuperadas.

Se ha conservado la biodiversidad.

Los productos forestales de las comunidades son complementados con especies alternativas.

Area forestal incrementada.

Bosque de manglar manejado sosteniblemente.

Manglar recuperado y manejado sosteniblemente.

Los manglares de la Costa Pacífica están protegidos y conservados, al tiempo que se logra el desarrollo de económico, social y cultural de las comunidades costeras

Banco sistematizado de datos es consultado constantemente.

Monitoreo permanente de recursos.

La investigación es conocida y aplicada.

Existe un ordenamiento en el uso de la tierra que permite maximizar sus beneficios.

Respeto y cumplimiento de la ley.

OCRET recupera las tierras que dio en arrendamiento y no están en uso y las posesionadas ilegalmente.

Existe total respeto y cumplimiento de la ley en el área..

Planificación de mediano plazo

En las siguientes páginas se presentan los Cuadros de Marco Lógico de varios Proyectos. En algunos casos se presentan las Hojas 1 y 2 (Objetivos y Actividades, respectivamente) y en otros casos solamente la Hoja 1 (Objetivos) debido al elevado número de actividades planeadas.

Los casos que se presentan son:

Proyecto Selva Central, Perú, ejecutado por Pro Naturaleza (Tabla 7.)

Proyecto Laguna Lachuá, Guatemala, ejecutado por INAB-UICN-ORMA (Tabla 8)

Planificación operativa

Se incluyen los ejemplos de planificación operativa proporcionados por los siguientes Proyectos:

Proyecto Selva Central, Perú, ejecutado por Pro Naturaleza (Tabla 9)

Proyecto Laguna Lachuá, Guatemala, ejecutado por INAB-UICN-ORMA (Tabla 10)

Tabla 7. Marco Lógico del Proyecto Selva Central, Abril 1999.

RESUMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS VERIFICACION SUPUESTOS

FIN Reducción de amenazas a las Areas Naturales Protegidas por el Estado (ANPEs) en el área del proyecto.

Conservación de un importante sector de bosques de la Amazonia alta en la Selva Central del Perú.

Disminución de la tasa de deforestación en zonas de influencia de las Areas Naturales Protegidas por el Estado.

• Proyectos de desarrollo ejecutados en la zona implementan medidas adecuadas de mitigación.

• Recursos financieros asegurados para la gestión de las ANPEs.

PROPOSITO La población local identifica los beneficios de la conservación de los recursos naturales, dentro y fuera de las Areas Naturales Protegidas por el Estado (ANPEs).

Evaluaciones Rurales Participativas, encuestas

Aplicación de modelos de uso de recursos naturales y conservación de la diversidad biológica, por grupos de interés en los valles de Oxapampa, Pozuzo y Palcazú.

Organizaciones locales realizan acciones de control y participan en la gestión de las ANPEs y sus

Registros INRENA, AMARCY y comité de gestión del BPSMSC.

• Existe marco legal favorable.

• Hay estabilidad económica, política y social.

• Políticas regionales y nacionales se mantienen favorables.

• Existe aceptación y

zonas de influencia. Grupos de interés inician la aplicación de planes locales de uso de recursos naturales.

Registros del proyecto.

Agricultores beneficiarios incrementan la productividad de sus predios utilizando técnicas promovidas por el proyecto.

Registros del proyecto.

Agricultores beneficiarios diversifican su dieta.

Evaluaciones Rurales Participativas, encuestas

participación de organizaciones en la gestión de los recursos naturales de la zona.

• No hay depredación de las ANPEs.

RESULTADOS 70% de zonas críticas del Parque Nacional Yanachaga – Chemillén demarcadas al tercer año, con participación de la población de áreas colindantes.

15 km. demarcados y 20 hitos colocados con Memoria descriptiva. Fotos e informes técnicos.

Se ha conformado el Comité de Gestión representativo al término del segundo año.

Documentos, actas de compromiso.

1. La administración del Parque Nacional Yanachaga – Chemillén

desarrolla eficientemente los planes de manejo del área, involucrando la extensión comunitaria y la participación de los Comités de Gestión.

Infracciones al Parque se reducen durante la vida del proyecto.

Informes Técnicos.

Plan de manejo de la Reserva Comunal Yanesha aprobado por población colindante y otros grupos de interés al término del tercer año.

Documento del plan / Acta de aprobación / Memoria de los talleres

Plan de manejo de la Reserva Comunal Yanesha puesto en marcha por la Asociación para el Manejo de la Reserva (AMARCY) al partir del cuarto año.

Planes operativos, informes, reportes AMARCY, informes de Ministerio de Agricultura.

2. La Reserva Comunal Yanesha y el Bosque de Protección San Matías – San Carlos (BPSMSC) (Flanco Palcazú) son administrados de acuerdo a planes de manejo, con participación de poblaciones locales organizadas.

Plan de manejo del BPSMSC elaborado y aprobado por grupos de interés durante el cuarto año.

Documento del plan / Acta de aprobación / Memorias de talleres

• Identificación de la población aledaña en el manejo de ANPEs.

• Estabilidad de las instituciones que están involucradas con el manejo de las ANPEs.

Comité local de apoyo a la propuesta de RBSC conformado al final del segundo año.

Acta de Conformación

Plan de zonificación económica – ecológica elaborado con participación de autoridades y grupos de interés durante el tercer año.

Documento del plan / Memoria de los talleres

Propuesta de Plan de Desarrollo Turístico para la RBSC elaborado en colaboración con actores locales.

Propuesta / Memoria del proceso de elaboración

3. Usuarios de recursos y autoridades locales cuentan con instrumentos orientadores para el uso sostenible de recursos.

Propuestas para el establecimiento de zonas boscosas para protección y manejo de recursos complementarias a las ANPEs, elaboradas en colaboración con gobiernos y autoridades

Propuestas y expedientes técnicos.

• Existe aceptación de organizaciones en participar en la propuesta.

locales. Propuesta de Reserva de la Biosfera Selva Central gestionada al nivel internacional al final del tercer año.

Propuesta y expediente técnico.

11 planes de uso de suelos de predios o tierras comunales en proceso de implementación por agricultores.

Expediente de los planes y verificación de campo

72 parcelas manejadas con técnicas agroforestales, de conservación de suelos y manejo de cultivos por agricultores.

Expedientes técnicos, verificación de campo, entrevistas.

32 bosques fragmentados manejados por agricultores, complementarios a las parcelas agroforestales.

Expedientes con planes de manejo, verificación de campo.

1500 ha. de bosques manejados para producción de madera y productos no maderables por empresas de comuneros.

Expedientes con planes de manejo, verificación de campo.

8 grupos organizados de mujeres conducen módulos productivos familiares y participan en ferias agropecuarias y artesanales locales.

Planes de trabajos e informes técnicos

1 experiencia piloto de manejo turístico con población local en implementación a partir del tercer año.

Plan de desarrollo e informes técnicos.

4. Usuarios de recursos en sitios estratégicos para conservación y difusión, inician la adopción de sistemas de producción sostenible.

Las mujeres ocupan puestos de liderazgo en organizaciones promovidas por el proyecto.

Registros.

Mercado estable o con tendencia a crecer. Flujo turístico creciente. Grupos de interés adoptan la propuesta de sistemas de producción sostenible.

17 Centros Educativos elaboran e implementan proyectos ambientales escolares.

Proyectos presentados conformados con el ADE, informes técnicos.

5 clubes ecológicos conformados ejecutan planes de trabajo a partir del 2do año

Acta de constitución, actas de reuniones, planes de trabajo informes.

5. Población local, especialmente alumnos y profesores, tienen mayor conciencia de la importancia de conservar y usar sosteniblemente los recursos naturales.

1 estrategia de comunicación de la propuesta de la RBSC elaborada y aplicándose.

Documento de la estrategia, productos de divulgación.

Planes curriculares de los C.E. incluyen en su contenido temas sobre el medio ambiente y su conservación.

Patrón de referencia establecido para medición del impacto del proyecto y cambios en el sistema.

Informe técnico de la línea base.

6. Se cuenta con información que permite evaluar el logro de los objetivos del proyecto y los cambios en su entorno socioeconómico y ambiental.

Se ha monitoreado el proyecto según plan formulado.

Informes de monitoreo

Tabla 8. Marco Lógico: Matriz de Planificación del Proyecto Conservación del Parque Nacional Laguna Lachua y Desarrollo Sostenible de su Zona de Influencia País: Guatemala. Duración Prevista: 5 años

Resumen de objetivos/resutados Indicadores verificables objetivamente. Fuentes de Verificación Supuestos Importantes

Objetivo de Proyecto

La Conservación de los recursos naturales contenida en el Parque Nacional Lachuá y el uso sostenible de los recursos naturales en su zona de influencia mejora las condiciones de vida de los pobladores locales.

1. La tasa de deforestación de la zona de influencia disminuida en 20% y se mantiene la cobertura natural del parque.

2. Los pobladores del 25% (5) de las comunidades periféricas del parque, obtienen ingresos económicos por el manejo de sus recursos forestales.

3. Actividades de manejo forestal y de agricultura sostenible son incorporadas en forma espontanea a la actividad regular de 5 comunidades de la zona de influencia.

4. El manejo sostenible de los recursos naturales, principalmente bosque, fauna y suelo es conocido y aplicado por los pobladores de al menos 5 comunidades de la zona de influencia.

Sistema de monitoreo y evaluación al final del proyecto.

Diagnóstico socioeconómicos.

Estudios de base.

Evaluaciones de medio término y final.

El SIGAP se consolida y es apoyado por políticas gubernamentales.

Las condiciones ambientales sociopolíticas y culturales no tienen modificaciones considerables en la región.

Resultados del Proyecto

A. Se propicia la conservación efectiva de la biodiversidad en el Parque Nacional Laguna Lachuá, con participación activa de las organizaciones locales y la población del área.

1. Áreas cultivadas invadidas dentro del parque nacional son manejadas en un 50% a partir del cuarto año.

2. Organizaciones locales de 10 comunidades periféricas ejecutan acciones de protección del parque.

3. Unidad administrativa del parque funcionando con efectividad de un 70-80% de ejecución de POA.

Estudios de base (inventarios de cobertura).

Informes de programas de control y vigilancia.

Evaluaciones de medio término y final.

Entrevistas.

Sistema de monitoreo y evaluación.

Se detienen los procesos de invasión al PNLL.

B. Se promueven e introducen sistemas productivos- forestales, agroforestales y agrícolas- sostenibles, asegurando la participación activa de la población de la zona de influencia del parque.

.

1. 50% de las comunidades (10) del área de influencia adopta los sistemas productivos sostenibles al final del proyecto.

2. 200 familias adoptaron al menos una práctica sostenible - agrícola, forestal y agroforestal- a partir del cuarto año.

3. Al menos un 20% de familias participantes no continúan una práctica agrícola no sostenible a partir del cuarto año.

Sistema de monitoreo.

Evaluación intermedia y final.

Diagnósticos rurales rápidos.

Planes de manejo de finca.

POA.

Las condiciones del área no sufren modificaciones considerables que afecten los sistemas productivos propuestos.

Los mecanismos de incentivos a la producción forestal por parte del estado se mantienen.

C. El reconocimiento legal del PNLL está asegurado y promueve y apoya la legalización de la tenencia de la tierra en la zona de influencia.

1. Todas las comunidades y entidades locales reconocen al parque nacional como área protegida inscrita y declarada

Informes.

Sistema de monitoreo.

INAB mantiene interés por administrar el PNLL.

. al final del proyecto.

.

2. 50% de las comunidades periféricas retoman su proceso de titulación de tenencia de la tierra con asistencia del proyecto a partir del cuarto año.

Entrevistas a beneficiarios.

Registros en instancia encargada de titulación de tierras.

Organización responsable de la titulación de tierras apoya las gestiones del proyecto

D. Se promueve la diversificación de la producción y se mejora la articulación al mercado de los productores de la zona de influencia a través del mejoramiento de los canales de comercialización.

1. En el 50% de las comunidades de la zona de influencia se genera interés por la diversificación productiva promovida por el proyecto.

2. Al menos 100 familias participantes obtienen incremento del 20% de su nivel de ingresos al final del Proyecto.

3. Al menos dos nuevas actividades productivas adoptadas en 10 comunidades de la zona de influencia.

4. 50 % de comunidades (10) a través de comités organizados tienen acceso efectivo por lo menos a un mercado paralas alternativas productivas propuestaspor el Proyecto.

Sistema de monitoreo y evaluación.

Informes de visitas de campo.

Encuestas.

Infraestructura vial se mantiene y/o se mejora.

Condiciones socio políticas y económicas no afectan la promoción.

E. Organizaciones locales fortalecidas capacitadas y legalizadas participan de manera activa en la planificación y, ejecución de sus proyectos, enfatizando en el desarrollo de género.

1. Un 50% de los comités de las comunidades periféricas fortalecidos y/o capacitados por el proyecto, desarrollan procesos de autogestión, al final de éste.

2. El 50% de los comités están organizados y capacitados cuentan con participación activa de las mujeres.

3. El 50% de los comités organizados y /o fortalecidos realizan exitosamente sus trámites ante otras instituciones.

4. Al menos dos pequeñas empresas son conducidas por comités integrados en su mayoría por mujeres.

Sistema de monitoreo y evaluación.

Entrevistas.

Evaluaciones de medio término y final.

Diagnóstico socioeconómicos.

Estudios de base.

Las condiciones sociopolíticas no afectan la gestión.

Tabla 9. Plan Operativo Anual 1999. Proyecto Selva Central, Pronaturaleza. Perú.

CRONOGRAMA ACTIVIDADES META ANUAL

PARTICIPANTES

E F M A M J J A S O N D

RESPONSABLE

Resultado 1: La Administración del Parque Nacional Yanachaga Chemillén desarrolla planes de manejo del área

involucrando la extensión comunitaria y con participación de los Comités de Gestión. 1.1 Administración del Parque Nacional Yanachaga –Chemillén.

J.PNYCH. X X X X X X X X X X X X 1.1.1 Contratar el Personal requerido.

1 Equipo técnico administrativo

contratado.

Autoridades políticas. X X X

1 Sede administrativa.

PETT, PEPP. X X X X X

1 Puesto de control.

Municipios. X X X X

1.1.2 Implementar el PNYCH con infraestructura y equipos.

1 Equipo para ejec.activ. Desarrollo.

Policía Nacional. X X

1 Plan Maestro Sectores. X X X X 1 Plan de Uso Turístico. X X

1.1.3 Realizar planificación a distintos niveles.

1 Plan Operativo Annual.

X X

1.1.4 Realizar actividades de manejo del área y zona de amortiguamiento (Control y Vigilancia, Demarcación de Límites).

1 Plan Anual de Control y Vigilancia.

X X X X X X X X X X X X

1.1.5 Implementación SIG.

1 Base Cartográfica. X X X X X

1.1.6 Base de Datos ,registro fauna y flora.

1 Base de Datos y Registros.

X X X

15 Charlas. X X X X X 1000 afiches. X X

1.1.7 Realizar actividades de difusión.

2000

cuadrifolios. X X

J.PNYCH

Resultado 2: La Reserva Comunal Yanesha y el Bosque de Protección San Matías – San Carlos (BPSMSC) (Flanco

Palcazú) son administrados de acuerdo a planes de manejo, con participación de poblaciones locales organizadas. 2.1 Plan de Manejo Reserva Comunal Yanesha

6 hitos Sector Alto Iscozacin X X X X 2.1.1 Demarcar y

señalizar los límites de la RCY.

4 letreros instalados

Comuneros,AMARCY/ MINAG, INRENA

X X X

1 Inventario concluido

Comuneros X X X 2.1.3 Realizar inventario y censo de flora y fauna silvestre. 1 Censo

concluido Ecoguardas, AMARCY X X

1 taller de concertación X 2.1.4 Elaborar

propuesta del Plan de Manejo.

1 Plan de Manejo elaborado

X X X

MP

1 taller de presentación X

1 curso gestión para AMARCY X

2 cursos para ecoguardas voluntarios

X X X

2.1.5 Apoyar a la gestión de la RCY.

1 Plan de

control y

vigilancia

X X X X X X X X X X X

2.2 Administraciòn Local del BPSMSC 2.2.2 Colocar señales de límites y usos permitidos.

6 letreros instalados

Voluntarios y Comuneros X X X

3 grupos organizados

Colindantes X X 2.2.3 Identificar y organizar grupos de pobladores voluntarios para control y monitoreo de actividades cerca al BPSM-SC

3 Ecoguardas X X X

OAR/ INRENA/ Comuneros X 2.2.4 Apoyo a las

oficinas agrarias regionales para visitas periódicas de supervisión al BPSM-SC.

1 visita

Colindantes

MP

Resultado 3: Existe un plan de ordenamiento territorial y uso de recursos, realizado con participación de autoridades

y grupos de usuarios. 3.1 Propuesta Reserva de la Biosfera Selva Central y Comité Local 3.1.1 Preparar Expedientes Técnicos.

1 Expediente Técnico preparado

X X X X

3.1.2 Realizar gestiones ante Comité MAB y UNESCO.

1 Expediente Técnico presentado

CG y CCL con Comités Multisectoriales Desarrollo Distrital y Provincial (CMDyP)

X X

3.1.3 Organizar visítas guiadas a las ANPEs y lugares de trabajo del Proyecto.

1 visita ADEs, Municipio ICTA, alumnos, profesores, autoridades, periodistas.

X

3.1.4 Convocar y conformar un Comité Local de apoyo a la propuesta RBSC.

1 Comité de Apoyo constituido

Instituciones y gobiernos locales X

3.1.6 Realizar un Estudio de Valor Económico de la Zona Núcleo de la RBSC.

1 Estudio de Valoración PNYCH

X X

3.1.7 Elaborar

diagnóstico y

plan de uso

turístico.

1 Plan

Turístico

elaborado

X X X X X

PA

3.2 Zonas Boscosas Complementarias para Protección y Manejo de Recursos 3.2.1 Identificar áreas boscosas en el ámbito de la propuesta de RBSC mediante talleres de

3 Areas identificadas y caracterizadas

MINAG, PETT, INRENA, FECONAYA, Gobiernos y organizaciones locales, pobladores

X X X PA

discusión y acopio de información. 3.2.2 Preparar Expedientes para gestionar el reconocimiento de estas áreas.

3 Expedientes Técnicos X X X

Tabla 10. Matriz de Planificación de Actividades, Trianual, "Proyecto Laguna Lachuá"

RESULTADO INDICADOR DE RESULTADO

A. Propiciar la conservación efectiva de la biodiversidad en el PNLL, con la participación activa de las organizaciones locales y la población del área.

1. Áreas cultivadas invadidas dentro del parque nacional son manejadas en un 50% a partir del cuarto año. 2. Organizaciones locales de 10 comunidades periféricas ejecuta acciones de protección del parque. 3. Unidad administrativa del parque funcionando con efectividad de un 70-80% de ejecución de POA.

CRONOGRAMA ACTIVIDADES VERIFICADOR PERSONA

RESPONSABLE

QUIENES PARTICIPAN

3 4 5

A.1 Controlar y proteger los

recursos naturales y los visitantes

* Informes de Planes de control y vigilancia

R, Monzón Guardarecursos X X X

A.2 Diseñar norma o Política

de investigación

* Documento de política de investigación

O. Molina Personal del parque

y del proyecto

X

A.3 Diseñar y facilitar un

programa de investigación.

* Proyectos de investigación * Convenios de investigación.

* Divulgación de investigación. O. Molina

Personal del parque

y del proyecto X X X

A.4 Elaborar un Plan de Manejo del PNLL con participación comunitaria.

* Plan de Manejo del PNLL.

* informes

R. Monzón Consultor Personal del parque y del proyecto

X

A.5 Ejecutar el Plan de Manejo.

* POA

* Divulgar resultados de ejecución.

R. Monzón Consultor

Personal del parque

X X X

A.6 Diseñar y ejecutar un Programa de Educación y Extensión

* Programa de educación y extensión. * Informes de capacitación.

* Divulgación

L. Ríos. P: Paaú. X X X

A 7. Determinar potencial de ecoturismo del PNLL.

* Informe de consultoría. C. Sandoval. Consultor

Equipo técnico.

X

RESULTADO INDICADOR DE RESULTADO B. Promover e introducir sistemas productivos sostenibles (Forestales, agroforestales y agrícolas) asegurando la participación activa de la población del área de influencia del PNLL

1. 50% de las comunidades (10) del área de infuencia adopta los sistemas productivos sostenibles al final del proyecto 2. 200 familias adoptaron al menos una práctica sostenible - agrícola, forestal y agroforestal- a partir del cuarto año. 3. Al menos un 20% de familias participantes no continúan una práctica agrícola no sostenible a partir del cuarto año.

CRONOGRAMA ACTIVIDADES VERIFICADOR PERSONA

RESPONSABLE

QUIENES PARTICIPAN

3 4 5

B.1 Realizar diagnósticos de bosques comunales y privados para determinar la factibilidad técnica y económica de manejo sostenible.

* Informe de diagnóstico. H. Ramírez Equipo técnico X

B.2 Realizar inventarios y planes de manejo forestales sostenibles sobre propietarios de parcelas.

*6 planes de manejo forestal. H. Ramírez X X X

B.3. Seleccionar y promover sistemas agroforestales y agrícolas sostenibles, apropiados al área de estudio.

*Sistemas agrícolas y agroforestales sostenibles promovidos y/o introducidos en 10 comunidades del área de influencia.

* Informe de monitoreo.

H. Ramírez Equipo técnico X X X

B.4. Con estrecha colaboración de las comunidades, promover el establecimiento de parcelas de investigación aplicada en sistemas agroforestales y agrícolas y monitorearlos.

* Informe de monitoreo.

* Divulgar los resultados

P. Moreno Equipo técnico X X X

B.5. Con participación de las comunidades, identificar alternativas energéticas para proveer productos para las secadoras de cardamomo.

* Documento. H. Ramírez Equipo técnico X X

Guía práctica para organizar y ejecutar procesos de autoevaluación

de proyectos centrados en la sostenibilidad. Ilustrada con ejemplos reales de América Latina

PARTE SEGUNDA

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO METODOLOGÍA

CAPITULO 7. MONITOREO DEL DESEMPEÑO

7.1 METODOLOGIA

La definición adoptada de Sistema de monitoreo es que se trata de un conjunto articulado de reuniones e informes que, partiendo desde el nivel de campo, organizan y sintetizan la experiencia del Proyecto para alimentar la planificación y la toma de decisiones.

El monitoreo del desempeño del Proyecto consiste fundamentalmente en verificar que el Plan operativo se va cumpliendo como estaba previsto, y en introducir los ajustes necesarios cuando aquello no ocurra.

Las bases de trabajo para esta tarea son el Plan operativo anual y el Marco lógico del Proyecto. Las relaciones entre ellos se esquematizan de la siguiente manera (Figura 4):

El Plan de Monitoreo

El Plan de Monitoreo se define partiendo de los Indicadores y Medios de Verificación identificados en el Marco Lógico, a los que solamente es necesario agregar elementos operativos: intervalo temporal, lugares de toma de datos y responsable. También es recomendable preparar una hoja describiendo la metodología para la toma de datos.

Algunos Proyectos elaboran un pequeño documento o Protocolo en el que se consignan todos los elementos descriptos en el párrafo anterior. Este Protocolo es particularmente útil cuando las mediciones deben repetirse a lo largo del tiempo ya que asegura homogeneidad en las mediciones aunque cambien la persona que las hace, y permite que los datos sean comparables.

Este Plan se formaliza mediante un esquema del siguiente tipo (Figura 5):

El sistema de monitoreo se construye de abajo hacia arriba, es decir desde el nivel de trabajo de detalle en el campo hacia las síntesis globales que se realizan a nivel del Proyecto en su conjunto.

Con base en estos principios, y en las características propias de los Proyectos, se realiza la toma de datos y la posterior organización de dichos datos en tablas, gráficos, mapas, etc.

Espacios de reflexión

El trabajo de monitoreo no consiste solamente en tomar y organizar datos. Es imprescindible utilizar la información para generar reflexión a lo interno del equipo del Proyecto (y eventualmente de los socios y contrapartes, dependiendo del Proyecto).

Normalmente el plan de trabajo de los Proyectos no incluye espacios de reflexión. Sí son frecuentes las reuniones de planificación, de coordinación, de capacitación, de intercambio, etc., pero son pocos los Proyectos que destinan tiempo y esfuerzo en forma regular a reuniones para reflexionar sobre la marcha del Proyecto, sus resultados, etc.

Dado que estos espacios de reflexión son cruciales para el proceso de monitoreo y evaluación, es necesario planificarlos y darles un contenido y un tiempo específicos. Se propone trabajar estos eventos en dos niveles, unos más frecuentes de seguimiento de las actividades, y otros más espaciados donde analizar algunos temas con mayor profundidad. En las siguientes secciones se presentan unos y otros.

Nivel 1

Está enfocado en el análisis de las tareas previstas en los Planes Operativos para cada Responsable de actividades. Consiste en reuniones mensuales de los responsables de las actividades con las otras personas y contrapartes que participaron en la actividad. De estas reuniones sale un Informe que consiste en el llenado de un simple formulario (tipo Formulario 1 adjunto) acompañado de un relato simple de los aspectos sobresalientes y de las lecciones aprendidas.

Es necesario remarcar que el Informe Mensual requiere de una tarea de monitoreo (descriptiva de lo que se hizo) y de una pequeña evaluación en forma de semáforo. En este semáforo el Responsable de Actividad emite un juicio (todo bien, algunos problemas, problemas serios) sobre el estado de la actividad mediante el uso de un color en el casillero correspondiente (verde, amarillo o rojo, respectivamente).

El uso de estos colores permite al Coordinador del Proyecto y a otros niveles jerárquicos superiores, identificar rápidamente las áreas del Proyecto que andan bien o con problemas, a juicio de la gente que está a cargo de las tareas. Esta primera alarma es la primera línea de evaluación del Proyecto y una de las más críticas para resolver los problemas a tiempo.

Cada Responsable de Actividad identificado como tal en el POA (Plan Operativo Anual), debe hacer llegar mensualmente al Coordinador de Proyecto el Informe Mensual descripto arriba. En principio no es necesario que este Informe Mensual circule más allá del Coordinador del Proyecto, y no hay razones de peso que justifiquen que el Proyecto compile los Informes individuales en un Informe Mensual General.

Nivel 2

En este nivel el análisis se centra en la relación entre los avances en el cumplimiento del Plan Operativo Anual (POA) y el Marco lógico (plan de mediano plazo). La tarea debe ser realizada por todo el equipo del Proyecto. La frecuencia más apropiada para las reuniones de este nivel es la trimestral. En estas reuniones se analiza el avance del conjunto del Proyecto así como las tareas no planificadas que se han incorporado.

Los productos de estas reuniones son Informes trimestrales que comprenden:

a) un formulario (tipo Formulario 2 adjunto). La columna de juicios (semáforo) de este Formulario se va llenando trimestre a trimestre, proporcionando una visión continua de la evolución de los distintos componentes y actividades del Proyecto.

b) un relato que incluye, al menos, los siguientes aspectos:

* logros alcanzados en el trimestre

* problemas

* situación de las actividades (terminadas, canceladas, etc.)

* incorporación al POA de las tareas no planificadas que lo ameriten

* reajustes necesarios en el cronograma de las tareas

* implicaciones de todo lo anterior para el logro o no logro de las Actividades, Resultados y Objetivos establecidos en el Marco lógico

c) El POA ajustado

El responsable de la preparación de estos informes es el Coordinador del Proyecto. Los Informes trimestrales deben circular hasta el nivel directivo de las Instituciones responsables de los proyectos. Es recomendable que los responsables institucionales del Proyecto aprovechen los Informes Trimestrales para hacer visitas a los Proyectos, recorrer el campo, verificar la precisión del Informe, etc.

Relaciones monitoreo / evaluación

Al analizar las tareas recomendadas en las secciones anteriores, puede apreciarse que las actividades de monitoreo (verificación) y evaluación (formación de juicios y decisión) están íntimamente ligadas. Por ejemplo, el monitoreo puede señalar que ciertas actividades están retrasadas respecto de lo previsto, lo cual genera inmediatamente un juicio (eso es bueno, malo o no importa) y decisiones (reforzar el equipo

en ese punto para que recupere el tiempo, rehacer el cronograma para acomodar el atraso, etc.). En otras palabras, las acciones de monitoreo y evaluación pueden diferenciarse fácilmente en lo conceptual, pero en lo operativo casi siempre están transcurriendo juntas

FORMULARIO 1

INFORME MENSUAL. MES: ...................................................... AÑO: ...........................

NOMBRE RESPONSABLE :

RESULTADO (u Objetivo específico): .....................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................

ACTIVIDAD TAREA VERIFICADOR LOGROS EN EL MES JUICIO

RESULTADO: es el Resultado u Objetivo específico tal como aparece en la Hoja 1 del Marco Lógico

ACTIVIDAD : igual que el anterior, pero de la Hoja 2 del Marco Lógico

TAREA: breve descripción (5-6 palabras) de la tarea descripta en el Plan Operativo

VERIFICADOR: mismo verificador incluido en el POA

LOGROS DEL MES: breve descripción de los logros y avances realizados durante el mes en la tarea específica. Si la tarea está finalizada se escribe TERMINADA. Si no se ha hecho nada se escribe NO HUBO AVANCES

JUICIO: consiste en colocar una marca de color (o una letra o símbolo) que represente un juicio general sobre el estado de la tarea. Por ejemplo se puede usar un código de 3 colores de la siguiente manera:

* verde. La tarea progresa como estaba previsto

* amarillo: Hay algunos problemas en la ejecución, pero son manejables.

* rojo. Hay problemas mayores de ejecución, requiere análisis en profundidad y otros cambios

FORMULARIO 2

INFORME TRIMESTRAL

RESULTADO (u Objetivo específico): .....................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................

ACTIVIDAD VERIFICADOR RESPONSABLE PARTICIPANTES CRONOGRAMA JUICIO

E F M A M J J A S O N D

T1 T2 T3 T4

Los criterios con los que se llena el Formulario son similares a los del anterior, con las siguientes especificidades:

RESULTADO: es el Resultado u Objetivo específico tal como aparece en la Hoja 1 del Marco Lógico

ACTIVIDAD : igual que el anterior, pero de la Hoja 2 del Marco Lógico

VERIFICADOR: mismo verificador incluido en el POA

RESPONSABLE nombre de la persona responsable de la actividad, según POA

PARTICIPANTES personas, grupos y/o institución que participó en la realización de la actividad

CRONOGRAMA mes o meses en los que estaba planeado realizar la actividad

JUICIO igual criterio que en el formulario anterior. Se va llenando trimestre a trimestre con la marca de color, letra o símbolo que corresponda

7.2 EJEMPLOS DE LA PRACTICA EN AMERICA LATINA

Varios Proyectos están utilizando herramientas del tipo de las presentadas en la sección anterior para monitorear el avance de sus actividades. Hay cierta variabilidad entre los distintos ejemplos, producto de la adaptación de las herramientas a las condiciones específicas de cada caso. Asimismo hay variaciones en la frecuencia de aplicación que va desde mensual a semestral según los casos.

En la siguiente página se incluye un ejemplo de Planillas de monitoreo de indicadores utilizadas por el Proyecto Selva Central, Pronaturaleza. Perú. (Tabla 11)

Tabla 11. Plan de Monitoreo de los Indicadores del Proyecto Selva Central Pronaturaleza Perú (1999 – 2002).

Indicador Medio de Verificación ¿Cuándo? ¿Dónde? Responsable Propósito: Aplicación de modelos de uso de recursos naturales y conservación de la diversidad biológica, por grupos de interés en Oxapampa, Pozuzo y Palcazú. La población local identifica los beneficios de la conservación de los recursos naturales, dentro y fuera de las ANPEs.

ERPs, encuestas Durante el 2do y el 5to año.

Comunidades nativas y predios aledaños a ANPEs

AP, Jefatura PNYCh, FW.

Organizaciones locales realizan acciones de control y participan en la gestión de las Areas Naturales Protegidas por el Estado y sus zonas de influencia.

Registros INRENA, AMARCY y comité de gestión del BPSMSC.

2 veces al año (junio y diciembre) ----- PA

Grupos de interés inician la aplicación de planes locales de uso de recursos naturales.

Registros del proyecto. Noviembre de cada año. En cada predio. LS y MP

Agricultores beneficiarios incrementan la productividad de sus predios utilizando técnicas promovidas por el proyecto.

Registros del proyecto. Noviembre de cada año. En cada predio. AV, FW

Agricultores beneficiarios diversifican su dieta.

ERPs, encuestas Noviembre de cada año. En cada predio. LB

Resultado 1: La administración del Parque Nacional Yanachaga - Chemillén desarrolla eficientemente los planes de manejo del área, involucrando la extensión comunitaria y con participación de los Comités de Gestión. 70% de zonas críticas del Parque Nacional Yanachaga – Chemillén demarcadas al tercer año, con participación de la población de áreas colindantes.

15 km. Demarcados y 20 hitos, memoria descriptiva. Contratos, fotos e informes técnicos.

Parque Nacional Yanachaga - Chemillén (PNYCh)

Se ha conformado el Comité de Gestión representativo al término del segundo año.

Documentos, actas de compromiso.

-----

Infracciones al Parque se reducen durante la vida del proyecto.

Informes Técnicos. PNYCh

Jefatura PNYCh

Resultado 2: La Reserva Comunal Yanesha y el Bosque de Protección San Matías – San Carlos (BPSMSC) (Flanco Palcazú) son administrados de acuerdo a planes de manejo, con participación de poblaciones locales organizadas. Plan de manejo de la RC Yanesha aprobado por población colindante y otros grupos de interés al término del 3er año.

Documento del plan / Acta de aprobación / Memoria talleres

Durante el 3er año. ------

Plan de manejo de la Reserva Comunal Yanesha puesto en marcha por la Asociación para el Manejo de la Reserva (AMARCY) al partir del cuarto

Planes operativos, informes, reportes AMARCY, informes de Ministerio de Agricultura.

Durante el 4to año. ------

MP

año.

Plan de manejo del BPSMSC elaborado y aprobado por grupos de interés durante el cuarto año.

Documento del plan / Acta de aprobación / Memorias talleres

Durante el 4to año. ------

Resultado 3: Usuarios de recursos y autoridades locales cuentan con instrumentos orientadores para el uso sostenible de recursos. Comité local de apoyo a la propuesta de RBSC conformado al final del segundo año.

Acta de Conformación Durante el 2do año. ------ PA

Plan de zonificación económica – ecológica elaborado con participación de autoridades y grupos de interés durante el tercer año.

Documento del plan / Memoria de los talleres Durante el 3er año. ------ PA

Propuesta de Plan de Desarrollo Turístico para la RBSC elaborado en colaboración con actores locales.

Propuesta / Memoria del proceso de elaboración Durante el 3er año. ------ PA

CAPITULO 8. AUTOEVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL PROY ECTO

8.1 METODOLOGIA

Esta tarea se diferencia de las del capítulo anterior en que hay un mayor énfasis en las actividades de análisis, formación de juicios y toma de decisiones. La misma se realiza a la finalización del período contemplado en la planificación operativa, lo que hace que estos eventos ocurran generalmente con una frecuencia anual, aunque también hay casos en que se realizan semestralmente.

En principio, estos eventos de autoevaluación se conciben como períodos en los que todo el equipo del Proyecto se reúne para reflexionar en la experiencia del período reciente, para extraer las lecciones, revisar las decisiones planeadas y preparar informes. Por lo tanto, este ejercicio implica un período corto de (3-5 días) en los cuales todo el equipo del Proyecto se encuentra para realizar el ejercicio.

Componentes del ejercicio de Autoevaluación del desempeño del Proyecto

Este tipo de eventos comprende, como mínimo:

a. Recapitulación de Actividades

b. Recapitulación de las lecciones aprendidas en el período

c. Reevaluación del Diagnóstico, Visión y Misión Institucional

d. Revalidación del Marco Lógico del Proyecto

e. Planificación del siguiente período anual

f. Identificación de las cuestiones para informar, además del informe regular obligatorio.

A. Recapitulación de actividades

Incluye un análisis de todas las actividades realizadas en el período previo ( sin importar si fueron incluidas en el Plan de Trabajo Anual), de acuerdo con los siguientes tipos:

1. Actividades planificadas y finalizadas 2. Actividades planificadas y no finalizadas o para nada realizadas 3. Actividades no planificadas ejecutadas en el período

Respecto al primer punto (Actividades planificadas y finalizadas), el equipo deberá analizar:

o si los verificadores fueron alcanzados o la calidad de los productos

o si los productos o resultados fueron comunicados en los informes y los medios de diseminación de información (si correspondía diseminarlos)

o la contribución de estos resultados en el logro de los Objetivos y los Indicadores de Resultados

Con relación a los puntos segundo y tercero, el equipo deberá analizar por qué sucedieron (mala planificación, mala ejecución, factores externos, hipótesis incorrectas, etc.) y qué hacer al respecto (sacar actividades del Plan de Trabajo, reacomodar las actividades, incluir nuevas actividades en el Plan de Trabajo, incluir o modificar los Resultados u Objetivos o Indicadores en el Marco Lógico, etc.). Cada cambio en el Marco Lógico deberá ser informado y aclarado a la agencia financiadora.

Todas las actividades descritas en esta sección constituyen lo que se denomina el informe de obligado, y es una parte obligatoria del cualquier Informe de Proyecto.

B. Recapitulación de las lecciones aprendidas en el período

Esta parte se basa en los informes de las lecciones aprendidas de las sesiones de monitoreo, y también de las sesiones específicas guiadas por preguntas tales como: si se nos pidiera que repitiéramos los procesos del último período, ¿cómo lo haríamos?¿qué haríamos de la misma forma y qué cambiaríamos?¿qué hicimos tan bien que le diríamos a otros que lo adoptaran?¿qué le aconsejaríamos a otros que no hicieran?

Es importante lograr el acuerdo de todo el equipo antes de registrar cualquier lección.

C. Revalidación del Diagnóstico, de la Visión y de la Misión Institucional

La tarea consiste básicamente en revisar el Diagnóstico (Evaluación de la Sostenibilidad), la Visión y la Misión de la Institución. El propósito es verificar que son aún válidos, para incorporar nuevos elementos o conocimiento adquirido en el último período, para refinar las definiciones y los puntos de vista, etc. Desde la perspectiva de Evaluación de la Sostenibilidad es una buena oportunidad considerar los cambios en el contexto que puedan ser considerados como resultados de las acciones del Proyecto y, eventualmente, realizar un nuevo análisis del sistema basado en nueva información o hechos relacionados con los indicadores oportunamente definidos.

El documento de la Visión deberá ser revisado y mejorado, si es posible, y la Misión Institucional deberá ser reevaluada para controlar si han surgido nuevas concepciones desde la última revisión.

D. Reevaluación del Marco Lógico del Proyecto (enfatizando el ámbito del Proyecto, la hipótesis, y los indicadores)

El Marco Lógico del Proyecto es un tipo de hipótesis general acerca del Proyecto, y que deberá ser revisada y ajustada periódicamente para incorporar el aprendizaje del Proyecto a medida que éste evoluciona. Algunas veces las agencias financiadoras no son suficientemente flexibles para autorizar más cambios de los marcos lógicos. En estos casos es posible mantener un registro de los cambios propuestos para tener presente cuando diseñar las actividades en el Plan de Trabajo Anual y cuando informar periódicamente a la agencia financiadora.

Básicamente este paso busca analizar las definiciones iniciales del Proyecto (en términos de elementos del ámbito del Proyecto: temas, actores, estrategias), sus hipótesis, y si los indicadores identificados mantienen su validez a través de la ejecución del Proyecto. Muchos de ellos permanecen inalterables y algunos otros demuestran ser incorrectos o requieren refinamiento para mantenerse ajustados a las nuevas concepciones de la realidad que el Proyecto ha adquirido con la experiencia.

Se le deberá dedicar creciente atención a este paso cuando las actividades no se terminan como se ha planificado, cuando no se generan los resultados y los cambios esperados en el contexto, y cuando existen muchas acciones no planeadas, porque muchas veces estos problemas son generados por hipótesis incorrectas, indicadores pobres o elementos del ámbito del Proyecto pobremente definidos.

E. Planificación del siguiente Plan Operativo Anual

Todos los insumos, positivos y negativos, recogidos en los pasos previos deberán resumirse en una serie de recomendaciones para el siguiente Plan Operativo Anual. Idealmente, éste deberá ser preparado durante el ejercicio de autoevaluación.

Los insumos mencionados, junto con las actividades que se prevén en el Marco Lógico del Proyecto, constituyen la base para la preparación del Plan Operativo Anual.

F. Identificación de los aspectos que se informarán, además del informe obligatorio

Finalmente, es necesario identificar y ponerse de acuerdo en los aspectos que se informarán además de la parte de cumplimiento del Informe del Proyecto. Generalmente el Informe del Proyecto requiere solamente aspectos de cumplimiento, pero existirán pocas quejas si se incluyen en estos Reportes secciones adicionales, adecuadamente identificadas. Estas secciones, con títulos atrayentes tales como Lecciones Aprendidas, Resúmenes de las Experiencias del Proyecto, Evolución de las Hipótesis del Proyecto, o similares, deberán incluir las lecciones y el nuevo pensamiento que el equipo del Proyecto está desarrollando como consecuencia de su experiencia. Estas secciones no exigidas se tornan rápidamente la parte más útil del Reporte. Los evaluadores externos las leerán con mayor atención y la agencia financiadora apreciará un enfoque más analítico. Al mismo tiempo, constituyen la memoria formal del proceso de aprendizaje del Proyecto, y un banco de experiencia que el Proyecto puede y debe compartir con otros Proyectos y organizaciones.

8.2 EJEMPLOS DE LA PRACTICA EN AMERICA LATINA

En esta sección se presentan algunos ejemplos de Proyectos que ya han llegado a realizar este tipo de tareas. En concreto se presentan los casos siguientes :

• Proyecto PROBONA, Ecuador, Intercooperation-UICN (Lecciones aprendidas) • Proyecto Selva Central, Perú, Pro Naturaleza (Reformulación del Marco Lógico) • Proyecto Manu, Perú, Pro Naturaleza (ver Halliday & Bouroncle, 1999)

Resultados y Lecciones Aprendidas del Proceso de M&E Proyecto PROBONA Ecuador

El proceso seguido por PROBONA para formular su sistema de seguimiento y evaluación, ha arrojado un conjunto de conocimientos y lecciones para los equipos ejecutores. Algunas de las principales lecciones aprendidas son:

El proceso ha permitido revisar las formulaciones iniciales de la misión, finalidad y objetivos generales de PROBONA, a partir de lo cual estos enunciados están mejor expresados. De la misma manera, el proceso permitió mejorar la presentación del Plan Rector de la IV FASE, estableciendo una secuencia lógica entre la perspectiva a largo plazo (finalidad, misión y objetivo general de PROBONA), el propósito a más corto plazo (objetivos específicos y resultados esperados para la IV FASE) y la meta de acción más inmediata (Planificación Anual Regional y Nacional para 1999 y años siguientes). En otras palabras, se pudo mejorar los documentos que constituyen las herramientas de gerencia del programa.

Al momento enfrentamos el reto de continuar desarrollando el mismo esquema lógico en los documentos que orientan la ejecución de las actividades en cada una de las 14 áreas de trabajo. Dichas actividades se realizan mediante documentos de acuerdo firmados anualmente entre las ONGs ejecutoras y PROBONA (Cartas de Ejecución). Para el caso de Ecuador, hemos diseñado una matriz que orienta el tipo de actividades a realizar, según los resultados esperados por PROBONA, definidos en el Plan Operativo Anual. De esta manera esperamos que las actividades realizadas por las ONGs y contrapartes campesinas, estén siempre conectadas de una manera lógica con los resultados y objetivos específicos propuestos por el Programa y que apuntalen a la consecución del Objetivo de la IV Fase.

Un segundo tipo de resultados y lecciones aprendidas se refiere a la formulación de los indicadores de impacto. Si bien el proceso fue enriquecedor, nos enfrentamos a la dificultad que significaba definir indicadores comunes para realidades relativamente diferentes, como las de Ecuador y Bolivia. No era fácil encontrar puntos comunes en el impacto esperado. La existencia de 14 áreas ubicadas en dos países llevaba a formular una enorme cantidad de indicadores. Se sucedieron algunos debates hasta llegar a establecer acuerdos. Durante este proceso fue necesario priorizar y descartar algunos indicadores. Luego, la aplicación práctica en la primera evaluación realizada llevó a descartar algunos indicadores y redefinir otros. Aún así, al momento nos mantenemos con 41 indicadores de impacto, distribuidos entre los 3 niveles de complejidad y entre las dos dimensiones (ecológica y social).

Otra de las dificultades que se presentó fue la definición de las escalas de desempeño, es decir, los valores máximos (óptimos), los aceptables y los mínimos (no aceptables) para cada uno de los 41 indicadores. Nuevamente el problema se presentó por enfrentarnos a realidades distintas. Evidentemente, no es lo mismo alcanzar un impacto óptimo en cuanto a conservación del bosque en áreas donde la población tiene un buen nivel de alfabetismo, que en áreas donde la incidencia del analfabetismo es muy alta o donde solamente es posible comunicarse en idioma quichua. Durante el proceso se dieron varios debates, hasta llegar a establecer acuerdos sobre escalas de desempeño comunes y otras distintas para cada país.

Otra de las lecciones aprendidas se refiere a la complejidad y al tiempo que toma establecer un buen sistema de monitoreo y evaluación para un Programa amplio, como es PROBONA. A esto se debe el número de indicadores planteados y la realización de varios encuentros específicos para el sistema. A pesar de estos eventos, el sistema no está completo. Hace falta concluir el diseño de escalas de desempeño para los indicadores de gerencia, definir el peso específico ponderado para cada uno de los indicadores de impacto y de gerencia, a fin de luego poder hacer las evaluaciones correspondientes y las mediciones de lo logrado, y, por último, diseñar los formatos de registro de la información.

Otro de los puntos importantes es el de la profundización en el conocimiento del sistema de M&E por parte de las ONGs y contrapartes campesinas, quienes requieren conocer el sistema, participar en la recolección de la información y beneficiarse de los datos recogidos, para reencaminar o fortalecer sus actividades a partir del análisis sobre los resultados de la evaluación.

También hace falta analizar las actividades que son necesarias para obtener la información propuesta en los Medios de Verificación del sistema. Una tarea inmediata es el diseño de los formatos o formularios adecuados para el levantamiento o registro de la información. Hace falta diseñar formatos acordes a cada uno de los niveles (área representativa, comunidad, unidad productiva) y adaptados al tipo de actores que participaran en la recolección o registro de la información.

Proyecto Selva Central, Perú, Pro Naturaleza /Marco Lógico: Proceso de Reformulación

Dos etapas (abril de 1998 y marzo – abril de 1999) con participación de los equipos involucrados.

Objetivos

• Capacitación del equipo técnico. • Reformulación del Marco Lógico del Proyecto Selva Central como base adecuada para

el monitoreo y evaluación de indicadores y seguimiento de actividades. • Elaboración del Plan de Monitoreo de Indicadores.

Resultados

• Marco Lógico más sucinto, pero que mantuvo los mismos compromisos en cuanto a Resultados. Se ajustaron las metas cuantitativas comprometidas, para lo cual ha sido fundamental el conocimiento de un equipo con más de un año de trabajo en la zona.

• Plan de Monitoreo de Indicadores. • Aproximación a la Línea Base de Indicadores.

Marco lógico: Dificultades de la estructura inicial

� Tiempo (desfase). � Estructura deficiente (sin Objetivo de Proyecto, no identificaba supuestos

relevantes, No ubicaba lógicamente las Actividades necesarias para cada Resultado).

� Definía metas superiores a la capacidad del proyecto.

La tabla 12 muestra el marco lógico del Proyecto Selva Central como era en 1997 y como se mantiene después de la reformulación en 1999.

Tabla 12. Reformulación del Marco Lógico. Selva Central Pro Naturaleza Perú

Resumen Narrativo, setiembre de 1997 Abril de 1999 FIN Contribuir a la conservación de la diversidad biológica y mantenimiento de las funciones ambientales de un importante sector de los bosques tropicales de la Amazonia Alta de la Selva Central del Perú.

Conservación de un importante sector de bosques de la Amazonia alta en la Selva Central del Perú.

PROPOSITO

Aplicación de modelos de uso de recursos naturales y conservación de la diversidad biológica, por grupos de interés en los valles de Oxapampa, Pozuzo y Palcazú.

RESULTADOS

1. Apoyar el fortalecimiento de la gestión de la administración del PN Yanachaga – Chemillén, para el logro de los objetivos de su creación.

1. La administración del PN Yanachaga – Chemillén desarrolla eficientemente los planes de manejo del área, involucrando la extensión comunitaria y la participación de los Comités de Gestión.

2. Apoyar el manejo y la gestión para el desarrollo de la RC Yanesha y el BP San Matías – San Carlos.

2. La RC Yanesha y el BP San Matías – San Carlos son administrados de acuerdo a planes de manejo, con participación de poblaciones locales organizadas.

3. Consolidar el ordenamiento territorial dentro del área propuesta como Reserva de Biosfera, identificando áreas complementarias para protección y manejo de recursos.

3. Usuarios de recursos y autoridades locales cuentan con instrumentos orientadores para el uso sostenible de recursos.

4. Desarrollar experiencias de uso sostenible de recursos naturales renovables con las poblaciones asentadas en la zona de influencia de las ANP, para elevar su nivel de vida.

4. Usuarios de recursos en sitios estratégicos para conservación y difusión, inician la adopción de sistemas de producción sostenible.

5. Contribuir a la mayor y mejor comprensión de la problemática de la conservación de los bosques de selva alta, a fin de posibilitar un desarrollo armónico de la región.

5. Población local, especialmente alumnos y profesores, tienen mayor conciencia de la importancia de conservar y usar sosteniblemente los recursos naturales.

6. Desarrollar un Programa de Monitoreo para evaluar los impactos de las actividades promovidas por el Proyecto y orientar las acciones futuras del mismo.

6. Se cuenta con información que permite evaluar el logro de los objetivos del proyecto y los cambios en su entorno socioeconómico y ambiental.

Guía práctica para organizar y ejecutar procesos de autoevaluación de proyectos centrados en la sostenibilidad.

Ilustrada con ejemplos reales de América Latina

PARTE TERCERA

EVALUACIÓN DE IMPACTO METODOLOGIA

CAPITULO 9. EVALUACIÓN DE IMPACTO: MARCO CONCEPTU AL

Ya anteriormente se ha definido al Impacto del Proyecto como los cambios en la realidad socio-ambiental en que éste trabaja que son atribuibles a la acción del mismo. En otras palabras, se refiere a los cambios en el contexto externo del Proyecto que pueden deberse al mismo.

Cambios generados por quién?

Es de hacer notar que se está hablando de los cambios "atribuibles a" o "que pueden deberse a", con lo que se quieren resaltar un par de aspectos:

a. que los cambios en la realidad difícilmente se deben a la acción aislada de alguien, por lo que casi siempre hay varias organizaciones, grupos, etc. que tienen derecho legítimo a atribuirse parte de los méritos en haber logrado ciertos cambios

b. que resulta difícil, y en alguna medida sin mucho sentido, la separación de los efectos de un Proyecto de los de otro, o incluso de lo que hubiera pasado por la simple dinámica socio-ambiental, aún en ausencia de los Proyectos.

En realidad parece más aconsejable tratar de identificar a todos los que pudieron haber influido en un cambio y darles los créditos correspondientes, que tratar de "recortar" exactamente que se debe a un Proyecto, qué a otro grupo, etc.

CUÁLES CAMBIOS?

El otro aspecto importante a considerar en esta sección inicial es el tema de a cuáles cambios se está haciendo referencia cuando se habla de impacto.

En términos generales es posible diferenciar entre los impactos específicos o inmediatos y el impacto sobre el desarrollo sostenible. Los primeros se refieren a los cambios a los que el Proyecto se ha comprometido en su Marco lógico, y que usualmente son cambios concretos sobre aspectos particulares (deforestación, pobreza, producción, nivel de adiestramiento, etc.). Los Proyectos que cuentan con un buen Marco Lógico tienen estos impactos y sus indicadores claramente definidos a nivel del Objetivo de Proyecto e, incluso, a nivel de los Resultados esperados del proyecto. El Objetivo a largo plazo puede o no (dependiendo del Proyecto) apuntar hacia impactos sectoriales o hacia un impacto más global a nivel de desarrollo sostenible.

El impacto sobre el desarrollo sostenible del sitio donde se trabaja es en general más amplio y un poco más lejano al Proyecto, y su naturaleza es algo distinta, dado que el concepto d desarrollo sostenible comprende al conjunto de procesos ambientales y humanos que se dan en un lugar. En tal sentido, un impacto sectorial buscado y obtenido por el Proyecto (por ejemplo, reducir la deforestación por medio de prohibición de la extracción de leña) puede tener un impacto de sentido negativo sobre el desarrollo (menos empleo local debido a que cesa la extracción de leña, o mayores gastos para las familias locales que debe usar carbón o combustible líquido para cocinar).

Es bastante evidente que los impactos inmediatos puede lograrse hasta con Proyectos de corta vida, dependiendo del tipo de impacto que se plantee. En cambio, los impactos sobre el desarrollo o sobre aspectos sustantivos del mismo (calidad de vida, conservación de recursos naturales, producción sostenible, etc.) requieren de muchos años de trabajo.

La diferenciación entre ambos tipos de impacto no sólo es importante conceptualmente, también tiene consecuencias operativas ya que implica la necesidad de adoptar una definición a nivel de proyecto a nivel de cuál de los tipos de impacto se quiere monitorear (eventualmente ambos) y de las implicaciones operativas (tiempo, personal, fondos) que requiere la ejecución de dicha decisión.

Sin duda la evaluación del impacto sobre el desarrollo es un aspecto de sumo interés para cualquier Proyecto, lo cual no implica que todos los Proyectos deban realizar este tipo de evaluación. Mas bien, es necesario que todos los proyectos evalúen sus impactos inmediatos, mientras que la necesidad de evaluar el impacto sobre el desarrollo debe ser analizada y negociada con la organización que financia el Proyecto.

Finalmente cabe señalar que todavía son pocos los Proyectos que evalúan su impacto, cualquiera sea el tipo. De allí la importancia de comprender que todavía se está en el proceso de afinar metodologías y conceptos, y que las propuestas metodológicas que se presentan en las siguientes secciones apenas están en proceso de validación por parte de unos pocos proyectos. Algunos de ellos se presentan más adelante como estudios de caso.

9.1. ESQUEMA GENERAL DE LA EVALUACION DE IMPACTO (AMBOS TIPOS)

En términos generales el procedimiento a seguir comprende los siguientes pasos:

a. identificación y selección de los indicadores de impacto b. planificación del proceso de monitoreo de los indicadores. Esto implica determinar qué se debe

medir; cómo; con qué frecuencia y tipo de muestreo; y qué recursos humanos, financieros y de tiempo se requieren. Asimismo implica identificar cuáles indicadores son medidos por otras organizaciones y proyectos y cómo acceder a dicha información (información secundaria)

c. levantamiento de la línea base, es decir obtención de los valores iniciales de los indicadores (sea por medición o por obtención de información secundaria)

d. monitoreo de los indicadores, es decir ejecución de las sucesivas mediciones de los valores de los indicadores. Esta tarea está determinada en gran medida por la frecuencia de obtención de los valores, la cual puede oscilar desde diaria (p. ej. lluvias) hasta décadas (p. ej. datos de los censos de población).

e. determinación y análisis de tendencias. Consiste en analizar las series de datos obtenidos a lo largo del tiempo, así como las posibles relaciones entre los distintos indicadores, la confección de índices, etc.

f. evaluación. Como ya se ha dicho varias veces, consiste en la formación de juicios a partir de la información analizada. Esta evaluación debe alimentar a la toma de decisiones.

9.2. EVALUACION DEL IMPACTO INMEDIATO

Los pasos esquematizados en la sección anterior son suficientes para esbozar este proceso y en esta sección sólo se profundizará en el primero de ellos, el cual requiere de una presentación con mayor detalle.

IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE INDICADORES.

Cuando se tiene un Marco lógico bien hecho, la llamada Hoja 1 presenta los cambios a lograr en la realidad, o sea las respuestas a las preguntas ¿qué cambia ? y/o ¿quién cambia ?. Normalmente los Objetivos que responden a las preguntas señaladas también tienen indicadores verificables que permiten conocer si dichos objetivos están siendo logrados o no.

En el siguiente esquema, puede apreciarse claramente que el Seguimiento de actividades (monitoreo del desempeño) presentado en el Capítulo 7 está basado en la Hoja 2 de Actividades, mientras que el monitoreo de impacto inmediato está basado en el Monitoreo de los Indicadores de los Objetivos resumidos en la Hoja 1. Todos estos elementos se unen periódicamente en los eventos de autoevaluación propuestos en el Capítulo 8.

En muchos casos los Marcos lógicos no son buenos y la Hoja 1 en vez de presentar los cambios a lograr (p.ej. al menos cien campesinos en la región equis han establecido parcelas en sus fincas con especies arbóreas) describen cosas que el Proyecto va a hacer, o sea lo que debe ir en la Hoja 2 de Actividades (p.ej. Capacitar a cien campesinos en sistemas sostenibles de producción). Cuando esto ocurre hay que rehacer la Hoja 1 del Marco lógico siguiendo el esquema planteado en el Capítulo 6 de este trabajo. Dicho ejercicio permitirá identificar correctamente los Objetivos y sus indicadores, orientando el camino de la evaluación de impacto inmediato.

UN CASO PARA ANALIZAR

El Proyecto "Conservación y Desarrollo Ecológicamente Sostenible en la Reserva de Biosfera del Manu, Perú" (conocido localmente como el Proyecto Manu) está realizando un proceso de monitoreo y evaluación de su impacto inmediato.

A fines ilustrativos de la metodología se presenta a continuación un ejemplo basado en uno de los Objetivos Específicos del Proyecto. La totalidad del estudio de caso ha sido publicada por UICN – CIAT en castellano e inglés. Los documentos están disponibles en los sitios Web de ambas organizaciones y en http://www.redeco.org

El caso del Objetivo a analizar comienza por la Hoja 1 del Marco lógico, que se reproduce parcialmente en la Tabla 13 (no se reprodujo la columna de Supuestos por no ser pertinente al ejemplo).

Tabla 13. Parte del Marco Lógico del Proyecto Manu

OBJETIVO ESPECIFICO INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACION

1. Se han validado prácticas y sistemas integrados productivos (SIPs), con la participación de familias locales

En 24 SIPs familiares:

1. El participante asume la zonificación de su parcela durante la vida del proyecto.

2. Por lo menos el 75% de las actividades implementadas y asumidas por el participante están en buen estado durante la vida del proyecto.

3. Ventas anuales de productos de actividades del proyecto de por lo menos un Ingreso Mínimo Vital a partir del año 2.

4. Incorporación o mayor consumo de por lo menos 3 alimentos de alto valor nutritivo (entre proteínas, frutas, verduras y miel) con consumo de por lo menos uno de ellos durante los 12 meses del año, a partir del año 2.

5. Revalorización y/o incorporación de 5 especies o variedades nativas adicionales al final del proyecto.

Fichas de monitoreo y registros de seguimiento

Nótese que la correcta preparación del Marco Lógico permite identificar sin problemas los indicadores a ser monitoreados. Los medios de verificación definen los mecanismos a utilizar para monitorear el logro de los indicadores.

En la Tabla 14 se muestra un ejemplo de la Ficha de monitoreo empleada por el Proyecto para dar seguimiento a los cambios que se registran en cada una de las fincas donde trabaja el Proyecto.

Tabla 14. Ejemplo de la ficha de Monitoreo usada en el Proyecto Manu

FICHA DE MONITOREO TRIMESTRAL DE SISTEMAS INTEGRADOS PRODUCTIVOS (SIPs) - PROYECTO MANU ESTADO DE ACTIVIDADES Participante: Benito Alata Periodoa: Enero – Marzo de 1999

Actividad Est.b Descripción Trabajos realizados

Prioridades para el siguiente periodo

1. Plantación B Ampliación Plantación con injertos, sangre de grado, limpieza de aguanal

Abonamiento, reposición

2. Patos B Consumo de la familia

Devolución de formularios de registro

Ninguno

3. Cuyes B Consumo de la familia

Ninguno Ampliación de cuyero

4. Pollos R Disminución de la población

Ninguno Reubicación del galpón

5. Apicultura B Buena población Ninguno Preparación para campaña

6. Lombrices B Instalación nueva Siembra de lombrices

Riego y cuidados

7. Huerto No es época Ninguno Preparación del terreno y

almácigado

8. Piscicultura B Incremento de alevinos

Instalación de tubería para el control de agua

Reubicación de alevinos

9. Cultivos nativos

B En plena floración Limpieza Seguimiento

10. Vivero B Buen desarrollo Mantenimiento Plantación en campo definitivo

a. Trimestral, una hoja por trimestre. b. B = Bueno, R = Regular, M = Malo, A = Abandonado.

Llenado por: Delfina Astete (técnico del Proyecto) Fecha: 26/3/99

El Proyecto monitorea el proceso de monitoreo de los indicadores con instrumentos como el que se muestra en la Tabla 15:

Tabla 15. CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MONITOREO (hasta diciembre de 1999) – PROYECTO MANU

Indicador

ASPECTO / INDICADOR A SER MONITOREADO

MEDIO DE VERIFICA-CION

Monito-reo programado 1998

Monito-reo realizado 1998

OBSERVACIONES

Resultado 1. Validación de prácticas y sistemas integrados productivos (SIPs), con la participación de familias locales

1

Cumplimiento por el participante de la zonificación y planificación acordadas para su parcela

Si Si

Lento progreso en la elaboración de planes de zonificación limite el monitoreo de este indicador en la zona amazónica

2

Cuidado y mantenimiento de las actividades instaladas

Si Si

3 Implementación de acciones de

Registros de campo.

Si No ELIMINADO (Por ser difícil de medir

conservación de suelos

objetivamente. La información está proporcionada de otra manera por los indicadores anteriores)

4 Ventas de productos Si Si

5 Consumo de productos Si Si

6

Incorporación de especies nativas en parcelas agroforestales

Si Si

Los resultados generados por el proceso de monitoreo de indicadores se van consolidando de la manera que se muestra en laTabla 16.

Cabe señalar que el Proyecto Manu trabaja con productores ubicados en la zona andina y también con productores de la zona amazónica. Esto se debe a que la Reserva de la Biosfera se extiende desde las tierras altas frías hasta las zonas cálidas bajas de las laderas orientales de los Andes. Las diferencias climáticas entre ambas zonas hace que las opciones productivas sean muy diferentes.

El sistema de monitoreo ha tomado en cuenta este factor y por ello los resultados de la página siguiente los presentan por separado.

Tabla 16. RESULTADOS DEL MONITOREO DEL PROYECTO MANU (hasta di ciembre de 1999).

RESULTADO 1: Implementación de 24 sistemas integrados productivos (SIPs) con la participación de familias locales.

Indicador 1: El participante asume la zonificación de la parcela durante la vida del proyecto.

Avances en la zonificación de los SIPs amazónicos y andinos hasta diciembre de 1998

Fecha Zona amazónica Zona andina

No. de SIPs

No. zonificado

No. donde la participante respeta la zonificación

No. de SIPs

No. zonificado

No. donde la participante respeta la zonificación

Jun 1998

- 2 2 5 4

Dic 1998

17 2 2

13 8 8

Fuente: Informes de campo

Indicador 2: Por lo menos el 75% de las actividades implementadas y asumidas por el participante están en buen estado durante la vida del proyecto.

Número de SIPs con 80% de las actividades instaladas "en buen estado."

Zona amazónica Zona andina Fecha

No. de SIPs monitoreados

No. de cumplen con la meta

No. de SIPs monitoreados

No. de cumplen con la meta

Jun 1998 17 10 9 4

Sep 1998 16 8 9 7

Dic 1998 18 8

12 10

Fuente: Hojas de seguimiento.

El análisis de estos datos permite ver, por ejemplo, que hay más progresos en la zonificación de los SIPs en la Zona andina que en la Zona amazónica. Lo mismo ocurre con las actividades nuevas (instaladas) que se conservan en buen estado.

Este tipo de información permite al Proyecto identificar el distinto ritmo con el que progresan las tareas en ambas zonas, analizar las diferencias, tomar las decisiones necesarias, etc. Asimismo provee información concreta que el Proyecto utiliza para informar a sus donantes, socios, etc.

Como en todo monitoreo de impacto, nótese que el énfasis está puesto en los cambios que ocurren en la realidad, en este caso productores, y permite responder con propiedad a las preguntas básicas sobre quién cambia ? y qué cambia ?

9.3. EVALUACION DEL IMPACTO SOBRE EL DESARROLLO S OSTENIBLE

Al igual que en el caso anterior, los pasos esquematizados en la primera sección son suficientes para orientar este proceso. Por ello, en esta sección sólo se profundizará en el primero de ellos, el cual debe analizarse con mayor detalle.

Identificación y selección de indicadores

Desarrollo sostenible

La primera cuestión a abordar está relacionada con la cuestión del desarrollo sostenible. La misma exige que el análisis de impacto considere en forma simultánea (y preferiblemente con el mismo o similar grado de detalle) los aspectos humanos y ambientales de la realidad que se analiza. Esto implica que el análisis del impacto sobre el desarrollo sostenible (incluyendo a la conservación como un elemento inseparable del mismo) debe ser comprensivo e integral. Normalmente esto tiende a multiplicar la cantidad de indicadores y a hacer más compleja la evaluación.

Múltiples niveles o escalas

Otro aspecto crítico de este análisis es el de identificar claramente los distintos niveles o escalas en los que se van a evaluar los impactos. Por ejemplo, un proyecto de desarrollo sostenible centrado en agricultura sostenible tenderá a tener mayores impactos a nivel de finca que de región, mientras que en otro de manejo de áreas protegidas probablemente ocurra lo contrario.

Cuando un proyecto o una organización tienen impacto a distintos niveles, es necesario trabajar cada uno de ellos por separado, lo cual nuevamente hace más compleja la tarea.

Cadenas lógicas Resultado / Impacto

Muchos proyectos tienen resultados que impactan directamente en algunos o varios aspectos de una determinada realidad, sin embargo no siempre estos impactos están relacionados directamente con cambios en el desarrollo. Cuando esto no ocurre, es necesario desarrollar la cadena lógica de efectos que unen los resultados del Proyecto con los aspectos centrales del proceso de desarrollo. Esta situación puede esquematizarse de la siguiente manera:

Un caso para analizar

En un ejercicio reciente de Evaluación del impacto de proyectos sobre el desarrollo en San Dionisio,

Nicaragua, (contribución de Imbach, 1999) se propuso una metodología basada en 5 pasos.

Paso 1. Identificación de los niveles o escalas en los que se evaluará el impacto

Paso 2. Construcción de una matriz de resultados del Proyecto para cada nivel (Tabla 17)

Paso 3. Desarrollo de las cadenas lógicas Resultados / Impacto para cada nivel (Figura 7)

Paso 4. Identificación de los indicadores para los distintos impactos (Tabla 18)

Paso 5. Definición de los instrumentos para la toma de datos. (Tabla 19)

Esta propuesta no llegó a ser ejecutada, por lo cual no se cuenta con resultados ni lecciones aprendidas, lo cual hace que se la deba considerar con las debidas precauciones. Se la incluye debido a la limitada cantidad de propuestas y experiencias existentes en la región.

A continuación se presentan los resultados generales de los pasos 1 y 2, y luego el ejemplo de los siguientes pasos, pero solamente a nivel de finca.

Paso 1. Identificación de niveles en que se evaluará el impacto

Se definieron los siguientes:

1. Finca 2. Comunidad / paisaje 3. Sitio de referencia (Municipio San Dionisio / cuenca del río Calico) 4. Mayores (Departamento Matagalpa, Nicaragua, Centroamérica)

Paso 2. Matriz de resultados por nivel

Tabla 17. Matriz relaciona los Resultados del Proyecto con los diferentes niveles o escalas a los cuales se espera que dichos resultados sean exitosos.

NIVEL / ESCALA RESULTADOS

Finca • Cultivos tradicionales mejorados (económica y ambientalmente)

• Nuevas alternativas de producción validadas (económica y ambientalmente) (*)

• Diseminación / extensión llegan a los productores • Productores integrados en organizaciones de base

Paisaje / comunidad • CIALes (grupos de agricultores) consolidados • Organizaciones comunitarias manejan el paisaje • Sistema de monitoreo ambiental en funcionamiento

Sitio ecorregional

(Municipio de San Dionisio / Cuenca del río Calico)

• Asociación local Campos Verdes consolidada • Consorcio local consolidado • Municipio capaz de adoptar métodos y experiencias del

Proyecto • Finca demostrativa en operación autónoma y ligado con

los CIALes y otros Proyectos y organizaciones • PPIs (Proyectos Productivos Integrados) en operación

(*) • SAA (Sistemas de Apoyo a Agroempresas) diseñados

(*)

Mayores ( Depto. Matagalpa, Nicaragua)

• Otras organizaciones usan experiencia y métodos de San Dionisio

• Gobierno Departamental capaz de adoptar métodos y experiencias del Proyecto

• Organizaciones nacionales (Gub y no gub.) capaces de adoptar experiencias y métodos del Proyecto

• Organizaciones y Proyectos ligados a través de la Red Ecorregional

(*) Bajo el supuesto de que el trabajo que se está realizando conduce a resultados exitosos.

Paso 4. Definición de indicadores de impacto

NIVEL DE FINCA

La información de los indicadores de impacto a nivel de finca será recogida mediante una muestra de 18 fincas seleccionadas al azar en tres comunidades: 1. En el sitio de referencia, comunidad priorizada 2. En el sitio de referencia, comunidad no priorizada 3. Fuera del sitio de referencia.

Tabla 18. Identificación de los diferentes impactos a nivel de finca, San Dionisio, Nicaragua

INDICADORES

IMPACTO EN EL DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE

Mejor ambiente

• Degradación de suelos controlada • Contaminación de agua minimizada • Pérdida de biodiversidad contenida

* Variación anual (VA) de tierra erosionada (%finca) ---- Sin Medición --- -* VA de la cubierta arbórea (% área finca)

Mejor alimentación

• Alimentación diversificada • Alimentación continua • Alimentación suficiente

Mejores ingresos

• Mayores ingresos en efectivo • Mayor consumo de productos en la

finca

* VA tipo de productos consumidos ( No. prod.) ---- Sin Medición ---- ---- Sin Medición ----

* VA ingreso bruto efectivo (US$ / familia) (1) * VA consumo productos en finca (US$ / familia)

IMPACTOS INTERMEDIOS

Componente tecnológico

• Adopción de prácticas de mejoramiento de manejo de recursos naturales

• Adopción de tecnologías de mejora de cultivos

• Adopción de nuevas alternativas

Componente social

• Productores organizados • Productores capacitados • Productores apoyados por

organizaciones locales

Componente económico

• Acceso a mercados • Acceso a procesamiento, cuando sea

necesario • Acceso a mecanismos de apoyo (AT,

crédito, info, etc.)

* VA área bajo técnicas de MRN (% área finca) * VA de rendimientos (ton/ha) * VA área cultivo nuevas alternativas (% área finca)

* Participación en Org.locales. (% población) (2) * Participación en capacitación (idem. antes) * Utilidad de las Org. Locales (3)

* VA No. de mercados accesados (No.sitios venta) * VA uso de instalaciones de procesamiento * Utilidad de los mecanismos de apoyo existentes (4)

(1) Productores proveerán información de la cantidad de productos vendidos y consumidos.

Proyecto reunirá información de precios para monetizar ingresos y consumo. (2) Estimación cualitativa por parte de la Org. Local (3) Opinión de los productores sobre la Org. Local, en una escala cualitativa (4) Opinión de los productores acerca de los mecanismos, en una escala cualitativa

Paso 5 Instrumentos para la toma de datos

Tabla 19. Definición de herramientas para colección de datos (nivel de finca). San Dionisio, Nicaragua

NIVEL DE FINCA

1. FRECUENCIA Y HERRAMIENTA A UTILIZAR

INDICADOR DE IMPACTO MEDICION 1.Variación anual (VA) de tierra erosionada (%finca) Anual. Mapeo de campo

2. VA de la cubierta arbórea (% área finca) Anual. Mapeo de campo 3. VA tipo de productos consumidos ( No. prod.) Trimestral. Encuesta 4. VA ingreso bruto efectivo (US$ / familia) (1) Trimestral. Encuesta 5. VA consumo productos en finca (US$ / familia) Trimestral. Encuesta

INDICADORES INTERMEDIOS 1. VA área bajo técnicas de MRN (% área finca) Anual. Mapeo de campo 2. VA de rendimientos (ton/ha) Trimestral. Encuesta 3. VA área cultivo nuevas alternativas (% área finca) Anual. Mapeo de campo

4. Participación en Org. loc. (% población) (2) Anual. Encuesta 5. Participación en capacitación (idem antes) Anual. Encuesta 6. Utilidad de las Org. Locales (3) Anual. Encuesta 7. VA No. de mercados accesados (No.sitios venta) Anual. Encuesta

8. VA uso de instalaciones de procesamiento Anual. Encuesta 9. Utilidad de los mecanismos de apoyo existentes (4) Anual. Encuesta

2. INSTRUMENTOS FINALES

1. Mapeo anual de campo de la finca. Impacto 1 y 2. Intermedios 1 y 3 2. Encuesta trimestral. Impacto 3,4 y 5. Intermedios 2 3. Encuesta anual. Intermedios 4 a 9

9.4. CONCLUSIONES

De los conceptos y casos presentados en este capítulo resulta evidente que el trabajo en este campo se encuentra todavía en sus etapas iniciales. Los crecientes requerimientos de los organismos de financiamiento para las que las organizaciones ejecutoras de Proyectos hagan un monitoreo y evaluación más preciso del impacto de sus acciones conducirán, sin duda, a que se produzcan importantes avances

Guía práctica para organizar y ejecutar procesos de autoevaluación de proyectos centrados en la sostenibilidad.

Ilustrada con ejemplos reales de América Latina

PARTE CUARTA

LA PRÁCTICA EN AMERICA LATINA :

Estudios de Caso

CAPITULO 10. EJEMPLOS DE LA PRÁCTICA EN AMERICA LATINA

10.1. PROGRAMA REGIONAL DE BOSQUES NATIVOS ANDINOS (PROBONA)

Antecedentes

El Programa Regional de Bosques Nativos Andinos (PROBONA), se desarrolla desde el año 1993 en Bolivia y Ecuador. Su financiamiento principal proviene de la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE) y cuenta con fondos adicionales de otras instituciones.

Organizaciones participantes

Tanto en Ecuador como en Bolivia, PROBONA tiene diferentes niveles de ejecución:

• En un primer nivel, el Programa es ejecutado por Intercooperación Suiza con el apoyo de la UICN Sur, a través de la Coordinación Regional y de los Equipos Nacionales de Ecuador y Bolivia.

• En un segundo nivel, las acciones se ejecutan mediante la intervención de ONGs, gobiernos locales (municipios) y organizaciones campesinas de segundo grado, en ambos países.

• En un tercer nivel, las comunidades y productores campesinos ("contrapartes locales"), ejecutan las actividades conjuntamente con las ONGs en los dos países.

• Las "contrapartes nacionales" están constituidas por los Ministerios de Medio Ambiente en Ecuador y de Desarrollo y Planificación en Bolivia. Estas no cumplen funciones ejecutoras, sino de seguimiento.

Localización del programa

El Programa se desarrolla en 14 áreas en Bolivia y Ecuador (7 en cada país), ubicadas, en su mayor parte, entre los 2500 y los 3500 msnm. en regiones que cubren una diversidad de tipos de bosques nativos andinos.

Problemática que enfrenta

Los bosques nativos andinos ocupan aproximadamente 3'904.534 hectáreas en Ecuador y 9'493.152 hectáreas en Bolivia. Estos bosques desempeñan un importante papel en los ecosistemas andinos debido a su alta biodiversidad y a la posibilidad de proveer servicios ambientales como agua, fijación de CO2 y

belleza paisajística. Contribuyen substancialmente al funcionamiento de las economías campesinas por la oferta de forraje, protección climática, abono, leña, madera, agua y productos no maderables (plantas medicinales y alimenticias, productos para la artesanía). Adicionalmente, estos bosques poseen importantes contenidos simbólicos y rituales para los grupos indígenas que los habitan y, durante muchos años han constituido el hábitat que ha posibilitado la supervivencia de estas poblaciones. A causa de un conjunto de elementos internos y externos a las economías campesinas, dichos bosques actualmente están siendo fuertemente presionados y deforestados, con fines de extracción de la madera y utilización del suelo para las actividades agropecuarias. Adicionalmente, las deficiencias existentes en las políticas estatales no han facilitado hasta ahora acciones gubernamentales y privadas tendientes a la conservación y uso sostenible de estos ecosistemas.

Objetivos de Programa

Misión del programa

Contribuir a la conservación de la diversidad biológica de los ecosistemas forestales nativos andinos.

Objetivo general

Generar y aplicar con las contrapartes de PROBONA, políticas y herramientas para la conservación de los Ecosistemas Forestales Nativos Andinos (EFNA).

Objetivos específicos

a) Las instituciones ejecutoras consolidan en las contrapartes locales capacidades para el diseño y operación de las Acciones Demostrativas.

b) Las acciones demostrativas se integran en planes de manejo y de ordenamiento territorial comunitario tendientes a la construcción de modelos.

c) Diseño e implementación de una estrategia de comunicación.

d) PROBONA alimenta con sus experiencias las discusiones sobre políticas sectoriales.

Experiencias en Monitoreo y Evaluación

El programa PROBONA ha desarrollado dos planes operativos anuales, en paralelo, uno para Bolivia y otro para Ecuador. En cada uno de estos planes anuales se definen una serie de resultados esperados para cada objetivo específico. A su vez para cada resultado se definen los logros que se deben alcanzar, las actividades a través de las cuales se concretan esos logros, los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento de las actividades y finalmente las personas responsables. El proceso de definición y elaboración del Sistema de Monitoreo y Evaluación de PROBONA se inició en 1996 con la realización de talleres para la evaluación de la Primera Fase del proyecto. A partir de ese momento se han desarrollado varios talleres a través de los cuales se ha mejorado el Marco Lógico del programa, se ha definido el "marco conceptual" de la evaluación y los diferentes niveles de M&E. Los talleres han servido también para concretar los indicadores y escalas de desempeño del sistema de evaluación.

El sistema de Monitoreo y Evaluación de PROBONA se ha centrado en cuatro aspectos:

1. Evaluación de la eficiencia: la relación entre lo planeado y lo logrado. 2. Evaluación de la eficacia: forma de trabajo adecuada o no para alcanzar los objetivos, en

términos del buen uso de los recursos humanos y financieros del Proyecto. 3. Evaluación de la relevancia del Proyecto: en qué medida los logros del Proyecto son

significativos con relación a la situación que se quiere alcanzar o al problema que se quiere resolver

4. Evaluación de la cobertura: proporción de la población alcanzada por el Proyecto respecto de la población total.

Los indicadores de estos cuatro aspectos principales se agrupan en dos tipos:

1. Aquellos que pueden ser clasificados como medidores de la gerencia (eficiencia y eficacia) del programa.

2. Indicadores de impacto y relevancia (volumen y calidad de las acciones de manejo y de capacitación).

Para desarrollar el Sistema de M&E, se establecieron distintos niveles de complejidad, desde un nivel macro (América del Sur), hasta niveles más específicos (áreas representativas, comunidad, unidad productiva). Estos tres últimos corresponden al impacto directo del programa. El nivel "comunidad" es el central para la evaluación por ser aquel en el que PROBONA pretende concentrar el mayor impacto. Para cada uno de estos niveles, se definió un objetivo de impacto y una jerarquía de evaluación. Las "jerarquías de evaluación" fueron diseñadas de acuerdo a la propuesta de Mapeo Analítico Reflexivo Para la Sostenibilidad (MARPS) (Imbach et al, 1997)

En cuanto a la evaluación del impacto del programa, se inició con la elección de un nivel de complejidad o de impacto central (por ejemplo comunidad). Para este nivel se establecieron las dimensiones con las cuales se va a trabajar (social y ecológica); los aspectos claves de cada dimensión (bosque, suelo, agua, zonificación participativa, organización, equidad); las variables de cada aspecto clave y las subvariables de cada una de éstas. Por último, se definieron los indicadores a considerarse en cada subvariable.

A continuación aparece un ejemplo de las jerarquías de evaluación para el nivel de complejidad comunidad.

Sistema: Impacto y relevancia Complejidad: Comunidad Dimensión Social Aspecto Equidad Variable Acceso al conocimiento Subvariable Revalorización del conocimiento Indicadores: Número de prácticas de conocimiento

revalorizado, diferenciado por género

Las principales herramientas desarrolladas y utilizadas en el Sistema de Monitoreo y Evaluación del programa son:

• Seguimiento y evaluación en base al marco lógico • Planes Operativos Anuales · Indicadores de impacto • Escalas de desempeño para indicadores de impacto de Probona • Matriz de resultados, actividades, indicadores y medios de verificación para cartas de ejecución

1999 (Ecuador).

¿Cómo contactar al proyecto?

Av. Atahualpa 955 y República. Edificio DIGICOM 5° piso, Quito, ECUADOR Tel: (593) 2-466-622/3/4 Fax: (593) 2-466-624 Email: cisp-ecu@uio.satnet.net

Amparo Eguiguren Especialista Social del Programa Regional de Bosques Nativos Andino PROBONA

10. 2. PROYECTO DE CONSERVACIÓN DE LOS BOSQUES DE LA AMAZONIA ALTA EN LA SELVA CENTRAL DEL PERÚ

Organizaciones participantes

El proyecto Selva Central se inició en setiembre de 1997 y tendrá una duración de 5 años, siendo financiado por el Gobierno de los Países Bajos. Participan en la ejecución del proyecto el Instituto Nacional de Recursos Naturales (INRENA, organismo descentralizado del Ministerio de Agricultura) y Pro Naturaleza - Fundación Peruana para la Conservación de la Naturaleza.

Localización del proyecto

El proyecto "Conservación de los Bosques de la Amazonia Alta en la Selva Central del Perú" (Proyecto Selva Central), desarrolla actividades de conservación y desarrollo, en dos valles de las vertientes orientales de los Andes. Busca integrar la gestión de tres áreas naturales protegidas (Parque Nacional Yanachaga - Chemillén, Reserva Comunal Yanesha y Bosque de Protección San Matías - San Carlos) y de sus respectivas zonas de transición, para manejar bajo diferentes niveles e intensidades aproximadamente 500,000 ha de bosques húmedos tropicales y tierras con recursos forestales. El área está en el departamento de Pasco, provincia de Oxapampa, y cubre parcialmente las cuencas de los ríos Oxapampa - Pozuzo y Palcazú.

Problemática que enfrenta

El ámbito del proyecto tiene una alta y singular diversidad biológica, producto de su ubicación geográfica y de la existencia de diversos pisos ecológicos. La zona se considera como prioridad de conservación nacional, estando el 70% de este ámbito aún cubierto de bosques. Las áreas naturales protegidas fueron declaradas entre 1986 y 1988 como parte de un proceso de ordenamiento territorial promovida por el Estado.

El valle Oxapampa Pozuzo, de una extensión aproximada de 300,000 ha, es el más intervenido. Este valle está recubierto por un mosaico de vegetación de bosques secundarios, pastos y tierras de cultivo, como consecuencia de varios años de intervención humana.

Objetivos del proyecto

Fin del proyecto

Conservación de un importante sector de bosques de la Amazonia alta en la Selva Central del Perú.

Objetivo general

Aplicación de modelos de uso de recursos naturales y conservación de la diversidad biológica, por grupos de interés en los valles de Oxapampa, Pozuzo y Palcazú.

Objetivos específicos

a) La administración del Parque Nacional Yanachaga - Chemillén desarrolla eficientemente los planes de manejo del área, involucrando la extensión comunitaria y la participación de los Comités de Gestión

b) La Reserva Comunal Yanesha y el Bosque de Protección San Matías - San Carlos son administrados de acuerdo a planes de manejo, con participación de poblaciones locales organizadas.

c) Usuarios de recursos y autoridades locales cuentan con instrumentos orientadores para el uso sostenible de recursos.

d) Usuarios de recursos en sitios estratégicos para conservación y difusión, inician la adopción de sistemas de producción sostenible

e) Población local, especialmente alumnos y profesores, tienen mayor conciencia de la importancia de conservar y usar sosteniblemente los recursos naturales.

f) Se cuenta con información que permite evaluar el logro de los objetivos del proyecto y los cambios en su entorno socioeconómico y ambiental.

Experiencias en Monitoreo y Evaluación

El Marco Lógico actual del proyecto, es una versión modificada y revisada del Marco Lógico inicial. A través de talleres internos realizados en dos etapas, (abril de 1998 y marzo - abril de 1999) en que se contó con la participación reflexiva y activa de los equipos involucrados de las distintas instituciones, se logró formular un Marco Lógico más sucinto, pero que mantiene los mismos compromisos en cuanto a resultados, que el inicial.

En cuanto al Plan Anual de Operaciones, el proyecto Selva Central tiene líneas bastante diferentes de acción en escenarios sociales y ambientales contrastantes, pero que deben interactuar oportunamente para lograr los resultados propuestos. Tomando como base la estructura del Marco Lógico reformulado el equipo procedió a adecuar el formato de Planes Operativos Anuales, atendiendo al ordenamiento y secuencia de actividades, de tal manera que pudieran ser correlacionadas con los informes económicos del proyecto, pero que también permitieran cierta flexibilidad en la disposición de recursos humanos y de tiempo.

Si bien el Marco Lógico es una herramienta útil para el monitoreo y evaluación de la eficiencia y eficacia del proyecto, es necesario el uso de herramientas complementarias para medir el impacto del mismo. Con este propósito, se definió con el equipo del proyecto un esquema de variables e indicadores basado en la metodología Mapeo Analítico, Reflexivo y Participativo de la Sostenibilidad (MARPS) (Imbach, 1997), así como un Plan de Monitoreo de los indicadores definidos.

La propuesta inicial del Sistema de M&E, definió un objetivo específico relacionado con el desarrollo de un programa de monitoreo por el equipo del mismo. Así se incluyeron las actividades relacionadas con el desarrollo de una línea base, un Sistema de Información Geográfica y un plan de monitoreo. Complementariamente, el proyecto definió también dos evaluaciones externas al medio término y al final del mismo.

El proceso se basa en la metodología de autoevaluación de proyectos desarrollada por la Iniciativa de Monitoreo y Evaluación para América Latina de UICN. A partir de la reformulación del Marco Lógico y del aprendizaje en el proceso de Monitoreo y Evaluación del Proyecto Manu, se ha diseñado un sistema de monitoreo con la participación de todo el personal de campo del proyecto. La aplicación del Plan de Monitoreo ha empezado en abril de 1999, por lo que todavía no se cuenta con resultados.

Las principales herramientas empleadas por el proyecto para llevar a cabo el M&E son:

· Talleres internos para el diseño, discusión y coordinación de las actividades de monitoreo, realizados en la sede del proyecto en los cuales participa todo el equipo técnico del proyecto.

· Fichas básicas de recolección de información en Excel, para la implementación del monitoreo de los indicadores de la dimensión socio económica del sistema. Tres fichas están diseñadas para recopilar información básica de localidades donde actúa el proyecto y de localidades testigo en base a información recogida en talleres de evaluación rural participativa o provista por informantes claves, mientras que dos fichas serán aplicadas mediante entrevistas a familias.

• Sistematización de documentos producidos por el proyecto • Se diseñaran formatos y encuestas específicas, para otros indicadores.

¿Cómo contactar al proyecto?

Parque Blume 106 con Gral Córdoba no. 518 Apartado 18-1393, Lima, PERU Tel: (51-1) 441 3800/ 440 8205 Fax: (51-1) 441 2151 Email: cbs@telematic.com.pe ahalliday@pronaturaleza.com.pe

Claudia Bouroncle Coordinadora de Monitoreo y Evaluación Fundación Peruana para la Conservación de la Naturaleza PRO NATURALEZA

10.3. PROYECTO CONSERVACIÓN DEL PARQUE NACIONAL L AGUNA LACHÚA Y DESARROLLO SOSTENIBLE DE ZONA DE INFLUENCIA

Antecedentes

En 1992 DIGEBOS y UICN plantean un proyecto para la conservación del Parque Nacional Laguna Lachúa y propiciar el desarrollo sostenible de las comunidades de su zona de influencia. En 1997 con el apoyo del Gobierno Real de los Países Bajos, el Instituto Nacional de Bosques y la UICN dan inicio a la ejecución del proyecto.

Organizaciones participantes

El proyecto se ejecuta en forma conjunta entre el Instituto Nacional de Bosques (INAB) y la Unión Mundial para la Naturaleza (UICN).

Localización del proyecto

Parque Nacional Laguna Lachúa y su área de influencia, en el municipio de Cobán, Alta Verapaz, Guatemala. El Parque ocupa una extensión territorial de 58 804.32 ha., que abarca ecosistemas de tierras altas, planicies y acuáticos; albergando unas 100 especies arbóreas, 130 especies mamíferas y 208 especies de aves. Brinda protección a diversas especies amenazadas, como el tapir, mono saraguate, jaguar, etc.

Problemática que enfrenta

A pesar de la importancia de los recursos naturales para los pobladores de la zona, se presenta un creciente deterioro de los mismos en las áreas ocupadas por las comunidades que circundan el Parque Nacional. Esto limita las posibilidades de sostenibilidad del desarrollo del área y pone en peligro la estabilidad del Parque

Objetivos del proyecto

Objetivo general

La Conservación de los recursos naturales contenida en el Parque Nacional Lachuá y el uso sostenible de los recursos naturales en su zona de influencia mejora las condiciones de vida de los pobladores locales.

Objetivos específicos

Se propicia la conservación efectiva de la biodiversidad en el Parque Nacional Laguna Lachuá, con participación activa de las organizaciones locales y la población del área.

a) Se promueven e introducen sistemas productivos forestales, agroforestales y agrícolas sostenibles, asegurando la participación activa de la población de la zona de influencia del parque.

b) El reconocimiento legal del Parque Nacional Laguna Lachúa está asegurado y promueve y apoya la legalización de la tenencia de la tierra en la zona de influencia.

c) Se promueve la diversificación de la producción y se mejora la articulación al mercado de los productores de la zona de influencia a través del mejoramiento de los canales de comercialización.

d) Organizaciones locales fortalecidas, capacitadas y legalizadas participan de manera activa en la planificación y ejecución de sus proyectos, enfatizando en el desarrollo de género.

Beneficiarios

El Proyecto beneficia una población de aproximadamente 21 000 personas, distribuidas en 37 comunidades, 9 fincas y 3 caseríos.

Experiencias en Monitoreo y Evaluación:

A partir de julio de 1998, el Proyecto montó un sistema de M&E que le permite llevar a cabo un seguimiento y evaluación de las actividades de extensión y validación. Así mismo se ha desarrollado un sistema de autoevaluación de las actividades del Proyecto.

El Proyecto ha definido una serie de actividades para cumplir con los objetivos específicos planteados. Estas actividades, a su vez, se subdividen en una serie de tareas a realizar. Paralelo a este sistema de planeamiento se desarrolló un sistema de monitoreo de las tareas junto con una serie de indicadores y sus respectivas fuentes de verificación que permiten evaluar el cumplimiento de las actividades; y por consiguiente de los objetivos planteados.

Por ejemplo para el caso del primer objetivo específico, se cuentan con tres indicadores de evaluación:

1. Areas cultivadas invadidas dentro del parque nacional son manejadas en un 50% a partir del cuarto año.

2. Organizaciones locales de 10 comunidades periféricas ejecuta acciones de protección del parque.

3. Unidad administrativa del Parque funcionando con efectividad de un 70-80% de ejecución de POA.

Estos indicadores tienen sus fuentes de verificación:

• Estudios de base (inventarios de cobertura). • Informes de programas de control y vigilancia. • Evaluaciones de medio término y final. • Entrevistas a los beneficiarios. • Sistema de monitoreo y evaluación.

Otras fuentes de verificación utilizadas para evaluar otras actividades son: diagnósticos rurales rápidos, planes de manejo de finca, POA, registros en instancia encargada de titulación de tierras, etc.

¿Cómo contactar al proyecto?

7 Av. 6-80 Zona 13, Ciudad de Guatemala, GUATEMALA Tel: (502) 473 5214 Fax: (502) 473 5214 Email:mailto:proy.lachua@starnet.net.gt

César Augusto Sandoval García Coordinador Proyecto Conservación del Parque Nacional Laguna Lachúa Instituto Nacional de Bosques - Unión Mundial para la Naturaleza INAB-UICN

10.4 PROYECTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE EN LA ZONA DE AMORTIGUAMIENTO DEL PARQUE NACIONAL TORTUGUERO (POCOTSI)

Organizaciones participantes

El proyecto es ejecutado por la Fundación Neotrópica en la zona de amortiguamiento del Parque Nacional Tortuguero, gracias al auspicio financiero de Nepenthes, una ONG danesa que promueve acciones para la conservación de la naturaleza y el uso sostenible de los recursos naturales, con fondos facilitados por la Agencia Danesa de Desarrollo -DANIDA-.

Localización del proyecto

El proyecto se desarrolla en las comunidades ubicadas en la zona de amortiguamiento del Parque Nacional Tortuguero, en la llanura caribeña al noreste de Costa Rica.

Problemática que enfrenta

La zona de amortiguamiento del Parque Nacional Tortuguero es un área de frontera agrícola, donde el rápido deterioro y desaparición de la cobertura boscosa, mediante la conversión de tierras para pastoreo de ganado, terrenos para agricultura, plantaciones bananeras, etc., son un amenaza creciente para la estabilidad ecológica de las zonas protegidas y para la calidad ambiental y socioeconómica de las personas que residen en la zona de amortiguamiento.

Objetivos del proyecto

Objetivo general

Promover y fortalecer los conocimientos y capacidades comunales e institucionales para el uso adecuado de los recursos naturales y producción sostenible en la zona de amortiguamiento.

Objetivos específicos

a) Fortalecimiento organizativo y de gestión con grupos comunales.

b) Promoción de prácticas para la diversificación y mejoramiento de los sistemas productivos.

c) Promoción de prácticas y mecanismos para el uso y manejo sostenible de los recursos naturales.

d) Mejoramiento de los niveles socioeconómicos de las comunidades.

e) Protección de las áreas protegidas.

f) Promoción externa e interna para la estabilización de la zona de amortiguamiento

Beneficiarios

El proyecto se propone contribuir a la estabilización ambiental, productiva y socioeconómica de la zona de amortiguamiento el parque Nacional Tortuguero, lo cual parte de las características, necesidades e intereses sociales, culturales, económicos y productivos de la población.

Experiencias en Monitoreo y Evaluación

El equipo de trabajo del proyecto Pocotsi ha diseñado y puesto en funcionamiento un Sistema de Monitoreo, Evaluación y Sistematización (M.E.S.) que comprende la aplicación de una serie de herramientas, que tienen como finalidad la promoción de la autocrítica, la reflexión y el aprendizaje para la acción, en una dinámica constante que involucra tanto al equipo técnico como a la población con la que se trabaja.

El objetivo de implantar este Sistema de M.E.S. es poder medir y documentar el funcionamiento e impacto del Proyecto Pocotsi durante su implementación, a fin de construir los ajustes y modificaciones que potencien el logro de los objetivos.En cuanto a lo que se refiere a Monitoreo y Evaluación, el

proyecto ha definido un conjunto de conceptos, metodologías y herramientas que tiene por finalidad básica observar el avance de la ejecución del proyecto y de sus diversos componentes en relación con las metas, y proporcionar información para una oportuna superación de obstáculos.

Las herramientas utilizadas se dividen en cuatro grandes grupos:

PLANIFICACIÓN Y MONITOREO EVALUACIÓN REFLEXIÓN SEGUIMIENTO

El documento del Proyecto Marco lógico

Informes bimensuales y cuatrimestrales.

Día Sagrado Comité Asesor

Plan operativo anual por comunidad (POA)

Autoevaluación anual

Grupo de Apoyo

Unidad de Monitoreo y evaluación (UME)

Plan mensual de actividades

Evaluaciones internas y externas

Análisis de viabilidad

Cada herramienta empleada cumple una función dentro del sistema de M&E, por ejemplo el "Día Sagrado" que se realiza una vez cada quince días; es un espacio donde se reflexiona y monitorea el desarrollo del Proyecto. Se tiene como referencia el Plan Anual, en cada "Día Sagrado" se analiza el proceso de una comunidad. El ejercicio facilita el intercambio y retroalimentación de información entre el equipo técnico sobre la implementación de las actividades programadas.

Por otra parte el proyecto ha desarrollado toda una nueva fase que denominan "sistematización" que es el complemento de las acciones de monitoreo y evaluación. La sistematización es el proceso de recolección, utilización y análisis de la información, cuya principal finalidad es la identificación de los aprendizajes durante la ejecución del proyecto.

La sistematización del proyecto lleva implícito la necesidad de manejar información que permita verificar la ejecución, documentar los procesos de aprendizaje, apoyar la toma de decisiones, y dar orientación y continuidad a las acciones de trabajo.Para lo cual se diseñaron las "Hojas de Trabajo" donde se definen los diferentes momentos en la construcción de la información. El propósito de estas "Hojas de Trabajo" es brindar una estructura al proceso de sistematización para ordenar la información esencial relativa al proyecto; por lo que contienen los siguientes aspectos:

1. Objetivos específicos del proyecto (según el Documento de Proyecto)

2. Metas planteadas para cada componente respectivo

3. Indicadores

4. Medios de verificación

5. Actividades a ejecutar en el proyecto

6. Niveles de cumplimiento de indicadores

7. Análisis de impactos, enfatizando en los logros alcanzados

8. Limitaciones aprendidas

9. Recomendaciones

¿Cómo contactar al proyecto?

Apartado 236-1002, Paseo de los Estudiantes, San José, COSTA RICA Tel: (506) 253 2130 Fax: (506) 253 4210 Email: fneotrop@sol.racsa.co.cr

José Oduber Rivera Romero Coordinador Técnico Asistente de Monitoreo y Evaluación Fundación Neotrópica

Miguel Angel Vallejo Solís Fundación Neotrópica

Luis Carlos Barquero Rodríguez Líder del Proyecto Pocotsi Fundación Neotrópica

10.5. PROYECTO MANU

Antecedentes

El Proyecto Manu es un proyecto integrado de conservación y desarrollo, ejecutado desde 1992 por Pro Naturaleza - Fundación Peruana para la Conservación de la Naturaleza, con apoyo del Fondo Mundial para la Naturaleza (WWF-UK) y el Departamento para el Desarrollo Internacional (DFID - antes ODA) del gobierno británico.

El Proyecto se plantea en su primera fase contribuir a la conservación del Parque Nacional Manu; mientras que en la segunda fase - en que se encuentra en la actualidad - se pretende la apropiación por la población local de la Reserva, de modelos de desarrollo sostenible basados en la conservación de los recursos naturales.

Organizaciones participantes

El Proyecto Manu es un proyecto ejecutado por la Fundación Peruana para la Conservación de la Naturaleza (Pro Naturaleza).

Localización del proyecto

El proyecto se desarrolla en la Reserva de la Biosfera del Manu, una de las áreas naturales protegidas más importantes en Sudamérica tropical. En la actualidad la Reserva, en términos operativos, tiene una extensión total de casi 3 millones de hectáreas. La Reserva es reconocida no solamente por su riqueza biológica sino también por su diversidad étnica, lingüística y cultural. La sede administrativa del proyecto es la ciudad de Cusco, Perú.

Problemática que enfrenta

La condición social de la población de la Reserva varía entre la pobreza y la extrema pobreza. Por lo tanto la problemática en esta zona gira entorno a como satisfacer las necesidades legítimas de desarrollo de los pobladores, sin perjudicar los valores naturales de los ambientes donde viven y que les rodean.

Objetivos del proyecto

Objetivo a largo plazo

Conservación y desarrollo ecológicamente sostenible en la Reserva de Biosfera del Manu, Perú.

Objetivos del proyecto

Apropiación por la población local de modelos de desarrollo sostenible basado en la conservación de los recursos naturales.

Objetivos estratégicos

a) Validación de prácticas y sistemas integrados productivos, con la participación de familias locales.

b) Validación de propuestas para el manejo comunal sostenible de los recursos naturales, elaboradas en colaboración con comunidades locales.

c) La población local y sus organizaciones en 19 comunidades adquieren la conciencia ambiental, y la capacidad técnica y gerencial necesaria para tomar responsabilidad para la implementación del proyecto.

d) Creación y consolidación de un marco político e institucional favorable a la Reserva de la Biosfera del Manu.

Beneficiarios

Las actividades del proyecto en su segunda fase se desarrollan conjuntamente con la población de las zonas amazónica y andina de la Reserva de la Biosfera de Manu, en 19 centros poblados con una población total de 941 familias aproximadamente, entre comunidades campesinas en la zona andina, y comunidades nativas y asentamientos de colonos de origen andino en la zona amazónica.

Experiencias en Monitoreo y Evaluación

El Marco Lógico del proyecto ha sufrido una serie de variaciones con respecto a su versión inicial, como producto de un largo proceso reflexivo de autoevaluación; que se ha consolidado a través de talleres internos con los participantes. Con el fin de cumplir con el objetivo del proyecto, se han fijado una serie de actividades para cada objetivo estratégico o resultado. Por ejemplo para el objetivo estratégico : Validación de propuestas para el manejo comunal sostenible de los recursos naturales, elaboradas en colaboración con comunidades locales; se desarrollan las siguientes actividades:

· Manejo y repoblación de tortugas del río por una Comunidad Nativa dentro del Parque Nacional.

· Desarrollo de planes de turismo comunal en tres Comunidades Nativas en la zona amazónica de la Reserva.

· Manejo forestal por colonos asentados en la zona amazónica de la Reserva.

· Zonificación y restauración de los terrenos comunales de dos Comunidades Campesinas en la zona andina de la Reserva. Reforestación de terrenos comunales en 6 comunidades.

· Manejo de pastos alto andinos en una Comunidad Campesina

De forma similar para cada objetivo se ha definido un conjunto de actividades a desarrollar.

El sistema de M&E del Proyecto se formuló entre mayo de 1997 y enero de 1998, y se comenzó a aplicar en los primeros meses de 1998. A partir de un constante trabajo en equipo de reflexión y revisión del Marco Lógico, el proyecto ha logrado establecer un Sistema de Evaluación de desempeño claro y conciso, con indicadores y herramientas específicos.

Además, el equipo del proyecto decidió que la coordinación de las actividades de monitoreo estarían a cargo del Coordinador del Proyecto, quien es el oficial basado en la sede principal de Pro Naturaleza (en Lima) responsable de representar el proyecto ante el donante y otras agencias externas. El Coordinador no tiene responsabilidad directa para la ejecución de las actividades en el campo, pero si da asesoría al Director y los equipos de campo, y realiza visitas periódicas de supervisión a la zona del proyecto.

La principal herramienta empleada en el diseño, coordinación y revisión de actividades de monitoreo, así como en la sistematización de los resultados, son los talleres internos, en los cuales participa todo el equipo técnico de campo. Hasta la fecha se han realizado cinco de estos talleres: tres de planificación y dos de retroalimentación y revisión de los resultados obtenidos.

Por ejemplo, para el Monitoreo de las actividades correspondientes al segundo objetivo estratégico, se definió un proceso de consta de 10 etapas y que se lleva a cabo en cada una de las comunidades en forma independiente:

1. Identificación del recurso

2. Identificación del grupo meta y otros actores

3. Motivación, aceptación y definición de objetivos

4. Elaboración participativo del diagnóstico (recurso, capacidad comunal y los intereses de los actores) y los términos de referencia

5. Según los resultados del diagnóstico, fortalecimiento de capacidad local y negociaciones con actores

6. Elaboración de la propuesta

7. Aprobación, definición de derechos y responsabilidades, planificación

8. Capacitación para la implementación de las propuestas (según lo requerido)

9. Implementación

10. Monitoreo y evaluación participativo

Para cada etapa del proceso se define el nivel de cumplimiento a que se ha llegado: cumplido, parcialmente cumplido, no cumplido.

De forma similar se han desarrollado para cada conjunto de actividades de cada objetivo específico, una serie de indicadores de cumplimiento e implementación de las actividades En la actualidad con los resultados y la experiencia obtenida con el Sistema de Monitoreo de desempeño, se empiezan a dar los primeros pasos en la evaluación de impacto del proyecto.

¿Cómo contactar al proyecto ?

Parque Blume 106 con Gral Córdoba no. 518 Apartado 18-1393, Lima, PERU Tel: (51-1) 441 3800/440 8205 /440 8207 Fax: (51-1) 441 2151 Email: ahalliday@pronaturaleza.com.pe

Andrew Halliday Coordinador de Proyectos Fundación Peruana para la Conservación de la Naturaleza PRO NATURALEZA

Guía práctica para organizar y ejecutar procesos de autoevaluación de proyectos centrados en la sostenibilidad.

Ilustrada con ejemplos reales de América Latina

PARTE QUINTA. HERRAMIENTAS DE APOYO

CAPITULO 11. CAJA DE HERRAMIENTAS

Las herramientas se pueden clasificar según la fase del proceso de M&E en que se utilicen, en cuatro grandes grupos:

• Fase preparatoria:

Estas herramientas ayudan a realizar un diagnóstico de la situación para tener una mejor visión de la problemática y analizar los objetivos y misión del proyecto.

• Planificación:

En esta fase son útiles la herramientas que ayudan a definir el proceso de M&E en sí, es decir: el marco lógico del proyecto, las actividades a realizar, los indicadores que se piensan medir, etc.

• Ejecución:

Estas son las herramientas que componen la esencia del proceso de monitoreo, es decir las que permiten la recolección y medición de los indicadores definidos.

• Evaluación:

Aquí se encuentran las herramientas que permiten utilizar los resultados obtenidos del monitoreo para evaluar tanto el desempeño como el impacto del proyecto.

En las siguientes páginas se resumen las principales herramientas que se utilizan en los estudios de caso presentados, según la clasificación anterior. En paréntesis se indica el capitulo que se dedica a la descripción de la herramienta y su respectivo ejemplo:

Fase preparatoria

1. MARPS (Cap. 11.1). 2. Ejercicio para desarrollar una visión compartida a largo plazo (Cap. 11.2) 3. Análisis de actores. 4. Ejercicio para la definición de la misión. 5. Estudios de prefactibilidad del proyecto. 6. Análisis de amenazas. (Cap. 11.3) 7. Glosario de donantes. 8. Caracterización de los conflictos. 9. Análisis de beneficios ambientales y sociales. (Cap. 11.4)

10. Plan rector de la fase. 11. Diagnósticos rurales participativos y planes de acción con las comunidades. 12. Mapas de fincas, comunidades, áreas representativas y región. 13. Sistemas de información geográfica y Centro de Documentación. 14. Análisis de supuestos (amenazas, oportunidades, hipótesis).

Planificación

1. Plan de Monitoreo de indicadores del Marco Lógico. (Cap. 11.5) 2. Cronograma de actividades de monitoreo. (Cap. 11.6) 3. Sistema de M&E (matrices). 4. Lista A,B,C: definición de probabilidades. 5. Diagnóstico rural participativo. 6. Estudios técnicos: diagnóstico, árbol de problemas, marco lógico, planificación de 5 años. 7. Definición de los términos de referencia de las actividades.

Ejecución

1. Línea base de indicadores del Marco Lógico. (Cap. 11.7) 2. Formularios para Plan operativo, Monitoreo mensual, Monitoreo trimestral. 3. Fichas de seguimiento de procesos de planificación participativa y actividades de capacitación.

(Cap. 11.8- 11.12). 4. Mapas de fincas, comunidades y áreas representativas. 5. Cuadro de indicadores de impacto. 6. Planificación mensual, anual y/o semestral de las actividades. 7. Priorización de actividades. 8. Fotografías. 9. Diseño predial, mapas de fincas, comunidades y áreas representativas. 10. Matriz lógica de planificación para cartas de ejecución. 11. Grupo de apoyo (acompañamiento en la planificación, ejecución y monitoreo de las actividades).

(Cap. 11.13). 12. Informes puntuales de visitas al campo, de viajes y de comisiones. 13. Instrumentos de sistematización (compilación y síntesis de la información del M&E). 14. Unidad de M&E, facilita el proceso. 15. Plan Operativo de Actividades (por comunidad, integra componentes). (Cap. 11.14). 16. Análisis de viabilidad (visión integral: social, organizativa, económica, legal, etc.). (Cap. 11.15). 17. Día sagrado. (Cap. 11.16). 18. Comite Asesor (Cap. 11.17). 19. Reflexión. Informe quincenal del equipo. 20. Plan mensual de actividades (tareas, logística, recursos). 21. Talleres internos de reflexión y talleres externos.

Evaluación

1. Escalas de desempeño para indicadores de impacto. 2. Ficha "cumplimiento de los indicadores". 3. Evaluación del desempeño del personal (anual). 4. Verificación del proceso de monitoreo (Cap. 11.18). 5. Verificación del Cumplimiento de los indicadores (Cap. 11.19). 6. Análisis de tiempos dedicados. 7. Reunión de coordinación institucional. Informes de avance técnico y financiero (bimensual). 8. Informes bimensuales de actividades. 9. Cuadros de porcentaje de cumplimiento de objetivos. 10. Informes semestrales del proyecto y de las actividades. 11. Reuniones de comité asesor (evaluación, aprobación de actividades) cada tres meses. 12. Evaluación anual, reflexiva y colectivas. 13. Información bimensual (descriptivo) por técnico.

14. Informe cuatrimestral (analítico), incluye el análisis de ejecución presupuestaria. 15. Evaluación interna, a la mitad del proyecto. Incluye las técnicas del proyecto, de otros proyectos

de la Fundación y donante. 16. Evaluación externa, por el donante y técnicos del proyecto, por consultores.

Otras

1. Sistematización de experiencias (Cap. 11.20) 2. Lecciones Aprendidas 3. Análisis de riesgos 4. Mapeo de Conflictos

11.1. MARPS: EVALUACIÓN DEL PROGRESO HACIA LA SOSTENIBILI DAD (contribución de A. Imbach, 2000)

Antecedentes

La evaluación del progreso hacia la sostenibilidad es un tema que preocupa a la UICN desde principios de la década de los noventas. Esta preocupación puso en marcha un intenso proceso de investigación y desarrollo metodológico que no sólo generó conceptos y metodologías para esta tarea, sino que además originó importantes avances en otros campos como la evaluación de Proyectos, organizaciones, áreas protegidas y otros.

Se habla de progreso hacia la sostenibilidad porque se asume que la sostenibilidad no es un estado que se alcanza, sino una búsqueda permanente de un mayor equilibrio entre la capacidad de la naturaleza de generar bienes y servicios y la cambiante demanda humana de algunos de esos bienes y servicios para satisfacer sus distintas necesidades.

Si bien los avances conceptuales y metodológicos han sido importantes, la tarea no está finalizada aún. Se cuenta ahora con una metodología bastante apropiada para evaluar la situación de sostenibilidad, pero aún es necesario incorporar otros elementos importantes a la misma tales como los procesos, las relaciones causa / efecto y los balances entre lo que se gana y lo que se pierde ambiental, social y económicamente según las alternativas y escenarios que se planteen.

La metodología de evaluación de sostenibilidad desarrollada en América Latina responde al acrónimo de MARPS (Mapeo Analítico, Reflexivo y Participativo de la Sostenibilidad), el cual se ha ido enriqueciendo con la experiencia y con otros aportes, evolucionando hacia un esquema más refinado denominado Método de Evaluación de Sostenibilidad.

Principios del método

El enfoque metodológico está basado en una serie de principios emergentes del trabajo de campo realizado en Colombia, Zimbabwe e India por los tres equipos de trabajo que generaron el enfoque. Dichos principios son:

• Considerar en forma balanceada y simultánea lo ambiental y lo humano • Enfocar el trabajo en un área geográfica definida, es decir se evalúa la sostenibilidad de una

zona, región o espacio geográfico con sus recursos, su gente, etc. • Definir la jerarquía de escalas geográficas apropiada para el trabajo (por ejemplo: parcela

familiar / comunidad / Municipio / Provincia / País) • Identificar los indicadores siguiendo un esquema jerárquico desde los niveles más comprensivos

hasta los detalles • Utilizar escalas de desempeño para agregar los indicadores en índices

Usos de este tipo de evaluación

La evaluación de sostenibilidad utilizando esta metodología ha sido empleada en una variedad de situaciones. Entre ellas caben señalar:

• Evaluar la sustentabilidad de un área, como en el caso del Estero Real en Nicaragua, el Ejido Municipal de Bariloche, Argentina o sistemas de producción campesinos en Petén, Guatemala

• Organizar el diagnóstico de un área, como en el Proyecto Selva Central en Perú • Definir la situación inicial al inicio de un Proyecto (línea de base), como en el Proyecto Selva

Central en Perú • Evaluar cambios en un área (detectar tendencias mediante mediciones sucesivas), como en el

Proyecto Manu, en Perú. • Evaluar el impacto de un Proyecto o una organización

Pasos del método

El método transcurre en una serie de pasos bien definidos:

1. Analizar las preguntas básicas (qué se va a evaluar? Quién va a usar los productos de la evaluación y para qué? Quién debe participar y quién debe hacer la evaluación?).

2. Definir las escalas geográficas o niveles de trabajo del sitio, e identificar el nivel que se va a evaluar. Los niveles superiores pasan a constituir el contexto de la evaluación, y el nivel inferior las unidades de toma de datos.

3. Definir la estructura jerárquica de evaluación, comenzando por el Sistema (área a evaluar), las Dimensiones Ambiental y Humana y luego las subsiguientes divisiones hasta llegar a los indicadores.

4. Construir las escalas de desempeño, que permiten convertir los datos de cualquier indicador en una escala de 0 a 100 que representa juicios de Excelente a Pésimo (u otros que se deseen como de Sostenible a Insostenible o lo que sea). Los datos de los indicadores, convertidos a sus escalas de desempeño permiten sumarlos, promediarlos, etc.

5. Obtener los datos y organizarlos en bases de datos

6. Analizar los resultados, usar las escalas de desempeño y realizar los juicios.

7. Utilizar los resultados para los fines previstos. El valor fundamental de una evaluación está en el uso que se haga de sus resultados y en el nivel de participación que se logre en el proceso.

Material disponible

Existe material de consulta y referencia escrito. Algunos de ellos (identificados con una w) están disponibles en el sitio Web de la UICN (http://www.iucn.org/ ) en castellano e inglés. La siguiente lista presenta los títulos más importantes (ver anexo 2 para referencias completas).

IUCN. (1997). (w); Imbach, A. Et al. (1997). (w); Prescott- Allen (1997) (w); Reyes (1997) Halliday A. y Bouroncle (1999)

11.2. EJERCICIO PARA DESARROLLAR UNA VISIÓN COMPA RTIDA A LARGO PLAZO (contribución de A. Imbach, 1998)

IMAGINANDO EL FUTURO - ¿Por qué y cómo?

Importancia de desarrollar una visión

El desarrollo de una visión común del futuro es una de las más importantes tareas que cualquier equipo de Proyecto o Programa puede encarar. Cada persona, cuando planifica o ejecuta una actividad, tiene una

idea de la situación ideal que ella quiere alcanzar. Usualmente estas ideas son subconscientes o no explícitas. Cuando se trabaja en equipos, es muy común que las ideas de los diferentes miembros del equipo no sean las mismas y, en tanto no se expliciten y compartan, crean problemas, como si fuera arena en las ruedas de un mecanismo aceitado.

La principal razón para realizar este ejercicio es compartir y exponer todas estas ideas permitiendo al equipo encontrar un terreno común y determinar el límite de las diferencias entre sus variadas perspectivas. El ejercicio permite al grupo concentrarse mejor en sus actividades, entender por qué sus colegas hacen las cosas de la forma que ellos las hacen, y proporciona un espacio para reflexionar acerca de las utopías de cada uno y del enriquecimiento que surge de compartirlas.

Otra consecuencia interesante es el desarrollo de una visión más integrada del futuro. Todos tienen una visión sesgada por la experiencia personal, la formación básica técnica, etc.

Las visiones personales son usualmente más sofisticadas en aquellas áreas en las que la persona tiene más experiencia o conocimiento (su campo de experiencia). Cuando se comparten las diferentes visiones, el equipo tiende a complementarse entre sí modelando una visión más comprensiva e integrada que la de los individuos por separado. Tomar conciencia de esta situación también significa que las personas comienzan a simpatizar más en cuanto a las tareas y las prioridades de sus colegas de trabajo en diferentes campos.

Finalmente, pero no menos importante, es el hecho que el compartir una visión y trabajar juntos para lograrla es más estimulante que simplemente resolver problemas. La resolución de problemas tiene implícitos ciertos supuestos que deberíamos examinar cuidadosamente. Muchas veces implica que los profesionales creen que conocen el problema y pretenden conocer cómo resolverlo (usualmente los pobladores locales son considerados como ignorantes de sus problemas y las formas de resolverlos). Aún con un equipo experimentado, esta perspectiva arrogante se encuentra profundamente impregnada en este enfoque orientado a resolver problemas. El perseguir una visión no tiene necesariamente el mismo sesgo, y desarrollar una visión compartida contribuye a darse cuenta que existen tantas visiones diferentes como personas que las comparten, y es muy difícil para cualquiera decir que una visión es mejor que cualquier otra.

Además, la visión es mucho más comprensiva que la sola consideración de los problemas que van a ser resueltos. Una visión permite considerar otros aspectos tales como las oportunidades perdidas, nuevos enfoques, o situaciones totalmente nuevas y sus relaciones. La resolución de problemas por otro lado, implica aceptar el supuesto que la situación en cuestión en general es correcta, y que sólo presenta algunos problemas que deben corregirse. Este es un enfoque muy conservador del status-quo, que debe examinarse cuidadosamente antes de aceptarlo en cualquier situación. El proceso de imaginar dónde quiere estar uno es más abierto, más orientado a pensar libremente y por lo tanto menos restringido por las características de la situación presente.

¿Cómo hacerlo?

El proceso es metodológicamente muy simple: comienza con una reflexión personal acerca del tema guiada por algunas preguntas básicas. Este paso es seguido por un trabajo grupal donde se examinan las ideas individuales las que son adoptadas, o no, por el grupo. Finalmente, en una sesión conjunta, si es que hay varios grupos, las ideas adoptadas por los grupos se comparten y se agregan sistemáticamente hasta lograr una expresión única que las abarque a todas.

El método funciona de la siguiente manera:

1. Reflexión Individual

Se le da una hoja de papel a cada participante y se le pide que imagine que se encuentra en el futuro, 20 o 30 años a partir de la fecha, viviendo una situación que es verdaderamente ideal en términos de los aspectos o procesos que encara el Proyecto (por ej.: estamos viviendo en 2030 y en esta región ya hemos logrado el desarrollo sostenible (o conservación o una situación de equidad o cualquier otro logro). ¿Cómo es? ¿Qué está sucediendo? Pídales que escriban las características de la situación ideal que están

viviendo. Estas características deben estar escritas en oraciones cortas, con sólo una idea en cada oración. Cada persona puede escribir tantas oraciones como desee. Dele al grupo tiempo suficiente para pensar y escribir. Usualmente 10 o 15 minutos es suficiente.

Este paso puede mejorarse significativamente cuando se encaran aspectos complejos (tales como la sostenibilidad o el desarrollo sostenible) si se les pide que piensen acerca de las características de un aspecto particular de la situación, por ejemplo: ¿cómo se usan y conservan los recursos naturales? ¿Cómo se las arreglan las mujeres, los pobres u otros sectores marginados? ¿Cómo se toman las decisiones y quiénes las toman?¿Qué sucede con la cultura local? Estas preguntas son muy útiles para ampliar el pensamiento de grupos muy homogéneos (por ej.: formados sólo por agrónomos o sociólogos).

La mejor situación, si se dispone de tiempo suficiente, es pedir al grupo que desarrolle las preguntas. Esto se motiva pidiéndoles que piensen acerca de la situación en el futuro y luego que identifiquen las preguntas que harían a quienes viven en esa situación.

Una vez que las preguntas han sido definidas, se procede a la reflexión individual como se describe más arriba.

2. Reflexión grupal

Una vez que se completó la reflexión individual, organice los participantes en grupos pequeños (4 a 6 personas). Los participantes presentan sus ideas al grupo, un participante y una idea por vez. Una vez que se presentó la idea, el grupo puede aprobarla o completarla o mejorarla con ideas similares de otros miembros del grupo. Cuando el grupo se ha puesto de acuerdo con una idea debe escribirla en una tarjeta o papel (8 x 5 pulgadas aproximadamente, o media hoja tamaño carta). La tarjeta debe escribirse con caracteres grandes (no más de 3 líneas por tarjeta), limitándose a una idea por tarjeta. La oración deberá escribirse en tiempo presente, como describiendo una situación actual.

3. Sesión de trabajo conjunto

En la sesión conjunta, cada grupo presenta una tarjeta a la vez. Si la misma idea fue identificada por otros grupos, las tarjetas se colocan juntas. La sesión conjunta analizará la idea brevemente y cuando se ponga de acuerdo, se ubicará la tarjeta sobre la pizarra. Como se presentan diferentes ideas y algunas de ellas están relacionadas, el facilitador comienza a organizarlas por grupos. Con el fin de organizarlas, el facilitador preparará una serie de tarjetas con signos tales como más, menos, infinito, y, etc. (se recomienda no usar ni letras ni números para evitar dar sentido de prioridad o importancia). Las tarjetas aprobadas se ubican bajo los diferentes signos, de acuerdo con la afinidad de la tarjeta nueva con las anteriores.

4. Agregación (primer ciclo)

Una vez que se presentan y ubican sobre la pizarra, el facilitador asigna grupos de tarjetas a los diferentes grupos de trabajo. La tarea del grupo es reemplazar la tarjeta con el signo de cada grupo por otra tarjeta que contenga una oración que resuma o abarque las ideas de las tarjetas pertenecientes a ese grupo. Después que se finalizó el trabajo del grupo y que las nuevas tarjetas fueron presentadas y aprobadas, estas tarjetas resumen reemplazan a los grupos de tarjetas correspondientes. El facilitador deberá organizar y mantener el detalle del orden de presentación de las tarjetas desde las tarjetas iniciales para la preparación del Informe de la Reunión.

5. Agregación (otros ciclos)

El proceso descrito en el paso previo se repite tantas veces como sea necesario hasta que todas las tarjetas queden resumidas en una sola tarjeta. Esta repetición incluye los pasos descritos (ordenar de acuerdo a afinidad, trabajo grupal para formular una idea que resuma o abarque todas las tarjetas del grupo de tarjetas, presentación en una sesión conjunta para la aprobación). La tarjeta final resume la visión del grupo.

NOTAS:

a. La tarjeta final, que abarca las ideas de todas las otras, se emplea usualmente como Objetivo del Proyecto a Largo Plazo.

b. El proceso de agregación de tarjetas escribiendo una idea que incluya todas las otras en una sola oración resulta usualmente más difícil de lo esperado. Esto sucede porque estamos más acostumbrados al análisis (dividir algo en sus partes) que a la síntesis (desarrollar una idea más global a partir de conceptos más pequeños).

c. El facilitador no deberá aceptar tarjetas resumen que son simplemente la adición de las tarjetas previas. La tarjeta abarcadora debe representar una nueva idea. Por ejemplo, si las tarjetas inciales son "Las personas desechan la basura adecuadamente", " Las personas cuidan los árboles" y "Las personas respetan la vida silvestre local". Podría ser algo como "Las personas han mejorado su conciencia acerca de la calidad de su medio ambiente". Esta idea contiene las anteriores, pero es más amplia y más representativa que las anteriores.

d. Puede ser interesante desplegar en una pared grande todo el árbol de tarjetas para que sea evidente cómo se llegó desde las ideas individuales hasta la idea única final.

11.3. ANÁLISIS DE AMENAZAS (contribución Halliday y Bouroncle, 2000)

Objetivo del ejercicio: Conocer la evolución de las presiones sobre recursos o un área, como parte del diagnóstico de un sistema, mediante su identificación, jerarquización y comparación de su estado a través del tiempo.

Ubicación en el ciclo del proyecto: Este ejercicio puede realizarse durante la etapa de planificación como parte del diagnóstico, antes de la elaboración de marco lógico; así como cuando es necesario establecer lineamientos para acciones y estrategias prioritarias para la conservación o manejo de un área. También en útil como paso previo a la identificación de aspectos indicativos para el monitoreo del estado de la diversidad biológica.

Pasos previos: Puede realizarse tomándose como un punto de partida, o también como un paso posterior para consolidar trabajo de investigación (levantamiento de información secundaria, análisis de información, verificación y sistematización), orientado a elaborar una primera versión del análisis de amenazas.

Participantes:

Todo el equipo técnico del proyecto, así como con expertos conocedores de la zona (pobladores locales, científicos, guardaparques, entre otros).

Tiempo necesario: Un día, más el tiempo necesario para preparar los mapas base.

Metodología:

1. Identificar y jerarquizar preliminarmente las amenazas

• Listar de manera preliminar las amenazas y su categoría. • Identificar las relaciones causa-efecto entre amenazas y tensiones.

• Definir criterios para jerarquización de las amenazas. • Jerarquizar las amenazas en base a los criterios definidos, mediante matrices como la de

comparación por pares.

La jerarquización en esta etapa es preliminar, y se realiza principalmente para priorizar las amenazas que se tomarán en cuenta en el mapeo, en el caso de que el listado sea muy largo (Tabla 20).

2. Determinar las áreas de influencia de las amenazas, evolución histórica (tendencias).

• Definir de unidades geográficas de análisis (o revisión de las anteriormente definidas).

• Preparar un mapa base, con la siguiente información: unidades de análisis, límites de áreas protegidas, ocupación, hidrografía, formaciones ecológicas y divisiones político administrativas, entre otros aspectos.

• Mapear las amenazas tamaños diferentes de símbolos en relación a su intensidad, y trazar el área de influencia, en diferentes años (Figura 8).

• Elaborar conclusiones en plenaria en base a la comparación de los mapas de diferentes años. • Si es conveniente, volver a jerarquizar las amenazas en base a los resultados de la segunda parte

del ejercicio (Tabla 21).

Recomendaciones:

• Complementar este ejercicio con el análisis de actores, para proveer mejores medidas de acción a futuro.

Tabla 20 . Amenazas a la conservación de la diversidad biológica en la reserva de biosfera del Manu, en orden de prioridad

AMENAZAS Orden de importancia Escala

Políticas inadecuadas del gobierno. 1 Nacional, Regional

Migración 2 Zona Andina (principalmente Lacco) Latente en Zona Amazónica

Crecimiento poblacional 3 Regional

Hidrocarburos y Minería 4 Cuenca del Camisea Potencial en Zona Andina

Ampliación frontera agrícola 5 Zonas Andina y Amazónica

Tendencia al monocultivo 6 Regional Incendios 7 Zona Andina Extracción de especies forestales 8 Zona Andina (Cuenca media del

Mapacho)Zona Amazónica Sobrepastoreo 9 Zona Altoandina Cacería 10 Regional Extracción especies no maderables 11 Zona Amazónica

Turismo no manejado 12 Zona Reservada del Manu

Ver Mapa

Tabla 21. ANALISIS DE PRESIONES SOBRE LA RESERVA DE LA BIOSFERA DEL MANU

Amenaza (Presión)

Especies o Formaciones Ecológicas Afectadas

Cambios / Tendencias desde 1990 Situación Actual

. Zona de Uso Múltiple Altoandina

Ampliación de la frontera agrícola

Bosques primarios nativos, especies amenazadas

Sigue la tendencia de crecimiento

Minimización de terrenos de uso agrícola, ocupación de terrenos marginales

Carretera ¿? Tendencia a incrementar ¿?

Colonización Ceja de Selva Ha disminuido. Sigue la presión al recurso suelo por crecimiento demográfico

Extracción forestal

Bosque primario andino, especies forestales nativas (aliso, cedro, romerillo)

Ha aumentado con la construcción de la carretera de penetración Challabamba – Chimur

Especies en situación amenazada

Incendios

Pastos y bosques nubosos, fauna silvestre (oso, venado, cuy silvestre)

Disminución en frecuencia y en áreas

Parcialmente controlado, quema de purmas y pastos.

Sobrepastoreo Pradera andina Ha disminuido, sobre todo dentro del PNM

Estable, (no ha incrementado el número de crianzas)

. Zona de Uso Múltiple Amazónica

Cacería Picuro, mono, venado, aves, huangana

Cambio a consumo de animales domésticos

Disminución de frecuencia de caza

Carreteras Bosques primarios / fauna

Se proyecta unir Itahuanía – Choque

Tiene expediente técnico, CTAR MD impulsa la actividad. R.C. Amarakaeri propuesta

Extracción de especies no maderables

Uña de gato, tamishi, krisneja, shebon

Incremento de demanda Continua extracción, reforestación / manejo

Extracción forestal Bosque primario

Extracción selectiva se ha reducido por disminución de precios e incremento de costos de producción

Continua extracción en mediana escala

Pesca Especies en general, bosque ribereño

Disminución de mijanadas por uso de redes, explosivos y mercurio.

Disminución de diversidad y cantidad de peces

Turismo Zona Reservada Manu: taricayas, aves playeras, lobos

Crecimiento demanda, pocos destinos.Zonificación.

Se ha propuesto plan de manejo turístico; se propone la diversificación del producto.

. Bajo Urubamba y Río Las Piedras

Carreteras Bosques, terrazas, colinas(área petrolera)

No ha aumentado (desaparecido)

Cerrado, ligado a contrato de gas.

Colonización Bosque ribereño y terrazas bajas

Aumentó en áreas localizadas

Las Malvinas controladas por CCNN tituladas, pongo Mainique bajo presión de ambos lados. Mishagua: riesgo de ingreso hacia reserva nahua

Extracción forestal

Bosque ribereño, terrazas, colinas bajas, selectiva (caoba, cedro)

Aumentó en zona de nueva luz, disminuyó en Mishagua

Presencia de extractores de Ucayali. Ambito es localizado.

Ganadería Terrazas bajas, bosque ribereño

Creció en Malvinas, en otras áreas se mantiene igual

Expectativa de mercado con petroleras aumentó la actividad. No hay otras opciones económicas.

Hidrocarburos / minería

Bosque terrazas altas, colinas, ríos, suelos

Avances en exploración, mejor manejo ambiental, sólo un lote confirmado

En stand by: Chevron se retiró, Camisea se licitará. Riesgo oleoducto a Bolivia / planta termo eléctrica

11.4. ANÁLISIS DE BENEFICIOS AMBIENTALES Y SOCIALES (contribución de Bouroncle & Halliday 1999)

Objetivo del ejercicio: Es una herramienta multipropósito que tiene el fin de crear una espacio de reflexión sobre los impactos sociales y ambientales del proyecto. (Tabla 22)

Ubicación en el ciclo del proyecto:

Se puede hacer este ejercicio en varios momentos dentro del ciclo del proyecto:

• En la fase del diseño del proyecto sirve para la definición de indicadores de impactos sociales y ambientales. (En este caso solamente se llenan las columnas de beneficios esperados).

• En reuniones semestrales o anuales del equipo del proyecto sirve para enfocar en lo logrado durante el periodo anterior, y como insumo para la revisión de indicadores y la planificación del trabajo. (En este caso, se puede agregar una última columna: "Qué tenemos que hacer?"

• También se puede adaptarlo para usar en talleres de evaluación participativa con los beneficiarios del proyecto.

Pasos previos:

Ninguno en especial

Participantes:

Es recomendable realizar este ejercicio con todo el equipo técnico del proyecto. En el caso de las evaluaciones participativas puede ser realizado por grupos focales.

Tiempo necesario: Medio día, dependiendo del tamaño del proyecto.

Metodología:

1. El facilitador explica claramente la diferencia entre actividades, productos e impactos. 2. Trabajando en grupos pequeños se llena el formulario para las distintas actividades del proyecto. 3. Se presentan los resultados de los trabajos en grupos en plenaria. 4. El facilitador promueva una discusión abierta de los resultados, mediante preguntas tales como:

El proyecto está generando los beneficios esperados? Hay algunos impactos positivos no esperados? Se está logrando una balance apropiada entre beneficios sociales y ambientales? Cuál es el aspecto más fuerte y cuál el más débil del proyecto? Qué podemos hacer para incrementar los beneficios sociales y/o ambientales?

Recomendaciones:

Insistir en la necesidad de enfocar en IMPACTOS. Es muy probable que al inicio algunos miembros del grupo se confundan entre actividades e impactos. Por ejemplo podrían sugerir que "capacitación" es un beneficio del proyecto. En este caso, hay que explicar que capacitación se trata de una actividad, de la cual los cursos de capacitación son el producto. Sin embargo lo que nos interesa aquí son los IMPACTOS de la capacitación, es decir su utilidad para los beneficiarios y su ambiente, en términos de los beneficios tangibles generados mediante la aplicación de los aprendido

Tabla 22. Análisis de beneficios ambientales y sociales1(Proyecto Manu, Pro Naturaleza, Perú)

Beneficios para los participantes Beneficios para la diversidad biológica Actividades Logrados Esperados Logrados Esperados

Sistemas Integrados Productivos en parcelas familiares.

>Mejor dieta (incorporación y/o incrementado consumo de productos de alto valor nutritivo)

>Mayor seguridad económica y alimentaria de la población

>Conservación de fertilidad de suelos

>Protección de bosques naturales dentro de la parcela

.>Siembra de árboles nativos

>Conservación de áreas significativas de vegetación natural dentro de zonas pobladas

.

>Aumento de ingresos económicos (venta de nuevos productos).

agrícolas. >Difusión de cultivos nativos

>Disminución de frecuencia de caza

Viveros y plantaciones(zona amazónica).

>Venta y consumo de productos (pijuayo, uña de gato).

>Incremento del valor de la propiedad (valor capital de los árboles sembrados).

>Ventas de productos de plantaciones contribuyen significativamente a economía familiar.

>Optimizar productividad de zonas agrícolas.

>Repoblación especies nativas.

>Provisión de hábitat y alimento para fauna silvestre en áreas pobladas.

>Valoración de árboles nativos entre la población local

>Contribuir a la formación de corredores para la vida silvestre en zonas pobladas

Turismo comunal y venta de artesanías.

>Venta de artesanías

>Ingresos por venta de servicios turísticos

>Distribución más equitativa de los beneficios del turismo

.>Mayor seguridad económica familiar

>Fondos de uso comunal

>Revalorización de la cultura indígena

>Mayor capacidad de gestión comunal.

>Definición de zonas protegidas para uso turístico.>Valoración de especies nativas de uso artesanal

>Conciencia de la población de alternativas para el uso no-consumidor de los RR. NN.

>Reducción presión turística sobre Zona Reservada.

>Conservación de especies nativas de uso artesanal

.>Conservación de áreas naturales en terrenos comunales.

>Apoyo local para el Parque y la conservación de la RBM.

Fortalecimiento de organización comunal.

>Reconocimiento y titulación

>Formulación de estatutos y reglamentos internos.

>Mayor capacidad de gestión e implementación de proyectos

.>Mayor participación de la mujer en la organización comunal.

>Mayor capacidad de gestión e implementación de proyectos ambientales.

> Capacidad de comunidades locales para participar en la formulación e implementación a nivel local de planes para la conservación de la RBM.

Fuente: Taller interno (12 de agosto de 1998)

11.5. PLAN DE MONITOREO DE INDICADORES DEL MARCO L ÓGICO (contribución de Bouroncle & Halliday 1999)

Objetivo del ejercicio: Definir lugares, periodicidad y responsables para recopilar los datos necesarios para la medición los indicadores. La Tabla 23 muestra un ejemplo de un plan completo de monitoreo.

Ubicación en el ciclo del proyecto:

• Lo óptimo es definirlo al inicio del proyecto. Sin embargo si éste está en su primera fase, puede dar mejores resultados definir el Plan de Monitoreo después del primer semestre de ejecución del proyecto, ya que el equipo conocerá mejor su ámbito de trabajo.

• Se recomienda revisar el Plan de Monitoreo después de seis meses de iniciada su aplicación, y luego periódicamente a criterio del equipo del proyecto, para ajuste de sus elementos (Capitulo 11.6).

Pasos previos:

El Plan de Monitoreo parte de los Indicadores y Medios de Verificación definidos en el Marco Lógico.

Participantes:

Es recomendable elaborarlo con todo el equipo técnico del proyecto.

Tiempo necesario: Un día, asumiendo que el equipo conoce bien el proyecto y su marco lógico.

Metodología:

1. Revisar el Marco Lógico del proyecto y explicar la relación entre el Marco Lógico y el Plan de Monitoreo (ver Figura 2)

2. Preparar los formularios en papelógrafos, transcribiendo objetivos, indicadores y medios de verificación.

3. Llenar los formularios en plenaria.

Recomendaciones:

Flexibilidad: Durante el proceso de elaboración del Plan de Monitoreo, el equipo debe estar dispuesto a reformular y/o precisar los Medios de Verificación, e incluso los Indicadores.

Claridad en la definición de responsabilidades: Es mejor asignar las responsabilidades con nombres, que con cargos o funciones.

Conocimiento las limitaciones de recursos: Cuando se definen lugar y periodicidad de toma de datos, es necesario pensar en la continuidad del proceso de monitoreo. Muchas veces no es posible recopilar la información tan frecuentemente como quisiéramos, o en todos los lugares que pensamos son relevantes.

Tabla 23. Plan de Monitoreo del Proyecto (Hoja 1). Proyecto MADEBOSQUES (1999 – 2002), Cámara Nacional Forestal, Perú

Indicador Medio de Verificación

Periodicidad Lugar Responsable

Objetivo del Proyecto: Los productores de Neshuya Curimaná han aplicado exitosamente el modelo de desarrollo forestal sostenible promovido por el proyecto. Los productores asociados al proyecto tienen una dieta más variada. Los productores asociados al proyecto han incrementado sus ingresos económicos.

Evaluaciones periódicas en el campo.

2 años después de la primera evaluación de cada PPI y al final del proyecto.

Todas las parcelas con PPI

Elena R.

La cobertura arbórea en la región Neshuya Curimaná ha aumentado.

Imágenes satélite.

Al final del 3er y 5to año Marco R.

La Cámara Nacional Forestal está usando el ejemplo del éxito del proyecto para promover la reforma de políticas forestales.

Documentos de la Cámara Nacional Forestal.

Cada año (junio) Fernando R.

Objetivo Específico 1: Los agricultores están manejando las áreas productivas de acuerdo a los Planes de Producción Individual (PPI) elaborados con criterios de sostenibilidad. 200 productores han firmado acuerdos para implementar PPI.

Archivo de PPI firmados.

Cada 6 meses (junio y diciembre)

Juan Carlos G.

250 productores tienen parcelas tituladas.

Registros públicos.

Una vez al año (junio) Juan Carlos G.

130 PPI en proceso de implementación de

Registros llevados por el

Una vez al año (octubre)

Muestreo del 20% de las

Juan Carlos G.

acuerdo con la cartilla. proyecto y verificación en campo.

parcelas en implementación.

Aumentó la productividad de las purmas y bosques primarios residuales.

Registro de 20 parcelas de control de crecimiento.

Dos veces por año (época húmeda y seca)

20 parcelas seleccionadas.

Manuel S. / Pedro R.

Se observan parcelas multiestrato.

Observaciones de campo y fotos.

Una vez al año (octubre)

Muestreo del 20% de las parcelas en implementación.

Juan Carlos G.

El 60% de los participantes con PPI comercializan con beneficio los productos líderes identificados.

Registros llevados por el proyecto y coordinadores de los productores.

Cada 45 días 20 parcelas seleccionadas

Elena R. / Angel R.

Objetivo Específico 2: Se han desarrollado empresas locales y alianzas estratégicas exitosas dedicadas a la extracción, transformación y comercialización de los productos de la zona. Se han constituido 8 empresas locales con personería jurídica.

Registros públicos

Una vez al año (junio) Juan Carlos G.

Todas las empresas tienen utilidades.

Estados financieros.

Una vez al año (junio) Juan Carlos G.

Se han establecido 4 convenios entre productores o empresas locales y entidades externas, especificando derechos y obligaciones de las partes.

Convenios Cada 6 meses (junio y diciembre)

Oscar S.

Los productores y empresas locales reciben los beneficios acordados en los convenios.

Registros de fondo rotatorio / Declaraciones juradas individuales o de las empresas / Registros de productos comercializados.

Una vez al año (junio) Oscar S.

Objetivo Específico 3: Se han elaborado y promovido propuestas de política forestal de bosques productivos, basadas en la experiencia del proyecto. 3 propuestas de política elaboradas.

Documentos Cada 6 meses (junio y diciembre)

Malena R.

11.6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE MONITOREO (contribución de Bouroncle & Halliday 1999)

Objetivo del ejercicio: Definir las actividades de monitoreo de manera resumida para facilitar la planificación del trabajo y optimizar el uso de los recursos.

Ubicación en el ciclo del proyecto:

• Igual que el Plan de Monitoreo de Indicadores.

Pasos previos:

• Elaboración del Plan de Monitoreo. El cronograma se define inmediatamente después de éste, en la misma sesión de trabajo.

• Definición de la Unidad de Monitoreo y Evaluación.

Participantes:

Debe ser elaborado por la Unidad de Monitoreo y Evaluación, con participación del equipo técnico del proyecto.

Tiempo necesario: Una hora

Metodología:

1. Listar las actividades necesarias para aplicar el Plan de Monitoreo, agrupando las que pueden ser realizadas simultáneamente (en los mismos eventos). Por ejemplo, aplicando una sola encuesta se puede recoger datos para diferentes indicadores.

2. Preparar un formulario, listando las actividades en la primera columna, y los indicadores correspondientes en la segunda.

3. Revisando el plan de Monitoreo, preparar el cronograma de ejecución de las actividades.

Recomendaciones:

Asegurar que las actividades de monitoreo estén bien distribuidas en el tiempo, evitando la sobrecarga del equipo en algunos periodos del año

Tabla 24. Cronograma de Actividades para la ejecución del Plan de Monitoreo. (Proyecto MADEBOSQUES, Cámara Nacional Forestal, Perú)

1999 2000 2001 2002 Tarea Objetivo Ind.

I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV Observaciones

Realizar evaluaciones socio culturales y económicas

OP

OE 3

1, 2

3

Nota 1.

Interpretar imágenes satélite

OP 3 X X

Nota 2.

Resumir uso del ejemplo del proyecto por la CNF.

OP 4 X X X X

Revisar archivo de PPI s firmados

OE 1 1 X X X X X X X X

Revisar registros públicos

OE 2

OE 2

2

1 X X X X

Verificar PPI s en campo

OE 1 3, 5 X X X X

Control de crecimiento bosques manejados

OE 1 4 X X X X X X X X

Registrar comercialización de productos

OE 1

OE 2

6

4

Cada 45 días.

Revisar estado financiero de las empresas

OE 2 2 X X X X

Revisar convenios de alianzas estratégicas

OE 2 3 X X X X X X X X

Revisar registros de fondos

OE 2 4 X X X X

rotatorios Registrar participación de mujeres en eventos

OE 3 1

Mensual

Revisar avances en la implementación de obras, etc.

OE 4 1 X X X X X X X X

Semetral

Recoger información de reuniones de planificación.

OE 3

OE 4

2

1, 3

1, 2

X X X X X X X X

Asesoría Pro Naturaleza

OE 4 Por programar.

Nota 1. Dos años después de la primera evaluación de cada PPI y al final del proyecto. Nota 2. Interpretar imágenes anteriores para obtener línea base de esta variable.

11.7. LÍNEA BASE DE INDICADORES DEL MARCO LÓGICO (Contribución de Bouroncle & Halliday 1999)

Objetivo del ejercicio:

• Contar con la información de referencia del punto de partida de los indicadores del proyecto. • Ejercitar al equipo del proyecto en la medición de indicadores y presentación de la información

obtenida.

Ubicación en el ciclo del proyecto:

• Igual que el Plan de Monitoreo de Indicadores.

Pasos previos:

• Elaboración del Plan de Monitoreo. Lo ideal es realizarlo inmediatamente después de este Plan, con el mismo grupo de trabajo.

Participantes:

Equipo técnico del proyecto.

Tiempo necesario: Tres horas, asumiendo que el equipo está familiarizado con el área del proyecto.

Metodología:

1. Explicar a los participantes el término "línea base", como el punto de partida de uno o más indicadores. Es la situación del indicador al empezar el proyecto o inmediatamente antes. Es recomendable proveer ejemplos simples.

2. Preparar los formatos en papelógrafos con los indicadores en la primera columna, y los medios de verificación en la segunda (Tabla 25).

3. Llenar los formatos con la información correspondiente a cada indicador. El uso de los columnas es el siguiente:

• Antecendentes: Refiere a experiencias previas, de otros proyectos, instituciones o grupos sociales, relacionadas al tema del indicador que han incidido en la situación de partida del proyecto.

• Línea base: Describe la situación del indicador al inicio del proyecto. • Tareas pendientes: Describe las acciones necesarias para obtener la información que falta sobre

la línea base del indicador.

Recomendaciones:

• Establecer claramente que la medición de indicadores no es lo mismo que el reporte de actividades. Es muy común reportar qué es lo que se está haciendo en vez de lo que se ha logrado.

• Indicar claramente a que fecha se refiere la información sobre la línea base.

Tabla 25. Aproximación a la Línea Base de los Indicadores. (Proyecto MADEBOSQUES, Cámara Nacional Forestal, Perú)

Indicador Medio de Verificación Antecedentes Línea Base

(Feb 1999) Tareas Pendientes

Objetivo del Proyecto: Los productores de Neshuya Curimaná han aplicado exitosamente el modelo de desarrollo forestal sostenible promovido por el proyecto.

Los productores asociados al proyecto tienen una dieta más variada.

Evaluaciones periódicas en el campo.

Elaborar lista de alimentos consumidos basándose en evaluaciones.

Los productores asociados al proyecto han incrementado sus ingresos económicos.

Evaluaciones periódicas en el campo.

S/. 250 / mes

(promedio de 67 participantes)

La cobertura arbórea en la región Neshuya Curimaná ha aumentado.

Imágenes satélite. 15 ha /

parcela de bosque primario (75%) (inventario de 76 parcelas)

Revisar mapas de IIAP.

La Cámara Nacional Forestal está usando el ejemplo del éxito del proyecto para promover la reforma de políticas forestales.

Documentos de la CNF. 0

Objetivo Específico 1: Los agricultores están manejando las áreas productivas de acuerdo a los Planes de Producción Individual (PPI) elaborados con criterios de sostenibilidad. 200 productores han firmado acuerdos para implementar PPI.

Archivo de PPI firmados 0 / Primer

acuerdo firmado: julio 1998

250 productores tienen parcelas tituladas.

Registros públicos Revisar

informe de Agricultura

130 PPI en proceso de implementación de acuerdo con la cartilla.

Registros llevados por el proyecto y verificación en campo.

0 / Primer PPI se inicia en noviembre 1998

Aumentó la productividad de las purmas y bosques primarios residuales.

Registro de 20 parcelas de control de crecimiento.

1.5 millones de pt comerciales (total de 60 parcelas)

Se observan parcelas multiestrato.

Observaciones de campo y fotos.

Sin información, existen algunas experiencias.

El 60% de los participantes con PPI comercializan con beneficio los productos líderes identificados.

Registros llevados por el proyecto y coordinadores de los productores.

Venta de pequeñas cantidades de productos sin transformación a bajos precios

Extraer información de evaluación socioeconómica de los productores. Elaborar formatos.

Objetivo Específico 2: Se han desarrollado empresas locales y alianzas estratégicas exitosas dedicadas a la extracción, transformación y comercialización de los productos de la zona. Se han constituido 8 empresas locales con personería jurídica.

Registros públicos

Existía una empresa comunal y una planta aceitera al inicio del proyecto.

0

Todas las empresas tienen utilidades.

Estados financieros.

Sólo la planta aceitera genera utilidades.

0

Se han establecido 4 convenios entre productores o empresas locales y entidades externas, especificando derechos y obligaciones de las partes.

Convenios 0 al inicio del proyecto / Hay dos convenios firmados en diciembre 1998 (Acosta y Peralta).

11.8. FICHA DE SEGUIMIENTO DE PROCESOS PARTICIPATI VOS (Contribución deBouroncle y Halliday 1999)

Objetivo del ejercicio: Sistematizar el seguimiento de procesos de planificación participativa orientadas al manejo comunitario de recursos naturales. Sirve como insumo para la elaboración de informes de progreso y la planificación operativa. (Tabla 26).

Ubicación en el ciclo del proyecto:

En el momento de elaborar informes de progreso (trimestral y/o semestral). La ficha debe ser adjunta al informe correspondiente.

Pasos previos:

Es esencial hacer un trabajo previo (preferiblemente en equipo) para definir los pasos necesarios para lograr los objetivos definidos. El ejemplo presentado aquí puede servir como modelo, pero debe ser revisado cuidadosamente, las condiciones específicas en las que interviene el proyecto.

Participantes:

La ficha debe ser llenada por la persona directamente responsable para el desarrollo de la actividad correspondiente. También deben participar otras personas involucradas en la actividad (jefe de equipo, técnicos, etc.)

Tiempo necesario: Una hora, o menos.

Metodología:

1. La persona responsable de la actividad llena el formulario. En la columna "Resultados obtenidos" se describen brevemente las actividades realizadas durante el periodo a reportar, correspondientes a las diferentes etapas del proceso de planificación participativa. Luego se llena la columna "Lograda", la cual indica la etapa del proceso lograda al final del periodo reportado. (Tabla 26).

2. Se hace una comparación entre el formulario llenado y él del periodo anterior, preguntando: Se cumplió con las actividades programados para este periodo? Si no, por qué? Se realizaron actividades no programadas? Por qué? En términos generales, cómo vamos? En qué etapas del proceso hay problemas o cuellos de botella y qué podemos hacer para solucionarlos? Las conclusiones de este análisis deben estar incluidos en la parte narrativa del informe. Finalmente, se llena la columna "Prioridades para el siguiente periodo" describiendo brevemente las actividades programadas para el siguiente periodo.

Recomendaciones:

Dar asesoría para que el equipo aprenda a enfocar en el proceso: Para miembros del equipo del proyecto con formación técnica (agrónomos, forestales, etc.) puede parecer algo abstracto pensar en términos de procesos. Por lo tanto, al inicio ellos deben recibir la asesoría de sus supervisores o de especialistas en el tema, para que entiendan la función de las diferentes actividades programadas en el proceso de crear, dentro del grupo meta, la capacidad para asumir responsabilidad para la implementación de la propuesta.

Tabla 26. Ficha de seguimiento de procesos participativos. (Proyecto Manu, Pro Naturaleza, Perú)

Propuesta: Manejo de taricayas (tortugas del río)

comunidad: Comunidad Nativa de Tayacome

Periodo (1): Abril – Junio de 1999

Etapa del Proceso Lograda (2)

Resultadosobtenidos (3)

Prioridades para el siguiente período

1. Identificación del recurso ✔✔✔✔

2. Identificación del grupo meta y otros actores ✔✔✔✔

3. Motivación, aceptación y definición de objetivos

✔✔✔✔

4. Diagnóstico participativo (recurso, capacidad comunal y los intereses de los actores)

✔✔✔✔

5. Fortalecimiento de capacidad local y negociaciones con actores

➳➳➳➳

Se presentó el reglamento del programa "Adoptar una Tortuga" a las autoridades del Parque Nacional

Firmar convenio

6. Elaboración y aprobación de la

✔✔✔✔

propuesta.

7. Planificación operativa ➳➳➳➳

Se elaboró el Plan Operativo Anual del Comité Comunal de Manejo de la Taricaya

Planificación de actividades dentro del programa "Adoptar una tortuga"

8. Capacitación para la implementación de la propuesta (según lo requerido)

➳➳➳➳ Asesoría para la instalación de una playa artificial.

Capacitación en contabilidad básica para la administración del programa "Adoptar una tortuga"

9. Implementación ➳➳➳➳

Suministro de combustible para viajes por río realizados por los miembros del Comité

Campaña de reanidación y control de eclosión.

10. Monitoreo y evaluación participativo ➳➳➳➳ Taller de evaluación

comunal del proyecto Alcanzar resumen al Comité

1. Actualizar cada tres meses 2. ✔ Etapa terminada al inicio del período, o durante el periodo.

➳➳➳➳ Etapa en proceso durante este período ���� Etapa no iniciada todavía

3. Adjuntar detalles de talleres y reuniones realizadas.

Llenada por: Modesto Challco Fecha: 30/06/99

11.9. MONITOREO DE PROCESOS PARTICIPATIVOS (Contribución

de Bouroncle y Halliday 1999)

Objetivo del ejercicio: Crear un espacio para la reflexión y análisis en grupo de los avances logrados en procesos participativos orientados al manejo comunitario de los recursos naturales (Tabla 27)

Ubicación en el ciclo del proyecto:

En el momento de redactar informes anuales y/o semestrales y hacer la planificación operativa del siguiente periodo.

Pasos previos:

Al igual de la herramienta anterior (ficha de seguimiento de procesos participativos), es esencial contar con un trabajo previo para definir los pasos necesarios para lograr los objetivos definidos. Si ya se está usando las fichas de seguimiento, esto facilitar el ejercicio de monitoreo.

Participantes:

Es recomendable realizar este ejercicio con todo el equipo técnico del proyecto.

Tiempo necesario: Medio día, o más dependiendo de número de iniciativas de planificación participativas manejadas por el proyecto.

Metodología:

1. El facilitador hace recordar los principales pasos del proceso de planificación participativa. 2. En plenaria se prepara el formato en papelógrafo, indicando en la primera columna los pasos del

proceso previamente definidos y en la primera filas un identificador de cada iniciativa de planificación participativa manejada por el proyecto.

3. Trabajando en grupos, o en plenaria, se procede a llenar el formato. Primero es necesario ponerse de acuerdo sobre hasta dónde se debe haber llegado en el proceso según la programación del trabajo. Las casillas correspondientes a etapas no programadas se dejan en blanco. Las demás casillas se llenan empleando el semáforo, apuntando brevemente los principales logros, limitaciones y/o problemas encontrados durante el periodo.

4. El caso que se haya trabajado en grupos se presentan los resultados en plenario. Luego el facilitador promueve una discusión abierta, contestando preguntas tales como: En términos generales, cómo vamos? Cuáles de las iniciativas andan bien y cuáles andan mal, y por qué? En qué etapas del proceso encontramos problemas, y por qué? Se concluye por hacer una lista de recomendaciones para incorporar en la planificación operativa en el siguientes periodo.

Recomendaciones:

Tomar el tiempo necesario: El ejercicio funciona mejor dando suficiente tiempo para un dialogo abierto y reflexivo entre los miembros del equipo sobre las experiencias y opciones para el futuro.

Tabla 27. Monitoreo de procesos participativos (Proyecto Manu, Pro Naturaleza, Perú)

Fecha: Diciembre de 1998

Etapa del Proceso Tayacome Huacaria Jesus Maria Parobamba

1. Identificación del recurso

®

Taricayas

®

Turismo

®

Pastos alto andinos

®

Terr. Comunales

2. Identificación del grupo meta y otros actores

®

TAYACOME, PN Manu

®

HUACARIA, sector turismo

®

JESUS MARIA, PN Manu

®

PAROBAMBA

3. Motivación, aceptación y definición de objetivos

®

®

®

®

4. Diagnóstico participativo (recurso, capacidad comunal y los intereses de los actores)

®

Estudios de C. Landeo.

Se hizo el diagnóstico

#

Falta completar aspectos sociales y empresariales

#

Falta la parte social y económico

#

Falta concluir el documento

5. Fortalecimiento de capacidad local y negociaciones con actores

®

Falta

®

Formación

#

En marcha.

#

Inicial

aprobación del Plan Op. y propuesta Adoptar una Tortuga

Comité de Turismo

Falta formalizar

6. Elaboración y aprobación de la propuesta.

®

#

Falta Plan de Negocios

#

Existe una propuesta técnica

×

7. Planificación operativa

®

#

Aprobado. Falta terminar y aprobar el reglamento

#

Aprobada. Falta reglamentar

×

• Capacitación para la implementación de la propuesta (según lo requerido)

®

En marcha

#

En proceso

×

×

• Implementación

® #

Inicial

#

Compra de insumos

#

Algunas acciones iniciales

10. Monitoreo y evaluación participativo

®

Iniciándose

® Cumplido o en buen camino (verde) # Parcialmente cumplido; algunos problemas todavía (gris) × No cumplido (rojo).

Sin símbolo: no programado todavía

11.10. SEGUIMIENTO DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN

(Contribución de Bouroncle y Halliday 1999)

Objetivo del ejercicio: Sistematizar el seguimiento y planificación de actividades de capacitación, enfocando en los resultados obtenidos.(Tabla 28)

Ubicación en el ciclo del proyecto:

En el momento de elaborar informes de progreso (trimestral y/o semestral). La ficha debe ser adjunta al informe correspondiente.

Pasos previos:

Ninguno en particular

Participantes:

La fichas deben ser llenado por la persona directamente responsable para actividades de capacitación. También deben participar otras personas involucradas (jefe de equipo, técnicos, etc.)

Tiempo necesario: Un par de horas.

Metodología:

1. La persona responsable de la actividad llena el Formulario A de actividades de capacitación realizados durante el periodo, consultando si es necesario con los miembros del equipo que participaron en la actividad.

2. Se hace una comparación entre el formulario llenado y lo planificado al final del periodo anterior, preguntando: Se cumplió con las actividades programados para este periodo? Si no, por qué? Se realizaron actividades no programadas? Por qué? Logramos los objetivos definidos, y si no porqué? La asistencia (de hombres y mujeres) fue tal como esperábamos, y si no, por qué? Las conclusiones de este análisis deben estar incluidos en la parte narrativa del informe. Finalmente, se llena el Formulario B de actividades programadas.

Recomendaciones:

Enfocar en los resultados: En la columna "Resultados obtenidos" del Formulario A se describe brevemente la situación al final del evento de capacitación. Esta columna debe ser redactada en el presente y/o pasado y contestar a preguntas tales como: Qué saben hacer los participantes? Qué cosas entienden? Qué productos confeccionaron? etc. De la misma manera esta columna en el Formulario B indica la situación esperada al final del evento y debe estar redactado en el presente.

Nombrar las personas responsables: En la columna "Responsable" del Formulario B es aconsejable indicar el nombre (y no simplemente el cargo) del la persona responsable de organizar el evento

Tabla 28. Seguimiento y planificación de actividades de capacitación. (Proyecto Manu, Pro Naturaleza, Perú)

Periodo reportado: Oct – Dic de 1999 Zona: Amazónica

A: ACTIVIDADES DE CAPACITACION REALIZADAS ESTE PER IODO

Participantes Fecha LUGAR OBJETIVO/TEMA Var. Muj. Niños Total

RESULTADOS OBTENIDOS

9 de Nov.

Diamante Charla sobre el problema de alcoholismo

45 45 Hay una mayor conciencia del problema entre alumnos de 3º a 6º grado. Se logró la colaboración con el ministerio de salud de Boca Manu.

30 Nov Salvación Apicultura: exposición sobre crianza de reinas.

8 5 0 13 Los participantes conocen la metodología de crianza de reinas

2-3 Dic

Diamante Cosecha de semillas forestales: manejo de equipo de subidores

13 0 0 13 Incrementado número de participantes saben usar los subidores

13-14 Dic

Diamante II taller sobre manejo de equipo de subidores

12 0 0 12 Los participantes valoran el esfuerzo que implica colectar semillas, y tienen presentes los aspectos de seguridad

14-15 Dic

Kcosñipata Difusión de las actividades que realiza Pro Naturaleza en la zona a autoridades y jefes de instituciones locales.

6 1 0 7 Las autoridades expresaron su satisfacción con los trabajos que viene ejecutando Pro Naturaleza en la zona

20 Dic Mansilla Apicultura: cosecha de miel

10 8 0 18 Los participantes conocen el momento adecuado, la técnica y el manejo de equipos para la cosecha de miel

6 TOTALES 49 14 45 108

B: ACTIVIDADES DE CAPACITACION PROGRAMADAS POR EL SI GUIENTE PERIODO

FECHA LUGAR ACTIVIDAD TEMA RESULTADOS ESPERADOS RESPONSABLE

Febrero Diamante Curso Taller Administración y contabilidad

Las autoridades comunales y dirigentes de los comités de artesanías y semillas saben llevar registros de ventas y gastos.

Cecilia Cabello

Febrero Diamante Curso Taller Turismo

Los comuneros entiendan más sobre como tratar a turistas y visitantes a la comunidad.

Cecilia Cabello

Marzo Pillcopata Mesa de Trabajo

Biodiversidad y sostenibilidad

Los participantes (autoridades y miembros de instituciones) manejan los temas

Persi Luna

Llenado por: Persi Luna Fecha: 10 de enero de 1999

11.11. SEGUIMIENTO DE PARCELAS AGROFORESTALES (1) (Contribución de Bouroncle y Halliday 1999)

Objetivo del ejercicio: Sistematizar el seguimiento y planificación de actividades en parcelas agroforestales familiares (Tabla 29).

Ubicación en el ciclo del proyecto:

En el momento de elaborar informes de progreso (trimestral y/o semestral). Las fichas deben ser adjuntas al informe correspondiente.

Pasos previos:

La metodología depende en parte en el juicio del técnico para evaluar el estado de la parcela (como bueno, regular o malo). Por lo tanto es necesario previamente ponerse de acuerdo sobre los criterios de calificación con el fin de uniformizar los reportes a través del tiempo y entre los diferentes miembros del equipo técnico.

Participantes:

La fichas deben ser llenado por la persona directamente responsable para la asesoría y el seguimiento de la parcela. También deben participar el dueño de la parcela (y su familia), y pueden participar otras personas involucradas (jefe de equipo, técnicos, promotores, etc.)

Tiempo necesario: Un par de horas para la visita de campo, más media hora en gabinete.

Metodología:

1. Al final del periodo a reportar el miembro del equipo responsable visita la parcela y hace un breve recorrido de las actividades en la compañía del dueño y su familia. Revisen el estado de las actividades, anotando avances y problemas. El dueño cuenta sobre las actividades realizadas durante el periodo y se ponen de acuerdo sobre las actividades a realizarse el siguiente trimestre.

2. En gabinete, el miembro del equipo responsable transfiere la información al formulario.

Recomendaciones:

Definir los criterios. La calificación del estado de la parcela es subjetivo, pero el grado de subjetividad puede ser minimizado mediante la definición de criterios claros. Los criterios elegidos por el equipo del proyecto Manu fueron:

• Cuidado y dedicación de la familia (implementación de las recomendaciones de los técnicos.

• Estado de desarrollo (sanidad, alimentación de animales) • Producción (cosecha, reproducción y crecimiento) • Infraestructura.

La evaluación del estado de cada actividad debe basarse en los cuatro criterios, considerando lo adecuado para la actividad. Para que una actividad esté considerada en buen estado, debe ser por lo menos adecuado con respeto a cada uno de los criterios.

Involucrar el participante: La aplicación de la metodología debe ser transparente, y tendiendo a la autoevaluación de su parcela por el mismo participante.

Tabla 29. Seguimiento de parcelas agroforestales (1). (Proyecto Manu, Pro Naturaleza, Perú)

ESTADO DE ACTIVIDADES

Participante: Benito Alata

Periodo (1): Enero – Marzo de 1999

Actividad Est.

(2)

Descripción Trabajos realizados Prioridades para el siguiente periodo

1Plantación B Ampliación Plantación con injertos, sangre de grado, limpieza de aguanal

Abonamiento, reposición

2Patos B Consumo de la familia

Devolución de fondo rotativo

Ninguno

3Cuyes B Consumo de la familia

Ninguno Ampliación de cuyero

4 Pollos R Disminución de la población

Ninguno Reubicación del galpón

5 Apicultura B Buena población Ninguno Preparación para campaña

6 Lombrices B Instalación nueva Siembra de lombrices Riego y cuidados 7 Huerto No es época Ninguno Preparación del

terreno y almácigado 8 Pisicultura B Incremento de

alevinos Instalación de tubería para el control de agua

Rebucación de alevinos

9 Cultivos nativos

B En plena floración Limpieza Seguimiento

10 Vivero B Buen desarrollo Mantenimiento Plantación en campo definitivo

(1) Trimestral, una hoja por trimestre (2) Bueno, Regular, Malo, Abandonado

Llenado por: Delfina Astete Fecha: 26/3/99

11.12. SEGUIMIENTO DE PARCELAS AGROFORESTALES (2)

(Contribución de Bouroncle & Halliday 1999)

Objetivo del ejercicio:

Dar una visión global y comparativa del estado de parcelas agroforestales familiares con múltiple actividades. Sirve para la identificación y análisis de éxitos y problemas de sistemas agroforestales con múltiples componentes, y como insumo para la planificación operativa. (Tabla 30)

Ubicación en el ciclo del proyecto:

En el momento de elaborar informes de progreso (trimestral y/o semestral). La ficha debe ser adjunta al informe correspondiente.

Pasos previos:

Uso de las fichas de seguimiento de parcelas agroforestales individuales.

Participantes:

Es un trabajo de gabinete realizado por el responsable del monitoreo y/o de la elaboración de informes de progreso. Sin embargo la utilidad del ejercicio se incrementa si el análisis de los resultados se hace en equipos, con participación de todas las personas involucradas.

Tiempo necesario: Media hora para llenar la ficha y una hora para el análisis en equipo de los resultados.

Metodología:

1. La persona responsable llena el formato en base a la información contenida en las fichas de seguimiento de las parcelas individuales.

2. Se presentan los resultados al equipo técnica y se los analiza en grupo, preguntando: Qué parcelas están en buen estado y cuáles están en mal estado por qué? Qué actividades andan bien y cuáles andan mal y por qué? Cómo ha mejorado o empeorado la situación desde el periodo anterior? Cuáles son los factores que influyen en el éxito de las actividades? Cuáles son las prioridades para el próximo periodo? Las conclusiones deben estar incorporadas en el informe del progreso y el documento de planificación operativa correspondientes.

Recomendaciones:

Usar el semáforo de colores. Esto ayuda a visualizar el estado de las parcelas (filas) y actividades (columnas).

VER TABLA 30

11.13. GRUPO DE APOYO (Contribución de Barquero, 1999)

Objetivo: Apoyar actividades de campo de los diferentes proyectos en aspectos de planificación, ejecución y evaluación de estas actividades como: talleres, evaluaciones, capacitaciones etc., consideradas relevantes.

Ubicación en el ciclo del proyecto:

1. Cada vez que se considere necesario y oportuno el apoyo y que el objetivo de la actividad lo amerite.

2. Es constante durante el período del proyecto en las actividades de campo.

Pasos previos:

1. Identificar si la actividad requiere apoyo.

2. Planificar, organizar y coordinar la actividad entre las diferentes personas a participar.

Participantes:

El responsable de la actividad o el proyecto y las personas 1 o 2 del equipo que apoyarían, o bien, depende de las necesidades de apoyo.

Tiempo necesario: El tiempo destinado es relativo de acuerdo al tipo de actividad.

Metodología:

1. Distribuir las funciones de la actividad entre el grupo de apoyo.

2. Planificar el desarrollo de la misma.

3. Realizar recomendaciones y conclusiones.

Recomendaciones:

1. El grupo de apoyo se aplica a actividades que por su objetivo se considere grandes o especiales.

2. El apoyo es para facilitar la actividad y recomendar cambios para mejorar las posteriores. No es una actividad de evaluación o vigilancia.

3. El apoyo va dirigido a promover la reflexión y con ello, la retroalimentación; permitiendo un mejor seguimiento y desarrollo de las actividades.

11.14. PLAN OPERATIVO ANUAL POR COMUNIDAD (POA) (Contribución de Barquero, 1999)

Objetivo: Definir acciones a ser ejecutadas en las comunidades de trabajo, estableciendo diversos niveles de coordinación entre las áreas de trabajo del programa, buscando un enfoque integral.

Ubicación en el ciclo del proyecto:

Debe ser elaborado al final o inicio de cada año y debe tener como referencia el marco lógico.

Pasos previos:

Se debe tomar en cuenta la información generada por los diversos tipos de evaluación hechas, ya que esto permite contar con insumos necesarios en cuanto a logros y limitantes que deben ser consideradas a la hora de planificar. Además, se debe contar con información sobre los recursos financieros y materiales necesarios que permitan implementar las acciones a programar.

Participantes:

Debe ser elaborado tanto con el personal técnico como administrativo, ya que estos juegan un papel clave de apoyo en la ejecución de las actividades.

Tiempo necesario:

Es relativo de acuerdo a las dimensiones y cobertura de cada programa, sin embargo; debe contarse con el tiempo suficiente ya que este ejercicio pretende marcar las directrices que deben seguirse en un año de trabajo.

Metodología:

1. Revisar el marco lógico del Proyecto.

2. Revisar las evaluaciones realizadas en el transcurso del año anterior.

3. Utilizando formularios por comunidad, conjuntamente el equipo debe llenarlos. Esto permite establecer las coordinaciones entre las áreas de trabajo y definir estrategias por comunidad.

Recomendaciones:

El P.O. A. es flexible, está expuesto a sufrir cambios en el transcurso de su ejecución de acuerdo a cómo varien las condiciones.

Deben haber 1 o 2 personas, miembros del equipo responsables de darle seguimiento y generar espacios que permitan monitorear con el equipo la implementación.

11.15. ANÁLISIS DE VIABILIDAD (Contribución de Barquero, 1999)

Objetivo del ejercicio: Medir la viabilidad de las actividades en términos sociales, organizativos, económicos, legales y ecológicos con el uso de indicadores específicos.

Ubicación en el ciclo del Proyecto:

Es importante hacerlo antes de iniciar el proyecto, lo que nos permite medir los riesgos que hay y si se justifica o no implementarlo.

También debe hacerse periódicamente para verificar si de acuerdo al proceso generado, se han dado variaciones que impliquen hacer algún tipo de modificación o ajuste.

Pasos previos:

Se debe contar con información precisa acerca del tipo de proyecto que se quiere desarrollar.

Participantes:

Se recomienda en este ejercicio que participen técnicos con conocimientos en diversos campos, según las características del proyecto, ya sea social, biológico, económico, legal, etc. que permita definir con mayores criterios la viabilidad del proyecto.

Tiempo necesario: Es un ejercicio breve, lo que no requiere de mucho tiempo, pueden ser 1 o 2 días.

Metodología:

1. Seleccionar a los miembros del equipo que puedan participar en el ejercicio.

2. Definir en el formulario las variables e indicadores a utilizar.

3. El formulario deberá llenarse conjuntamente con los miembros asignados.

Recomendaciones:

Es importante dar a conocer los resultados de dicho ejercicio con los miembros interesados de las comunidades y si es factible involucrarlos en la elaboración del mismo.

11.16. DIA SAGRADO (Contribución de Barquero, 1999)

Objetivo: Generar un espacio donde el equipo de trabajo analiza, reflexiona y monitorea el desarrollo del proyecto haciendo los ajustes necesarios.

Ubicación en el ciclo del proyecto:

Se recomienda realizarlo una vez cada 15 días.

Pasos previos:

Deben preverse estos espacios en la planificación anual.

El responsable del Día Sagrado debe elaborar una agenda, la cual será consultada al resto del equipo, el cual puede proponer otros temas.

Participantes:

Todo el equipo técnico del proyecto.

Tiempo necesario:

Se debe contar con todo un día para desarrollar los temas.

Metodología:

1. Cada tema que se analiza en este espacio es expuesto por un responsable, lo que es interpretado por los otros miembros, generándose un intercambio de información y puntos de vista diferentes.

2. Esto permite que se retroalimente el tema, buscándose llegar a acuerdos y dándose insumos para definir orientaciones y para la toma de decisiones.

3. Dentro de los aspectos que se pueden retomar en el "Día Sagrado" está el POA, lo que facilita monitorear la implementación de éste, ubicando posibles obstáculos y de cómo poder superarlos.

Recomendaciones:

Es importante recopilar toda la información que se genere dentro de este espacio, asignando un responsable para esta función.

Debe nombrarse un responsable según los acuerdos a que se llegue. Este debe encargarse de que los mismos se cumplan.

11.17. COMITE ASESOR (Contribución de Barquero, 1999)

Objetivo:

- Apoyar al coordinador líder del proyecto en el análisis de las actividades más relevantes en ejecución.

- Apoyar en la toma de decisiones que conllevan al cumplimiento de las metas.

- Ayudar en la resolución de conflictos internos y discutir grupalmente asuntos claves dentro del proyecto de manera que los resultados han sido obtenidos en base al consenso.

Ubicación en el ciclo del proyecto:

Por lo general, se da dos o más veces al mes, o cuando se considere necesario.

Pasos previos:

Programar la reunión de Comité Asesor. Hacer la agenda de temas a tratar.

Participantes:

Está conformado por dos técnicos del equipo y el líder del proyecto.

Tiempo necesario:

Tres horas en cada reunión.

Metodología:

1. Se establece una agenda de los temas a tratar.

2. Se levanta una ayuda de memoria.

3. Si es el caso, se asignan responsabilidades de trabajo.

4. Si es necesario se invitan a participar a otros compañeros del equipo.

Recomendaciones:

El Comité Asesor es una herramienta que sirve para aconsejar al Líder del Proyecto en la toma de decisiones. El Comité Asesor debe ser un reto implementado desde el comienzo de la ejecución del Proyecto, de manera que sea valorado por el equipo desde su inicio.

11.18. VERIFICACIÓN DEL PROCESO DE MONITOREO (Contribución de Bouroncle & Halliday, 1999)

Objetivo del ejercicio:

• Verificar el avance de la aplicación del Plan de Monitoreo. • Ajustar las herramientas de recopilación de datos y en el caso que sea necesario, la

formulación de los indicadores.

Ubicación en el ciclo del proyecto:

• Periódicamente, en reuniones semestrales o anuales de autoevaluación del proyecto.

Pasos previos:

• Aplicación del Plan de Monitoreo, por lo menos con seis meses de antelación.

Participantes:

Equipo técnico del proyecto.

Tiempo necesario: Depende del tamaño y complejidad del proyecto. Se estima por lo menos una sesión de cuatro horas.

Metodología:

• Explicar a los participantes los objetivos del ejercicio y dividirlos en grupos.

• En formatos previamente preparados, los grupos calificarán el avance de la toma de datos para cada indicador, según la siguiente escala:

���� Estamos midiendo el indicador tal como fue previsto

� Estamos midiendo el indicador pero hay algunos problemas

✖ No estamos midiendo el indicador

• Continuando el trabajo en grupos, se identifican los problemas encontrados en la recolección de datos y cualquier duda sobre la validez de los resultados, planteando posibles soluciones o correcciones.

• Cada grupo presenta sus conclusiones en plenaria.

• Incorporar los cambios pertinentes en el Plan de Monitoreo.

Recomendaciones:

• Explicar claramente que el ejercicio es una herramienta para verificar el avance en la aplicación del Plan de Monitoreo, y no el avance de las actividades. Por ejemplo, el equipo puede no estar tomando los datos para el monitoreo de un indicador, pero la actividad en sí marcha bien. En ese caso, se califica el avance como "✖ No estamos midiendo el indicador".

Tabla 31. Verificación del proceso de monitoreo. (Proyecto Manu, Pro Naturaleza, Perú)

Resultado No. 1 : Implementación de 24 Sistemas Integrados Productivos (SIPs) con la participación de familias locales

Indicadores Medios de verificación

Cuando se hace el monitoreo

Avance

Problemas encontrados /

Validez de los resultados

Que tenemos que hacer / Como mejorar el indicador

1. El participante asume la zonificación de su parcela durante la vida del proyecto.

#

Falta zonificar varias parcelas, por lo que no se cuenta con un estándard para medir el indicador.

>Concluir la zonificación de las parcelas.

2. Por lo menos el 80% de las actividades implementadas están funcionando en buen estado durante la vida del proyecto.

®

El indicador es muy ambicioso.

Falta criterios para la calificación de actividades.

No se distingue entre los problemas técnicos y los causados por descuido o factores externos

>Cambiar a "75% de actividades"

>Definir criterios para asignar Bueno, Regular y Malo

>Tomar en cuenta factores externos

3. En el área de intervención, el participante respeta la zonificación y avanza en por lo menos el 50% con la implementación de las acciones de conservación de suelos al cabo del segundo año.

×

Muy complicado obtener la información

>ELIMINAR – Duplica los indicadores 1 y 2

4. Ventas anuales de productos de

Fichas de monitoreo llenados en base de información de las hojas de seguimiento

Al final de cada semestre (Junio y Diciembre)

® Es difícil obtener datos sobre actividades no

>Monitorear solamente actividades

actividades promovidas por el proyecto de por lo menos un IMV a partir del segundo año.

promovidas por el proyecto.

promovidas por el proyecto.

5. Incorporación o incremento de consumo de por lo menos 3 alimentos de alto valor nutritivo (entre proteínas, frutas, verduras y miel) con consumo de por lo menos uno de ellos durante los 12 meses del año, a partir del segundo año.

®

[Sin problemas] [Sin recomendaciones]

6. Revalorización y/o incorporación de 5 especies o variedades nativas adicionales al final del proyecto.

® [Sin problemas] [Sin recomendaciones]

11.19. VERIFICACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LOS INDICA DORES (Contribución de Bouroncle & Halliday, 1999)

Objetivo del ejercicio:

• Verificar que las actividades programadas estén contribuyendo al logro de los objetivos del proyecto, mediante una revisión del cumplimiento de los indicadores correspondientes.

• Identificar medidas necesarias para lograr los objetivos del proyecto.

Ubicación en el ciclo del proyecto:

• Periódicamente, en reuniones semestrales o anuales de autoevaluación del proyecto, antes de las sesiones de planificación operativa.

Pasos previos:

• Aplicación del Plan de Monitoreo, por lo menos con seis meses de antelación.

Participantes:

Equipo técnico del proyecto.

Tiempo necesario: Depende del tamaño y complejidad del proyecto. Se estima por lo menos una sesión de cuatro horas.

Metodología:

• Explicar a los participantes los objetivos del ejercicio y dividirlos en grupos.

• En formatos previamente preparados, los grupos calificarán el avance y perspectivas de cumplimiento de los indicadores, según la siguiente escala:

®Se ha logrado o se espera lograr la meta definida sin mayores problemas

# Existen algunos problemas que pueden dificultar el cumplimiento del indicador ✖ Es muy poco probable que se cumpla con el indicador

• Continuando el trabajo en grupos, se identifican los logros y limitaciones, planteando posibles soluciones o correcciones.

• Cada grupo presenta sus conclusiones en plenaria.

• Incorporar los cambios pertinentes en el Plan Operativo del siguiente periodo.

Recomendaciones:

• Este ejercicio es complementario al de "Verificación del proceso de monitoreo" (Capitulo 11.18), por lo que se recomienda realizarlos uno después de otro.

• Hay que distinguir claramente que este ejercicio está enfocado en los impactos de las actividades del proyecto, y no en el cumplimiento del Plan Operativo (No se trata de saber si estamos cumpliendo con lo programado, si no si estamos haciendo lo necesario para lograr los objetivos del proyecto) (Tabla 32).

Tabla 32. Verificación del cumplimiento de los indicadores. (Proyecto Manu, Pro Naturaleza, Perú)

Resultado No. 1: Implementación de 24 Sistemas Integrados Productivos (SIPs) con la participación de familias locales

INDICADORES AVANCE ® LOGROS

× LIMITACIONES RECOMENDACIONES

1. El participante asume la zonificación de su parcela durante la vida del proyecto. ® × Falta concluir la zonificación

(área extensas, falta GPS) > Concluir zonificación

2. Por lo menos el 80% de las actividades implementadas están funcionando en buen estado durante la vida del proyecto.

® × Plagas y depredadores

× Robos

> Mejorar infraestructura

3. Ventas anuales de productos de actividades promovidas por el proyecto de por lo menos un IMV a partir del segundo año

®

® Comercialización de nuevos productos (miel, ovinos, papa bajo riego, pijuayo)

×Distancia del mercado y limitadas oportunidades de comercialización

> Apoyar en especialización en actividades rentables.

> Buscar nuevas oportunidades en mercados locales.

4. Incorporación o incremento de consumo de por lo menos 3 alimentos de

® ® Hábito de consumo de hortalizas

> Continuar proveyendo semillas de hortalizas, reduciendo el apoyo progresivamente.

alto valor nutritivo (entre proteínas, frutas, verduras y miel) con consumo de por lo menos uno de ellos durante los 12 meses del año, a partir del segundo año.

® Diversificación de crianzas

× Dependencia de semillas de hortalizas

> Campañas de promoción y capacitación en el uso hortalizas en la preparación de alimentos.

> Concurso de platos típicos.

> Establecer puntos de ventas de semillas de hortalizas en la zona del proyecto.

5. Revalorización y/o incorporación de 5 especies o variedades nativas adicionales al final del proyecto.

®

® Plantaciones forestales y frutales con especies nativas

® Instalación de cultivos nativos

> Mayor difusión de los logros obtenidos

11.20. SISTEMATIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA (Contribución de Vallejo, 1999)

El Caso de Pocotsi: un programa de desarrollo sostenible para la zona de amortiguamiento del area de conservación de Tortuguero, Costa Rica.

¿QUÉ ES UN PROYECTO?

En su concepto general, es la búsqueda de soluciones inteligentes e integrales al planteamiento de un problema que busca resolver una necesidad humana y ambiental.

¿QUÉ SE REQUIERE PARA EL DISEÑO Y EJECUCION DE UN PROYECTO?

Se requiere participación, información útil, realismo, flexibilidad, unidad, precisión, visión integral y análisis exhaustivo. Todos estos aspectos requieren de SISTEMATIZACION para organizar la información de una forma tal que permita tomar las mejores decisiones en función del problema que se pretender solucionar.

¿QUÉ ES SISTEMATIZACION DE UN PROYECTO?

La SISTEMATIZACION es el complemento a las acciones de MONITOREO y EVALUACION, y es el proceso de recolección, utilización y análisis de la información que se lleva a cabo paralelamente a la ejecución de un proyecto, lo cual permite conocer su desarrollo, evitar desviaciones y aplicar las correcciones pertinentes a fin de que éste se realice eficaz y eficientemente.

¿CUÁL ES LA UTILIDAD DEL MONITOREO Y EVALUACION DE UN PROYECTO?

El MONITOREO y EVALUACION de un proyecto es un conjunto de conceptos, metodologías e instrumentos que tiene por finalidad básica observar el avance de la ejecución del proyecto y de sus diversos componentes en relación con las metas, y proporcionar información para una oportuna superación de obstáculos si fuera necesario (Gestión Norsud, s.f.).

Permite asegurar el cumplimiento de las actividades previstas; asegurar el logro de las metas y objetivos, tanto cuantitativa como cualitativamente; asegurar el uso eficiente de los recursos financieros, materiales y técnicos; detectar actividades en dificultad para hacer los ajustes pertinentes; y tomar medidas correctivas.

El MONITOREO y EVALUACION es un proceso no sólo útil para la recolección de datos y la producción de información, sino que es esencial para la toma de decisiones. Es un proceso que coteja y analiza datos e información pertinentes para lograr el desarrollo eficiente de un proyecto.

Todo proyecto, independientemente de su naturaleza, debe incluir, desde su diseño, el proceso de Monitoreo y Evaluación que va a ser utilizado durante su ejecución.

¿QUÉ DIFERENCIAS EXISTEN ENTRE MONITOREO Y EVALUACION DE PROYECTOS?

El MONITOREO de un Proyecto es un proceso continuo y periódico. Examina el avance en la ejecución de las actividades, comparando entre lo programado y lo ejecutado; toma en cuenta niveles de eficiencia; permite introducir cambios a nivel de las actividades planteadas; permite tomar medidas correctivas para las actividades con problemas y promover incentivos para las actividades exitosas.

La EVALUACION de un Proyecto se realiza en un momento determinado. Examina el avance hacia el logro de metas y finalidad del mismo; toma en cuenta niveles de eficiencia, eficacia e impacto; y permite introducir cambios en actividades, metas y finalidad del proyecto, para diseñar futuros proyectos relacionados con éste.

¿QUÉ SE REQUIERE PARA LA SISTEMATIZACION DE UN PROYECTO?

La SISTEMATIZACION de un proyecto conlleva implícito la necesidad de manejar información que permita verificar la ejecución, documentar los procesos de aprendizaje, apoyar la toma de decisiones, y dar orientación y continuidad a las acciones de trabajo. Este proceso sólo puede operacionalizarse si se ha definido previamente un Sistema de Información que contribuya con el propósito buscado.

Este Sistema de Información debe estar constituido por un conjunto de procedimientos, mecanismos e instrumentos, aplicados continua y sistemáticamente, por medio del cual se obtiene y se suministra la información apropiada y necesaria sobre la situación, los logros o problemas en las actividades del proyecto, sobre las personas involucradas y en el momento oportuno, para que puedan tomar decisiones.

Todo sistema de información debe tomar en cuenta: a) la información requerida; b) periodicidad y momento en el cual se necesita la información; c) los tipos de informe; y d) los destinatarios de los informes.

De acuerdo con lo anterior, el Monitoreo y Evaluación de un Proyecto tiene como base lo siguiente:

• El marco lógico del proyecto, ya que define los indicadores de eficiencia y eficacia y sus fuentes de verificación respectivas (Vela, 1993)

• el plan de acción y presupuesto por etapas • el cronograma o calendario de actividades • los informes que reflejan la ejecución de las actividades (y del presupuesto).

¿QUÉ SE HA HECHO EN EL CASO DE POCOTSI?

Partiendo de los conceptos anteriores, a continuación se analiza el caso de la SISTEMATIZACION DEL PROGRAMA POCOTSI, Proyecto desarrollado por la FUNDACION NEOTROPICA en la Zona Atlántica de Costa Rica.

Organización por componentes

Desde la formulación de la propuesta del Proyecto, el Programa Pocotsi fue concebido para su ejecución por componentes: 1) Promoción Zona de Amortiguamiento, 2) Forestal, 3) Agroforestal y 4) Biodiversidad. Esta forma de organizar el trabajo dentro del Proyecto, obligó a definir herramientas que permitieran organizar la información para cada componente, y para cada proyecto dentro de cada uno de los componentes.

Diseño de Hojas de Trabajo: Definición del Marco Lógico

Para proceder a organizar la Sistematización del Programa Pocotsi, se diseñaron cuatro Hojas de Trabajo donde se definía un MARCO LOGICO particular para cada una de ellas. Estas hojas fueron diseñadas como herramientas para facilitar el proceso de conceptualización de los componentes, y para

el diseño y ejecución de los proyectos dentro de cada componente (Vázquez, 1997). El propósito de estas Hojas de Trabajo fue brindar una estructura al proceso de sistematización para ordenar la información esencial relativa al Proyecto.

Hoja de Trabajo No.1: Planteamientos del Documento del Proyecto por componente (Tabla 33)

a) Objetivo: Mostrar los planteamientos generales dentro del documento del proyecto para cada componente en particular.

b) Estructura del marco lógico de la Hoja de Trabajo No.1: El marco lógico de esta Hoja de Trabajo No.1 se preparó como una matriz de cuatro columnas por tres hileras. Las columnas suministran la siguiente información: 1) Objetivos específicos del Programa Pocotsi (según el Documento de Proyecto); 2) Metas planteadas para el componente respectivo; 3) indicadores correspondientes para cada componente; y 4) medios de verificación respectivos. Las hileras de la matriz presentan los diferentes objetivos específicos del Documento de Proyecto.

Fueron utilizadas para la SISTEMATIZACION de Pocotsi cuatro Hojas de Trabajo No.1, una por cada componente.

Hoja de Trabajo No.2: Propuesta de Proyecto dentro de cada componente (Tabla 34)

a) Objetivo: Mostrar los planteamientos generales de cada propuesta de proyecto a ejecutar dentro de cada componente.

b) Estructura del marco lógico de la Hoja de Trabajo No.2: El marco lógico de esta Hoja de Trabajo No.2 se preparó como una matriz de cuatro columnas por tres hileras. Las columnas suministran la siguiente información: 1) Objetivos específicos del Programa Pocotsi según el Documento de Proyecto; 2) Metas planteadas para el proyecto planteado dentro de cada componente; 3) actividades a ejecutar en el proyecto; y 4) indicadores y medios de verificación correspondientes. Las hileras de la matriz presentan los diferentes objetivos específicos del Documento de Proyecto para confrontar el planteamiento del proyecto con éstos.

La Tabla 34 muestra un ejemplo de la Hoja de Trabajo No.2, correspondiente al Proyecto No.1 de Viveros Forestales del Componente Forestal. La cantidad de Hojas de Trabajo No.2 por componente varía de acuerdo con la cantidad de propuestas de proyectos que sean planteados para cada uno de éstos.

Hoja de Trabajo No.3: Seguimiento de Proyecto dentro de cada componente (Tabla 35)

a) Objetivo: Reunir la información correspondiente al seguimiento de cada proyecto dentro de cada componente.

b) Estructura del marco lógico de la Hoja de Trabajo No.3: El marco lógico de esta Hoja de Trabajo No.3 (Tabla 35) se preparó como una matriz de cuatro columnas por tres hileras. Las columnas suministran la siguiente información: 1) Objetivos específicos del Programa Pocotsi según el Documento de Proyecto; 2) cumplimiento de indicadores del proyecto; 3) análisis de impactos, enfatizando en los logros alcanzados con el proyecto; 4) limitaciones encontradas (tanto a nivel externo como interno al proyecto planteado); y 5) lecciones aprendidas, recomendaciones y acciones de continuidad. Las hileras de la matriz presentan los diferentes objetivos específicos del Documento de Proyecto, para confrontarlos con el planteamiento del proyecto permanentemente.

La tabla 35 muestra un ejemplo de la Hoja de Trabajo No.3, correspondiente al Proyecto No.1 de Viveros Forestales del Componente Forestal. La cantidad de Hojas de Trabajo No.3 por componente varía, de acuerdo con la cantidad de propuestas de proyectos que sean planteados para cada uno de éstos.

Hoja de Trabajo No.4: Seguimiento del componente según Documento del Proyecto (Tabla 36)

a) Objetivo: Resumir la información correspondiente a cada componente con respecto a los Planteamientos Originales del Documento de Proyecto.

b) Estructura del marco lógico de la Hoja de Trabajo No.4: El marco lógico de esta Hoja de Trabajo No.4 se preparó como una matriz de cuatro columnas por tres hileras. Las columnas suministran la siguiente información: 1) Objetivos específicos del Programa Pocotsi según el Documento de Proyecto; 2) cumplimiento de indicadores para el componente; 3) análisis de impactos, enfatizando en los logros alcanzados; 4) limitaciones encontradas (tanto a nivel externo como interno); y 5) lecciones aprendidas, recomendaciones y acciones de continuidad para el componente. Las hileras de la matriz presentan los diferentes objetivos específicos del Documento de Proyecto.

La Tabla 36 muestra un ejemplo de la Hoja de Trabajo No.4, correspondiente al Seguimiento del Componente Forestal.

Aunque como parte de la SISTEMATIZACION DE POCOTSI no se ha aplicado todavía la Hoja de Trabajo No.4, finalmente serían preparados cuatro de estos instrumentos, una por cada componente de acuerdo con el Documento de Proyecto.

¿Cómo se recopiló la información?

Durante la Fase I (1993-1995) y la primera etapa de la Fase II (1996-1997) del Programa Pocotsi, no se habían establecido instrumentos para el monitoreo y evaluación del Proyecto. Como consecuencia una parte importante de la experiencia desarrollada durante esta etapa del Proyecto se perdió, debido a la falta de documentación de los procesos de aprendizaje, así como al cambio de personal sucedido en estos años, los cuales se llevaban consigo la experiencia.

A partir de 1998, la Unidad Técnica de la Fundación Neotrópica en conjunto con el equipo técnico del Programa Pocotsi, diseñan y ponen en práctica una serie de instrumentos y herramientas para documentar las diferentes acciones y los procesos de aprendizaje del proyecto: Plan Operativo Annual (POA) y Ayudas Memorias del Día Sagrado (día de reflexión).

También se cuenta con los informes bimensuales y cuatrimestrales que son elaborados a solicitud de la cooperación danesa como parte de la supervisión que efectúa; informes narrativos (anuales); informes sobre las evaluaciones periódicas a nivel de equipo; evaluaciones externas; e informes específicos (p.ej. evaluaciones y talleres sobre comunidades).

Todas estas fuentes fueron utilizadas para reunir, analizar y construir la información del Proyecto en las Hojas de Trabajo anteriormente citadas, con lo cual se preparó la Sistematización del Programa Pocotsi correspondiente al período 1996 a 1998. Este material fue elaborado por la Unidad Técnica, revisado y avalado por el equipo técnico del Proyecto.

¿Pará qué ha servido la SISTEMATIZACION?

En términos generales, la definición del marco lógico para organizar la Sistematización del Programa Pocotsi ha permitido las siguientes ventajas:

1. Aporta una terminología uniforme que sirve para eliminar ambigüedades; 2. aporta un formato para llegar a acuerdos acerca de los objetivos, metas, indicadores,

medios de verificación, análisis de impactos, lecciones aprendidas y riesgos del proyecto;

3. suministra un temario analítico común, que puede ser utilizado por el equipo tanto para la elaboración de proyectos como los informes respectivos;

4. enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos, y puede reducir los documentos del proyecto y perfiles de una manera considerable y ejecutiva;

5. suministra información para ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto; 6. proporciona un formato para expresar toda esta información en pocos instrumentos; 7. permite documentar el aprendizaje del proyecto, para aprovechar y orientar las lecciones

aprendidas, y dar continuidad a las acciones que garanticen el impacto buscado.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El marco lógico empleado en las diferentes Hojas de Trabajo, puede utilizarse en las distintas etapas concernientes al Proyecto: Identificación, orientación, programación, análisis, presentación, ejecución, monitoreo y evaluación.

El marco lógico utilizado no es estático, sino que puede ser modificado y mejorado constantemente durante todo el ciclo del Proyecto.

Tabla 33. Ejemplo de hoja de trabajo No. 1. Planteamientos del documento del Proyecto por componente.

FUNDACION NEOTROPICA PROGRAMA POCOTSI

Hoja de Trabajo No.1: PLANTEAMIENTOS DEL DOCUMENTO D EL PROYECTO

COMPONENTE No.2: FORESTAL COORDINADOR: ________________________

Objetivos específicos del Programa Pocotsi

Metas Indicadores Medios de verificación

Tabla 34 Ejemplo de hoja de trabajo No. 2 Planteamientos del documento del Proyecto dentro de cada componente.

FUNDACION NEOTROPICA PROGRAMA POCOTSI

Hoja de Trabajo No.2: PROPUESTA DE PROYECTO

COMPONENTE No.2: FORESTAL

PROYECTO No.1: VIVEROS ESCOLARES COORDINADOR: ________________________

Objetivos específicos del Programa Pocotsi

Metas Actividades Indicadores y medios de verificación

Tabla 35 Ejemplo de hoja de trabajo No. 3 Seguimiento del proyecto dentro de cada componente.

FUNDACION NEOTROPICA PROGRAMA POCOTSI

Hoja de Trabajo No.3: SEGUIMIENTO DE PROYECTO

COMPONENTE No.2: FORESTAL

PROYECTO No.1: VIVEROS ESCOLARES COORDINADOR: ________________________

Objetivos específicos del Programa Pocotsi

Cumplimiento de indicadores

Análisis de impactos(qué se ha logrado)

Limitantes Lecciones aprendidas/ Recomendaciones

Tabla 36. Ejemplo de hoja de trabajo No. 4. Seguimiento de los componentes de acuerdo al documento del proyecto

FUNDACION NEOTROPICA ROGRAMA POCOTSI

Hoja de Trabajo No.4: SEGUIMIENTO DE COMPONENTE

COMPONENTE No.2: FORESTAL

Objetivos específicos del Programa Pocotsi

Cumplimiento de indicadores

Análisis de impactos(qué se ha logrado)

Limitantes Lecciones aprendidas/ Recomendaciones

TABLA 30. Seguimiento de parcelas agroforestales (2) (Proyecto Manu, Pro Naturaleza, Perú)

ZONA: AMAZONICA PERIODO: JUL –SEP 1999

PARTICIPANTE SECTOR TIPO GRUPO SOCIAL ETAPA Plantaciones Vivero Huerto Cultivos

nativos Cultivos asociados Ovinos Pollos Cuyes Patos Lombricultura Apicultura Piscgranja No. de

Actividades No. en buen estado

% en buen estado

Observaciones

Alberto Manqueriapa Huacaria HM N INI B B B B B 5 5 100% Bejamin Camacho Tono Bajo SIP C INI No monitoreado

Benito Alata Tono Bajo SIP M CON B B R R B B R B B 9 6 67% Celestino Huacac Tono Bajo SIP C CON B B B R R R B 7 4 57% David Espinoza Diamante HM N INI No monitoreado

David Rios Shipetiari HM N INI No monitoreado

Eduardo Huamani Palotoa SIP C INI B B B R B 5 4 80% Felipe Quispe Tono Bajo SIP C INI R R B R B B R B B 9 5 56% Fidel Huaracha Tono Bajo SIP C INI B A R R B B 6 3 50% Isaias Abarca Palotoa SIP C INI R B B B B B B B 8 7 88% Juan de Dios Estrada Tono Bajo SIP C CON B A R B B B R B B 9 6 67% Juan J. Guitierrez Tono Bajo SIP C CON B B B B R B B B B 9 8 89% Manuela Ramos Huacaria HM N CON B B R B B R 6 4 67% Marcelino Gomez Tono Bajo SIP C CON B B R B B B B 7 6 86% Mario Corisepa Shintuya HM N CON B B B B R B B B 8 7 88% Ricardo Marino Mansilla SIP C CON B B B B B B 6 6 100% Santiago Soncco Huacaria HM M INI R R B R B B B 7 4 57% Numero de participantes 17 14 12 11 9 2 7 8 9 8 5 11 5 101 75 74% Número con actividad en buen estado

11 9 7 5 1 4 7 6 5 4 11 5