La globalización de una bodega australiana

BRL HARDY

Guillermo Schimmel

• Historia y formación de la compañía

• Origen, proceso y resultado de la fusión

• Management Centralizado vs. Descentralizado: Conflictos

• Lanzamiento de D´Istinto

• Lanzamiento de producto Australiano

• Anexos: Otros ángulos de análisis

EJES DEL ANÁLISIS

ANTECEDENTES E HISTORIA

Formación de BRL Hardy Ltd.

BRL Hardy Ltd.

Hardy

Thomas Hardy & Sons

BRL

Renmano Wine Coop

Berri Coop

Thomas Hardy & Sons• Fundada en 1853 por Thomas Hardy, viñatero inglés

• En 1912, cuando muere Hardy, era la mayor productora de vino de Australia

• Famosa por vinos de alta calidad

• Larga trayectoria exportando productos de gran valor agregado

• Integrados verticalmente hacia el cliente, en 1989 adquieren importador-distribuidor de vinos en Gran Bretaña

• En 1990 incorporan bodegas en Europa: Domaine de la Baume y Brolio de Ricasoli

• Problemas con estas adquisiciones, sumadas a recesión en Australia los llevan a dificultades financieras

• Cuando pierden capacidad de financiación bancaria, encuentran a BRL como posible inversor/socio

BRL

• 1916 – 130 viñateros forman Renmano Wine Cooperative

• 1982 – Se fusiona con bodega y destilería Berri Cooperative, formando Berri Renmano Limited (BRL)

• 1990 – Alrededor de 500 productores entregan 50.000tn de uvas

• El enorme volumen y sus operaciones a granel le hacen ganar el apodo despectivo de “refinería petrolera del vino”

• Cultura agresiva y comercial

• Enfrenta algunos problemas financieros y busca oportunidades: Hardy

LA FUSIÓN

Proceso y resultado

La fusión en números

• 22% del mercado vitivinícola australiano

• 17% de las exportaciones de vino de Australia

• Más de 800 productos

• 151.5 MMA$ Ventas

• 8.8% de Beneficio Neto

• Relación D/E 70%

Desafíos de la fusión

• Financieros

• Diferentes culturas organizacionales: Integración de equipos de trabajo

• Productos y estrategias de marketing

• Estrategia global

Organigrama Post FusiónSteve Millar Director Ejecutivo

D.Woods - Gte Ventas

y Mkt Australia

A. Kennedy - COO

J. Whelan - Asesor

P. Bechwith - CFO

C. Day – Gte

Planeamiento

estratégico

Chris Carson –

Dtor Ejecutivo Europa

Paul Browne – Gte Mkt

Europa

Stephen Davies – Gte Mkt y Expos de

BRLBRLH N.Zeala

nd

BRLH USA

BRLH Canadá

Gte expo Asia /

Pacífico

Proveniente de Bodega Hardy – previo a la fusión

Proveniente de Bodega BRL – previo a la fusión

N / A – previo a la fusión

Diferentes Culturas

Cultura Hardy

Cultura BRL

• Enfocada en la exportación de productos• Cultura de educación y calidad• Arriesgada • Mucho control hacia rangos inferiores• Concentración en las decisiones

• Enfocada en lo comercial• Cultura agresiva• Muy buen manejo gerencial• Más conservadora• Directivos ocupan puestos más altos de la nueva BRLH

Resultado de la fusión [1992-1997]

1992 1993 1994 1995 1996 19970

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Series1Ingresos por ventasEBITBNGanancias por Acción (¢)Activo totalPasivo totalCapital SocialD/E

Fuente: Caso BRLH – Anexo I

Resultados• BRLH crecimiento en ventas 1992-1997: 20% interanual

• De 151 MM AU$ a 375 MM AU$

• Mercado UK: crecimiento de 26% • Negocio de Rotación, no de margen

• Mercado Australia + resto del mundo: crecimiento de 17%• Negocio de Margen, no de rotación

Cálculo de ROE

Beneficio Antes de Tax - Int/ Ventas 11,02% 11,16% 11,78% 11,85% 12,72% 13,10%Ventas / Activo Neto 0,90 1,42 1,22 1,11 1,05 1,07

RONA 9,88% 15,80% 14,34% 13,18% 13,36% 13,97%

Deuda / Patrimonio 70,00% 57,00% 57,00% 53,00% 58,00% 41,00%RONA-Kd 5,34% 5,76% 6,64% 5,09% 7,17% 8,59%

Endeudamiento de la Empresa o Apalancamiento 3,74% 3,28% 3,78% 2,70% 4,16% 3,52%

1-Tax 65,00% 65,00% 65,00% 65,00% 65,00% 65,00%

ROE 8,85% 12,41% 11,78% 10,32% 11,39% 11,37%

Factores de éxito• Objetivo: Convertirse en una bodega global

• Reorganización rápida

• Planteo de Prioridades• Manejar situación financiera• Concentrarse primero en el aspecto local que era el

generador de ganancias

• Reposicionar portfolio de productos

• Estilo de dirección mas descentralizado (Ver Steve Millar)

• Directivos de BRL en puestos clave, posibilidad para los provenientes de Hardy una vez que se hayan “ganado las tiras”

• Apalancar en marcas y calidad de Hardy, con caja generada por BRL

Factores de éxito (cont) Sinergias

Operativas

HardyMarcas posicionadas, experiencia en vinos de exportación, vinos de calidad, distribuidora internacional

BRLVinos fortificados, acceso a frutas, mercado a granel

Organizacionales

Fuentes de financiamiento, top management serio, middle management capaz y con ganas de participar, conocimiento de mercado internacional y nacional

Factores de éxito (cont)

Reorganizar portfolio de productos

A nivel nacional

• Proteger participación en vino a granel pero concentrar esfuerzos en botellas de marca

A nivel internacional (Stephen Davies)

• “Vinos de Calidad para el Mundo”• Imagen de calidad de marca• Racionalización de la línea• Reposicionamiento de puntos de precio

Factores de éxito (cont)

Steve Millar – CEO

• Proveniente de BRL

• Concentrado en cambiar la cultura y estilo gerencial

• Fiel creyente en el estilo DESCENTRALIZADO

• Iniciativas “Bottom up” en lugar de “Top down”

• A favor de delegar pequeños riesgos y del “dejar probar”

Factores de éxito (cont)

BRLH Europa – Christopher Carson

• Fuerte transformación en curso

• Reducción de línea de productos (870 a 230)

• Reducción de personal (31 a 18)

• Fuertes controles y centralización de decisiones (conflicto con política global)

• Se revierte el resultado de pérdidas a equilibrio, con proyección de ganancias

• Generación de acuerdos o marcas independientes

CENTRALIZACIÓNVSDESCENTRALIZACIÓN

Conflicto entre Stephen Davies y Christopher Carson

Centralización vs Descentralización

• Centralización absoluta desaprovecha capacidades locales • Descentralización absoluta riesgo de No estrategia global• Definir claramente ¿Qué es estrategia global? – Brainstorming• Manejo del trade off entre marcas globales y adaptación local• Mejorar comunicación• Los nuevos productos deben tener la aprobación de la casa matriz

Origen del conflicto Carson vs. Davies

• Diferentes experiencias previas. Carson proviene de Hardy y Davies de BRL

• Diferentes objetivos

• Doble reporte de Carson: a Davies en temas relacionados al marketing y a Millar en reportes financieros y resultados

Centralizado vs Descentralizado

Centralizado

• Total alineación con estrategia global

• Visión de Davis de “Dueños de la marca”

• Concentrar decisiones de etiquetas, precios y marcas

Descentralizado

• Carson pensaba que la visión del mercado local era lo mas importante

• Diferente ocasión de compra en UK vs Australia

• Diferentes competidores• Mayor importancia

relativa de la etiqueta

Manejo del conflicto: Steve Millar

• Manejo de tensión “productiva” o “confrontación saludable”

• Evita tomar decisiones concretas

• Confía en que el equipo gerencial va a llegar a la mejor solución

• Defiende su proceder a partir del 70% de crecimiento

En mi opinión de proseguir estrictamente de esta forma por mucho tiempo, o en situaciones menos favorables de contexto, el conflicto racional puede pasar a un plano emocional y dejar de ser productivo. Millar deberá tomar, a partir de las decisiones de 1997, algunas determinaciones generales en cuanto al funcionamiento de la compañía para regular este conflicto.

Emprendimientos de Outsorcing

Emprendimientos de Outsourcing

A partir del nombramiento de Carson como presidente de BRLH Europa, comienza a delinear planes para el crecimiento. Detecta varias razones que lo llevan a desarrollar joint ventures a efectos de generar fuentes de vino no australiano:

• Producto agrícola. Vulnerabilidad al clima y otros factores

• Fluctuación cambiaria

• Racionalización de proveedores por parte de los supermercados

Mapocho

La primera de estas iniciativas consiste en una alianza con Jose Canopa y CIA, empresa chilena, para producir la marca Mapocho a partir de su materia prima.

Mapocho presenta varias dificultades:

• Diferentes contratiempos y demoras• Intento de Canepa de aumentar los precios

(otros compromisos)• Mala calidad del producto final• Bajas ventas• Posible pérdida de £400.000• Superposición total en precios con Hardy

A pesar de todo esto, el equipo de marketing y ventas de Carson pronostica venta por 150.000 cajas para 1998

D´Istinto

En paralelo al proyecto Mapocho, Carson exploraba proveedores europeos alternativos. Mediante contactos con una cooperativa de Sicilia, surge el proyecto D´Istinto.

Algunos puntos clave de este proyecto (y diferencias con Mapocho):

• Relación de sociedad (no proveedor)• Colaboración técnica para asegurar calidad• Línea completa (sourcing ambos hemisferios)• A nivel marketing: Etiqueta atractiva, de fácil

pronunciación, marca confiable.• £3.49 a £5.99• Gran conocimiento de Carson del mercado de

vinos Italianos

DecisiónA favor de D´Istinto

• Diversificación de fuentes de materia prima y moneda

• Gama amplia, poder de negociación

• Llena un espacio en la gama de productos (precio)

• Mayores garantías de calidad

• Punto de equilibrio alcanzable, en 150.000 cajas (ver Anexo)

En contra de D´Istinto

• Experiencia Mapocho• Carga de trabajo para

introducir nueva marca• Pérdida de foco• Posible canibalización

con producto australiano (BS)

Millar debería aprobar D´Istinto, con un seguimiento de sus ventas y crecimiento. La experiencia Mapocho evidentemente le sirvió de aprendizaje a Carson, y el conocimiento local es indiscutible. En cuanto a Mapocho, no creo conveniente que apruebe la renovación del contrato.Esto también está alineado con mi sugerencia posterior de Banrock Station contra Kelly’s Revenge y la necesidad de balancear la relación con Carson.

KELLY´S REVENGEVSBANROCK STATION

Kelly´s Revenge

Origen• Desarrollado en UK, por Paul Browne. Con completa

libertad por parte de Carson (iniciativa de Millar)• El reposicionamiento de Stamps y Nottage Hill abrió

un espacio• Punto de precio entry-level £3.49-£3.99• Marca divertida, alocada

Reacción de Reynella• Total esceptisicmo• Kitsch, inferior y engañoso• Conflicto directo con Banrock Station• No alineado a estrategia global• “En Australia sabemos mas de vinos australianos”

Banrock Station

Origen

• Desarrollado en Australia, con aspiraciones globales

• La adquisición de la propiedad Banrock Station y el esfuerzo conservacionista muestran gran potencial como marca

• Punto de precio £4.95-£7.95 (en UK similar a Kelly’s Revenge)

• “Buena Tierra, Buen Vino”• Marca verde, ecológica• Éxito inmediato en Australia, marca importada de

mayor venta en NZ

Reacción de UK• Etiqueta insípida y descolorida• Posicionamiento ecologista como limitante

Conflictos!

• Estrategia de marcas globales o locales?

• Conflicto Carson – Browne – Davies

• Superposición de productos?

Estrategia de marcas globales

Tanto Carson como Millar deberán reconocer que si la misión de la compañía es convertirse en una bodega global, todas las filiales deberán incorporar los productos que el equipo de Davies desarrolle, independientemente de iniciativas locales que podrán o no coexistir.

Esto especialmente potenciado en casos como Banrock Station, de probado éxito en otros mercados.

Como sugerencia (alineada con lo que opino de Kelly’s Revenge), dado que se trata de un producto del tipo “ecológico”, creo que no hay que posicionarlo en un punto de precio tan bajo como Kelly´s Revenge. Se podría buscar un equilibrio donde la casa matríz desarrolle marcas y las filiales las posicionen de forma conveniente.

Conflicto Carson-Davies-Browne

Millar deberá tomar este caso como una alarma para entender que la total libertad y descentralización indefectiblemente será fuente de este tipo de conflictos.

Sin cambiar radicalmente su estilo de management, seria beneficioso para la compañía que se planteen objetivos particulares para cada uno de los gerentes, alineados plenamente con la Misión de la compañía, de modo tal de minimizar estos conflictos.

Deberá también generar ámbitos de comunicación mas frecuente de modo tal de que los conflictos se resuelvan en instancias previas, sin el desperdicio de tiempo y dinero de realizar proyectos redundantes.

Superposición de productos?

En cuanto al problema puntual Kelly’s Revenge vs. Banrock Station, la superposición de productos nace de la decisión de ubicarlos en el mismo punto de precios.

Un producto de calidad y del tipo “verde” como Banrock Station tiene potencial para un segmento de mayor poder adquisitivo, y por ende no debería posicionarse tan bajo, ni competir con un entry-level para gente joven como Kelly´s Revenge.

Tal decisión podría dejar lugar para lanzar ambos productos.

De todos modos, como Millar, postergaría el lanzamiento de KR para potenciar al máximo el lanzamiento global de BS.

• Comportamiento organizacional: Modelo ECU

• Operaciones: Matríz Producto-Proceso

• Operaciones: Decisiones estructurales y de gestión

• Cadena de Valor• Punto de equilibrio de D´Istinto• Ejemplo MKT D´Istinto• Ciclo de vida Industria• Por qué globalizar?• Estrategia de Marca Global• Estrategia de Operaciones

Global

ANEXOS

Modelo ECU

EficaciaSupieron ser eficaces

La compañía crece al 70%Superaron los problemas financieros

Reposicionaron portfolio de productos

CapacidadHay capacidades individuales

Falta coordinación, delimitación de responsabilidades y sinergia

UnidadEs la principal área a mejorar

Falta difusión global de objetivosEsfuerzos duplicados

Matríz producto-proceso

BRLHard

y

Decisiones estructurales/gestiónEstructurales

• A PARTIR DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Y POSICIONAMIENTO

Definir muy bien donde puedo competir y con que atributos, entonces alinear:

• Estrategia de NPD/INNOVACIÓN: Producto global, equipo especializado para diseñar el producto y asistir a los proveedores asociados en la producción de nuevos vinos

• Integración vertical: Total. Desde la cosecha & producción hasta la distribución al punto de venta.

• Estrategia de localización de plantas: Diversificada en Australia & Francia (Propias). En Italia & Chile mediante alianzas. Garantía de aprovisionamiento.

• Estrategia de tecnología (producto/proceso) -> Estandarización de procesos globales ya que en las alianzas BRLH aporta el Know-how Vitivinícola

Infraestructura-Gestión

• Recursos humanos capacidades, aprendizaje y organización -> Desarrollo de gente para la toma de decisiones.

• Estrategia de mejora. No se menciona nada en marcha

• Estrategia de capacidad: joint-ventures

• Desarrollo de proveedores: popios, cooperativas, alianzas

• Estrategia de inventarios: Centralizada desde UK & Australia

• Estrategia de prevención y contingencia: Múltiples proveedores, hemisferios norte y sur.

Cadena de valor industria del vino

Productores de Uva

Producción de Vino

Distribución

Venta minorista

Consumidor

En general se ven en la industria múltiples formas de integración. Algunas desde producción a Distribución, como BRLH.Otras Integran sólo etapas productivas.También se ven integraciones a nivel distribución-ventas.

Finalmente se dan casos donde el consumidor obtiene su producto directamente de la producción o distribución pero esto no representa un volumen significativo.

BRLH

Punto de equilibrio de lanzar D´Istinto

Asumiendo:

• MC es aproximadamente igual al MB (10.5%)• MC es similar para todos los productos (incluyendo D´Istinto)• Asigno 20% de gastos fijos Europa• £100.000 de gastos de lanzamiento en el primer año

Obtengo:

Punto de equilibrio (cajones) aprox: 150.000 cajones

Punto de equilibrio (Ventas) aprox: £3MM

Esto representa un 8% de crecimiento en ventas (32% proyectado por BRLH)

Ciclo de vida de la industria

Basado en proyección de exportaciones australianas.

EEUU, ALE, JAP

UK

¿China?

Por qué globalizar?Positivos

-Romper paradigmas-Aprovechar cambios en las conductas del consumidor

-Consolidación de los canales de distribución-Economía de escala-Diversificación de riesgo (climático)-Economía de marketing-Ejemplo de éxito: Gallo

Negativos

-Costo de ser uno de los primeros-Distancia del gusto específico de los consumidores de cada región

-Riesgo de legislación/ regulatorios (barrera de entrada)

-Dificultad de igualar la producción del producto

Ejemplo MKT D´Istinto

• Posicionamiento / BPS:• D’Istinto es el vino mediterraneo que acompaña todas tus comidas porque es

siciliano y de calidad.

• S.I.V.A.• Solución : vino siciliano, etiqueta atractiva, nombre fácil de recordar

• Información: Imagen de tranquilidad, Cálidez, Estilo mediterráneo. Envío de recetas gratis, base de datos cliente, envíos promocionales.

• Accesibilidad: Supermercados

• Valor: No compite directamente

con Stamp ni en precio, ni en sabor

Precio Hardy Houghton D.istinto

6,49 Bankside Chardonnay5,99 Nottage Hill Shiraz Wildflower Cabernet Merlot

Stamps Sparkling Wildflower Chenin 5,49 Nottage Hill Cab Shiraz4,99 Nottage Hill Chardonnay Syrah

Nottage Hill Reisling SangioveseStamp Shiraz Cabernet

4,49 Stamp ChardonnayStamp ReislingG/Traminer

3,99 Cataratto/ChardonnaSangiovese/Merlot

3,49 Trebiano/InsoliaNero d.Aviola

Estrategia de Marca Global• Alternativas• Marcas Paraguas

• Ventajas: Economías de Escala en reconocimiento del producto (MKT)• Desventajas: Rigidez / Límites a tipos de productos y rangos de precios

(Estiramiento de marca)

• Marca producto Global• Ventajas: Economías de Escala en reconocimiento del producto (MKT)• Desventajas: No adaptado al mercado local

Riesgo de mayor impacto en caso de alguna contingencia

SI NO

GlobalEileen Hardy's

by BRLHEileen Hardy's

RegionalD'Istinto by BRLH

D'Istinto

Marca Paraguas

Mar

ca-

Prod

ucto

X

X

Estrategia global de Operaciones

Decisiones estructurales• Localización de plantas y viñedos

• Global -> riesgo climático; diferentes cepas

• Localización de depósitos• Regionales -> cercanía al consumidor

• Sourcing o Producción propia• Mix de sourcing y producción propia• Sourcing con JV: variabilizar el riesgo (menor inversión en activo fijo), menos control,

crecimiento rápido y flexible• Producción propia: mayor control, concentración del riesgo

• Tecnología• Estandarización procesos y controles globales

• Innovación / NPD• I+D en conjunto con JV; vino global; conocimiento del consumidor

Estrategia global de Operaciones

Decisiones de gestión• RRHH

• Relación 20/80%; descentralización; conocimiento tácito / explícito

• Mejora Continua • Apalancada por la escala; proceso productivos

• Capacidad y proveedores• Joint Ventures; Trasladar conocimiento a los socios comerciales; relación LP

• Inventarios• En las bodegas (base), en los centros de distribución (botellas) -> punto de

desacople

• Prevención y contingencia• Múltiples proveedores en hemisferio norte y sur